Page 1
9
s
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja
Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan
kepada pihak tertentu, untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi.
Kinerja dihubungkan dengan misi yang diemban suatu organisasi, serta
mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil.
Dengan adanya informasi mengenai kinerja perusahaan, akan dapat diambil
tindakan yang diperlukan seperti koreksi kebijakan, meluruskan kegiatan utama
dan tugas pokok perusahaan, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat
keberhasilan (persentase pencapaian misi) perusahaan untuk memutuskan suatu
kebijaksanaan dan lainnya
2.1.1 Pengertian Kinerja
Simamora (2002) mendefinisikan kinerja adalah merupakan suatu
pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara langsung dapat
tercermin dari keluaran yang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya. Dalam
mengelola sebuah perusahaan, manajemen biasanya menetapkan sasaran yang
akan dicapai di masa yang akan datang dalam proses yang disebut perencanaan.
Pelaksanaan rencana tersebut memerlukan pengendalian agar efektif dalam
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pengendalian yang dilakukan oleh
manajemen perusahaan dapat berupa penilaian kinerja atau prestasi seorang
manajer, dengan cara menilai dan membandingkan data keuangan perusahaan
selama periode berjalan.
9
Page 2
10
s
Penilaian kinerja seorang manajer dapat diukur berdasarkan hasil laporan
keuangan yang disajikan dalam laporan pertanggungjawabannya. (Syahrul &
Nijar, 2004) mendefinisikan penilaian kinerja adalah pertimbangan kumulatif
tentang faktor-faktor yang bersifat subyektif dan obyektif. Menentukan indikator
representatif atau penilaian tentang aktivitas individu atau badan usaha, yang
berkaitan dengan sejumlah batasan selama beberapa periode.
2.1.2 Pengukuran Kinerja
Horngren, et al. (2009) mendefinisikan pengukuran kinerja dapat
diklasifikasikan menjadi kinerja keuangan (financial) dan non keuangan
(non financial).
1. Kinerja keuangan (financial)
Menurut Sucipto (2003) pengertian kinerja keuangan adalah penentuan
ukuran-ukuran tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu organisasi atau
perusahaan dalam menghasilkan laba. Kinerja keuangan menurut IAI (2007)
adalah kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengendalikan sumber daya
yang dimilikinya. Dari pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja
keuangan adalah usaha formal yang telah dilakukan oleh perusahaan yang dapat
mengukur keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan laba, sehingga dapat
melihat prospek, pertumbuhan, dan potensi perkembangan baik perusahaan
dengan mengandalkan sumber daya yang ada. Suatu perusahaan dapat dinyatakan
berhasil apabila telah mencapai standar dan tujuan yang telah ditetapkan.
Pengukuran kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan perbaikan di
atas kegiatan operasionalnya agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Analisis
Page 3
11
s
kinerja keuangan merupakan proses pengkajian secara kritis terhadap review data,
menghitung, mengukur, menginterprestasi, dan memberi solusi terhadap keuangan
perusahaan pada suatu periode tertentu. Kinerja keuangan dapat dinilai dengan
alat analisis perbandingan laporan keuangan, analisis tren, analisis persentase
perkomponen (common size), analisis sumber dan penggunaan modal kerja,
analisis sumber dan penggunaan kas, analisis rasio keuangan, analisis perubahan
laba kotor, dan analisis break even (Jumingan, 2006).
2. Kinerja non keuangan (non financial)
Pentingnya pengukuran kinerja non keuangan disebabkan karena
organisasi menghadapi perubahan lingkungan secara cepat. Untuk dapat bersaing,
organisasi membutuhkan sistem informasi yang berkemampuan menangkap
informasi secara cepat dan efektif. Meskipun analisis catatan keuangan adalah
penting, tetapi perhitungan tersebut kurang menyediakan informasi yang akurat
mengenai kemampuan organisasi yang diukur dalam satuan keuangan sebagai
hasil dari keputusan masa lalu ( Mulyadi, 2005).
Wise, et al. (2002) menyatakan bahwa dalam menghadapi perubahan
lingkungan dan persaingan yang semakin meningkat, pengukuran non keuangan
menjadi penting untuk dilakukan karena banyak data-data non keuangan yang
bersifat kualitatif yang menyangkut operasional perusahaan maupun yang
menyangkut hubungan organisasi dengan lingkungan eksternalnya yang
mempunyai pengaruh besar terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
Dengan kata lain pengukuran non finansial merupakan pengukuran atas
aktiva tak berwujud dan kapabilitas organisasi yang dapat membantu organisasi
Page 4
12
s
untuk mencapai keberhasilan. Aktiva tak berwujud tidak dapat diukur dalam
pengukuran keuangan karena tidak dicantumkan dalam laporan keuangan suatu
organisasi. Hal ini terjadi karena sulit untuk menghitung nilai finansial aktiva tak
berwujud tersebut. Sedangkan aktiva tak berwujud mempengaruhi laporan
keuangan suatu organisasi dalam penggunaannya.
Ukuran-ukuran non keuangan tidak dapat menggantikan ukuran-ukuran
keuangan, keduannya saling melengkapi (Kaplan & Norton, 2000). Pengukuran
kinerja berdasarkan non keuangan akan berhubungan secara langsung dengan
strategi bisnis dan dapat berubah sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan
bisnis.
Ukuran-ukuran non keuangan yang bisa digunakan oleh perusahaan antara
lain, kepemimpinan, partisipasi anggaran, budaya, dan sebagainya. Ukuran
tersebut merupakan aktiva intelektual tak berwujud yang dimiliki oleh suatu
perusahaan.
2.2 Kepemimpinan
Kepemimpinan lebih dari sekedar seperangkat keterampilan dan keahlian.
Kepemimpinan mempunyai kualitas personal halus yang agak sulit dilihat, tetapi
sangat berpengaruh. Kepemimpinan merupakan suatu kegiatan untuk
mempengaruhi orang lain dan mengubah perilaku untuk mencapai tujuan
bersama. Pelaksanaan kepemimpinan cenderung menumbuhkan kepercayaan,
partisipasi, loyalitas dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif,
hal ini semua akan diperoleh karena kecakapan, kemampuan dan perilaku
pimpinan tersebut.
Page 5
13
s
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan
Menurut Hasibuan (2006) pengertian kepemimpinan adalah cara seorang
pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja
secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut
Triantoro (2004), kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling
mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut atau bawahan yang menginginkan
pengubahan nyata dan mencerminkan tujuan bersama.
Menurut Kastono (2005) pengertian kepemimpinan adalah sebuah
hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut
(bawahan), yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan
bersamanya. Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang
agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok.
2.2.2 Indikator Kepemimpinan
Indikator perilaku pemimpin menurut teori Path-Goal, yaitu sebagai
berikut.
1. Kepemimpinan memberikan penunjuk jalan
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang
dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta
terus-menerus mencari pengembangan prestasi. Pemimpin berperan
memberikan petunjuk untuk mencapi tujuan.
2. Kepemimpinan sebagai pemersatu
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan
saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan.
Page 6
14
s
3. Kepemimpinan sebagai pemberdaya
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan
bawahan dan sebagai pemberdaya. Pemimpin memperlakukan semua
bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status dan
kebutuhan-kebutuhan pribadi sebagai usaha untuk mengembangkan
hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok.
4. Kepemimpinan sebagai pengarah
Pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari
mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar
kerja, serta memberikan bimbingan / arahan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan,
organisasi, koordinasi dan pengawasan.
5. Kepemimpinan sebagai pendorong
memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka
mengalami frustasi dan kekecewaan.
2.2.3 Hubungan kepemimpinan dengan TQM.
Menurut Sallis (2006), kepemimpinan adalah unsur penting dalam TQM.
Kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki untuk
mempengaruhi orang lain, terutama bawahannya untuk berpikir dan bertindak
sehingga melalui perilaku yang positif memberikan sumbangsih nyata dalam
pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga faktor yang menentukan efektifitas
kepemimpinan, yaitu : leader behaviour, subordinate, & situation. Menurut
Robbins (2001), pendekatan kepemimpinan dikelompokkan menjadi empat
Page 7
15
s
kelompok yaitu : traits theories, behavour theories, contingency theories, &
neocharisma theories. Traits theories menekankan pada watak/sifat kepemimpian
(drive, desire to lead, honesty & integrity, self confidence, intelligence).
Pendekatan perilaku memandang kepemimpinan berdasarkan perilaku pemimpin,
keterampilan, tindakan dan lebih sedikit pada pribadi. Pendekatan perilaku
membagi perilaku pemimpin menjadi dua kelompok yaitu task behaviour (giving
support, communication, facilitating interaction, active listening, providing
feedback) & task behaviour (goal setting, organizing, establishing timelines,
directing, controlling).
Keterampilan dalam pendekatan perilaku meliputi conceptual skill, human
relation skill & technical skill. Pendekatan situasional berpendapat bahwa
pemimpin yang sukses dan efektif sangat dipengaruhi pemimpin, pengikut, dan
lingkungan. Pendekatan terakhir, teori neokharisma, berpendapat bahwa ada tiga
hal yang perlu menjadi perhatian yaitu : menekankan pada symbol dan emosi
yang ditampilkan melalui perilaku pemimpin, pemimpin mencapai yang lebih
baik dari komitmen bawahan, dan melihat kepemimpinan sebagai hal yang vital.
2.2.4 Hubungan kepemimpinan dengan kinerja keuangan
Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukkan oleh
pemimpin dalam mempengaruhi orang lain atau karyawan. Pola perilaku tersebut
dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti, nilai-nilai, asumsi, persepsi,
harapan maupun sikap yang ada dalam diri pemimpin (Ardana, 2011). Menurut
Warrick (1981), gaya kepemimpinan memiliki tipe manajemen yang berbeda-
beda. Indikator dari gaya kepemimpinan yaitu memperhatikan kebutuhan
Page 8
16
s
bawahan, simpati terhadap bawahan, menciptakan suasana saling percaya,
memiliki sikap bersahabat dan menumbuhkan peran serta bawahan dalam
pembuatan keputusan (Astuti, 2008).
Timothy, et al. (2011) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja keuangan. Hal ini juga sejalan
dengan penelitian yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki
hubungan yang positif dengan kinerja organisasi (Iriemi & Ugochukwu, 2012).
Berhasil atau tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai kinerja yang baik sangat
ditentukan oleh seorang pemimpin. Aktivitas perusahaan diisyaratkan memiliki
pemimpin handal yang mampu mengantisipasi masa depan organisasi dan
mengambil peluang dari perubahan yang ada sehingga dapat mengarahkan
organisasi untuk sampai pada tujuannya (Satyawati & Suartana, 2014).
2.3 Partisipasi Anggaran
Partisipasi anggaran merupakan rencana jangka pendek dan jangka
panjang. Perusahaan melaksanakan rencana yang berisi langkah-langkah strategik
untuk mewujudkan strategi objektif tertentu, desertai taksiran sumber daya yang
diperlukan. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja
para manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika
suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka
karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan.
2.3.1 Partisipasi dalam penyusunan anggaran
Partisipasi merupakan konsep di mana bawahan terlibat dalam
mengambilan keputusan tingkat tertentu bersama atasannya (Robbins, 2002).
Page 9
17
s
Sementara (Supomo & Indriantoro, 1998) menyatakan bahwa partisipasi dalam
penyusunan anggaran merupakan proses di mana individu terlibat dalam
penyusunan target anggaran, lalu individu tersebut dievaluasi kinerjanya dan
memperoleh penghargaan berdasarkan target anggaran. Perbedaan penganggaran
partisipatif dengan non partisipatif terletak pada tingkat keterlibatan bawahan
dalam penyusunan anggaran. Keunggulan partisipasi dalam penyusunan anggaran
adalah dapat memotivasi bawahan untuk mencapai target anggaran, dapat
memacu peningkatan moral, inisiatif untuk para lini manajer, pertukaran
informasi yang efektif antara pembuat dan pelaksana anggaran. Sedangkan
kelemahan partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah dalam menetapkan
standar yang terlalu tinggi, sehingga dapat menyebabkan kesenjangan anggaran
(budgetary slack).
2.3.2 Penganggaran
Penganggaran adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun
berdasarkan program-program yang telah disahkan (Nafarin, 2000). Penganggaran
merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan
secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka
waktu tertentu. Dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku para
pelaksana anggaran dengan cara mempertimbangkan, hal-hal berikut ini.
1. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin sehingga tidak
terlalu rendah atau terlalu tinggi. Anggaran yang dibuat terlalu rendah tidak
menggambarkan kedinamisan, sedangkan anggaran yang dibuat terlalu tinggi
hanyalah angan-angan.
Page 10
18
s
2. Untuk memotivasi manajer pelaksanaan diperlukan partisipasi top
manajemen atau direksi.
3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana
tidak merasa tertekan tetapi termotivasi.
4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat
dan tepat waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan
dapat segera diantisipasi lebih dini.
Anggaran merupakan dokumen perencanaan anggaran yang dibuat oleh
setiap unit kerja berdasarkan surat edaran dari tim anggaran. Anggaran merupakan
pernyataan estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu
yang dinyatakan dalam ukuran finansial (Mardiasmo, 2002). Untuk menghindari
penafsiran yang berbeda-beda tentang arti anggaran yang sebenarnya, berikut ini
definisi tentang apa yang dimaksud dengan anggaran, yaitu anggaran merupakan
alat perencanaan manajerial dalam bentuk keuangan.
Partisipasi anggaran menurut Brownell (1982) adalah suatu proses di mana
individu-individu terlibat di dalamnya dan mempunyai pengaruh terhadap
penyusunan target anggaran yang akan dievaluasi. Partisipasi anggaran adalah
sebagai tingkat keikutsertaan manajer dalam menyusun anggaran. Anggaran
membantu manajer dalam merencanakan kegiatan dan mengawasi kinerja operasi
serta data yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban (responsbility centre).
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur berbagai hasil
yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban.
Page 11
19
s
Informasi yang dibutuhkan para manajer adalah mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. Karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab
pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan
anggaran (Milani, 1975). Semakin tinggi keterlibatan manajer dalam proses
penyusunan anggaran, akan semakin meningkatkan kinerja (Indriantoro, 2000).
2.3.3 Hubungan partisipasi anggaran dengan TQM
Anggaran merupakan salah satu komponen penting dalam perencanaan
perusahaan. Berisikan rencana kegiatan di masa datang dan mengindikasikan
kegiatan untuk mencapai tujuan. Aspek sumber daya manusia sebagai penyusun
dan pelaksana anggaran haruslah dipertimbangkan. Karena anggaran akan
dipengaruhi oleh perilaku manusia, terutama bagi pihak yang terlibat langsung
dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran.
Atasan yang menilai kinerja dengan memberikan penghargaan pada
bawahan, didasarkan pada pencapaian sasaran anggaran, maka kecenderungan
perilaku bawahan yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, membuat
anggaran mudah dicapai dengan cara melebih–lebihkan biaya dan merendah-
rendahkan pendapatan. Selain itu dalam penganggaran partisipatif juga dapat
muncul adanya partisipasi semu dan pemberian laporan yang bias, dimana laporan
anggaran yang bias akan mengurangi keefektifan anggaran didalam perencanaan
dan pengawasan organisasi (Waller, 1988).
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kecenderungan para manajer
untuk menciptakan kesenjangan anggaran seperti penelitian Dunk (1993),
menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran dapat mengurangi
kesenjangan anggaran. Hal ini terjadi karena bawahan membantu memberikan
Page 12
20
s
informasi pribadi tentang prospek masa depan sehingga anggaran yang disusun
menjadi lebih akurat.
2.3.4 Hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja keuangan
Anggaran merupakan alat perencanaan manajerial dalam bentuk keuangan.
Anggaran berisi aktivitas-aktivitas yang akan dilakukan selama periode waktu
tertentu sebagai acuan kegiatan organisasi dan menunjukkan tujuan operasi.
Pemahaman terhadap tujuan anggaran dan informasi tentang seberapa banyak
tujuan anggaran memberi dasar bagi manajer untuk mengukur efisiensi,
mengidentifikasi masalah, dan mengendalikan biaya. Anggaran juga merupakan
alat manajemen untuk melakukan pengendalian, koordinasi, komunikasi,
penilaian kerja, dan motivasi. Fungsi anggaran sebagai dasar pengukuran kinerja
dapat mempengaruhi perilaku manajer untuk tujuan anggaran.
Perilaku manajer dipengaruhi oleh faktor sosial, motivasional, dan kognitif
yang merupakan faktor psikologis manajer dalam menyusun serta menjalankan
anggaran (Erez & Arad, 1986). Faktor sosial berhubungan dengan interaksi
kelompok atau individu dalam perusahaan. Faktor motivasional berkaitan dengan
perilaku manusia agar dapat berkomitmen serta termotivasi untuk mencapai target
anggaran, sedang faktor kognitif berkaitan dengan saling berbagi informasi.
Karena terdapat faktor psikologis yang mempengaruhi manusia dalam anggaran,
maka banyak penelitian yang menggali faktor psikologis tersebut.
Menurut Argyris (1952), proses anggaran dapat mempengaruhi kinerja.
Penelitian tersebut kemudian memunculkan penelitian-penelitian lain mengenai
aspek perilaku dalam proses penganggaran misalnya, gaya kepemimpinan
Page 13
21
s
(Brownell, 1982), ketidakpastian tugas (Hirst, 1987), perilaku manajer (Merchant,
1981), pengaruh motivasional (Latham & Steele, 1983), keadilan persepsi
(Wenzel, 2002) dan komitmen pada tujuan (Chong & Chong, 2002). Penelitian di
atas memberikan kesan bahwa manajer dalam menyusun anggaran
mempertimbangkan sisi perilaku manusia yang memiliki pengaruh besar terhadap
tercapainya target anggaran dalam proses penganggaran.
Pada umumnya perusahaan baik berskala besar maupun kecil
menggunakan anggaran sebagai salah satu langkah awal dalam melaksanakan
aktivitas bisnis. Anggaran tidak saja sebagai alat perencanaan keuangan dan
pengendalian, tetapi juga sebagai alat koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja
dan motivasi. Pengendalian dalam anggaran mencakup pengarahan dan
pengaturan orang-orang dalam organisasi (Hanson & Mowen, 2005).
Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran, dimana
pihak-pihak yang berkaitan diberi peran untuk melaksanakan kegiatan pencapaian
sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Dalam perusahaan, kinerja manajerial
dihubungkan dengan partisipasinya dalam penyusunan anggaran. Partisipasi
dalam penyusunan anggaran merupakan tingkat seberapa besar keterlibatan dan
pengaruh manajer dalam proses penyusunan anggaran suatu departemen atau
bagiannya baik secara periodik maupun tahunan (Brownell, 1982).
Penelitian Brownell (1982), Ivancevich (1976), Bass & Levitt (1963),
Indriantoro (2000) dalam Sumarno (2005), menemukan bahwa terdapat hubungan
positif dan signifikan antara partisipasi dalam penyusunan anggaran dan kinerja
manajerial.
Page 14
22
s
Penelitian Argyris (1952), Becker & Green (1962), Merchant (1981)
mendukung hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan
anggaran terhadap kinerja manajerial. Sedangkan, Milani (1975), Kenis (1979),
Sumarno (2005), menemukan bahwa partisipasi penyusunan anggaran
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial. Sehingga disimpulkan
bahwa ada hubungan langsung antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja
manajerial Gul, et al. (1995).
2.4 Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah asumsi dasar nilai-nilai, keyakinan, perilaku dan
sikap yang dianut organisasi. Hal ini menjadi acuan dalam memahami lingkungan
internal dan eksternal demi tercapainnya tujuan organisasi (Schein, 2004).
Budaya organisasi sebagai perekat, pemersatu, identitas, citra, motivator
bagi seluruh staff dan orang-orang yang ada di dalamnya. Selanjutnya, sistem
nilai tersebut diwariskan kepada generasi berikutnya, dan dapat dijadikan acuan
prilaku manusia dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian tujuan, hasil
atau target kinerja yang ditetapkan.
2.4.1 Pengertian Budaya
Budaya dalam aspek pola pikir yaitu kesadaran dari pihak-pihak pelaku
bisnis untuk tidak semata-mata mengejar keuntungan dalam proses bisnisnya. Hal
ini terlihat dari berbagai kegiatan pelaku bisnis untuk melakukan pemberian
bantuan kepada masyarakat sekitarnya, menjalin kerjasama dengan masyarakat
sekitanya dan melakukan berbagai kegiatan sosial. Pada aspek sosial tercermin
kegiatan, munculnya kesadaran untuk mempekerjakan atau memberikan fasilitas,
bagi tenaga kerja yang ada di kawasan sekitar perusahaan, mengelola tempat
Page 15
23
s
beribadah (pura) sebagai mana mestinya, membentuk organisasi khusus guna
mengelola pura yang ada di kawasan perusahaan, memberdayakan kelompok seni
yang ada di sekitar kawasan perusahaan (Windia & Dewi, 2011).
Aspek artefak atau kebendaan, mencerminkan kegiatan yang bersedia
membangun tempat beribadah dengan konsep pembangunan yang bersifat
harmoni secara vertikal dan horizontal. Cerminan lain dari aspek artefak adalah
perhatian yang lebih sering bagi peningkatan kesejahteraan karyawan, baik dalam
bidang fisik dan non fisik.
Budaya dapat dilihat sebagai suatu perilaku, nilai - nilai, sikap hidup, dan
cara hidup untuk melakukan penyesuaian dengan lingkungan, dan sekaligus cara
untuk memandang persoalan dan memecahkannya. Kebudayaan juga
didefinisikan sebagai keseluruhan sistem gagasan, tindakan dan hasil karya
manusia dalam rangka kehidupan masyarakat yang dijadikan milik diri manusia
dengan cara belajar (Koentjaraningrat, 2003).
Kebudayaan atau kultur adalah keseluruhan komplek yang terbentuk di
dalam sejarah dan diteruskan dari masa ke masa melalui tradisi yang mencakup
organisasi, sosial, ekonomi, agama, kepercayaan, kebiasaan, hukum, seni, teknik
dan ilmu. Dengan demikian maka budaya terbentuk melalui proses perjalanan
waktu dalam sejarah yang berkembang dari generasi ke generasi berikutnya.
Memperhatikan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa budaya
merupakan keseluruhan konsep dari sistem gagasan, tindakan dan hasil karya
manusia. Budaya meliputi kemampuan berfikir, sosial, teknologi, politik,
ekonomi, moral dan seni. Kemampuan ini diperoleh dari satu angkatan
Page 16
24
s
keangkatan, selanjutnya secara turun temurun dan tercermin dalam wujud fisik
maupun abstrak.
2.4.2 Indikator budaya organisasi
Prinsipnya budaya memiliki konsep yang sama, karena unsur - unsur yang
terdapat dalam kebudayaan memiliki kecenderungan yang sama pula. Indikator
budaya merupakan suatu kebiasan yang membudaya dan diturunkan pada generasi
selanjutnya antara lain.
1. Nilai-nilai koptan yang dilandasi keyakinan terhadap Tuhan Yang Maha Esa
2. Filosofi, tujuan dan strategi koptan
3. Kegiatan operasional koptan
4. Harmonisasi hubungan antara pengurus dan anggota
5. Harmonisasi hubungan antar anggota dan anggota
6. Adanya struktur organisasi yang jelas
7. Adanya bangunan suci
8. Strategi dan tujuan koptan diarahkan untuk melestarikan lingkungan
9. Memperhatikan kelestarian lingkungan setempat
2.4.3 Hubungan budaya dengan TQM
Budaya organisasi (organization culture) adalah hal penting bagi
organisasi, termasuk dalam implementasi TQM dalam organisasi tersebut. Hal ini
selaras dengan pendapat Syafarudin (2002) yang memandang budaya organisasi
sebagai elemen penting yang mempengaruhi dan perlu diperhatikan dalam
mengimplementasikan TQM. Budaya organisasi memberikan identitas organisasi
untuk para pegawai, sumber untuk stabilitas dan kontinyuitas organisasi. Dalam
Page 17
25
s
menjaga sebuah perasaan aman bagi anggota dan membatu anggota baru, dalam
menginterpretasikan apa yang harus dilakukan didalam organisasi, serta
membantu menstimulasi antusiasme anggota untuk melaksanakan tugasnya.
Budaya organisasi merupakan sistem pengertian bersama yang dipegang
oleh angota-anggota suatu organisasi dan yang membedakan suatu organisasi
dengan organisasi lain serta merupakan serangkaian karakter penting yang
menjadi nilai bagi suatu organisasi.
Budaya organisasi memiliki fungsi untuk menetapkan tapal batas,
membawa suatu rasa identitas bagi anggota organisasi, mempermudah timbulnya
komitmen dan meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya organisasi
merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi dengan
memberikan standar yang tepat, meningkatkan komitmen organisasi dan
meningkatkan konsistensi perilaku pegawai. Tujuh karakter utama budaya
organisasi menurut Robbins (2001) meliputi inovasi dan pengambilan resiko,
perhatian terhadap detail, orientasi terhadap hasil, orientasi terhadap individu,
orientasi terhadap tim, agresifitas, dan stabilitas.
Beberapa dimensi yang membedakan tingkatan budaya suatu organisasi
yang mana meliputi : individual initiative, risk tolerance, direction, integration,
management support, control, identity, reward system, conflict tolerance, &
communication patern (Robbins, 2001).
Budaya organisasi bisa dalam kondisi kuat dan bisa dalam kondisi lemah.
Budaya organisasi dikatakan kuat jika, nilai-nilai intinya dipegang secara intensif
dan dianut bersama secara meluas. Budaya yang kuat mempunyai dampak kepada
Page 18
26
s
perilaku pegawai karena tingginya tingkat kebersamaan (shareness) dan
intensitas, artinya budaya yang kuat dapat bertindak sebagai pengganti formulasi.
Formulasi yang tinggi dalam suatu organisasi menciptakan kemampuan
untuk diramal (predictable), ketertiban, dan konsistensi. Budaya yang kuat dapat
mencapai tujuan yang sama tanpa perlu dokumentasi tertulis. Formulasi dan
budaya yang kuat dapat diibaratkan sebagai dua jalan yang berbeda ke tujuan
yang sama. Makin kuat budaya organisasi, maka manajemen perlu
memperhatikan pengembangan aturan dan pengaturan formal untuk memandu
perilaku pegawai. Budaya kuat merupakan budaya yang ideal yang memiliki
karakteristik dipegang secara intensif, semakin luas dianut, dan semakin jelas
disosialisaikan dan diwariskan. Semakin kuat budaya organisasi, semakin kuat
efek terhadap lingkungan dan perilaku pegawai.
2.4.4 Hubungan budaya dengan kinerja keuangan
Budaya organisasi merupakan satu keyakinan, asumsi, nilai dan simbol-
simbol yang digunakan dalam menentukan jalan dimana organisasi melakukan
bisnis (Mansor & Tayib, 2010). Menurut Soedjono (2005), budaya organisasi
dapat menjadi sebuah instrumen keunggulan yang kompetitif dan utama, bila
budaya organisasi dapat mendukung strategi dari sebuah organisasi, maka
organisasi mampu menjawab serta mengatasi tantangan lingkungan secara tepat
dan cepat.
Menurut Windia & Dewi ( 2011), budaya organisasi dapat meningkatkan
kinerja perusahaaan melalui kegiatan bisnis yang dicerminkan dari pola pikir,
aspek sosial dan artefak atau kebendaan. Perusahaan tidak selalu memikirkan
Page 19
27
s
keuntungan perusahaan saja, tetapi perlu juga menyeimbangkan hubungan dengan
Tuhan, lingkungan dan manusia.
Meningkatkan kinerja harus didukung oleh manajemen yang baik karena
keterbatasan dari sumber daya manusianya Arifin, et al. (2013). Begitu juga
dengan pendapat Gifford, et al. (2002), (Sumarto & Andi, 2011) yang
menunjukkan bahwa kinerja yang baik dipengaruhi oleh budaya dan variabel
lainnya.
2.5 Total quality management (TQM)
Latar belakang perlunya TQM sangatlah sederhana, karena TQM adalah
metode terbaik untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Karena
TQM adalah suatu sistem yang berorientasi pada pelanggan yang bertujuan untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan melalui eliminasi
pemborosan, meningkatkan kualitas, pengembangan kualitas, pengembangan
keterampilan. Selain itu TQM juga adalah langkah terbaik agar dapat bersaing dan
unggul dalam persaingan global.
2.5.1 Pengertian TQM
TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu usaha yang
mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui peningkatan yang
terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya (Tjiptono,
2001). Menurut Nasution (2001), mendefisikan TQM adalah perpaduan semua
fungsi dari suatu perusahaan ke dalam falsafah holistis yang dibangun
berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan kepuasan pelanggan.
Dari definisi di atas dapat diketahui bahwa TQM merupakan pendekatan
Page 20
28
s
manajemen sistematik yang berorientasi pada organisasi, pelanggan, dan pasar .
Melalui kombinasi-kombinasi antara fakta pencarian masalah dan cara
penyelesaian masalah, guna menciptakan peningkatan secara signifikan dalam
kualitas, produktivitas, dan kinerja lain dari perusahaan.
TQM adalah suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas kelas dunia, maka diperlukan perubahan besar dalam budaya
dan sistem nilai suatu organisasi. TQM merupakan kumpulan aktivitas yang
berkaitan dengan kualitas dan karakterisitik tertentu (Jabnoun & Sedrani, 2005).
Karakteristik yang dimaksud adalah kuantitas kerja, kualitas kerja, etos kerja,
perbaikan berkesinambungan, dan perhatian pimpinan.
2.5.2 Karakteristik TQM
TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam
budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Jabnoun & Sedrani (2005) memberikan
definisi tentang Total Quality Management sebagai suatu kumpulan aktivitas yang
berkaitan dengan kualitas tertentu yang memiliki karakterisitik.
Karakteristik yang fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun
eksternal, mempunyai obsesi yang tinggi terhadap kualitas, menggunakan
pendekatan ilmiah pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, memiliki
komitmen jangka panjang, membutuhkan kerjasama team (teamwork),
memperbaiki proses secara kesinambungan. TQM juga memiliki karakteristik
seperti menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, memberikan kebebasan yang
Page 21
29
s
terkendali, memiliki keselarasan tujuan, adanya keterlibatan dan pemberdayaan
karyawan, perbandingan kinerja dan penggunaan piranti statistik.
2.5.3 Hubungan TQM dengan kinerja keuangan
TQM merupakan suatu sistem yang dapat dikembangkan menjadi
pendekatan dalam menjalankan usaha untuk memaksimumkan daya saing
organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses
dan lingkungannya (Tjiptono, 2001). TQM juga merupakan falsafah holistie yang
dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork produktivitas, pengertian dan
kepuasan pelanggan (Pawitra, 1993). Dengan demikian TQM merupakan sistem
manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada
kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.
Beberapa penelitian mengenai hubungan antara TQM dengan kinerja
sudah dilakukan. Menurut Kurnianingsih (2000) pengaruh sistem pengukuran
kinerja dan sistem penghargaan terhadap keefektifan penerapan teknik TQM pada
perusahaan manufaktur. Penelitian ini berhasil membuktikan bahwa sistem
pengukuran kinerja dan sistem penghargaan memperkuat hubungan moderating
terhadap hubungan antara TQM dengan kinerja manajerial.
Penelitian Ooi, et al. (2007) menemukan bahwa kerjasama tim,
kepercayaan organisasi, budaya organisasi dan fokus pelanggan secara positif
berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan. Kerja tim dianggap sebagai
praktik TQM yang dominan dan signifikan dalam perbaikan tingkat kepuasan
kerja. Dalam penelitian Wreder, et al. (2008), ditemukan bahwa pengembangan
organisasi sangat dibantu dengan adanya implementasi TQM. TQM menginspirasi
Page 22
30
s
adanya kerjasama di berbagai bidang terutama di bidang kesehatan, dengan
dukungan keuntungan berupa faktor organisasi yang membantu dalam
pembentukan lingkungan dan membantu dalam perkembangan kinerja karyawan.
Penelitian Terziovski (2006) menemukan bahwa praktek TQM secara
simultan mempunyai efek yang signifikan dan positif terhadap peningkatan
produktivitas dan kepuasan pelanggan. Penelitian Terziovski & Samson (2000)
menemukan implementasi TQM mempunyai hubungan yang signifikan dan
positip terhadap peningkatan kinerja, ukuran perusahaan berpengaruh terhadap
implementasi TQM, perusahaan yang besar mempunyai benefit yang lebih besar.
Penelitian dari Sila (2007) menemukan efek dari TQM pada ukuran kinerja.
Penelitian (Sila & Ebrahimpour, 2005) menemukan faktor TQM dan pengukuran
kinerja banyak berkontribusi pada peningkatan kinerja.
TQM merupakan pendekatan yang seharusnya dilakukan organisasi masa
kini untuk memperbaiki kualitas produknya, menekan biaya produksi dan
meningkatkan produktivitasnya. Implementasi TQM juga berdampak positif
terhadap biaya produksi dan terhadap pendapatan (Gaspersz, 2005). Bukti lain
juga menunjukkan bahwa perusahaan yang mengejar praktek terbaik TQM dapat
mencapai keuntungan yang lebih tinggi dan cash flows sebaik nilai pemegang
saham yang lebih besar (Corbett & Rastrick, 2000).
Menurut Sila (2007), TQM memainkan peranan yang sangat penting
dalam meningkatkan kekuatan daya saing perusahaan. Di dalam pasar global yang
berubah secara terus menerus, disamping pengiriman yang cepat (speed of
delivery), kualitas produk juga menjadi salah satu elemen yang penting bagi
Page 23
31
s
perusahaan untuk dapat bersaing (competition). TQM adalah salah satu bentuk
praktek manajemen terbaik dalam perusahaan yang menekankan paradigma
kualitas secara menyeluruh dalam perusahaan.
Secara teoritis, kualitas adalah totalitas bentuk dan karakteristik barang
atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang
tampak jelas maupun tersembunyi Chase, et al. (2005). Beberapa pakar kualitas
mendefinisikan kualitas dengan beragam interpretasi. Definisi kualitas secara
sederhana sebagai kesesuaian untuk digunakan. Definisi ini mencakup
keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen dan bebas dari
defisiensi. Secara faktual, kualitas adalah konsep yang cukup sulit untuk dipahami
dan disepakati. Dewasa ini kata kualitas mempunyai beragam interpretasi, tidak
dapat didefinisikan secara tunggal, dan sangat tergantung pada konteksnya.
Kualitas dapat mempengaruhi perusahaan dalam empat hal, yaitu: (1)
biaya dan pangsa pasar: kualitas yang ditingkatkan dapat mengarah kepada
peningkatan pangsa pasar dan penghematan biaya, keduanya juga dapat
mempengaruhi profitabilitas; (2) reputasi perusahaan: reputasi perusahaan
mengikuti reputasi kualitas yang dihasilkan. Kualitas akan muncul bersamaan
dengan persepsi mengenai produk baru perusahaan, praktek-praktek penanganan
pegawai, dan hubungannya dengan pemasok; (3) pertanggung-jawaban produk:
organisasi memiliki tanggung jawab yang besar atas segala akibat pemakaian
barang maupun jasa; dan (4) implikasi internasional: dalam era teknologi, kualitas
merupakan fokus perhatian dalam bidang operasional (Heizer & Render, 2004).
Apabila produk yang dihasilkan berkualitas, maka akan berimplikasi pada
meningkatnya permintaan produk di pasar internasional. Kualitas telah menjadi
Page 24
32
s
salah satu aspek penting dalam persaingan di pasar global. Setiap perusahaan
dapat meningkatkan kinerjanya melalui perbaikan berkelanjutan pada aktivitas
bisnis yang terfokus pada konsumen, yakni meliputi keseluruhan organisasi dan
penekanan pada fleksibilitas dan kualitas. Karena itu, kualitas dan pengelolaannya
selalu dikaitkan dengan aktivitas perbaikan berkelanjutan (continous impro-
vement) guna memenangkan persaingan.
Pengukuran kinerja merupakan aktivitas yang paling penting bagi
manajemen dalam mengelola organisasi perusahaan. Secara umum, kinerja
didefinisikan sebagai sejauh mana suatu operasi memenuhi tujuan kinerja, dan
langkah-langkah utama dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Fakta
menunjukkan bahwa tanpa dilakukan suatu pengukuran terhadap kinerja, maka
sulit untuk memperbaikinya. Meningkatkan kinerja organisasi memerlukan
identifikasi terhadap variabel-variabel yang mempengaruhinya dan mengukurnya
dengan akurat. Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan suatu organisasi,
agar dapat tercapai kinerja bisnis yang optimal Demirbag, et al. (2006).
Kinerja perusahaan dapat diukur dalam dua dimensi kinerja yaitu kinerja
operasional dan kinerja organisasi. Kinerja operasional mencerminkan kinerja
operasi internal perusahaan dalam hal biaya dan pengurangan pemborosan,
meningkatkan kualitas produk, pengembangan produk baru, memperbaiki kinerja
pengiriman, dan peningkatan produktivitas. Indikator dan variabel tersebut
dianggap sebagai faktor utama karena mereka mengikuti langsung dari tindakan
yang diambil dalam kegiatan operasi perusahaan. Sedangkan kinerja organisasi
diukur dengan ukuran finansial seperti pertumbuhan pendapatan, laba bersih, rasio
laba dengan pendapatan dan laba atas aset, dan non-ukuran finansial seperti
Page 25
33
s
investasi dalam R & D, dan kapasitas perusahaan untuk mengembangkan profil
kompetitif (Brah & Lim, 2006).
Pengukuran kinerja bisnis dapat dilakukan melalui dua dimensi yakni:
kinerja inovasi dan kinerja karyawan. Kinerja inovasi diukur melalui inovasi
produk dibanding pesaing di pasar, jumlah produk baru yang dipasarkan lima
tahun terakhir, dan kecepatan dalam pengenalan produk/jasa baru di pasar.
Sedangkan kinerja karyawan diukur melalui tiga indikator yakni tingkat kepuasan
karyawan, tingkat kehadiran (absensi), dan moral karyawan (Zehir & Esin, 2009).
Studi empiris yang menguji hubungan antara praktik TQM dengan kinerja
perusahaan telah banyak dijumpai dalam literatur manajemen operasi. Misalnya
melakukan studi empiris untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi
keberhasilan TQM pada UKM di Turki Demirbag, et al. (2006). Mereka
menyimpulkan bahwa ada tujuh critical success factors (CSF) praktik TQM, yaitu
data dan pelaporan kualitas, peran manajemen puncak, hubungan karyawan,
manajemen kualitas pemasok, pelatihan, kebijakan mutu dan manajemen proses.
Faktor-faktor Praktik TQM tersebut mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Pada penelitian 130 industri manufaktur unit R & D di Korea. Hasil penelitiannya
menemukan bahwa implementasi praktik TQM yang semakin efektif mempunyai
pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan (Prajogo & Hong, 2008).
2.6 Konsep finansial dan non finansial
Investasi yang dilakukan dalam berbagai bidang bisnis, sudah tentu
memerlukan sejumlah modal, disamping keahlian lainnya. Modal yang digunakan
Page 26
34
s
untuk membiayai suatu bisnis, mulai dari biaya pra-investasi, biaya investasi
dalam aktiva tetap, hingga modal kerja.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa aspek keuangan merupakan
aspek yang digunakan untuk menilai keuangan perusahaan secara keseluruhan.
Aspek ini sama pentingnya dengan aspek lainnya, bahkan ada beberapa
perusahaan menganggap justru aspek inilah yang paling utama untuk dianalisis
karena dari apek ini tergambar jelas hal-hal yg berkaitan dengan keuntungan
perusahaan, sehingga sangat penting untuk diteliti kelayakannya. Secara
keseluruhan penilaian dalam aspek keuangan meliputi hal-hal sebagai berikut.
1. Sumber-sumber dana yang akan diperoleh.
2. Kebutuhan biaya investasi.
3. Estimasi pendapatan dana dan biaya selama beberapa periode termasuk jenis-
jenis dan jumlah biaya yang dikeluarkan selama umur investasi.
4. Proyeksi neraca dan laporan laba/ rugi untuk beberapa periode ke depan.
5. Kriteria penilaian investasi.
6. Rasio keuangan yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan.
Sedangkan aspek non finansial merupakan aspek yang digunakan untuk
menilai kinerja suatu kegiatan usaha secara kualitatif atau tidak berdasarkan
perhitungan dengan angka-angka. Aspek ini menyangkut sumber daya manusia,
pemasaran dan juga proses produksi.
2.7 Koperasi Tani
Pengertian koperasi menurut UU RI No. 25 Tahun 1992, tentang
perkoperasian adalah usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum
Page 27
35
s
koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi, sekaligus
sebagai gerakan ekonomi rakyat atas asas kekeluargaan.
Prinsip koperasi berdasarkan UU RI No.25 Tahun 1992 sebagai berikut.
1. Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka.
2. Pengelolaan dilakukan secara demokratis.
3. Pembagian sisa hasil usaha dilakukan secara adil sebanding dengan besarnya
jasa usaha masing-masing anggota.
4. Pembagian balas jasa yang terbatas terhadap modal.
5. Kemandirian.
Menurut UU Koperasi No. 12 Tahun 1967 tentang pokok-pokok
perkoperasian, menyatakan bahwa Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi
yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang atau badan hukum yang
merupakan tata susunan ekonomi usaha bersama atas asas kekeluargaan.
Koperasi Tani menurut PP No. 60 Tahun 1959, adalah koperasi yang
anggotanya terdiri dari para petani pemilik tanah, atau buruh tani dan orang yang
berkepentingan serta bermata pencaharian yang berhubungan dengan usaha-usaha
pertanian. Koperasi tani melakukan kegiatan usaha ekonomi pertanian antara lain,
memberikan pinjaman modal, menyediakan pupuk, obat pemberantas hama
tanaman, benih, alat pertanian, memberikan penyuluhan teknis pertanian, dan
membantu penjualan hasil pertanian anggotanya.
Antara (2009) menyatakan bahwa, koperasi tani akan langgeng dan
berkelanjutan jika dirasakan manfaatnya oleh petani dalam mendukung aktivitas
produksi atau mendukung peningkatan kesejahteraan petani. Lebih lanjut Budiasa
Page 28
36
s
(2010) menegaskan bahwa koperasi tani menjadi wahana peningkatan
kesejahteraan ekonomi anggota.
Dalam pembangunan pertanian, koperasi memegang peranan yang sangat
strategis seperti yang telah terjadi di banyak negara. Keberhasilan pembangunan
pertanian di berbagai negara antara lain disebabkan karena, peran yang
disumbangkan oleh koperasi sebagai organisasi ekonomi yang berbasis petani
sebagai anggotanya. Kemampuan koperasi untuk memberdayakan petani di satu
pihak dan partisipasi aktif pertanian di lain pihak, telah menjadikan koperasi
sebagai sarana petani untuk memajukan kepentingannya (Arda, 2010).