bab-iv-manajemen-sdm1.pps

1

BAB IVBAB IVMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TINGKAT EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM DIPANDANG TURUT MEMPENGARUHI KINERJA SUATU ORGANISASI, SEBESAR ATAU SEKECIL APAPUN ORGANISASI TERSEBUT. DAVID ULRICH : SUMBER DAYA MANUSIA HARUS DIDEFINISIKAN BUKAN DENGAN APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA LAKUKAN, TETAPI APA YANG SUMBER DAYA MANUSIA HASILKAN SUMBER DAYA MANUSIA DIPANDANG SEMAKIN BESAR PERANANNYA BAGI KESUKSESAN SUATU ORGANISASI, MAKA BANYAK ORGANISASI SAAT INI MENYADARI BAHWA UNSUR “MANUSIA” DALAM ORGANISASI DAPAT MEMBERIKAN KEUNGGULAN BERSAING. MANAJEMEN SDM BERHUBUNGAN DENGAN SISTEM RANCANGAN FORMAL DALAM ORGANISASI UNTUK MENENTUKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI DILIHAT DARI BAKAT SESEORANG UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN SUATU ORGANISASI.

2

REPOSISIONING PERAN SDM

PERUBAHANLINGKUNGAN

PERUBAHANPERAN SDM

REPOSITINING :-PERILAKU- KOMPETENSI

PERANSDM STRATEGIS

3

• Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan memanfaatkan pegawai untuk dapat berfungsi secara produktif guna tercapainya tujuan perusahaan.Ada dua pendekatan yang dapat digunakan dalam pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, yaitu :

• Hard approach; memfokuskan pada sisi “sumber” di luar SDM yang mempengaruhi proses pemberdayaan SDM bagi pencapaian tujuan organisasi, di mana pendekatan ini beranggapan bahwa orang-orang dikelola dengan cara-cara yang sama sebagaimana peralatan dan material.

• Soft approach; pendekatan ini memfokuskan pada teori ilmu perilaku yang menekankan factor hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya mencapai tujuan organisasi.Menurut Keenoy dan Anthony (1997) bahwa dalam mempelajari MSDM bisa dilihat dari 3 persepsi :

• MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management)• MSDM sebagai manajemen personalia (personnel management)• MSDM sebagai manajemen srategik (strategic management)

4

AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

PRODUKTIVITAS : DIUKUR DARI JUMLAH OUTPUT PER TENAGA KERJA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (USAHA, PROGRAM, SISTEM MANAJEMEN)

KUALITAS :MEMPENGARUHI TERHADAP KEBERHASILANORGANISASI/PERUSAHAAN DLM JANGKA PANGJANG

PELAYANAN : SDM TERLIBAT DALAM RANCANGAN PROSES OPERASI PELIBATAN SEMUA PEKERJA DALAM PEMECAHAN MASALAH PERUBAHAN BUDAYA PERUSAHAAN, GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEBIJAKAN DALAM PRAKTEK SDM

5

Global ChallengeGlobal Challenge

• Expand into foreign markets.• Prepare employees to work in foreign locations.

Quality ChallengeQuality Challenge

• Meet customers’ service and product needs.

U.S. BUSINESSCOMPETITIVENESS

High-PerformanceHigh-PerformanceWork System ChallengeWork System Challenge

• Change employees’ and managers’ work role.• Integrate technology and social systems.

Social ChallengeSocial Challenge

• Improve reading, writing, and match skills of labor force.• Manage culture diversity.

GAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIESGAMBAR 01. COMPETITIVE CHALLENGE INFLUENCING U.S. COMPANIES

6

PERUBAHANLINGKUNGANBISNIS

Ekonomi Politik Teknologi Industri

PERUBAHANKEBUTUHANORGANISASI

KEBUTUHANSDM

STRATEGIBISNIS

IMPLEMENTASISTRATEGI

PendekatanLunak/Keras

TujuanOrganisasi

StrategiSDM

ImplementasiFungsi-fungsi

MSDM

GAMBAR 02. PERUBAHAN LINGKUNGANIMPLIKASINYA TERHADAP KEBUTUHAN SDM ORGANISASI

7

4.1. PENGERTIAN4.1. PENGERTIAN

• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : “ suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengekoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan”.Atau

• “sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia yang ada pada individu karyawan untuk dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja guna mencapai tujuan organisasi, dan pengembangan individu karyawan”.

8

• Penarikan, seleksi, penempatan, indoktrinasi, pelatihan dan pengembangan SDM oleh dan didalam suatu perusahaan. Sikula (1982)

• Sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, atas fungsi pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pemeliharaan dan pemutusan hubunngan kerja. Flippo (1986)

• Pendayagunaan SDM untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Mondy & Noe (1990)

9

Stockholder Government Labor Unions

Managementplan organizedirect control

(the inner central system)

ProcessorPersonnel physicalFunction factors

Suppliers

Competitors Financialinstitutions

The Public

Customers

(the outer extended system)

FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)FIGURE 03 . THE SOCIAL SYSTEM (FLIPPO, 1984; 32)

10

Global Challenge Quality Challenge

High-Performance WorkSystem Challenge

Social Challenge

* HR strategy is matched to *Continuous learning environment business strategy is created* Work is performance by team * Discipline system is progressive* Pay system reward skill and * Customer satisfaction and quality accomplishments are evaluated in the performance

management system * Selection system is job related * Skills and values of a diverse work and legal force are valued and used* Work attitudes of employees are monitored

Human Resources PracticesHuman Resources Practices

GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE GAMBAR 05 . HOW HUMAN RESOURCES PRACTICES HELP COMPANIES MEET THE COMPETITIVE CHALLENGECOMPETITIVE CHALLENGE

11

Externalenvironment• Compensation• Demographics

Other HRactivities

• Recruitment• Selection• Training and development• Human resources planning• Union-management• Relations

Internalenvironment• Organizational technology• Organizational structure

Quality ofWork LifePrograms

ProductivityPrograms

LegalConsiderations

EmployeeInvolvement

Job Design

OrganizationalRestructuring

Automation

Socialization

AlternativeWorkArrangements

Purpose• Self control• Satisfaction• Involvement• Self-respect• Performance

Purposes• Performance• Less Absenteeism• Less turnover

CompetitivenessProfitabilityGrowthSurvival

EmploymentSecurity

GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER GAMBAR 06. RELATIONSHIPS OF QWL AND PRODUCTIVITY PROGRAMS TO OTHER ORGANIZATIONAL SYSTEMSORGANIZATIONAL SYSTEMS

12

4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM4.3. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

• Perekonomian dan Perkembangan Teknologi

• Ketersediaan dan kualitas tenaga kerja

• Kependudukan dengan masalah-masalahnya

• Restrukturisasi organisasi

13

4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM4.4. AKTIVITAS MANAJEMEN SDM

1. PENGADAAN TENAGA KERJA (PROCUREMENT); merupakan usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi, yang terdiri dari :

a) Perencanaan Sumber Daya Manusia; suatu proses menentukan kebutuhan tenaga kerja.

b) Analisis Jabatan; prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis, yang menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.

c) Perekrutan dan pengangkatan tenaga kerja; suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan pekerja, menentukan kebutuhan pekerja yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerja/pegawai.

14

Analisa Jabatan

“Suatu proses mempelajari dan mengumpulkan informasi-

informasi yang berhubungan dengan operasional/pelaksanaan dan tanggung jawab dari suatu

jabatan tertentu”. Edwin B. FLIPPO.

“Suatu prosedur untuk menemukan dan mencatat secara

sistematis hal-hal yang berhubungan dengan suatu

jabatan atau disebut dengan Job Study yang mempelajari tentang

tugas, proses kerja, tangung jawab dan persyaratan personal

dari suatu jabatan”. Dale YODER.

15

Tujuan Analisa Jabatan

• Memberikan pengertian tentang tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut.

• Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai dari perencanaan sampai dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.

16

Informasi Jabatan

1. Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu apa yang sebenarnya harus dikerjakan oleh pemangku jabatan.

2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (Personnel Requirement)

17

Who (Siapa) What (Apa) Where (Di mana) When (Kapan) Why (Mengapa) How (Bagaimana)

Karakteristik mental danfisik dari

tenaga kerja

Tugas-tugasyang harusdilakukan

Geografitempat organisasi

berada;lokasi

area kerja

Waktu untukhari;

waktu akankejadian/

peristiwa didalam arus kerja

Dasar pemikiranorganisasi untuk

pekerjaan ;tujuan-tujuan dan

motivasi daripekerja

Metode pelaksanaan (kinerja) dan

motivasi

StrukturPekerjaan

Asal

18

Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan

• Apa yang dilakukan (What is to be done) untuk mengetahui fungsi pekerja :– Pengolahan Masalah Data (D) : ( Memadukan,

mengkoordinasikan, menganalisa, menyusun, menghitung, menyalin, membadingkan)

– Pengolahan Masalah Orang (O) : ( Menasehati, berunding, mengajar, mengawasi, mengibur, membujuk, berbicara, melayani, menerima instruksi)

– Pengolahan masalah Benda (B) : (Menyetel, mengerjakan, menjalankan, mengemudikan, mengerjakan dengan tangan, melayani, memasukan bahan dan memegang)

19

Informasi Jabatan tentang pelaksanaan Pekerjaan

• Bagaimana mengerjakan tugas (How to do it) : untuk mengetahui bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan dan metoda apa yang digunakan.

• Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it must be done) : untuk mengetahui bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan dari jabatan itu yang berhubungan dengan bahan dan pokok dari jabatan itu (proses input-output)

20

Informasi Jabatan tentang Persyaratan Jabatan • Pendidikan

– Pendidikan Formal– Pendidikan lainnya

• Pengetahuan kerja• Keterampilan kerja

– Keterampilan mental– Keterampilan fisik– Keterampilan sosial

• Pengalaman kerja• Bakat• Temperamen• Minat• Kondisi Jasmani• Jenis Kelamin

21

Prinsip dan Prosedur Analisa Jabatan

Prinsip Analisa Jabatan• Harus Jelas Batasan Pekerjaan tersebut

(biasanya dalam hal wewenang)• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan

sebenarnya (obyektif)• Harus disusun secara kronologis• Memperhatikan situasi pekerjaan

(mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam jabatan itu)

22

Prosedur Analisa Jabatan

Penentuan Tujuan Analisa Jabatan

Perencanaan Analisa Jabatan

Pengumpulan data Jabatan

Pengolahan data Jabatan

Penyajian Hasil Analisa

Penyusunan Program MSDM Lainnya

23

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DILIHAT DARI JOB/POSITION DENGAN FUNGSI OPERASIONAL

MSDMJOB/POSITONJOB/POSITON

STUDY

JOB DESCRIPTION

JOB SUMARY JOB CONTENT JOB REQUIREMENT

ANALYSISANALYSIS

JOBSPECIFICATION

JOB METHOD JOB REQUIREDPERFORMANCE

& QUALIFICATIONLEVEL

JOB VALUE

SelectionPlacementStaffingPengenalan Job (Orientation)

PerbaikanCara Kerja

Peningkatan Produktivitas

PenghargaanLatihanPembinaan

PenilaianPrestasi Kerja

PengadaanKaryawan/Pegawai Pengembangan

Balas Jasa(Kompensasi)

Pemeliharaan

24

HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN HUBUNGAN PERENCANAAN SDM DENGAN STRATEGI BISNIS PERUSAHAANSTRATEGI BISNIS PERUSAHAAN

• Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan.

• Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh faktor lingkungan.

• Strategi sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan manusia (people-related business issue).

• Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer (pimpinan) untuk mengembangkan program-program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan.

25

• Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dapat membangun perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan kebutuhan SDM.

• Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan SDM, antara lain : globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi, dan perubahan komposisi angkatan kerja.

• Integrasi perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategik memudahkan organisasi melakukan keputusan dilakukannya merger, international operations, dan corporate entrepreneurrism.

26

Perencanaan SDM

Proses menentukan kebutuhan sumber daya manusia dan

cara memenuhinya, baik secara

kuantitatif maupun secara kualitatif.Perencanaan adalah

Pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang

27

Aspek perencanaan SDM

• Aspek Kuantitas SDM yang tepat

• Aspek Kualitas SDM yang tepat

• Aspek waktu dan posisi yang tepat

• Aspek perhatian terhadap tujuan individu maupun tujuan organisasi secara maksimal

28

Klasifikasi Perencanaan SDM berdasarkan jangka waktu

• Manpower Budgeting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu pendek. Sering disebut dengan anggaran tenaga kerja atau budget tenaga kerja.

• Human resource forcasting, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang berjangka waktu panjang (peramalan tenaga kerja)

29

Berdasarkan ruang lingkupnya

• Manpower planning, yaitu suatu perencaaan tenanga kerja yang bersifat menyeluruh, menyangkut seluruh aspek dari menajemen sumber daya manusia.

• Manpower programming, yaitu suatu perencanaan tenaga kerja yang bersifat detail, merupakan implementasi dari perencanaan tenaga kerja yang menyeluruh

30

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan).

2. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK)

3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (Pelatihan, pengembangan).

4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja)

4 KEGIATAN TERPADU PERENCANAAN SDM

31

MANFAAT PERENCANAAN SDM

1. Mengoptimalkan SDM yg sudah ada

•SDM yang sudah ada akan dapat dimanfaatkan dengan baik apabila organisasi telah melakukan inventarisasi SDM. Inventarisasi tersebut mencakup : jumlah tenaga kerja, kualifikasi tenaga kerja, masa kerja, pengetahuan /ketrampilan yang dimiliki, bakat/minat yang perlu dikembangkan. Hasil inventarisasi tersebut dapat digunakan untuk promosi, mutasi ,peningkatan kemampuan karyawan.

32


2. Memperkirakan kebutuhan SDM masa yang akan

datangKebutuhan SDM masa yang akan datang baik

dari segi jumlah maupun kualifikasinya perlu diestimasi

setepat mungkin, dan akan selalu terkait dengan

perubahan-perubahan yang mungkin akan terjadi di luar

perkiraan dan berpengaruh terhadap jalannya organisasi.

33


• 3. Memberikan gambaran situasi pasar kerja yang tepat

Mencakup jumlah, kualifikasi, lokasi, komposisi tenaga

kerja yang diminta/dibutuhkan oleh organisasi, maupun

dari sisi latar belakang profesi, tingkat pendidikan , keahlian, tingkat upah yang diharapkan pencari kerja. • 4. Sebagai dasar penyusunan program - program

SDM Salah satu program perencanaan SDM adalah pengadaan

tenaga kerja baru melalui rekruitmen, seleksi dan penempatan. Tanpa perencanaan SDM, sulit untuk menyusun program kerja yang riil.

34

Komponen Perencanaan SDM

SASARAN

Perencanaan Organisasi

AuditingSDM

Peramalan SDM

Program Pelaksanaan

35

REKRUTMENT

• Kualitas SDM dari suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas proses rekruitasinya, karena proses ini menentukan siapa saja dan spesifikasi yang bagaimana akan diikutsertakan dan memiliki keinginan untuk turut serta dalam proses seleksi.

• Recruitment is the process of attracting applicants for current and future needs (Benardin; 1993)

36

• Kegiatan rekuitmen meliputi kegiatan-kegiatan dalam memilih metoda komunikasi, recruiters, recruitment messages, serta persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh para kandidat (Milkovich; 1998)

• Rekruitmen dapat dilakukan pada dua lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

37

SUMBER-SUMBER REKRUITMEN (PENARIKAN) PEGAWAI/KARYAWAN

• Sumber Internal; sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui Mutasi pegawai/ karyawan yang mencakup promosi, transfer, dan demosi.

38

SUMBER EKSTERNAL

• Sumber dari Luar Perusahaan yang dilakukan melalui rekrutasi/penarikan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang masuk perusahaan pada waktu sebelumnya.

39

KRITERIA PENARIKAN TENAGA KERJA/PEGAWAI

1) Memperhatikan petunjuk/ketentuan dari departemen/kantor tenaga kerja.

2) Kualifikasi dari pelamar (applicant qualifications)

3) Petunjuk pimpinan (executive order)

4) Peraturan-peraturan negara (state law)

5) Tanggung jawab sosial (responsibility)

6) Nepotism

40

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN PROGRAM PENARIKAN TENAGA KERJA

1) Batasan-batasan pasar tenaga kerja

2) Keterampilan yang tersedia

3) Kondisi Perekonomian

4) Menarik (Bonafiditas) tidaknya Perusahaan.

41

KERANGKA PENARIKAN SDM

PROGRAMPENARIKAN

RAMALANPENJUALAN

ANALISISJABATAN

ANALISIS BEBANKERJA

DESKRIPSIJABATAN

PARA PELAMAR KEBUTUHAN AKANSDM

SPESIFIKASIJABATAN

PENYARINGAN/ALAT-ALAT SELEKSI

FORM LAMARANREFERENSI2INTERVIEWTEST-TEST

PEMERIKSAAN KESEHATAN

INDIVIDU PELAMAR(kualifikasiIndividu)

PERUSAHAAN(standar Kualifikasi)

INDUKSI/ORIENTASI

42

SELEKSI

• Setelah suatu organisasi melaksanakan proses rekuitmen, maka organisasi tersebut kemudian memilih personel mana yang layak untuk dapat diterima di organisasi tersebut melalui suatu proses yang disebut seleksi.

• The selection process is a series of sfesific steps used to decide which recruits should be hired. The process begin when recruits apply for employment and end the hiring decision. (Werther; 1996).

43

JOB ANALYSIS

HUMAN RESOURCES PLANS

RECRUITS

CHALENGESSELECTIONPROCESS

Orientatition Training Development Carier planning Performance evaluation Compensation union management relation Assesment

input chalenges Human resourcesActivities

Gambar 01. Dependency of HRM Activities on the Selection ProcessSumber : William B. Werther,Jr & Keith Davis; 1996

44

4 KOMPONEN PROSES SELEKSI4 KOMPONEN PROSES SELEKSI

1) KUANTITAS(JUMLAH) TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN

2) STANDAR KUALIFIKASI TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN

3) KUALIFIKASI SEJUMLAH CALON PEKERJA

4) SERANGKAIAN ALAT-ALAT SELEKSI

45

PROSEDUR SELEKSI

• BLANKO ISIAN/LAMARAN

• TESTING• WAWANCARA• TEST KESEHATAN• PENELUSURAN

LATAR BELAKANG

46

2. PENGEMBANGAN (DEVELOPMENT) SDM; fungsi operatif ini berkaitan dengan :

a) Pelatihan (training); suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, di mana pekerja nono\manjerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan tervatas

b) Pengembangan (develompent); suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pekerja/pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual, dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.

c) Pengembangan karir (Career development); aktivitas yang membantu pekerja dalam merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan.

d) Penilaian prestasi (Performance Appraisal); suatu proses untuk menentukan apakah pekerja/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya didasarkan pada tujuan sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan.

47

PENGEMBANGAN VS PELATIHANPENGEMBANGAN VS PELATIHAN

Mempelajari tingkahlaku dan tindakan

yang spesifik,menampilkan teknik-

teknik dan proses-proses

Memahami konsepdan konteks informasi,membentuk penilaian,

mengembangkan kapasitas di dalam

penugasan

Penilaian kinerja,analisis biaya/keuntungan, tes kelulusan,dan sertifikasi

Orang-orang yangMemenuhi kualifikasi

Selalu tersediaSetiap dibutuhkan, Promosi, dari dalam

Dimungkinkan,Keuntungan, kompetitif

Berdasarkan SDM

PERIODE LEBIH PENDEK PERIODE LEBIH PANJANG

fokus

Jangka waktu

Pengukuranefektivitas

pelatihan pengembangan

48

TIGA FAKTOR PENGEMBANGAN SDM

JENJANG KARIERMENINGKAT

FOKUS PADAKOMPETENSI

INTI

PEKERJAAN PROYEK

MENINGKAT

1

2

3

49

KOMPETENSI TINGGI

• TIGA DASAR MENGEMBANGKAN SDM

1) Tenaga kerja yang berkembang menghasilkan nilai ekonomis yang lebih positif bagi organisasi dibandingkan dengan tenaga kerja yang tidak dikembangkan

2) Kemampuan dari tenaga kerja memberikan kelebihan dibandingkan para kompetitor

3) Kemampuan tersebut tidak mudah diduplikasi oleh kompetitor

50

KOMPETENSI DAN KARIER MANAJEMEN SDM

• PENGETAHUAN TENTANG BISNIS DAN ORGANISASI

• PENGARUH DAN PERUBAHAN MANAJEMEN

• PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN YANG SPESIFIK DARI SDM

51

MODEL SISTEM PELATIHANMODEL SISTEM PELATIHANTAHAP PENILAIANTAHAP PENILAIAN

Tahap penilaian kebutuhanDan SDA pelatihan

Mengidentifikasi sasaranpelatihan

Mengembangkan kriteriaPretest terhadaptrainee

Memilih tehnik Pelatihan dan prinsip

Proses belajar

TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGANTAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Melaksanakanpelatihan

Memonitor pelatihan

Membandingkan hasilPelatihan terhadap Kriteria yang digunakan

TAHAP EVALUASI

Umpan BalikUmpan Balik

52

UNSUR-UNSUR KINERJA:• FAKTOR KEMAMPUAN (ABILITY): KNOWLEDGE + SKILL2) FAKTOR MOTIVASI (MOTIVATION): ATTITUDE + STITUATION

HUMAN PERFORMANCE = ABILITITY + MOTIVATIONP (KINERJA) = A (ABILITIY) X E (EFFORT) X S (SUPPORT)

PRODUKTIVITASPRODUKTIVITAS

KEMAMPUAN BAWAANKEMAMPUAN BAWAAN-BAKAT- KETERTARIKAN- FAKTOR KEPRIBADIAN- FAKTOR KEJIAWAAN

USAHA YG DILAKUKANUSAHA YG DILAKUKAN-MOTIVASI- ETIKA KERJA-KEHADIRAN WKT KERJA- RANCANGAN -PEKERJAAN

DUKUNGANDUKUNGAN-PELATIHAN- PERALATAN-MENGETAHUI HARAPAN- REKAN KERJA YANG PRODUKTIF

PRODUKTIVITAS :PRODUKTIVITAS : KUANTITAS DAN KUALITAS PEKERJAAN YANG DILAKUKAN DENGAN MEMPERTIMBANGKAN BIAYASUMBER DAYA YANG DIGUNAKAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN.

53

PENGEMBANGAN KARIR

• Pengembangan Karir merupakan aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.

54

TUJUAN PENGEMBANGAN KARIR

• MEMBANTU PENCAPAIAN TUJUAN INDIVIDU DAN PERUSAHAAN

• MENUNJUKKAN HUBUNGAN KESEJAHTERAAN PEGAWAI

• MEMBANTU PEGAWAI MENYADARI KEMAMPUAN POTENSI MEREKA

• MEMPERKUAT HUBUNGAN ANTARA PEGAWAI DAN PERUSAHAAN

• MEMBUKTIKAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL• MENGURANGI TURNOVER DAN BIAYA

KEPEGAWAIAN• MENGURANGI KEUSANGAN PROFESI DAN

MANAJERIAL

55

DITINJAU DARI ASPEK PENGEMBANGAN SDM

KARYAWAN

PROGRAM MK

PELATIHAN DI

PEKERJAAN & BIMBINGAN

PENILAIANPOTENSI(ASSESMENT)

CAREER PLANNING

PROGRAM PELATIHAN

(di dalam atau di luar Perusahaan)

56

PENGEMBANGAN KEAHLIAN (SKILL)

BERORIENTASI TINDAKAN KEPUTUSAN YANG BERKUALITAS NILAI-NILAI ETIS KEAHLIAN/KETERAMPILAN

TEKNIS MEMBANGUN KELOMPOK KERJA MEMBENTUK BAWAHAN MENGARAHKAN ORANG LAIN MENGUKUR KETIDAPASTIAN

57

METODE DAN TEKNIK PENGEMBANGAN KETERAMPILAN/KEAHLIAN

58

PENDEKATAN PENGEMBANGAN KETERAPILAN/ KEAHLIAN

• PEMBINAAN (COACHING)

• KOMITE PENUGASAN

• ROTASI PEKERJAAN

• POSISI SEBAGAI “ASISTEN DARI”

59

3. KOMPENSASI JABATAN (JOB COMPENSATION); merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding, di mana melibatkan pertimbangan dan keseimbangan perhitungan. Hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pekerja/pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Unsur-unsur yang termasuk dalam fungsi ini adalah :

a) Faktor-faktor kebijakan kompensasi

b) Bentuk-bentuk kompensasi

c) Evaluasi jabatan

d) Insentif kerja

60

COMPENSATION

FINANCIAL NONFINANCIAL

DIRECT :WAGES

SALARIESCOMMISIONS

BONUSES

INDIRECT :INSURANCE

PLANSSOCIAL

ASISSTANCEBENEFITS

PAIDABSENCES

THE JOB :INTERISTING

DUTIESCHALLENGE

RESPONSIBILITYOPPORTUNITY

FORREGOCNITATION

FEELING OFAHIEVMENT

ADVANCEMENTOPPORTUNITIES

JOB ENVIRONMENT :SOUND POLICIES

COMPETENT SU0PERVISIONCONGENIAL COWORKERS

APPROPIATE STATUSSYMBOLS

COMPORTABLE WORKINGCONDITIONSFLEXITIME

COMPRESSEDWORKWEEK

JOB SHARINGCAFETARIA

TELECOMUTING

INTERNAL ENVIRONMENT

EXTERNAL ENVIRONMENT

GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM GAMBAR 07. COMPONENT OF A TOTAL COMPENSATION PROGRAM (MONDY, 1993; 443)(MONDY, 1993; 443)

61

KOMPONEN PROGRAM KOMPENSASI

KOMPENSASI(FINANSIAL)

LANGSUNG TIDAK LANGSUNG

Gaji Pokok Gaji UpahGaji Variabel Bonus Insentif Kepemilikan Saham

Tunjangan Asuransi Kesehatan Libur Pengganti Dana Pensiun Kompensasi Pekerja

62

4. PENGINTEGRASIAN (INTEGRATION); aktivitas yang menyeimbangkan antara kepentingan organisasi/perusahaan dengan kebutuhan pekerja/pegawai, artinya kedua belah pihak dapat terpenuhi secara proporsional atau sebanding, sehingga masing-masing puas dengan tujuan yang diharapkan. Unsur-unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah :

a) Motivasi

b) Kebutuhan pegawai

c) Kepuasan kerja

d) Disiplin kerja

e) Partisipasi kerja

63

BA C

Organization’sinterests

Employees’interests

A - Advanced organization’s interests but non employees’ interestsB - Advanced interests of both organization and employeeC - Advanced employees’ interests but not organization’s interests

GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)GAMBAR 08. INTEGRATION OF INTERESTS (FLIPPO, 1984; 370)

64

HUMAN RESOURCES

FUNCTION

DIRECT

• ORIENTATION• TRAINING AND DEVELOPMENT• CAREER PLANNING• COUNSELING

INDIRECT

• SAFETY AND HEALTH POLICY

• COMPENSATION PRACTISES

• OTHER POLICIES AND PRATICES

QUALITY

OF

WORK

LIFE

SUPERVISOR EMPLYOYEE

MOTIVATIONMOTIVATION

SATISFACTIONSATISFACTION

GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION GAMBAR 09. INFLUENCE OF THE HUMAN RESOURCES FUNCTION

ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)ON MOTIVATION AND SATISFACTION (DAVIS)

65

5. PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) SDM; sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset dan agar pekerja/pegawai tetap loyal bekerja, maka perlu ada pemeliharaan terhadap keadaan tersebut. Unsur yang berkaitan dengan fungsi ini adalah :

a) Komunikasi kerjab) Kesehatan dan keselamatan kerjac) Pengendalian konflik kerjad) Konseling kerja

6. PEMISAHAN (SEPARATION); adanya proses pemutusan hubungan kerja antara pekerja/pegawai dengan perusahaan yang didasarkan pada pertimbangan tertentu. Bentuk bentuk pemisahan atau pemberhentian pekerja/pegawai :

a) Pensiunb) Pemberhentian atas permintaan sendiri dari pegawaic) Pemberhentian langsung oleh perusahaand) Pemberhentian sementara

bab-iv-manajemen-sdm1.pps

Documents