12 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland, strategi dalam sebuah perusahaan terdiri atas beberapa pergerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang manager lakukan untuk mengembangkan bisnis, menarik dan melayani pelanggan, memenangkan persaingan, menangani operasional, dan mencapai tujuan organisasi. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2008, p4). Strategic Management menggambarkan proses managerial dalam membuat strategic vision dan setting objectives, membuat, menerapkan, dan melaksanakan strategi, kemudian secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objektif, strategi, dan pelaksanaannya. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p3). Di dalam buku Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland dijelaskan bahwa Strategic Vision merupakan arah perusahaan di masa depan, memberikan gambaran yang detail mengenai tekhnologi, target pasar, geografis dan market produk yang ingin didapatkan. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p6).
26
Embed
BAB II LANDASAN TEORI - BINA NUSANTARA | Library ...library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Bab 2__10-116.pdf · memenangkan persaingan, ... masing-masing jenis investasi, berkorelasi
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
12
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Strategi
Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland, strategi dalam sebuah
perusahaan terdiri atas beberapa pergerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang
manager lakukan untuk mengembangkan bisnis, menarik dan melayani pelanggan,
memenangkan persaingan, menangani operasional, dan mencapai tujuan organisasi.
(Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2008, p4).
Strategic Management menggambarkan proses managerial dalam membuat
strategic vision dan setting objectives, membuat, menerapkan, dan melaksanakan
strategi, kemudian secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objektif, strategi,
dan pelaksanaannya. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p3).
Di dalam buku Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland dijelaskan bahwa
Strategic Vision merupakan arah perusahaan di masa depan, memberikan gambaran
yang detail mengenai tekhnologi, target pasar, geografis dan market produk yang
ingin didapatkan. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p6).
13
2.2 Definisi Diversifikasi
Menurut Bettis and Mahajan (1985) diversifikasi bisnis adalah
keanekaragaman jenis usaha baik yang saling berkaitan (related business)
maupun yang tidak saling berkaitan (unrelated business). Selanjutnya
Coulter,(2002:260) menyatakan bahwa strategi diversifikasi adalah strategi
pertumbuhan perusahaan dimana perusahaan melakukan ekspansi operasinya
dengan memasuki industri yang berbeda. Rumelt (1986:11) menyatakan strategi
diversifikasi sebagai “the firms’s commitment to diversify per see; together
withstrengths, skills or purposes that span this diversity demonstrated by the way
newactivities are related to old activities.“
Diversifikasi dapat diklasifikasikan menjadi diversifikasi berkaitan dan tidak
berkaitan. Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat
diversifikasi rendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya;
misalnya unit-unit mungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan
distribusi. Semakin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait
diversifikasinya yang berarti semakin rendah tingkat diversifikasinya
(Rumelt,1982). Harrison (2003:223) menyatakan bahwa diversifikasi berkaitan
berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan bisnis
utama atau bisnis inti perusahaan, biasanya melalui pasar atau teknologi yang ada
atau saling melengkapi.Sedangkan strategi diversifikasi tidak berkaitan tidak
tergantung pada suatu bentuk keterkaitan dengan bisnis yang ada.
14
Tabel 2.1
TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI
Tingkat Diversifikasi: Rendah
Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari
bisnis tunggal
Bisnis Dominan Antara 70% sampai 90% pendapatan
datang dari bisnis tunggal
Tingkat Diversifikasi: Moderat
sampai Tinggi
Berkaitan terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis dominan, dan semua bisnis
berbagi produk, teknologi, dan
jaringan distribusi
Berkaitan Berhubungan Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis-bisnis dominan, dan
terdapat hubungan terbatas di antara
bisnis-bisnis tersebut
Tingkat Diversifikasi: Tinggi
Tidak Berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang
dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak
15
ada hubungan di antara bisnis-bisnis
tersebut
Sumber: Rumelt, 1982. Diversification Strategy and Profitability,
StrategicManagement Journal, Vol.3, pp.359-369
Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan
untuk membangun atau memperluas sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti
yang ada dalam usahanya untuk mencapai daya saing strategis (Capron,
1999).Menurut Coulter (2002:260) diversifikasi berkaitan adalah diversifikasi
yang dilakukan perusahaan yang memasuki industri berbeda namun memiliki
salah satu keterkaitan dengan operasional perusahaan yang ada sekarang.
Sedangkan menurut Wheelen and Hunger (2002:142) strategi diversifikasi
berkaitan merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memasuki industri
baru yang masih berkaitan dengan strategi perusahaan ketika perusahaan
memiliki posisi persaingan yang tinggi namun industri tidak lagi menarik.Oleh
karena itu, diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang
berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis (economic ofscope) di antara unit-
unit bisnisnya.Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan
dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu
bisnis ke sebuah bisnis yang baru.
Strategi diversifikasi tidak berkaitan (unrelated diverdification) adalah bentuk
strategi pertumbuhan dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki
keterkaitan sama sekali dengan strategi yang ada sekarang (Coulter, 2002:261).
16
Sedangkan Wheelen and Hunger (2002:143) menyatakan bahwa ketika realisasi
manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa terdapat kesulitan
mentransfer kemampuan atau keahlian yang dimiliki perusahaan ke produk atau
jasa yang berkaitan di industri lain, maka strategi diversifikasi tidak berkaitan
akan menjadi pilihan perusahaan. Ketidakberkaitan unit-unit bisnis merujuk pada
tidak adanya hubungan langsung di antara bisnisbisnis. Perusahaan memilih untuk
masuk ke industri baru dimana tidak ada kemungkinan koneksi, hubungan atau
sinergi potensial, umumnya ketika bisnis inti perusahaan dan industri yang
berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan pasar potensial yang cukup
besar. Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang cukup besar, perusahaan
harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis
yang ada. Strategi diversifikasi tidak berkaitan juga dilakukan karena
sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi khususnya tidak dapat dengan mudah
diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Hal ini akan membatasi
pertumbuhan perusahaan. Oleh karenanya perusahaan kemudian memutuskan
melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan.Penelitian Rumelt (1982)
menemukan bahwa perusahaan memiliki perbedaan profitabilitas secara
signifikan ketika mengaplikasikan strategi diversifikasi yang berbeda.
2.2.1 Tingkat Diversifikasi
Salah satu alasan penggunaan strategi diversifikasi adalah bahwa para
manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian umum yang unik, yang
17
dapat digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan
daya saing strategis (Hitt et al., 2005:170).Perusahaan menggunakan strategi
diversifikasi sebagai strategi tingkat korporatnya untuk banyak alasan.Hitt et al.
(2005:173) menjelaskan kebanyakan perusahaan menerapkan strategi
diversifikasi untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh
perusahannya.Rumelt (1982) menyatakan ketika perusahaan melakukan strategi
diversifikasi, perusahaan bergerak dari produk dan pasar sekarang menuju pasar
dan produk baru.
Ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai
perusahaan meningkat.Nilai diciptakan ketika strategi tertentu memungkinkan
unit-unit bisnis meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sembari
menerapkan strategi tingkat bisnisnya. Alasan lain diversifikasi adalah untuk
mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari para pesaingnya. Selain itu
strategi diversifikasi diterapkan untuk menetralkan kekuatan pasar pesaing serta
untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi resiko
ketenagakerjaan manajerial, misalnya jika salah satu bisnis gagal, eksekutif
tingkat atas tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut. Oleh karena
diversifikasi dapat meningkatkan ukuran perusahaan dan karenanya
meningkatkan kompensasi manajerial.
Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat mengembangkan
usahanya ke dalam industri dimana teknologi dan produk saling melengkapi dan
meningkatkan bisnis yang ada sekarang. Perusahaan juga dapat meningkatkan
18
kompetensi yang ada dengan mengembangkan usaha ke dalam bisnis dimana
kekuatan sumberdaya yang sama merupakan faktor kunci dan asset persaingan
yang bernilai. Perusahaan dapat meraih kesempatan untuk memasuki pasar
produk baru dimana teknologi perusahaan yang sekarang dapat diaplikasikan dan
mendukung keunggulan bersaing.
2.2.2 Dimensi Tingkat Diversifikasi
Menurut Datta et al. (1991) penelitian mengenai pengaruh strategi
diversifikasi terhadap kinerja dapat dikategorikan ke dalam 3 (tiga) bagian, yakni
tingkat diversifikasi (degree of diversification), tipe strategi diversifikasi (type of
diversification), dan cara diversifikasi (mode of diversification).
Tingkat diversifikasi (degree of diversification) merujuk pada keluasan atau
tingkat dimana perusahaan menganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk,
atau pasar yang berbeda.Aspek kedua dari strategi diversifikasi adalah tipe
diversifikasi (tipe of diversification).Tipe diversifikasi merujuk pada keterkaitan
diantara bisnis atau produk yang ada di dalam portofolio bisnis perusahaan.
Aspek ini berbeda dan terpisah dengan tingkatan diversifikasi.
Teori resource basedview (RBV) menyatakan bahwa hubungan diantara
bisnis-bisnis yang dimiliki perusahaan memberikan dasar ekonomis bagi
organisasi multi-bisnis (Teece, 1982), dan bahwa kemampuan sebuah perusahaan
untuk memperoleh sinergi dan economic of scope dari aktivitas membagi
19
sumberdaya diantara bisnis-bisnis yang ada merupakan dasar untuk mencapai
kinerja yang lebih tinggi (Barney, 1991).
Sedangkan aspek ketiga adalah cara diversifikasi (mode of diversification)
yang merupakan pendekatan yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan
penganekaragaman ke dalam pasar produk yang berbeda (Datta et al., 1991).
Kondisi persaingan yang semakin tidak bersahabat akan mempengaruhi pilihan
perusahaan terhadap strategi diversifikasi baik dalam tingkat, tipe ataupun
caranya
Sumber: Markides and Williamson, 1996. Corporate Diversification and
Organizational Structure: A Resource-based View, StrategicManagement in
Product Similarites
Similar Technology
RELATED
DIVERSIFICATION
Operational Skills-
Distribution
Channels
Customer Use
20
Action, Second Edition, New Jersey: Prentice-Hall.Gambar 2.1: TIPE
DIVERSIFIKASI BERKAITAN
Markides and Williamson (1996) mengidentifikasi lima tipe aset dan
sumberdaya yang dapat menjadi sumber strategi diversifikasi berkaitan,
yaitu:customer assets, channel assets, input assets, process asset, dan market
knowledge assets. Gambar 2.1 menunjukkan strategi diversifikasi berkaitan.
Dalam studi ini dimensi tingkat diversifikasi yang digunakan
merupakanpenggabungan pendapat dari Datta et al. (1991); Rumelt (1982) dan
Markides and Williamson (1996). Studi ini akan menganalisis tingkat
diversifikasi (degree of diversification) yang merujuk pada keluasan atau tingkat
dimana perusahaanmenganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk, atau
pasar yang berbeda(Datta et al., 1991). Selanjutnya tingkat diversifikasi juga
dapat ditunjukkan olehhubungan di antara unit-unit bisnisnya; misalnya unit-unit
mungkin berbagiproduk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi (Rumelt,
1982).Sebuahperusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat
diversifikasirendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya;
misalnya unit-unitmungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan
distribusi. Semakinerat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait
diversifikasinya atau dapatdikatakan semakin rendah tingkat
diversifikasinya.Tingkat diversifikasi jugadapat ditunjukkan oleh tingkat
pemakaian bersama sumberdaya (Markides and Williamson, 1996). Menurut
Markides and Williamson (1996) semakin tinggi tingkat pemakaian bersama
21
sumberdaya, maka tingkat diversifikasi semakinrendah atau terjadi diversifikasi
berkaitan. Sehingga dalam studi ini dimensitingkat diversifikasi dapat
ditunjukkan oleh: jumlah produk, bisnis, atau pasaryang dimiliki; tingkat
keterkaitan antar unit bisnis; dan tingkat pemakaianbersama sumberdaya.
Barney (2002:103) menyatakan bahwa dalam mengimplementasikan strategi
diversifikasi terdapat beberapa motivasi, yakni:
1. Strategi diversifikasi memungkinkan adanya suatu activity sharing yang
pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan biaya (cost advantage) yang
berkaitan dengan economic of scale, penghematan biaya teknologi dan akses lebih
besar terhadap faktor-faktor produksi tertentu;
2. Strategi diversifikasi memungkinkan peningkatan pendapatan melalui
peningkatan jumlah pelanggan;
3. Strategi diversifikasi memungkinkan pendayagunaan kompetensi inti yang
dikembangkan sebagai suatu dominant logic yang akan membuahkan sinergi-
sinergi yang pada akhirnya akan menghasilkan economic of scope, yaitu