BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Motivasi Kerjarepository.ump.ac.id/2906/3/IKA ANISA BAB II.pdf · Sementara menurut Danim (2004) motivasi pada prinsipnya ... sebagaimana dikutip Stoner

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Motivasi Kerja

Istilah motivasi berasal dari Bahasa Latin, yaitu motivus, yang artinya

adalah sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk

berbuat, atau ide pokok yang selalu berpengaruh terhadap tingkah laku manusia.

Dalam prakteknya istilah motivasi dipergunakan silih berganti dengan istilah-

istilah lainnya seperti kebutuhan, keinginan, dorongan atau impuls (Thoha,

2001).

Gerungan (2012) mendefinisikan motivasi sebagai dorongan, keinginan,

hasrat dan tenaga penggerak lainnya yang berasal dari dalam dirinya untuk

melakukan sesuatu. Motif-motif itu memberi tujuan dan arah kepada tindakan

manusia. Sementara menurut Danim (2004) motivasi pada prinsipnya

merupakan kemudi yang kuat dalam membawa seseorang melaksanakan

kebijakan manajemen yang biasanya terjelma dalam bentuk perilaku antusias,

berorientasi pada tujuan, dan memiliki target kerja yang jelas, baik secara

individual maupun kelompok.

Porter dan Miles, sebagaimana dikutip Stoner (dalam Swasto, 1996)

mengklasifikasikan tiga faktor utama yang mempengaruhi motivasi dalam

organisasi, yaitu perbedaan karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, dan

karakteristik organisasi.

Pengaruh Lingkungan Kerja..., Ika Anisa, Fakultas Ekonomi UMP, 2015

1. Karakteristik individu meliputi berbagai jenis kebutuhan, sikap terhadap diri

dan pekerjaannya, serta minat pekerjaan. Perbedaan-perbedaan tersebut

dibawa ke dunia kerja sehingga motivasi setiap individu di dalam organisasi

bervariasi. Apabila manajer tidak dapat memahami perbedaan itu, maka ia

tidak akan dapat memotivasi bawahannya secara efektif.

2. Karakteristik pekerjaan yang berbeda memerlukan kecakapan, identitas

tugas, signifikansi tugas serta derajat otonomi yang berbeda. Perbedaan

karakteristik yang melekat pada pekerjaan akan memerlukan tipe-tipe

pekerja sesuai dengan spesifikasi yang ada.

3. Karakteristik organisasi ditunjukkan dengan kebijaksanaan dan kultur yang

berbeda dari masing-masing organisasi, serta hubungan antar masing-masing

individu dalam organisasi. Untuk mencapai kinerja yang optimal, manajer

organisasi harus mempertimbangkan hubungan faktor-faktor tersebut dan

pengaruhnya terhadap perilaku individu para karyawan.

Bagi karyawan motivasi sangat penting untuk mendukung keberhasilan

pencapaian kerja yang memuaskan. Karyawan hendaknya memiliki motivasi

untuk meraih prestasi kerja yang sebaik-baiknya. Secara teoritis, hal ini sejalan

dengan teori kebutuhan berprestasi (need for achievement atau N-Ach) yang

dikembangkan oleh David McClelland. Menurut McClelland, seseorang

dianggap mempunyai motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan

untuk melakukan suatu karya yang berprestasi lebih baik dari prestasi karya

orang lain. McClelland percaya bahwa kebutuhan untuk berprestasi adalah

sesuatu yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan-kebutuhan lainnya.

Lebih penting lagi, kebutuhan berprestasi ini dapat diisolasikan dan diuji pada


setiap kelompok. Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai

motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu

karya yang berprestasi lebih baik dari prestasi karya orang lain. (Thoha, 2001;

Danim, 2004)

Menurut McClelland dan Atkinson motivasi berprestasi merupakan ciri

seorang yang mempunyai harapan tinggi untuk mencapai keberhasilan dari pada

ketakutan kegagalan. Motivasi berprestasi merupakan kecenderungan seseorang

dalam mengarahkan dan mempertahankan tingkah laku untuk mencapai suatu

standar prestasi (Pujiastuti, 2012).

Ada tiga kebutuhan manusia terkait dengan motivasi berprestasi, yaitu

kebutuhan berprestasi, kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan untuk kekuasaan.

Ketiganya dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan

refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah.

2. Need for Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan

dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain,

tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

3. Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasan yang merupakan refleksi

dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap

orang lain.

Ketiga kebutuhan ini terbukti merupakan unsur-unsur yang amat penting

dalam menentukan prestasi karya seseorang dalam bekerja. Ciri-ciri perilaku

karyawan yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi menurut McClelland

adalah :


1. Menyukai tanggungjawab untuk memecahkan masalah.

2. Cenderung menetapkan target yang sulit dan berani mengambil resiko.

3. Memiliki tujuan yang jelas dan realistik.

4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh.

5. Lebih mementingkan umpan balik yang nyata tentang hasil prestasinya.

6. Senang dengan tugasnya dan selalu ingin menyelesaikan dengan sempurna.

Berdasarkan riset empiris, David McClelland (dalam Thoha, 2001) telah

menemukan bahwa pada usahawan, ilmuwan dan para ahli mempunyai tingkat

motivasi prestasi di atas rata-rata. Motivasi prestasi seorang usahawan, tidak

hanya semata-mata hanya untuk mencari keuntungan, tetapi karena dia

mempunyai keinginan yang kuat untuk berprestasi. Kebutuhan prestasi (need for

achievement), tercermin pada keinginan dia mengambil tugas yang dia dapat

bertanggungjawab secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya, dia menentukan

tujuan yang wajar dengan memperhitungkan resiko-resikonya, dia mendapatkan

umpan balik atas perbuatan-perbuatannya, dan dia berusaha melakukan segala

sesuatu secara kreatif dan inovatif.

Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang

dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya

manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker (dalam

Uno, 2007) membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi menjadi

beberapa kategori. Hal tersebut dapat diuraikan dalam pembahasan berikut ini.

a. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Menurut Herzberg, ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang

untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan.


Dua faktor itu disebutnya faktor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor

motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk

keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar

manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik),

sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai

kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan,

kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).

Menurut Herzberg bahwa motivasi diberikan jika digunakan

motivator yang berfungsi. Teori ini disebut juga teori penelitian motivasi di

mana ada dua macam situasi yang berpengaruh terhadap semua individu

yaitu kelompok satisfiers atau motivation dan kelompok dissatisfrers atau

hygiene factors. Satisfers adalah situasi atau faktor-faktor yang merupakan

kepuasan kerja sedangkan dissatisfiers adalah faktor-faktor yang menjadi

sumber ketidakpuasan. Hal tersebut untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

tabel berikut:

Tabel 2.1 Model Motivasi Kerja Dua Faktor Herzberg No. Faktor Higiene Motivator 1. Gaji Kemajuan 2. Kondisi kerja Perkembangan 3. Kebijakan perusahaan/organisasi Tanggung jawab 4. Penyeliaan Prestasi

Sumber: Robbin (2003, Masmuh, 2008).

c. Achievement Theory

Teori Achievement yang dikemukakan Mc Clelland menyatakan bahwa

ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu:


1) Need for achievement (kebutuhan akan prestasi)

2) Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial/hampir sama

dengan social need-nya Maslow)

3) Need for Power (dorongan untuk mengatur/kekuasaan)

Wahyusumijo (2003) mengungkapkan bahwa di dalam motivasi terdapat

rangkaian interaksi antara berbagai faktor antara lain: (1) Individu, misalnya

keterampilan, pengalaman, kemampuan, sikap dan sistem nilai yang dianut. (2)

Situasi di mana individu bekerja misalnya persepsi individu terhadap pekerja,

harapan dan cita-cita di dalam bekerja dan kecakapan di dalam bekerja. (3)

Proses penyesuaian setiap individu terhadap pelaksanaan pekerjaan artinya

setiap individu harus dapat menyesuaikan diri dengan syarat-syarat pekerjaan

dan keinginan pimpinan. (5) Pengaruh yang datang dari berbagai pihak, bisa

berasal dari sesama rekan pekerja bisa pula dari hubungan di luar pekerjaan. (6)

Reaksi yang timbul terhadap pengaruh individu artinya apabila segala sesuatu

benar-benar sesuai dengan yang diinginkan maka akan meningkatkan rasa harga

diri dan prestasi kerja. (7) Perilaku atas perbuatan yang ditampilkan dan prestasi

kerja. (8) Timbulnya persepsi dan bangkitnya kebutuhan, cita-cita dan tujuan

baru.

B. Lingkungan Kerja

Menurut Supardi (2001, dalam Ekaningsih, 2012) lingkungan kerja

merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik maupun non fisik yang

dapat memberikan kesan menyenangkan mengamankan, menentramkan dan


kesan kerasan atau betah bekerja dan lain sebagainya. Menurut Ahwari (2007,

dalam Ekaningsih, 2012) lingkungan kerja adalah suatu lingkungan dimana

kerja bekerja sedangkan kondisi kerja merupakan kondisi dimana pegawai

tersebut bekerja. Kondisi kerja termasuk salah satu unsur lingkungan kerja,

sebab lingkungan kerja di dalam organisasi/kelembagaan bukan hanya terdiri

dari kondisi kerja sama, tetapi bila kondisi kerja ditambah beberapa aspek lain

maka akan membentuk lingkungan kerja.

Menurut Nitisemito (2001) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang

ada di sekitar pegawai yang mempengaruhi hasil tugas-tugas yang dibebankan.

Faktor-faktor yang dapat termasuk lingkungan kerja yang harus diketahui dan

diperhatikan yang berpengaruh besar terhadap semangat dan kegairahan kerja

antara lain: (1) pewarnaan; (2) kebersihan; (3) pertukaran udara; (4) penerangan;

(5) musik; (6) keamanan; dan (7) kebisingan. Lingkungan kerja yang memenuhi

syarat dapat membuat pegawai merasa nyaman senang betah bekerja dan

memiliki gairah kerja yang bertambah sehingga dapat menaikkan kinerja.

Menurut Darvis (dalam Ekaningsih, 2012) lingkungan kerja dalam suatu

organisasi mempunyai arti penting bagi individu yang bekerja didalamnya,

karena lingkungan ini akan mempengaruhi secara langsung maupun tidak

langsung manusia yang ada di dalamnya. Hal ini ada tiga alasan, antara lain: (a)

ada bukti yang menunjukkan bahwa tugas dapat diselesaikan dengan lebih baik

pada lingkungan kerja organisasi yang baik; (b) ada bukti bahwa manajer

(pimpinan) dapat mempengaruhi lingkungan kerja dalam organisasi atau unit

kerja yang dipimpin; dan (b) kecocokan antara individu dengan organisasi


mempunyai peranan yang sangat penting dalam mencapai prestasi dan kepuasan

individu itu sendiri dalam organisasi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja sebagai berikut: (1)

pelayanan makan atau minum; (2) pelayanan kesehatan bagi pegawai dan

keluarganya; (3) penyeiaan kamar mandi/kamar kecil; (4) kondisi kerja; (5)

penerangan cukup; (6) penggunaan warna kantor; (9) ruang gerak cukup; dan

(10) keamanan kerja (Ahwari, dalam Ekaningsih, 2012).

Pada umumnya pekerja tentu menghendaki adanya lingkungan kerja

yang menyenangkan. Di sini pimpinan harus memperhatikan dan tanggap akan

sesuatu yang dibutuhkan pegawai dalam rangka mengadakan lingkungan kerja

yang baik dan nyaman bagi pekerja, sehingga memiliki pengaruh positif pada

karyawan.

Lingkungan kerja dibagi menjadi dua yaitu lingkungan kerja fisik dan

lingkungan kerja non fisik. Keduanya dapat dijelaskan sebagai berikut

(Nitisemito, 1996, Robbin, 2003):

a. Lingkungan kerja fisik

Lingkungan kerja fisik pada dasarnya merupakan prasarana dan

sarana penunjang. Faktor-faktor yang dimasukkan dalam lingkungan kerja

serta besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja yaitu

sebagai berikut :

1) Pertukaran udara dan ventilasi

Guna menciptakan pertukaran udara yang cukup, yang harus

diperhatikan adalah ventilasi udara, apalagi untuk daerah yang berhawa

panas serta ruangan kerja yang penuh dengan pegawai.


2) Penerangan

Penerangan tidak terbatas pada penerangan listrik saja tetapi juga

penerangan matahari. Kondisi penerangan dalam suatu tempat kerja

dapat mempengaruhi semangat serta kegairahan kerja pegawai.

Penerangan terutama dibutuhkan untuk pekerjaan yang memerlukan

ketelitian.

3) Kebersihan

Kebersihan lingkungan mempunyai pengertian yang luas dan tidak hanya

berarti kebersihan tempat kerja tetapi lingkungan kerja perusahaan.

Kebersihan merupakan aspek yang penting dan bermanfaat bagi

perusahaan. Lingkungan kerja yang bersih akan menimbulkan rasa

senang sehingga dapat mempengaruhi seseorang untuk bekerja lebih

semangat dan bergairah. Di samping itu lingkungan kerja yang bersih

dapat mempengaruhi kejiwaan seseorang.

4) Keamanan

Keamanan di sini adalah keamanan di saat pegawai bekerja, saat berada

di luar pekerjaan serta rasa aman di masa mendatang. Dengan adanya

jaminan keamanan dan keselamatan kerja, maka ketenangan dalam

bekerja akan dapat ditimbulkan sehingga semangat dan kegairahan kerja

akan dapat ditingkatkan serta menolong pula peningkatan disiplin kerja.

Kebutuhan akan keamanan dapat berupa :

a) Kebutuhan akan kepastian.

b) Kebutuhan akan diterimanya sebagai anggota.


c) Kebutuhan akan pimpinan yang cakap.

d) Kebutuhan akan kuasa yang membawa kebebasan tertentu.

b. Lingkungan kerja non fisik

Lingkungan kerja non fisik meliputi :

1) Komunikasi

Komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan semua bagian dan aktifitas

dalam suatu organisasi.

2) Hubungan kerja

Hubungan kerja yang baik antara sesama karyawan maupun dengan

atasan akan menciptakan iklim kerja yang kondusif.

3) Peraturan kantor

Peraturan kantor diciptakan agar karyawan disiplin dalam pelaksanaan

tugasnya.

4) Disiplin kerja

Disiplin kerja dari karyawan dalam pelaksanaan tugas yang diembannya

akan sangat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.

5) Budaya kerja

Budaya kerja dalam suatu organisasi akan mempengaruhi kinerja

karyawan. Budaya kerja suatu organisasi dapat dinilai dari jarak

kekuasaan, sikap individualisme / kolektivisme (sampai dimana tingkat

seorang karyawan lebih suka bertindak sebagai individu dibanding

anggota kelompok), kuantitas kehidupan (sejauh mana nilai-nilai

kemasyarakatan dicirikan oleh ketegasan dan materialisme) atau kualitas


kehidupan (menekankan pada hubungan dan kepedulian akan orang lain,

sehingga cenderung menghargai hubungan), Penghindaran

ketidakpastian (sampai dimana orang-orang lebih menyukai sikap yang

terstruktur) maupun orientasi jangka panjang / jangka pendek. Orang

yang berorientasi ke jangka panjang melihat ke masa depan dan

menghargai penghematan serta ketekunan sedangkan orang yang

berorientasi ke jangka pendek menekankan penghargaan.

Berdasarkan hal di atas dapatlah dimengerti bahwa lingkungan kerja

berpengaruh terhadap efektifitas dan efisiensi karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya. Dengan demikian lingkungan kerja mempunyai peranan dan

kontribusi terhadap motivasi kerja karyawan.

C. Stres Kerja

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi,

proses berfikir dan kondisi seseorang (Handoko, 2001). Stres adalah kekuatan

atau stimulus yang menggerakkan individu sehingga menghasilkan suatu

tanggapan ketegangan, dimana ketegangan tersebut, dalam pengertian fisik,

mengalami perubahan bentuk (Gibson, dkk, 1996).

Menurut Wright & Noe dalam Dyah (2006), tidak semua stres

berdampak negatif bagi bagi perusahaan. Jika tidak ada tuntutan yang harus

diselesaikan pegawai maka mereka akan merasa bosan dan kehilangan motivasi

untuk berprestasi. Pada tingkat stres yang moderat, pegawai akan merasa

tertantang untuk mengatasinya sehingga mereka akan bekerja dengan semangat


dan penuh motivasi. Namun jika tingkat stres melebihi tingkat stres yang

normal, maka perusahaan harus berhati-hati kerena tingkat stres yang berlebihan

mungkin merugikan.

Handoko (2001) menyatakan stress dapat membantu atau fungsional,

tetapi juga dapat berperan salah (disfungsional) atau merusak prestasi kerja.

Secara sederhana hal ini berarti bahwa stress mempunyai potensi untuk

mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja, tergantung seberapa besar

tingkat stress. Bila tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja juga tidak ada,

dan prestasi kerja cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress,

prestasi kerja cenderung naik, karena stress membantu karyawan untuk

mengerahkan segala sumber daya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau

kebutuhan pekerjaan. Adalah suatu rangsangan sehat untuk mendorong para

karyawan agar memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan pekerjaan.

Bila stress telah mencapai ”puncak”, yang dicerminkan kemampuan

pelaksanaan pekerjaan harian karyawan, maka stress tambahan akan cenderung

tidak menghasilkan perbaikan prestasi kerja. Akhirnya, bila stress menjadi

terlalu besar, prestasi kerja akan mulai menurun, karena stress mengganggu

pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan untuk

mengendalikannya, menjadi tidak mampu untuk mengambil keputusan-

keputusan dan perilakunya yang menjadi tidak teratur. Akibat paling ekstrim,

adalah prestasi kerja menjadi nol, karena karyawan menjadi sakit atau tidak kuat

bekerja lagi, putus asa, keluar atau ”melarikan diri” dari pekerjaan, dan mungkin

diberhentikan.


Penyebab stres kerja atau sering disebut dengan stressor dapat

dikarenakan, antara lain : beban kerja yang terlalu berat, waktu kerja yang

mendesak, kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat,

otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab,

konflik kerja, perbedaan nilai antara karyawan dengan pimpinan yang frustasi

dalam kerja. (Mangkunegara, 2001).

Ada tiga kategori stressor (Schermerhorn, Hunt, & Osborn dalam Dyah

2005), yaitu:

1) Work factors adalah stressor yang memiliki pengaruh paling nyata terhadap

stres kerja. Ada beberapa stressor yang berhubungan pekerjaan yang harus

diketahui oleh perusahaan, yaitu :

a) Unrealistic task demand ( Tuntutan kerja yang tidak realistis )

b) Role ambiguities ( Kekaburan peran )

c) Role conflict ( Koflik peran )

d) Interpersoenal conflict ( konflik antar pegawai )

e) Career development (Pengembangan karir)

f) Physical aspects of work environment (Aspek fisik lingkungan kerja )

2) Non Work Factors adalah stressor yang tidak berhubungan dengan pekerjaan

dan walaupun penting namun tidak berpengaruh nyata terhadap stres kerja.

Stressor yang tidak berhubungan dengan pekerjaan antara lain : Family

(Keluarga), Economics (Ekonomi), Personal affair (Hubungan pribadi).

3) Personal Factors adalah sifat-sifat individu yang mempengaruhi bagaimana

dia merasa dan bereaksi terhadap stres yang berasal dari work dan non work


factors. Yang termasuk personal factors antara lain: Needs (Kebutuhan),

Capabilities (Kemampuan), Personality (kepribadian).

Stres kerja juga dapat disebabkan oleh masalah-masalah yang terjadi di

luar organisasi. Menurut Rivai (2010), masalah-masalah di luar organisasi yang

dapat menjadi stressor antara lain meliputi: kekuatiran finansial, masalah-

masalah yang bersangkutan dengan anak, masalah-masalah fisik, masalah-

masalah perkawinan (misal perceraian), perubahan-perubahan yang terjadi di

tempat tingggal, masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak

saudara.

Berkaitan dengan stressor, Handoko (2001) mengemukakan bahwa

biasanya karyawan mengalami stress karena kombinasi stressors. Ada dua

kategori penyebab stress, yaitu on-the-job dan off-the job. Hampir setiap kondisi

pekerjaan bisa menyebabkan stress tergantung pada reaksi karyawan. Sebagai

contoh, seorang karyawan akan dengan mudah menerima atau mempelajari

prosedur baru, sedangkan karyawan lain tidak atau bahkan menolaknya.

Bagaimanapun juga, ada sejumlah kondisi kerja yang sering menyebabkan stress

bagi para karyawan. Kondisi-kondisi kerja tersebut di antaranya adalah sebagai

berikut:

1. Beban kerja yang berlebihan

2. Tekanan atau desakan waktu

3. Kualitas supervisi yang jelek

4. Iklim politis yang tidak aman


5. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai

6. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab

7. Kemenduaan peranan (role ambiguity)

8. Frustrasi

9. Konflik antar pribadi dan antar kelompok

10. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan

11. Berbagai bentuk perubahan.

Jadi terdapat banyak faktor yang dapat menyebabkan stres kerja. Stres

kerja yang dihadap setiap karyawan bisa disebabkan oleh faktor-faktor yang

berbeda, tergantung situasi dan kondisi yang ada pada diri pribadi dan

lingkungan kerjanya.

D. Kompensasi

Salah satu tujuan utama dari karyawan dalam menjalankan aktivitas

kerja adalah untuk mendapatkan balas jasa atau imbalan atas jerih payahnya

dalam bekerja. Balas jasa inilah yang disebut dengan kompensasi. Hal tersebut

seperti ditegaskan oleh Handoko (2001) bahwa kompensasi adalah segala

sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Kompensasi tidak hanya penting bagi karyawan, tetapi juga bagi

perusahaan. Menurut Handoko (2001), program-program kompensasi penting

bagi perusahaan karena mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahan-

kan sumberdaya manusianya. Di samping itu, kompensasi (dalam bentuk


pengupahan dan balas jasa lainnya), sering merupakan komponen-komponen

biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan tidak diadministrasikan

secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus

mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi dan mengembangkan

penggantinya. Bila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas

terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka. Berdasarkan

pendapat tesebut maka jelas bahwa kompensasi merupakan hal yang sangat

penting dalam interaksi antara perusahaan dengan karyawannya.

Notoatmodjo (2008) membedakan kompensasi menjadi dua jenis yaitu

sebagai berikut :

1. Kompensasi langsung (direct compensation), artinya kompensasi yang

langsung dikaitkan dengan prestasi dan hasil kerja karyawan, misalnya upah

dan gaji.

2. Kompensasi tidak langsung (indirect compensation), adalah pemberian

kompensasi yang tidak dikaitkan langsung dengan prestasi kerja para

karyawan. Kompensasi ini disebutt juga kompensasi pelengkap, karena

berfungsi untuk melengkapi kompensasi yang telah diterima karyawan

melalui upah dan gaji. Contoh dari kompensasi ini adalah pembayaran upah

untuk waktu tidak bekerja (time off benefits), perlindungan ekonomis

terhadap bahaya (misalnya asuransi kecelakaan), program-program

pelayanan (perumahan, rekreasi, dll), pembayaran kompensasi berdasarkan

peraturan atau hukum yang berlaku.


Dalam kompensasi terdapat beberapa komponen. Menurut Payaman

Simanjuntak (dalam Wahono, 2011) komponen-komponen balas jasa atau

kompensasi adalah sebagai berikut :

a. Upah dan gaji

Upah dan gaji ini bentuknya antara lain :

1) Gaji pokok yang dihitung berdasarkan kepangkatan dan masa kerja.

2) Tunjangan jabatan, tunjangan keluarga dan tunjangan lainnya.

3) Potongan untuk dana pensiun, asuransi dan sebagainya.

b. Tunjangan

Tunjangan ini diberikan dalam bentuk barang (natura) seperti beras, gula,

pakaian, dan lain-lain.

c. Fringe Benefits

Fringe Benefits bentuknya seperti dana untuk pensiun, asuransi kesehatan,

upah yang dibayar pada waktu libur, cuti dan waktu istirahat, perumahan

dan fasilitas serta sarana olah raga dan sebagainya

Menurut Davis dan Werther (dalam Susanta, dkk, 2013), kompensasi

mengandung arti tidak sekedar hanya dalam bentuk bentuk finansial saja.

Bentuk finansial langsung berupa upah, gaji, komisi, dan bonus. Sementara

yang tidak langsung berupa asuransi, bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun,

pelatihan, dan sebagainya. Selain itu bentuk bukan finansial berupa unsur-unsur

jenis pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk unsur pekerjaan meliputi

tanggung jawab, perhatian dan penghargaan dari pimpinan, sementara bentuk


lingkungan pekerjaan berupa kenyamanan kondisi kerja, distribusi pembagian

kerja, dan kebijakan perusahaan.

Pemberian kompensasi bagi karyawan tentu mempunyai tujuan-tujuan

tertentu. Adapun tujuan perusahaan memberikan kompensasi balas jasa kepada

karyawannya (Handoko, 2001, Moeheriono, 2012) adalah :

a. Memperoleh personalia yang kualified.

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar,

karena perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja. Tingkat pengupahan

harus sesuai dengan kondisi penawaran dan permintaan tenaga kerja.

b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang.

Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap

kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

c. Menjamin keadilan.

Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan

dalam penentuan tingkat kompensasi.

b. Menghargai perilaku yang diinginkan.

Kompensasi (balas jasa) bagi karyawan sangat berpengaruh terhadap

perilaku dan hasil karya. Untuk menarik orang supaya masuk bekerja pada

perusahaan, untuk mengusahakan karyawan datang bekerja, dan memotivasi

mereka supaya bekerja lebih giat, maka perusahaan perlu memberikan

imbalan pada karyawan yang telah mengorbankan waktu, kemampuan dan

ketrampilan sehingga karyawan merasa puas karena usaha mereka dihargai.


Kompensasi hendaknya mendorong perilaku yang diinginkan (pada

karyawan). Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab

dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang

efektif.

c. Mengendalikan biaya-biaya

Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya

yang layak.

d. Memenuhi peraturan-peraturan legal.

Program kompensasi yang baik harus dapat memenuhi semua peraturan

pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Suryati (2008) mengemukakan bahwa sistem kompensasi juga

berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam membentuk perilaku dan

mempengaruhi kinerja. Namun demikian banyak perusahaan mengabaikan

potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa “kompensasi tidak lebih sekedar

cost yang harus diminimisasi”. Tanpa disadari beberapa perusahaan yang

mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem

tersebut justru sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau

counter productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya

low employee motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible

behavior dan bahkan employee dishonestry yang diyakini berakar dari sistem

kompensasi yang tidak proporsional.


Lebih jauh Suryati (2008) mengemukakan bahwa secara umum

kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana membuat anggota

berbuat sesuai dengan keinginan perusahaan. Sistem kompensasi ini akan

membantu menciptakan kemauan diantara orang-orang yang berkualitas untuk

bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan yang diperlukan

organisasi. Secara umum berarti bahwa karyawan harus merasa bahwa dengan

melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka

perlukan. Dimana di dalamnya termasuk interaksi sosial, status, penghargaan,

pertumbuhan dan perkembangan. Pendapat Suryati tersebut di atas sejalan

dengan pendapat Moeheriono (2012) bahwa keterkaitan kompensasi dengan

kinerja karyawan sangatlah signifikan. Semakin tinggi kompensasi, semakin

tinggi kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang

semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam

meraih kinerja yang semakin tinggi pula. Hasil penelitian Lemita (2012) juga

menunjukkan bahwa kompensasi memberikan dampak signifikan terhadap

kinerja karyawan.

E. Kepemimpinan

Menurut Masmuh (2008), kepemimpinan sangat diperlukan bila suatu

organisasi ingin sukses. Terlebih lagi, pekerja-pekerja yang baik selalu ingin

tahu bagaimana mereka dapat menyumbang dalam pencapaian tujuan

organisasi, dan paling tidak, gairah para pekerja memerlukan kepemimpinan


sebagai dasar motivasi eksternal untuk menjaga tujuan-tujuan mereka tetap

harmonis dengan tujuan organisasi.

Menurut Chung dan Magginson, seperti dikutip Masmuh (2008),

kepemimpinan adalah kesanggupan mempengaruhi perilaku orang lain dalam

suatu arah tertentu. Sementara menurut Matondang (2008) kepemimpinan

adalah suatu proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak

melakukan sesuatu yang diinginkan dan Pfinner (dalam Danim, 2004)

mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni mengkoordinasi dan memberi arah

kepada individu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Berdasarkan uraian definisi tersebut di atas, dapat dicermati bahwa

secara substansiil kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi

orang lain untuk melakukan sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu.

Dengan demikian kemampuan mempengaruhi sangat diperlukan oleh seorang

pemimpin dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya. Menurut Matondang

(2008) salah satu elemen kunci kepemimpinan adalah influence (pengaruh).

Pertimbangan utama dari para pemimpin adalah mempengaruhi orang lain untuk

melakukan hal-hal yang diperlukan dalam mencapai goal yang spesifik dan

pertimbangan lainnya adalah membangun hubungan pribadi dengan para

pengikutnya berdaasrkan kepercayaan, harapan/rasa ketergantungan dan

kepedulian satu sama lain.

Menurut Rivai (2010), kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya


dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang

terkandung dalam hal ini yaitu :

1. Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun

pengikut.

2. Kepeminminan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan

anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah

tanpa daya.

3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda

untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara.

Siagian (2007) berpendapat bahwa peranan para pemimpin dalam

organisasi sangat sentral dalam pencapaian tujuan dari berbagai sasaran yang

ditetapkan sebelumnya. Perilaku kepemimpinan memiliki kecenderungan pada

dua hal yaitu konsiderasi atau hubungan dengan bawahan dan struktur inisiasi

atau hasil yang dicapai. Kecenderungan kepemimpinan menggambarkan

hubungan yang akrab dengan bawahan misalnya bersikap ramah, membantu dan

membela kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi bawahan dan

memberikan kesejahteraan. Kecenderungan seorang pemimpin memberikan

batasan antara peranan pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan,

memberikan instruksi pelaksanaan tugas (kapan, bagaimana dan hasil apa yang

akan dicapai). Suatu gaya pemimpin atau manajer dalam organisasi merupakan

penggambaran langkah kerja bagi karyawan yang berada di bawahnya.

Aspek kepemimpinan dalam ajaran Islam sangat penting. Menurut

Sudarmo (2012), di dalam konsep (manhaj) Islam, pemimpin merupakan hal


yang sangat final dan fundamental. Ia menempati posisi tertinggi dalam

bangunan masyarakat Islam. Dalam kehidupan berjama'ah, pemimpin ibarat

kepala dari seluruh anggota tubuhnya. Ia memiliki peranan yang strategis

dalam pengaturan pola (minhaj) dan gerakan (harakah). Pemimpin berada

pada posisi yang menentukan terhadap perjalanan ummatnya. Apabila sebuah

jama'ah memiliki seorang pemimpin yang prima, produktif dan cakap dalam

pengembangan dan pembangkitan daya juang dan kreativitas amaliyah, maka

dapat dipastikan perjalanan ummatnya akan mencapai titik keberhasilan. Oleh

karena itulah, Islam memandang bahwa kepemimpinan memiliki posisi yang

sangat strategis dalam terwujudnya masyarakat yang berada dalam Baldatun

Thoyyibatun Wa Robbun Ghofur, yaitu masyarakat Islami yang dalam sistem

kehidupannya menerapkan prinsip-prinsip Islam.

Untuk menjadi seorang pemimpin dibutuhkan beberapa keterampilan

tertentu. Ketrampilan tersebut menurut Keith Davis (dalam Masmuh, 2008)

terdiri dari :

1. Keterampilan teknis, (technical skill), yaitu ketrampilan untuk menggunakan

pengetahuan, metode, prosedur, proses dan peralatan yang diperlukan untuk

dapat melaksakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman,

pendidikan dan pelatihan.

2. Keterampilan kemanusiaan (human skill), yaitu ketrampilan untuk bekerja

dengan dan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang

motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.


3. Keterampilan konseptual (conseptual skill), yaitu kemampuan untuk

memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian setiap bidang kegiatan

kerja organisasi ke dalam bidang lain secara menyeluruh dan terkoordinir.

Kemampuan konseptual berkaitan dengan gagasan, untuk berpikir dalam

kaitannya dengan model, kerangka, hubungan yang luas, seperti rencana

jangka panjang.

Sedangkan George R Terry mengemukakan 8 (delapan) ciri mengenai

kepemimpinan dari pemimpin yaitu : (Anonim, 2014)

1. Energik, mempunyai kekuatan mental dan fisik;

2. Stabilitas emosi, tidak boleh mempunyai prasangka jelek terhadap

bawahannya, tidak cepat marah dan harus mempunyai kepercayaan diri yang

cukup besar;

3. Mempunyai pengetahuan tentang hubungan antara manusia;

4. Motivasi pribadi, harus mempunyai keinginan untuk menjadi pemimpin dan

dapat memotivasi diri sendiri;

5. Kemampuan berkomunikasi, atau kecakapan dalam berkomunikasi dan atau

bernegosiasi;

6. Kemamapuan atau kecakapan dalam mengajar, menjelaskan, dan

mengembangkan bawahan;

7. Kemampuan sosial atau keahlian rasa sosial, agar dapat menjamin

kepercayaan dan kesetiaan bawahannya, suka menolong, senang jika

bawahannya maju, peramah, dan luwes dalam bergaul;


8. Kemampuan teknik, atau kecakapan menganalisis, merencanakan,

mengorganisasikan wewenang, mangambil keputusan dan mampu menyusun

konsep.

Jadi ada cukup banyak kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang

pemimpin. Idealnya seorang pemimpin dapat memiliki semua kemampuan

tersebut, atau setidaknya memiliki sebagian besar. Semakin banyak seorang

pemimpin memiliki kemampuan tersebut, maka ia akan semakin kuat dan

mampu daam menjalankan tugasnya sebagai pemimpin.

Ada tugas-tugas penting yang diemban oleh seorang pemimpin.

Menurut Sopiah (2008), ada dua fungsi penting yang harus ada pada seorang

pemimpin, yaitu Fungsi tugas dan Fungsi pemeliharaan.

1. Fungsi tugas

Fungsi ini berhubungan dengan sesuatu yang harus dilaksanakan untuk

memilih dan mencapai tujuan-tujuan secara rasional. Adapun fungsi tugas

seorang pemimpin adalah : menciptakan kegiatan, mencari informasi,

memberi informasi, memberi pendapat, menjelaskan, mengkoordinasikan,

meringkaskan, menguji kelayakan, mengevaluasi, dan mendiagnosis.

2. Fungsi pemeliharaan

Fungsi ini berhubungan dengan kepuasan emosi yang diperlukan untuk

mengembangkan dan memelihara kelompok, masyarakat atau untuk

keberadaan organisasi. Adapun fungsi pemeliharaan seorang pemimpin

adalah: mendorong semangat, menetapkan standar, mengikuti,

mengekspresikan perasaan, mengambil konsensus, menciptakan

keharmonisan dan mengurangi ketegangan.


Kepemimpinan banyak menyita perhatian para ahli, sehingga lahir

pemikiran dan teori-teori kepemimpinan, Dalam kaitan ini Wahjosumidjo

mengemukakan bahwa proses dinamis perkembangan kepemimpinan telah

melahirkan teori-teori tentang kepemimpinan, yaitu sebagai berikut :

a. Kepemimpinan menurut Teori Sifat

Teori ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang

pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat, perangai atau ciri-ciri yang dimiliki

oleh pemimpin itu. Sifat-sifat itu berupa sifat fisik dan psikologis. Atas

dasar pemikiran tersebut timbul anggapan bahwa untuk menjadi seorang

pemimpin yang berhasil adalah ditentukan oleh kemampuan pribadi, yang

dimaksud adalah kualitas seseorang dengan berbagai macam sifat

perangai atau ciri-ciri di dalamnya. Oleh karena itu para ahli berusaha

untuk meneliti dan merinci lebih jauh kualitas seorang pemimpin yang

berhasil dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinan, kemudian hasil-

hasil tersebut dirumuskan ke dalam sifat-sifat umum seorang pemimpin.

b. Kepemimpinan menurut Teori Perilaku

Perilaku atau apa yang dilakukan oleh pemimpin lebih dekat

hubungannya dengan proses kepemimpinan. Berdasarkan penelitian,

perilaku seorang pimpinan mempunyai kecenderungan ke arah dua hal,

yaitu pertama, disebut konsideransi (consideration) yaitu kecenderungan

kepemimpinan yang menggambarkan hubungan akrab dengan bawahan.

Kedua, disebut struktur inisiasi (initiating structure) yaitu kecenderungan

seorang pemimpin yang memberikan batasan antara pemimpin dan

peranan bawahan dalam mencapai tujuan organisasi.


c. Kepemimpinan menurut Teori Kontingensi

Pada perspektif teori ini dikatakan bahwa dalam situasi kerja ada

3 macam elemen penting yang akan menentukan gaya atau perilaku

kepemimpinan yang efektif, yaitu : 1) Hubungan antar pemimpin dengan

bawahan, 2) Struktur tugas, 3) Kewibawaan kedudukan pemimpin.

F. Kerangka Pikir Penelitian

Kerangka pikir dalam penelitian ini dapat digambarkan pada skema

sebagai berikut :

Gambar 2. Kerangka pikir penelitian

G. Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan atau jawaban sementara yang masih perlu

dibuktikan kebenarannya. Berdasarkan perumusan masalah dan kajian teori

yang menjadi acuan dalam penelitian ini, diajukan hipotesis sebagai berikut :

Lingkungan Kerja (X1)

Stres Kerja (X2)

Kompensasi (X3)

Kepemimpinan (X4)

Motivasi Kerja (Y)


H1 : Lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan.

H2 : Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

H3 : Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.

H4 : Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan.

H5 : Lingkungan kerja, stres kerja, kompensasi dan kepemimpinan secara

simultan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Motivasi Kerjarepository.ump.ac.id/2906/3/IKA ANISA BAB II.pdf · Sementara menurut Danim (2004) motivasi pada prinsipnya ... sebagaimana dikutip Stoner

Documents