BAB II LANDASAN TEORI - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/TSA-2015-0018 2.pdflebih baik. • Fokus pada pasar yang lebih kecil dengan jumlah pesaing sedikit

11  

BAB II 

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

Strategi merupakan suatu metode yang digunakan untuk menjembatani antara

keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.

“Strategy – it is perspective, position, plan and pattern. Strategy is the bridge

between policy or high-order goals on the one hand and tactics or concrete

actions on the other. Strategy and tactics together straddle the gap between ends

and means.” (Fred Nickols, 2006)

Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif

dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer untuk menarik

dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan

operasional sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.

“ A company’s strategy consist of the competitive moves and business approaches

that managers employ to attract and please customer. Complete successfully,

grow the business, conduct operations, and achieve targeted objectives.“

(Thompson& Strickland, 2008)

12  

2.1.1Strategi Bisnis

Empat model strategi yang umum diimplementasikan dalam perusahaan untuk

mencapai keunggulan kompetitif atas pesaing diperkenalkan Thompson &

Strickland (2008) adalah sebagai berikut.

• Menjadi perusahaan dengan penawaran harga lebih rendah dibandingkan

pesaing.

• Memberikan produk dengan kualitaslebih dari pesaing, layanan yang

lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau keunggulan teknologi yang

lebih baik.

• Fokus pada pasar yang lebih kecil dengan jumlah pesaing sedikit dan

menjadi pemimpin pada pasar tersebut.

• Membangun keunggulan kompetitif melalui keahlian, dan kekuatan

sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.

2.1.2 Strategi SI/TI

Strategi IT membahas manajemen perangkat keras organisasi dan sumber daya

perangkat lunak dan memungkinkan organisasi untuk mendukung perubahan yang

direncanakan di masa depan (Broadbent & Weill, 1993; King, 1996; Henderson &

Vankatraman, 1993; Gadiesh & Gilbert, 2001). Definisi ini di lengkapi kembali

oleh Gartlan (2007) dengan mendefinsikan strategi TI sebagai alat bisnis strategis

yang digunakan sebagai struktur jalan masa depan dan membahas penggunaan

dan pengelolaan sumber daya TI, hubungan bisnis IT baik internal maupun

eksternal dan aliran dan penyimpanan informasi di seluruh organisasi.

Menurut (Ward & Peppard, 2002), IT strategic adalah suatu strategi yang

memfokuskan pada kerangka visi dari esensi kebutuhan akan informasi dan sistem

13  

yang akan di dukung oleh teknologi dalam sebuah perusahaan tersebut dengan

kata lain lebih kepada “IT Supply”.

IT strategic terdiri dari dua bagian, yaitu : komponen IS dan komponen IT.

Perancangan Perencanaan Strategis SI/TI diharapkan dapat memberikan solusi

terhadap permasalahan tersebut dikarenakan SI/TI merupakan faktor yang paling

penting didalam menjalankan bisnis perusahaan pada era digital ini.Untuk

membuat suatu IT Strategic Planning dibutuhkan suatu kerangka kerja yang

menjadi landasan agar hasil yang diharapkan sesuai dengan kebutuhan dan tepat

sasaran.

Strategic planning merupakan komponen penting dalam menentukan kesuksesan

suatu organisasi termasuk bagi perusahaan. Dengan merencanakan strategi

perusahaan yang baik, maka tujuan utama dari perusahaan itu akan tercapai.

Menurut (Pollalis & Macris, 2008), strategic planning adalah proses memutuskan

bagaimana untuk mencapai sekumpulan tujuan strategis.

Definisi ini juga berarti pertimbangan masa depan, tetapi menambahkan gagasan

penting dan pertimbangan jangka panjang dengan menargetkan tindakan

manajemen untuk "tujuan strategis".

Strategic planning adalah proses yang dirancang untuk memberikan hasil yang

mengakibatkan fungsi organisasi membaik dan strategic planning dirancang untuk

memungkinkan organisasi untuk mengatasi kebutuhan masyarakat secara lebih

efektif (Lake, 2011).

Menurut Amiri et al (2011), Strategic planning adalah teknik manajemen

dimaksudkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi,

tantangan dan peluang yang dihadapi, dan visi masa depan dan bagaimana hal itu

14  

akan berusaha untuk mencapai visinya. Strategic planning berfokus pada jangka

panjang organisasi tujuan, menilai kemampuan untuk mencapai tujuan tersebut,

meneliti faktor-faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi, dan

mengidentifikasi strategi yang dirancang untuk menggerakkan organisasi ke

depan.

Strategic planning adalah serangkaian tindakan yang terintegrasi yang bertujuan

untuk meningkatkan jangka panjang kesejahteraan dan kekuatan relatif

perusahaan terhadap pesaingnya (Ward & Peppard, 2002). Pada dasarnya terdapat

tiga proses yang saling terkait yang dapat berkontribusi pembentukan strategi

(Ward & Peppard, 2002), yaitu :

a. Strategic thinking

Kreatif, pemahaman kewirausahaan menjadi cara-cara mengembangkan usaha

b. Strategic planning

Sistematis, analisis yang komprehensif untuk mengembangkan plan of action

c. Opportunistic decision making

Reaksi efektif untuk ancaman dan peluang yang tak terduga.

2.1.3. Keselarasan Strategi bisnis dan SI/TI

Mencapai keselarasan antara bisnis dan teknologi informasi (TI) strategi telah

lama menjadi isu penting bagi banyak organisasi. Ada banyak pembahasan dalam

membahas keselarasan strategis Teknologi Informasi di awal 1990-an yang

menjadikan TI terlihat menjadi komponen integral dari organisasi (Broadbent dan

Weill 1993, Henderson dan Venkatraman 1993.

Ada beberapa perspektif dalam mendefinsikan keselarasan (alignment).Broadbent

& Weill (1993) menyebut penyelarasan bisnis dan strategi TI sebagai "sejauh

15  

mana strategi bisnis dimungkinkan, didukung dan didorong oleh strategi

informasi".King & Teo (1996: 309) mendefinisikan keselarasan sebagai

"koordinasi perencanan antara kegiatan bisnis dan fungsi IS perencanaan".

Luftman, Papp & Brier (1999) menyatakannya sebagai "kesejajaran yang

berfokus pada kegiatan manajemen untuk mencapai tujuan kohesif seluruh

organisasi".Secara umum dapat ditulis bahwa keselarasan identik dengan prestasi

melekat pada tujuan bersama antara bisnis dan TI.

2.2. Studi literatur

Rencana strategis SI/TI yang selaras dengan bisnis membutuhkan proses

analisa dan perencanaan yang matang agar tidak menjadi kegagalan dalam

implementasinya. Salah satu bentuk implementasi yang banyak menjadi bahan

penelitian adalah penerapan ERP dalam perusahaan. Perusahaan yang

menggunakan ERP dapat memperoleh kompetitif keuntungan dari cara mereka

menerapkan sistem dan kemudian memanfaatkan data yang dihasilkan. Banyak

perusahaan yang telah diinstal ERP telah diklaim untuk lebih gesit dalam pasar

dari pesaing mereka dengan adat sulit perubahan sistem yang dibuat (Latamore

1999).

Keberhasilan implementasi SI/TI dalam perusahaan menunjukkan

keberhasilan dalam perencanaan strategisnya. Setyawan (2013) merangkum

beberapa cerita sukses dalam implementasi SI/TI.

Earthgrains, industri : roti dan kue. Sukses mengimplementas R/3.

Penyebab sukses : strategi implementasi yang jelas, setiap departemen

menganalisis isu-isu yang ada dan melaporkan ke pihak manajemen, adanya

16  

sistem penghargaan untuk menyukseskan sistem tersebut, pengetahuan yang

mendalam tentang industri mereka sehingga mengetahui bisnis proses yang

penting/tidak penting.

1. Compaq Computers.

Penyebab sukses : karena compaq mengimplementasi sistem ERP diluar bisnis

inti mereka, sehingga tidak mengganggu jalannya bisnis, contoh nya untuk

product forecasting.

2. US Mint, industri pencetak logam koin.

Mengimplementasikan People Soft senilai US$ 40 juta

Penyebab sukses : semua kebutuhan bisnis dapat di penuhi oleh sistem, karyawan

mendapatkan training penggunaan sistem, senior manajemen dari vendor ikut

terlibat, organisasi mengetahui bahwa perubahan tersebut mahal dan

menyakitkan. US Mint dapat menghemat US$ 80 juta selama 7 tahun setelah

sukses mengimplementasi system

3. Mc Donalds, industri makanan cepat saji

Mengimplementasi Lawson Software

Penyebab sukses : software yang diimplementasi sudah stabil dan methodologi

dari implementasi sudah jelas.

4. Dirona SA, produksi persediaan truk

Mengimplementasi Thru-Put Tech.

Berhasil mengurangi inventori, dan meningkatkan kecepatan pelayanan

pemesanan sampai 85% dari waktu sebelum implementasi sistem tersebut.

5. Moore Corporation, industri manufaktur

17  

Mengimplementasi SyncQuest Inc. Berhasil memperbaiki proses manufaktur,

meningkatkan skedul produksi sampai ke beberapa menit saja.

Keberhasilan implementasi Sistem Infromasi dipengaruhi oleh faktor-faktor

keterlibatan dari top manajemen, Kebutuhan akan project champion, user

training, kemampuan organisasi menyerap teknologi, kemampuan untuk mengerti

proses bisnis, project planning, change management, dan manajemen proyek

(Applegate 2003).

Secara garis besar keberhasilan penerapan sebuah sistem informasi sangat

bergantung pada sistem apakah yang dibangun oleh perusahaan, apakah sistem ini

mampu mengadaptasi kebutuhan perusahaan, mudah digunakan dan mampu

menyajikan segala jenis informasi yang diperlukan (Setyawan 2013).

Setyawan (2013) juga menulis 3 faktor yang dapat digunakan untuk mengukur

keberhasilan sistem informasi adalah :

1. Penggunaan sistem tingkat tinggi (High Levels of System Use)

2. Kepuasan pengguna terhadap sistem (Users Satisfaction With The

Systems)

3. Sikap yang menguntungkan (Favourabel Attitude) para pengguna terhadap

sistem informasi dan staf dari sistem informasi.

18  

2.3 Metode Analisa Strategi

Kita dapat mengatakan seberapa berhasil sebuah perusahaan dalam menjalankan

strategi SI/TI nya dengan menganalisa apakah:

• Proses bisnis dan perencanaan TI sepenuhnya terhubung dan terintegrasi.

• Inovasi TI memberikan dampak terhadap strategi bisnis baru yang lebih

baik dari strategi sebelumnya

• Investasi TI mendapatkan prioritas dalam startegi bisnis

• Semua pengeluaran TI – termasuk pengembangan, operasional, perawatan

dan pelayanan – selaras dengan strategi bisnis

• Team Manajemen secara konsisten mendorong dalam perbaikan strategi

TI untuk meningkatkan kontribusinya terhadap bisnis

Perencanaan dan manajemen proses fokus pada keseluruhan investasi TI yang

ada termasuk proses yg berjalan maupun proyek.Manajer bisnis dan manajer TI

berpartisipasi secara efektif dalam pengelolaan proses TI.

Indikator-indikator tersebut merupakanCritical Success Factor ( CSF ) dari

perencanaan strategis SI/TI ( Benson , 2004).

Untuk mengukur dan menganalisa indikator dari CSF tersebut menggunakan alat

bantu seperti metode SWOT, IT Balanced Scorecard, Manajemen Portfolio dan

Analisa New Information Economics.

2.3.1 Analisa SWOT

SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris Strengths (Kekuatan), Weaknesses

(Kelemahan), Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Analisa SWOT

berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan

19  

andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil

mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.

Analisis mengenai sumber daya internal perusahaan (strengths dan weaknesses)

dan analisis eksternal perusahaan (opportunities dan threats), yang dikenal juga

sebagai analisis SWOT, dapat menyediakan gambaran menyeluruh mengenai

posisi bisnis suatu perusahaan, apakah sehat atau tidak sehat. Analisis SWOT

diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat sesuai dengan kemampuan

sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada keseimbangan antara kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan, dan situasi eksternal, yang

direfleksikan dalam kondisi kompetitif industri dimana perusahaan itu bergerak,

kesempatan (opportunities) yang dimiliki perusahaan, dan ancaman eksternal

(threats) terhadap keuntungan dan market share perusahaan.

Pemahaman yang baik mengenai SWOT perusahaan, merupakan hal penting

dalam pembuatan strategi, agar sumber daya-sumber daya perusahaan dapat

digunakan secara optimal untuk mencegah ancaman yang datang atau untuk

mengeksekusi kesempatan yang datang.

SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005, pp 89-

98):

1. Strengths: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam

perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi

perusahaan. Strengths dapat mengambil berbagai bentuk:

- Keahlian perusahaan

- Aset-aset fisik yang penting

- Sumber daya manusia.

20  

- Aset-aset organisasi yang penting.

- Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.

- Kemampuan kompetitif perusahaan.

- Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.

- Kerjasama antar perusahaan

2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu

kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:

- Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.

- Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.

- Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.

3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi

perusahaan. Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunitiesatau peluang

dapat bervariasi, mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat

menarik.Opportunities yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah

yang menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan

yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.

4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau

lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik masuknya

kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan

daripada kompetitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan perusahaan

secara paksa, dan lain-lain.

21  

2.3.2 Business Maturity Model

Ketidaksinambungan antara IT dan bisnis dapat menjadi batu sandungan bagi

perusahaan dalam upaya mereka mencapai nilai/value yang sebenarnya bisa

dihasilkan oleh IT. Menurut pernyataan yang diutarakan oleh Ward et al (2002,

pp4) bahwa ketidakmampuan organisasi-organisasi dalam menyadari nilai/value

dari investasi IS/IT sebagian dikarenakan adanya kekurang selarasan antara

bisnis dengan strategi IS/IT.

Pentingnya hubungan antara IT dengan bisnisjuga di utarakan olehLutchen

(2004, pp 43-44). Menurutnya dengan menyandingkan IT dengan strategi bisnis

akan mendorong unit-unit bisnis dan pimpinan-pimpinan di dalam perusahaan

untuk menegosiasikan investasi-investasi IT dengan tujuan mendukung lini-lini

bisnis, produk-produk, atau bisnis regional dengan cara yang sama mereka

menegosiasikan perihal anggaran-anggaran lainnya.

Salah satu cara untuk mengetahui bagaimana posisi IT terhadap bisnis ialah

dengan melakukan assessment dengan suatu model yang dinamakan dengan

Business Value Maturity Model™. Salah satu tujuan dari penggunaan Business

Value Maturity Model™ yaitu untuk membantu organisasi memahami jurang

pemisah antara kontribusi IT terhadap tujuan organisasi (Benson et al, 2004).

22  

Karakteristik jenjang dari Business Value Maturity Model™ dapat dilihat pada

tabel berikut ini:

Tabel2.1BusinessValueMaturityModel™ (Bensonetal,2004a,pp236)

0 Nonexistent Nomanagementprocessesapplythepractice toproducethedesiredoutcomes.

1 Initial/AdHoc

Noformalmanagementprocesses,butafew managersattemptto applythepractice informallytoproducetheoutcomes.

2 RepeatableButIntuitive

Noformalmanagementprocesses,butthe ideais understoodandinformallyappliedto producethedesiredoutcomes.

3 DefinedProcess Managementprocessesexisttoapplythe practice,butnocompanywidestandardsor enforcement

4 ManagedandMeasurable Managementprocesesarestandardpractices; executionsmonitored;outcomesaffectthebusiness.

5 Optimized Managementprocessesthatapplythe practicesarecentraltothecompanyand continuouslyimproved.

Benson et al (2004) juga mengusulkan suatu bentuk assessment yang

menggunakan Business Value Maturity Model™ yang mengandung elemen-

elemen praktek-praktek NIE, dan menyebutnya dengan istilah Business Value

Assessment. Bentuk dari assessment tersebut dapat dilihat berikut ini:

23  

Tabel 2.2 BusinessValueAssessment (Bensonetal,2004a,pp243)

BusinessValueMaturityModel™ High-LevelAssessmentForm

PraktekNIE KeteranganPraktekNIE Instruksi: Pilihlahjenjangyangpaling mendekati kenyataansaat ini.

Non

exis

tent

Initi

al/A

dHoc

Rep

eata

ble/

Intu

itive

Def

ined

Proc

ess

Man

aged

andM

easu

rabl

e

Opt

imiz

edPr

oces

ses

Demand/ Supply Planning

Explicitly connectingIT strategies and plans tobusinessstrategic intentions. Establishing thebusiness strategicdemand forIT,and then IT’sstrategies and plansforthe supplyofthenecessaryIT capabilities.

0 1 2 3 4 5

Innovation TranslatingIT opportunitiesinto new businessstrategicintentions and finding newwaysforIT to supportexistingstrategic intentions.

0 1 2 3 4 5

Prioritization Assessingthe businessimpactof newIT initiativesandprioritizing them accordingtostrategic intentions.

0 1 2 3 4 5

Alignment

Assessingthe businessimpact and supportofbusinessstrategic intentionsoftheexistingIT infrastructure,applications, and services Assessingthe quality and service levels forexisting IT resources,as input todemand/supplyplanning

0 1 2 3 4 5

Performance Measurement

MeasuringIT performance in waysrelated tothe businessand itsstrategicintentions.

0 1 2 3 4 5

Strategy-To-Bottom- Line Value Chain

Connecting the processes doing planning, innovation, prioritization, alignment, and performance measurement with themselves.and with the other appropriate company processes

0 1 2 3 4 5

ITImpact Management

Establishing and achieving IT’s business value proposition. Managing IT based on business value outcomes.

0 1 2 3 4 5

Portfolio Management

Establishing baseline, business value, and performance information for the entire IT investment

0 1 2 3 4 5

Culture Management

Establishing baseline, business value, and performance information for the entire IT investment.

0 1 2 3 4 5

24  

Business Value Maturity Model digunakan untuk menilai dan meningkatkan

kompetensi secara berkelanjutan,serta menghubungkanprosesmanajemen

denganefektifseperti:

• IT danperencanaanbisnisterintegrasidanterhubungsecarakeseluruhan.

• IT memungkinkaninovasi berdampak kepada perencanaan bisnis dan

menawarkanstrategibaru.

• InvestasiITdiprioritaskandenganstrategibisnis

• SeluruhITdijalankanselarasdenganstrategibisnis

• KinerjaITdalambisnisdansecarateknisdapatdilacak

• Bisnis dan tim manajemen IT dapat melaksanakan proses - prcses yang

meningkatkankontribusiITterhadapkinerjabisnis.

• PerencanaandanprosesmanajemenberfokusterhadapkeseluruhaninvestasiIT

.

• ManajerITdanbisnisberpartisipasisecaraefektifdalamseluruhprosesNIE.

TujuanpenggunaanBusinessValue MaturityModelsadalahuntuk

mengatasihambatanmanajemendarisisibudayadanmeningkatkankemampuan

perusahaanuntukmelakukantindakanyang sesuai.Peningkatankemampuan

perusahaantersebutdilakukandengancara melakukananalisaterlebihdahulu

terhadapkontribusiITdisebuahperusahaan denganberdasarkan level-level

yangterdapatdalamBusinessValueMaturityModel.

Terdapatbeberaplevel tingkatannilai dalammaturitylevelyangmenjelaskan

tentangkeadaan suatu perusahan dalam pemanfatannya atasTI.

1. Level0 – NonExistent

25  

DalamlevelinimenggambarkanperusahaanyangtidakmemilikiITbaik sebagai

pendukungkegiatan operasional ataupun sebagai kunci dari proses

bisnisperusahaan.

2. LevelI – Initial/AdHoc

Levelini menggambarkanperusahaanyangsudahmemilikiIT namun hanya

berfungsisebagaipendukungkegiatanperusahaandan tidak digunakan untuk

mendukung proses bisnis dan proses produksi perusahaan seperti

komputerhanyaberfungsisebagaimesinketik.

3. Level2 – RepeatablebutIntuitive

Pada levelini menggambarkan perusahaan yang telah memiliki IT

besertadengansistemnamunprosesbisnispemsahaantersebutbelumdirancang

ulangyangdisesuaikandengansistemyangada sehinggaprosesbisnistidak

terintegrasidengansistem.

4. Level3—DefinedProcess

LevelinimenjelaskanperusahaanyangmemilikiITbesertadengansistemdan telah

terintegrasidenganprosesbisnisnamunbelum lengkap.Umumnyadi

perusahaanyangmasukdalamlevelini,sistemhanyaterintegrasidenganproses

Finance&Accounting.

5. Level4 – ManageandMeasurable

Di levelini menggambarkan proses manajemen di perusahaan

merupakanpraktekyang standard,dimanadalam

pelaksanaanprosestersebutdilakukanpemantauandan

hasilnyamemilikidampakyangsangatsignifikan

terhadapbisnissertameningkatkandampakdaribottom-lineITdanmengontrol

26  

pengeluaran IT. Dalam levelini, praktek NIE (New Information Economic)

belumsepenuhnyadilakukansecaraseimbangantarasatuaspekdenganaspek yanglain.

6. Level5-Optimized

Padalevelterakhirdigambarkanbahwaprosesmanajemendiperusahaan

telahmengimplementasikan praktek-praktekdariNIE(NewInformation Economic)

sebagai pusatdan peningkatan bisnis perusahaan secara terus menerus.

2.4. Prioritasisasi Proyek-Proyek IT

Seiring dengan tuntutan bisnis dan perkembangan iklim kompetisi,

sekarang ini perusahaan-perusahaan banyak yang beroperasi di dalam lingkungan

yang kompleks, dalam pengertian ada beberapa program-program

maupun proyek-proyek yang berjalan secara bersamaan. Namun ada kendala

umum yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ini berkaitan dengan situasi di

atas.

Banyak bisnis tidak memiliki pendekatan yang sistematis saat hendak

mengadopsi/menjalankan proyek meskipun sumber daya yang mereka miliki ada

batasannya. Akibatnya timbul masalah seleksi proyek, masalah prioritasisasi, dan

masalah kriteria batas penerimaan (Syrris, 2009).

Salah satu pendekatan sistematis untuk proyek-proyek yang hendak

diadopsi ialah dengan praktek prioritasisasi. Menurut Benson et al (2004a, pp

141) Prioritasisasi yang berlandaskan bisnis merupakan suatu perangkat guna

mengetahui dampak bottom-line dari proyek-proyek, dan juga untuk

menempatkan sumber daya ke proyek-proyek yang paling bernilai tinggi.

Ward et al (2002) menambahkan bahwa pendekatan prioritasisasi yang praktis dan

konsisten sangat penting artinya jika prioritasisasi ingin diimplementasikan secara

27  

sukses. Salah satu cara untuk melakukan praktek prioritasisasi ialah dengan

mencari tahu hubungan sebab-akibat dari inisiatif IT dengan strategic intention

dari organisasi (Benson et al, 2004). Dengan melakukan assessment ini

tehadap semua proyek IT, maka kita bisa mendapatkan perbandingan antara satu

insiatif/proyek dengan insiatif/proyek lainnya, dan bisa diurutkan sesuai dengan

nilai/valuenya bagi tujuan strategis bisnis.

Pentingnya suatu proyek untuk bisa memenuhi strategic intention dari organisasi

diutarakan oleh Syrris (2009) yang berpendapat jika suatu proyek yang sukses

tetapi tidak berkontribusi terhadap pencapaian tujuan, sederhananya proyek

tersebut sebenarnya hanya menghabiskan sumber daya saja.

2.5. IT Alignment

Melakukan alignment antara IT dengan terhadap bisnis adalah salah satu upaya

yang bertujuan agar IT dapat menghasilkan nilai-nilai yang dibutuhkan oleh

bisnis.Ward et al (2002) berpendapat bahwa ada perbedaan antara memiliki hanya

memiliki sebuah strategi IS/IT dengan memiliki strategi IS/IT yang memberikan

kontribusi terhadap penciptaan nilai/value dari bisnis.

Farrell (2003) dalam risetnya menyimpulkan bahwa hasil riset pada

beberapa tahun terakhir menemukan bahwa organisasi-organisasi yang melakukan

alignment antara IT mereka dengan tujuan korporat, memiliki kinerja keuangan

yang lebih baik dibandingkan dengan yang tidak melakukannya. Oleh sebab itu

iaberpendapat bahwa kesuksesan melakukan IT alignment terhadap tujuan-

tujuan korporat menjadi isu yang penting.

Konteks mengenai IT alignment ternyata tidak memiliki definisi yang spesifik.

Hasil riset yang dilakukan oleh DeLisi et al (2007) mengkonfirmasikan bahwa: 1)

28  

Tidak ada definisi mengenai IT alignment yang disepakati secara umum; 2)

IT alignment yang optimal sebenarnya merupakan target yang samar- samar dan

tidak ada satu bentuk pasti dalam studi tersebut; dan 3) Dalam ketidakhadiran IT

alignment yang optimal, beberapa CIO mengadopsi pendekatan-pendekatan

yang kreatif yang tampaknya bisa menghasilkan nilai/value bagi perusahaan-

perusahaan tempat mereka bekerja. Ward et al (2004) sendiri membagi praktek

alignment menjadi 3 bagian, yaitu:

1. Strategic Alignment

2. Internal Alignment

3. Functional Alignment

2.5.1. Strategic Alignment

Menitikberatkan pada penyelarasan kumpulan aset-aset IT (aplikasi, infrastruktur,

layanan, dan manajemen) terhadap strategic intentions dari bisnis. Pertanyaan

mendasar yang diajukan untuk penyelarasan jenis ini ialah seberapa baik

portfolio aplikasi, infrastruktur, dan layanan dalam mendukung strategic

intentions bisnis dan kebutuhan dari operasional bisnis. Pada Gambar 2.1. terdapat

ilustrasi yang menampilkan portfolio aplikasi yang diselaraskan/aligned dengan

(1) strategic intentions perusahaan, dan (2) proses bisnis perusahaan.

Sebagaiakibatnya, maka muncullah 6 jenis pengujian di mana masing-masing

pengujianmemiliki templatenya masing-masing.

29  

Gambar 2.1 Strategic Alignment: 6 Pengujian (Benson et al, 2004, pp 153)

2.5.2. Internal Alignment

Menitikberatkan pada seberapa konsistennya kumpulan aset-aset IT yang

satu dengan yang lain (dari kumpulan aset-aset IT berupa aplikasi, infrastruktur,

layanan, dan manajemen). Akibatnya timbul pertanyaan mengenai seberapa

baiknya infrastruktur IT dan layanan IT dalam mendukung aplikasi. Gambar

2.2 mengilustrasikan praktek Internal Alignment.

30  

Gambar 2.2 IT Internal Alignment: 6 Pengujian (Benson et al, 2004, pp 154)

2.5.3. Functional Alignment

Pada prioritasisasi, manajemen menyediakan sumber daya untuk inisiatif-

inisiatif IT yang diusulkan berdasarkan pertimbangan dampak bottom linenya dan

hubungannya ke strategic intentions dari bisnis.Pada banyak perusahaan, sumber

daya IT yang didedikasikan untuk aktivitas yang ada biasanya besarnya jauh

melebihi inisiatif baru yang hendak dikerjakan.Alokasi sumber-sumber daya ini

jarang ditelaah kembali untuk melihat kesinambungan kontribusi terhadap bisnis

(Benson et al, 2004a).Functional alignment melanjutkan pengujian ini dengan

memperhatikan perihal kualitas, service level, intensitas penggunaan, dan

teknologi.

31  

2.6 IT Balanced Scorecard

Balance Scorecard adalah sebuah model yang digunakan untuk mengukur

performance management. Balanced scorecard dapat digunakan pada berbagai

level yang berbeda (unit bisnis, departemen, grup/individual) dan melibatkan

banyak pihak.

Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced

Scorecard (BSC) untuk digunakan pada Departemen Teknologi Informasi

organisasi.Dalam pandangan mereka karena Departemen Teknologi Informasi

merupakan penyedia layanan internal maka perspektif yang digunakan harus

diubah dan disesuaikan.Dengan melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai

internal dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pandangan pihak manajemen

maka mereka mengajukan perubahan.

Semakin berkembangnya bisinis yang sangat bergantung kepada IT, maka

kebutuhan untuk pengelolaan Strategi TI yang sesuai dan sejalan (align) dengan

Business strategy sangat dibutuhkan. Martinsons, Davison, dan Tse (1999)

menyarankan bahwa keempat perspektif Balanced Scorecard memerlukan

modifikasi agar dapat secara efektif menjadi IT Scorecard. Alasan mereka adalah

bahwa Unit TI dalam suatu perusahaan biasanya melayani kebutuhan internal, dan

proyek yang dilaksanakan biasanya dikerjakan untuk kepentingan end user dan

organisasi secara keseluruhan.

Martinson dan koleganya (1999) menyarankan empat perspektif untuk IT

Balanced Scorecardyaitu :

1. Orientasi Pengguna (User Orientation)

32  

Perspektif orientasi pengguna berfokus pada bagaimana pandangan pengguna

atau user terhadap departemen IT dengan tujuan menjadi penyedia aplikasi pilihan

sistem informasi dan menggali peluang bisnis secara maksimal melaui IT. Untuk

mencapai tujuan tersebut, sasaran yang harus dilakukan antara lain member

dukungan IT, menyediakan aplikasi pilihan, bekerja sama dengan pengguna dan

berusaha untuk memenuhi kepuasaan pengguna.

2. Kontribusi Bisnis (Business Contribution)

Perspektif kontribusi perusahaan berfokus kepada bagaiamana manajemen atau

perusahaan memandang divisi IT yang ada di perusahaan dengan tujuan untuk

mencapai kontribusi bisnis terhadap investasi IT. Sasarannya adalah

mengendalikan biaya IT dari aplikasi yang akan digunakan, nilai bisnis dari

penggunaan proyek aplikasi IT yang baru dan nilai bisnis dari fungsi aplikasi IT

yang sedang berjalan.

3. Keunggulan Operasional (Operational Excellence)

Berfokus terhadap seberapa efektif dan efisien proses-proses IT di dalam

perusahaan. Pengukuran ini difokuskan kepada proses komputasi komputer

dengan misi untuk menyampaikan informasi secara efektif dan tepat waktu pada

biaya-biaya dan kualitas pelayanan sesuai dengan tujuan.

4. Orientasi masa depan (Future Orientation)

Fokusnya adalah pada infrastruktur perusahaan untuk menunjang tercapainya

tujuan-tujuan perspektif lain. Salah satunya pengembangan terhadap Sumber

Daya Manusia yaitu dengan mengadakan pelatihan personil IT secara tetap

sehingga meningkatkan kehalian staf IT.

33  

Martinsons dan kolega juga menyediakan bagaimana mengukur TI terhadap

keempat perspektif tersebut sebagai berikut:

Tujuan utama IT BSC itu sendiri adalah membuat sebuah keseimbangan antara

sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan non-

finansial dan antara perspektif internal dan eksternal, begitu juga dengan

pengukuran tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.

2.7 Portfolio SI/TI

Menurut John Ward dan Peppard( 2002, p299), aplikasi portfolio bisnis McFarlan

digunakan untuk memetakan aplikasi yang ada pada saat ini dan juga kebutuhan

aplikasi di masa yang akan datang dalam mendukung bisnis organisasi.

Pemetaan aplikasi ini dilakukan dengan 4(empat) kuadran yaitu strategic,

highpotential, keyoperational, dan support. Pemetaan tersebut dilakukan

sesuai kategori penilaian dampak suatu aplikasi terhadap bisnis.Dari hasil

pemetaan tersebut diperoleh gambaran mengenai kontribusi sistem

informasi terhadap bisnis. Diharapkan hasil ini menjadi masukkan bagi kegiatan

perumusan strategi IS/IT dan kemungkinan untuk pengembangan di masa

mendatang.

34  

Gambar 2.3 Diagram Kuadran Strategis ( Sumber: Ward& Peppard )

Berdasarkan aplikasi portfolio pada Gambar 2.3, pengkategorian sebuah

aplikasi dilihat dari peranan sebuah aplikasi dalam mendukung strategi bisnis

organisasi, baik pada saat sekarang ataupun di masa yang akan datang.

Berikut penjelasan mengenai masing-masing kuadran :

1) Strategic

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai strategic apabila aplikasi

tersebut memiliki pengaruh kritis terhadap keberhasilan bisnis organisasi di masa

mendatang dengan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

2) High Potential

Sebuah aplikasi dikatakan masuk dalam kuadran high potential apabila

aplikasi tersebut menciptakan peluang competitive advantage bagi organisasi di

masa mendatang namun belum terealisasi.

35  

3) Key operational

Sebuah aplikasi dapat dikatakan sebagai key operational atau kunci

operasional apabila aplikasi tersebut menunjang kelangsungan bisnis perusahaan,

dimana bisnis perusahaan bergantung pada aplikasi tersebut.

4) Support

Sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai support apabila aplikasi

tersebut mendukung organisasi dalam meningkatkan bisnis yang efisien dan

manajemen yang efektif namun tidak memberikan keunggulan kompetitif.

Untuk dapat mengkategorikan sebuah aplikasi ke dalam aplikasi portfolio

di atas, diperlukan sebuah alat untuk melakukan penilaian terhadap aplikasi yang

ada.

2.8New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p99) adalah sekumpulan praktek

terkoordinasi yang berdasarkan pada prinsip-prinsip dan aktifitas yang terintegrasi

secara efektif menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan inisiatif-inisiatif

dan aktifitas TI.

36  

Gambar 2.4 Posible Outcomes for companies (Benson et al, 2004)

New Information Economics merupakan pandangan yang lengkap mengenai

hubungan unit bisnis dengan teknologi informasi, berdasarkan prinsip utama

bahwa semua aktivitas dan sumber daya perusahaan harus mendukung strategi

perusahaan dan memberikan dampak pada Bottom-line Impact.

2.8.1 Tujuan New Information Economics

Tujuan New Information Economics adalah: (Benson et al, 2004, p68-69)

• Menyediakan kemampuan melihat secara lengkap pengeluaran di

bidang teknologi informasi.

• Menetapkan sebuah kerangka kerja (framework) untuk perencanaan

melalui anggaran dengan tujuan mendukung rantai nilai strategi

ke bottom-line (strategy-to-bottom-line value chain)

37  

2.8.2PraktekNewInformationEconomics

Praktek dasarNew Information Economics untuk Demand/supply planning

dan innovation bertujuan untuk :

• Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan tujuan

strategis perusahaan.

• Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan mendefinisikan

portfolio strategi yang akan datang.

• Membuat istilah-istilah yang konsisten antara teknologi informasi dengan

bisnis.

Praktek dalamNIEpadadasarnya terdiridariduabagian,yaitulimapraktek dasar

(demand/supply planning, innovation, prioritization, alignment,

performancemeasurement) dan tiga praktek pendukung (IT impact

management, portfoliomanagement,culturemanagement).

Gambar2.5 PraktekNewInformationEconomics (Benson et al, 2004)

38  

Lima praktek dasar dalam New Information Economicsmenciptakan

sekumpulanalat

untukteknologiinformasidanmanajerbisnis,mencakuppadaprosesbisnisuntukmente

rjemahkanstrategibisnisperusahaankeprogramdaninisiatiflainnya yang dapat

diimplementasikan teknologi informasi (Benson, R.J., Bugnitz, T.L.,

Walton,W.B.,2004,p9-p10).Penjelasandarikelimapraktekdasartersebutadalah:

1. Demand/SupplyPlanning

Memberikangambaranarahyangjelaskepadadivisiteknologiinformasi

mengenai strategibisnis perusahaan dan apa yang diharapkan perusahaan.

Manajer bisnis dan teknologi informasi mendapatkan

petunjukarahdantujuanperusahaandanapayangdapatdilakukandivisi

teknologiinformasiuntukmendukunghaltersebut.

2. Innovation

Teknologiinformasibiasanyameresponpadakebutuhanbisnisdantidak

jarangarahperubahanbisnistergantungpadaapayangmungkindapat

didukungolehteknologiinformasi.Praktekini secaraeksplisit menggerakkan

manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis

yangdimungkinkanolehteknologiinformasidanmenyediakancaramengubahkesemp

atanmenjadistrategibisnis sehingga menghasilkan kumpulan kesempatan bisnis

yang lebih kompetitif dan kuat.

3. Prioritization

Menganalisisdampakbisnisdari inisiatifteknologiinformasi,member

prioritaspadaproyek,danlebihberorientasipadaproyekbernilaitinggi.Perusahaan

39  

seharusnyamenggunakan uang hanya untuk proyek yang

secaralangsungberhubungandengan arah strateginya.

4. Alignment

Tidaksemuakegiatanoperasionalyangada padasaat inimendukungdan

kritisbagiperusahaan.Agarperusahaandapatmenentukanprioritasdan

kebijksanaanyangtepatdalambidangteknologiinformasi,maka setiap aktifitas

dibidang teknologi informasi harus sejalan dengan strategi bisnis perusahaan

sehingga dapat memudahkan manajer teknologiinformasi dan bisnis dalam

mengambil keputusan untuk menentukan prioritas perusahaan dalam

berinvestasi di bidang teknologi informasi.

5. Performance measurement

Mengukur seberapa besar pengaruh teknologi informasi dalam

mendukung strategi bisnis perusahaan. Pada umumnya lebih dalam menghitung

kinerja teknologi informasi pada tahap operasional dan taktis, tetapi sangat

sulit untuk mengukur kinerja dan dampak teknologi informasi pada tahap bisnis

perusahaan. Praktek ini menggabungkan keduanya dan memungkinkan

teknologi informasi untuk mengetahui apa yang harus diukur, dan bagaimana

mengelola teknologi informasi berdasarkan informasi tersebut.

40  

Tiga praktek pendukung dalam New Information Economics adalah

manajemen dampak teknologi informasi, manajemen portfolio, dan

manajemen pengelolaan budaya.

1. Manajemen dampak teknologi informasi (IT impact management)

Pengelolaan dampak teknologi informasi bagi perusahaan berhubungan

dengan pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan kerangka

kerja untuk menegaskan hal apa saja yang penting bagi perusahaan.

2. Manajemen portfolio (Portfolio management)

Pengelolaan portfolio memungkinkan adanya pertimbangan terhadap

pengeluaran keseluruhan untuk teknologi informasi dan menyediakan

kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan kebutuhan

pengelolaan manajemen.

3. Manajemen pengelolaan budaya (culture management)

Pengelolaan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan

dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan

hambatan pada proses perubaahan manajemen.

41  

2.8.4 Pedoman untuk mendapatkan Hasil New Information Economics

Untuk mendapatkan hasil dalam New Information Economics dapat digunakan,

Benson, et al (2004) menyarankan pedoman berupa jawaban dari pihak

manajemen atas 2 jenis pertanyaan dasar berikut ini:

1. Affordability questions

• Apa yang dapat kita peroleh dari investasi di bidang teknologi informasi?

• Apakah kita dapat mengurangi biaya untuk teknologi informasi yang tidak

perlu?

• Apakah kita dapat menggunakan lagi biaya untuk mendukung

kebutuhan proyek?

2. Impact questions

• Apakah investasi terhadap teknologi informasi sudah tepat

sasaran?

• Apakah strategi bisnis mendorong tindakan teknologi informasi dan

menghasilkan dampak pada bottom-line?

• Apakah strategi bisnis mendorong tindakan teknologi informasi dan

menghasilkan dampak pada bottom-line?

• Apakah kita mendapatkan dampak bottom-line(hasil nilai nilai yang

wajar) dari sumber lights-on?

2.8.5 Konsep Portfolio TI dalam NIE

Konsep portofolio TI memiliki 4 konsep dasar seperti yang diutarakan Benson

(2004), yaitu:

42  

1. Konsep manajemen Portofolio diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI,

yaitu seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional

dan modal.

2. Konsep sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru (new

investment) dan pengeluaran TI yang suda ada (Lights-On). Kategori

investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya.

Sedangkan lights-on adalah aplikasi yang sudah ada, infrastruktur, service

dan aktivitas manajemen.

Gambar 2.6 pembagian sumber TI pada Portofolio (Sumber : Benson et al 2004)

3. Konsep pengeluaran Lights-On diklasifikasikan dari perspektif TI dan

yang terkait pada portofolio manajemen teknologi. Semua sumber daya

lights-on pada TI diklasifikasikan menjadi:

1. Aplikasi: aplikasi yang dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.

43  

2. Infrastruktur: infrastruktur yang dibangun untuk mendukung aplikasi

dan layanan.

3. Service: layanan yang memperluas organisasi bisnis.

4. Manajemen portofolio: sekelompok aktivitas seperti perencanaan,

penganggaran dan sumber daya manusia (untuk aktivitas TI).

Gambar 2.7 Empat portofolio Lights-On (Sumber: Benson et al 2004)

4. Konsep investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan perspektif

bisnis(identik dengan investasi keuangan). Investasi baru terdiri dari

strategic, mandatory, new strategic, dan factory.

Tujuan dari pembagian ini agar pihak manajemen dapat menyeimbangkan

investasi diantara kategori investasi, terutama ditujukkan pada risiko dan

pengembalian investasi perusahaan pada TI dan terlebih lagi pada apa yang

perusahaan dapat lakukan.

44  

2.8.6 Empat faktor Portofolio Lights-On

Menurut Benson et al (2004), portfolio lights-on memiliki 4 faktor antara lain:

1. Tingkat layanan, terdiri dari:

• Ketersediaan: ketersediaan sebagai masalah bagi proses kerja atau

proses bisnis.

• Kecepatan merespon: kecepatan merespon pada kebutuhan proses kerja

atau proses bisnis.

2. Kualitas, terdiri dari:

• Fungsionalitas: fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan yang

berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.

• Keakuratan: keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,

infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses

kerja atau proses bisnis.

3. Teknologi, terdiri dari:

• Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan

• Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi

masalah dalam mempertemukan kebutuhan.

• Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan.

• Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang

diperlukan tersedia oleh pasar.

4. Intensitas pengguna, terdiri dari:

• Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur atau layanan

adalah penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun pengguna individu.

45  

• Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastruktur, atau

layanan ini dalam organisasi perusahaan.

2.8.7 Dua Faktor Portofolio Proyek TI

Portfolio TI memiliki 2 faktor utama (Benson et al,2004), antara lain:

1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan strategic

intentionsperusahaan.

2. Risiko, nilai-nilai risiko proyek yang terbagi atas:

• Risiko proyek atau organisasi: tingkat dimana kesuksesan proyek

bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman

baru. Risiko ini juga mencakup tingkat dimana organisasi bisnis

mampu melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.

• Ketidakpastian pendefinisian: tingkat dimana kebutuhan bisnis

terdefinisi dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah

kedalam informasi dan fungsionalitas aplikasi sistem.

• Ketidakpastian teknis: tingkat dimana proyek ketergantungan

dengan teknologi baru dan tingkat dimana perusahaan harus

melakukan desain dan membuat aplikasi dengan teknologi tersebut.

• Risiko infrastruktur sistem informasi: tingkat dimana lingkungan

teknis membutuhkan bebrapa faktor, antara lain administrasi data,

komunikasi, manajemen proyek dan pengembangan.

• Risiko teknis: tingkat dimana penggunaan teknologi tertentu

membutuhkan keterampilan pengembangan dan analisis.

46  

• Manajemen baru. Faktor risiko meliputi apakah keterampilan tersedia

dari vendor atau dari pasar dan apakah training atau perekrutan baru

dapat menyediakan keahlian teknis yang dibutuhkan.

• Risiko investasi: tingkat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk

menciptakan kesuksesan proyek.

• Risiko manajemen proyek: tingkat dimana manajer proyek tersedia

dan mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan

organisasi.