BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN RUMUSAN HIPOTESIS 2.1 … II.pdf · menjelaskan pengertian anggaran, partisipasi penganggaran, senjangan anggaran, ... pendek yang komperhensif, yang membuat

1

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN RUMUSAN HIPOTESIS

2.1 Landasan Teori

Bagian ini membahas mengenai teori-teori dan pendekatan yang

menjelaskan pengertian anggaran, partisipasi penganggaran, senjangan anggaran,

asimetri informasi, budaya organisasi, dan komitmen organisasi serta teori yang

menjelaskan hubungan dari beberapa variabel tersebut. Landasan teori juga

digunakan sebagai acuan dalam pemecahan masalah yang sedang diteliti.

2.1.1 Teori Keagenan (Agency Theory)

Teori keagenan merupakan hubungan agensi yang muncul ketika satu

orang atau lebih (principal) mempekerjakan orang lain (agent) untuk memberikan

suatu jasa dan kemudian mendelegasikan wewenang dalam pengambilan

keputusan kepada agent. Jensen dan Meckling (1976) menjelaskan hubungan

keagenan di dalam teori agensi bahwa perusahaan merupakan kumpulan kontrak

(nexus of contract) antara satu atau lebih pihak (principal) dengan pihak lain

(agent).

Messier et al., (2006:7) menyatakan bahwa hubungan keagenan

mengakibatkan dua permasalahan yaitu: (1) terjadinya informasi asimetri,

manajemen secara umum memiliki lebih banyak informasi mengenai posisi

keuangan yang sebenarnya dan posisi operasi entitas dari pemilik; dan (2)

2

terjadinya konflik kepentingan (conflict of interest) akibat ketidaksamaan tujuan,

manajemen tidak selalu bertindak sesuai dengan keadaan kepentingan pemilik.

Teori keagenan yang dimaksudkan dalam praktik senjangan anggaran

dipengaruhi oleh adanya konflik kepentingan antara manajemen dengan pemilik

yang timbul saat setiap pihak berusaha untuk mencapai tingkat keberhasilan yang

dikehendakinya. Konflik yang dimaksud dapat dilihat dalam hal pemberian

reward dari principal kepada manajemen atas dasar pencapaian target anggaran di

suatu perusahaan.

Dalam proses penyusunan anggaran perusahaan, manajer yang ikut

berpartisipasi cenderung akan memberikan informasi berbeda dari sumber daya

yang seharusnya, dengan cara meninggikan biaya dari yang seharusnya atau

menurunkan pendapatan dari yang seharusnya dapat dicapai oleh perusahaan. Hal

ini bertujuan agar target anggaran dapat dengan mudah dicapai sehingga manajer

akan mendapatkan kompensasi atau penghargaan. Kondisi yang terjadi akan

menimbulkan senjangan anggaran dalam suatu perusahaan.

2.1.2 Pengertian Anggaran

Hansen dan Mowen (2009:423) menyatakan bahwa anggaran merupakan

rencana keuangan masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan

tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran menunjukkan tujuan dari

perusahaan dan perencanaan untuk dicapai dengan sumber yang terbatas.

Anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah target yang akan

3

dicapai oleh para manajer unit suatu perusahaan untuk melaksanakan kegiatan

tertentu di masa yang akan datang.

Anggaran merupakan alat yang digunakan untuk merencanakan berbagai

aktivitas suatu pusat pertanggungjawaban agar pelaksanaan aktivitasnya sesuai

dengan apa yang direncanakan. Anggaran juga merupakan rencana laba jangka

pendek yang komperhensif, yang membuat tujuan dan target manajemen

dilaksanakan. Mulyadi (2001:490) menyatakan bahwa anggaran memiliki

beberapa karakteristik adalah sebagai berikut.

1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.

2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.

3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa

para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran

yang ditetapkan dalam anggaran.

4) Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih

tinggi dari pihak yang menyusun anggaran.

5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat dirubah dibawah kondisi tertentu.

6) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan

anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu tahun dan

membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya

tertentu yang diperhitungkan. Anggaran harus memiliki inovasi dan fleksibelitas

untuk menghadapi kejadian-kejadiaan yang tidak diduga dicapai (Shim dan

Siegel, 2000:6). Penyusunan anggaran memiliki tujuan sebagai berikut.

4

1) Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan

penggunaan dana.

2) Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan.

3) Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana,

sehingga dapat mempermudah pengawasan.

4) Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil

yang maksimal.

5) Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan

anggaranlah rencana lebih jelas dan nyata terlihat.

6) Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan

penelitian yang berkaitan dengan keuangan.

Anggaran telah menjadi alat manajemen yang digunakan untuk

merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Sekali anggaran

ditetapkan, pencapaian sasaran anggaran hanya dapat dilakukan melalui

serangkaian aktivitas yang ditetapkan sebelumnya dalam anggaran. Anggaran

memiliki fungsi sebagai berikut.

1) Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.

2) Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan

di masa yang akan datang.

3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal yang mengubungkan

berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer

bawahan dengan manajer atas.

5

4) Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding

hasil operasi sesungguhnya.

5) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan

manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan.

6) Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memengaruhi dan memotivasi manajer

dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai

dengan tujuan organisasi.

Proses penyusunan anggaran merupakan tahap yang paling menentukan

dalam pengalokasian dana dan sumber daya. Penyusunan anggaran didasarkan

pada aktivitas dan target kinerja yang hendak dicapai serta menekankan pada

kebutuhan untuk mengukur masukan dan keluaran. Adanya berbagai kepentingan

dan kebutuhan serta terbatasnya dan yang tersedia memerlukan pola pikir yang

mampu mentransformasikan arah dan kebijakan umum yang telah diformulasikan

dalam bentuk program kerja dan strategi, baik strategi jangka pendek maupun

jangka panjang. Ikhsan dan Ishak (2011:228) menyatakan bahwa terdapat tiga

tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran sebagai berikut.

1) Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang

luas ke dalam tujuan aktivitas yang khusus. Controller dan direktur

perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses penyusunan anggaran

yang disesuaikan dengan struktur organisasi, maupun gaya kepemimpinanya.

Manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan

untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan, karena mereka

6

merupakan bagian dari organisasi tersebut, dengan demikian proses

penyusunan anggaran akan terlaksana lebih efektif.

2) Implementasi

Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk

mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi

orang secara positif dalam orgnanisasi. Konsep ilmu keperilakuan utama yang

mempengaruhi tahap implementasi adalah komunikasi, kerjasama, dan

koordinasi.

3) Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi

sebagai element kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak

ukur terhadap kinerja aktual sebanding dengan kinerja yang direncanakan.

2.1.3 Partisipasi Penganggaran

Partisipasi dalam penyusunan angggaran dapat diartikan sebagai

keikutsertaan manager tingkat bawah dalam memutuskan bersama dengan komite

anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang dalam mencapai

sasaran anggaran. Brownell (1982) menyatakan partisipasi penganggaran sebagai

suatu proses dalam organisasi yang melibatkan para manajer dalam penentuan

tujuan anggaran yang menjadi tanggung jawabnya. Kenis (1979) menyatakan

bahwa partisipasi penganggaran adalah sejauhmana manajer berpartisipasi dalam

menyiapkan anggaran dan memengaruhi sasaran anggaran dari masing-masing

pusat pertanggungjawaban.

7

Partisipasi penganggaran terutama dilakukan oleh manajer tingkat

menengah yang memegang pusat-pusat pertanggungjawaban dengan menekankan

pada keikutsertaan dalam proses penyusunan dan penentuan sasaran anggaran

yang menjadi tanggung jawabnya. Keterlibatkan manajer dalam penyusunan

anggaran, akan menambah informasi bagi atasan mengenai lingkungan yang

sedang dan yang akan dihadapi serta membantu menyelesaikan masalah yang

berkaitan dengan anggaran.

Partisipasi juga dapat mengurangi tekanan serta kegelisahan pada

bawahan.Hal ini karena manajer dapat mengetahui suatu tujuan yang relevan,

yang dapat diterima dan dapat dicapai. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran

merupakan suatu cara efektif untuk menciptakan keselarasan tujuan setiap

pertanggungjawaban dengan tujuan organisasi secara umum. Partisipasi akan

mengarah pada komunikasi yang positif, karena dengan partisipasi akan terjadi

mekanisme pertukaran informasi.

Manfaat partisipasi penganggaran dalam penyusunan anggaran secara

partisipasi akan menyebabkan manajer tingkat bawah memiliki rasa tanggung

jawab atas realisasi dari pelaksanaan anggaran tersebut (Sugiwardani, 2012).

Partisipasi anggaran merupakan keikutsertaan berbagai pihak yang

berkepentingan dengan anggaran untuk bersama-sama mengambil peran guna

menentukan dan mencapai anggaran yang merupakan suatu cerminan tujuan

organisasi.

8

Peningkatan tanggung jawab dan kreativitas akan memberikan kontribusi

yang baik bagi organisasi terutama menyangkut kinerja dan produktivitas

karyawan. Kelemahan partisipasi penganggaran adalah sebagai berikut.

1) Penetapan standar yang terlalu tinggi atau rendah.

2) Masuknya senjangan dalam anggaran.

3) Partisipasi semu.

2.1.4 Senjangan Anggaran

Individu dalam organisasi kadang-kadang atau tidak mau berperilaku baik

untuk kepentingan terbaik organisasi, oleh karena itu serangkaian pengendalian

perlu diterapkan untuk mencegah perilaku yang tidak diharapkan dan mendorong

perilaku yang diharapkan. Perilaku disfungsional adalah perilaku individu yang

pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian yang

memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan

kepentingan organisasi.

Teori dasar (grand theory) dari konsep senjangan anggaran adalah teori

keagenan (agency theory). Senjangan Anggaran menjelaskan fenomena yang

terjadi apabila atasan mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan untuk

melakukan suatu tugas atau otoritas untuk membuat keputusan (Anthony dan

Govindarajan, 2005). Jika bawahan (agent) yang berpartisipasi dalam proses

penyusunan anggaran dan yang terlibat dalam pekerjaan mempunyai informasi

khusus tentang kondisi lokal, akan memungkinkan bawahan memberikan

informasi yang dimilikinya untuk membantu kepentingan perusahaan. Namun,

9

sering keinginan atasan tidak sama dengan bawahan sehingga menimbulkan

konflik diantara mereka.

Hal ini dapat terjadi misalnya, jika dalam melakukan kebijakan pemberian

penghargaan perusahaan kepada bawahan didasarkan pada pencapaian anggaran.

Bawahan cenderung memberikan informasi yang bias agar anggaran mudah

dicapai dan mendapatkan penghargaan berdasarkan pencapaian anggaran tersebut.

Kondisi ini jelas akan menyebabkan terjadinya senjangan anggaran.

Senjangan anggaran adalah selisih atau perbedaan antara sumber daya

yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan dengan

sumber daya yang diajukan dalam anggaran. Senjangan anggaran dapat pula

diartikan sebagai perbedaan antara anggaran yang dilaporkan dengan anggaran

yang sesuai dengan estimasi terbaik bagi perusahaan yaitu ketika membuat

anggaran penerimaan lebih rendah dan menganggarkan pengeluaran yang lebih

tinggi daripada estimasi sesungguhnya (Sugiwardani, 2012).

Hasen dan Mowen (2000:373) yang mengurai mengenai tiga permasalahan

yang timbul dari partisipasi penganggaran. Salah satunya adalah masuknya

senjangan kedalam anggaran.Sedangkan menurut Ikhsan dan Ishak (2005:176)

senjangan anggaran adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan

untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang

lebih besar yang diperuntukkan bagi tugas tersebut. Manajer menciptakan

senjangan dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah, mengestimasi biaya

lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output.

10

Menurut Young (1985) budgetary slack is the amount by which

subordinate understate his productive capability when given chance to select

work standard against which his performance will be evaluated. Artinya ketika

bawahan diberi kesempatan untuk menentukan standar kerjanya, bawahan

cenderung mengecilkan kapabilitas produktifnya.

Teori Anthony dan Govindarajan, (2005:85) menjelaskan senjangan

anggaran adalah perbedaan jumlah anggaran yang diajukan oleh bawahan dengan

jumlah estimasi yang terbaik dari organisasi. Senjangan anggaran atau yang lebih

dikenal dengan senjangan anggaran dilakukan oleh bawahan yaitu dengan

menyajikan anggaran dengan tingkat kesulitan yang rendah agar mudah dicapai

dan kesenjangan ini cenderung dilakukan oleh bawahan karena mengetahui bahwa

kinerja mereka diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang telah

ditetapkan bersama.

Persoalan-persoalan senjangan anggaran terjadi karena perhatian yang

tidak memadai terhadap pembuatan keputusan, komunikasi, proses persetujuan

anggaran dan kepemimpinan yang tidak selektif. Permasalahan ini sering

diidentifikasi dengan anggaran pemerintah. Anggaran seperti ini lebih berbahaya

di pemerintahan, karena yang memberikan persetujuan adalah badan legislatif

yang tidak terlibat dalam proses manajemen setelah memberikan persetujuan.

Anggaran daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang

diharapkan sehingga perencanaan anggaran harus bisa menggambarkan sasaran

kinerja secara jelas. Adanya sasaran anggaran yang jelas maka akan

mempermudah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan

11

pelaksanaan tugas organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-

sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.1.5 Asimetri Informasi

Teori asimetri mengatakan bahwa pihak-pihak yang berkaitan dengan

perusahaan tidak mempunyai informasi yang sama mengenai prospek dan resiko

perusahaan. Informasi yang lebih banyak dimiliki oleh manajer dapat memicu

untuk melakukan tindakan-tindakan yang sesuai dengan keinginan dan

kepentingan untuk memaksimumkan utility bagi dirinya dikarenakan pihak

tertentu mempunyai informasi yang lebih baik dibandingkan dengan pihak

lainnya.

Atasan atau pemegang kuasa anggaran mungkin mempunyai pengetahuan

yang lebih dari pada bawahan atau pelaksana anggaran mengenai unit tanggung

jawab bawahan atau pelaksana anggaran ataupun sebaliknya. Kemungkinan yang

pertama terjadi, akan muncul tuntutan yang lebih besar dari atasan atau pemegang

kuasa anggaran kepada bawahan atau pelaksana anggaran terlalu tinggi.

Kemungkinan yang kedua terjadi, bawahan atau pelaksana anggaran akan

menyatakan target lebih rendah daripada yang dimungkinkan untuk dicapai.

Anthony dan Govindarajan (2005: 270) menyatakan bahwa kondisi asimetri

informasi muncul dalam teori keagenan (agency theory), yakni principal (atasan)

memberikan wewenang kepada agen (bawahan) untuk mengatur perusahaan atau

organisasi. Menurut teori keagenan, agen mempunyai lebih banyak informasi

tentang kinerja aktual, motivasi dan tujuan yang ingin dicapai. Informasi asimetri

12

timbul dalam teori keagenan (agency theory) yaitu teori yang menjelaskan

hubungan antara prinsipal dan agen yang diungkapkan oleh Jensen Meckling

(1976).

Dalam teori keagenan salah satu pihak yang bertindak sebagai prinsipal

membuat suatu kontrak dengan pihak lain yang bertindak sebagai agen dengan

harapan bahwa agen akan melaksanakan pekerjaan seperti yang diinginkan

prinsipal. Menurut teori keagenan, agen mempunyai lebih banyak informasi

tentang kinerja aktual, motivasi, dan tujuan yang ingin dicapai. Manajamen

tingkat atas harus menggunakan informasi yang akurat baik dalam hal waktu dan

kondisi yang ada pada saat itu.

Teori keagenan (agency theory) mengimplikasikan adanya asimetri informasi

antara manajer sebagai agen dan pemilik (dalam hal ini adalah pemegang saham)

sebagai prinsipal.Para manajemen tingkat bawah lebih mengetahui informasi yang

sebenarnya mengenai aktivitas perusahaan di lapangan dibanding atasan. Jika

atasan dapat memperoleh semua informasi yang dimiliki oleh bawahan maka

atasan akan lebih mudah membuat keputusan.

Konsep asimetri informasi yaitu atasan anggaran mungkin mempunyai

pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan, ataupun sebaliknya. Bila

kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan atau motivasi yang

lebih besar dari atasan kepada bawahan mengenai pencapaian target anggaran

yang menurut bawahan terlalu tinggi. Namun bila kemungkinan yang kedua

terjadi, bawahan akan menyatakan target lebih rendah daripada yang

dimungkinkan untuk dicapai.

13

Keadaan dimana salah satu pihak mempunyai pengetahuan dan informasi

lebih daripada yang lainnya terhadap sesuatu hal disebut asimetri informasi.

Dengan adanya asimetri informasi memungkinkan adanya konflik yang terjadi

antara principal dan agent untuk saling mencoba memanfatkan pihak lain untuk

kepentingan sendiri. Eisenhardt (1989) mengemukakan tiga asumsi sifat dasar

manusia yaitu:

1. Manusia pada umunya mementingkan diri sendiri (self interest),

2. Manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang

(bounded rationality)

3. Manusia selalu menghindari resiko (risk adverse).

Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia tersebut menyebabkan bahwa

informasi yang dihasilkan manusia untuk manusia lain selalu dipertanyakan

reliabilitasnya dan dapat dipercaya tidaknya informasi yang disampaikan.

2.1.6 Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah karakteristik yang dijunjung tinggi oleh

organisasi dan menjadi panutan organisasi sebagai pembeda antara satu organisasi

dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi juga diartikan sebagai nilai-nilai

dan norma perilaku yang diterima dan dipahami secara bersama oleh anggota

organisasi sebagai dasar dalam aturan perilaku yang terdapat dalam organisasi

tersebut.

14

Asal muasal budaya organisasi bersumber dari pendirinya karena pendiri

dari organisasi tersebut memiliki pengaruh besar akan budaya awal organsiasi

baik dalam hal kebiasaan atau ideologi. Contohnya misi yang dapat dipaksakan

pada seluruh anggota organisasi. Dimana hal ini dilakukan dengan pertama

merekrut dan mempertahankan anggota yang sepaham. Kedua, memaksakan atau

mensosialisasikan cara pikir dan berperilaku kepada karyawan.

Lalu yang terakhir adalah pendiri bertindak sebagai model peran yang

mendorong anggota untuk mengidentifikasi diri, dan jika organisasi mengalami

kemajuan maka organisasi akan mencapai kesuksesan, visi, dan pendiri akan

dilihat sebagai faktor penentu utama keberhasilan. Konteks perusahaan, budaya

organisasi dianggap sebagai salah satu strategi dari perusahaan dalam meraih

tujuan serta kekuasaan.

Penelitian-penelitian terdahulu yang terkait dengan penelitian ini

diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Sugiwardani, 2012. Hasil

penelitian ini diketahui bahwa variabel penganganggaran, informasi simetris,

budaya dan komitmen organisasi secara keseluruhan berpengaruh signifikan

terhadap budgetary slack di SKPD Kota Kediri dan secara parsial partisipasi

penganggaran, informasi asimetris, dan komitmen organisasi memiliki pengaruh

signifikan terhadap budgetary slack di SKPD Kota Kediri dan secara parsial

budaya tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap budgetary slack.

Penelitian yang dilakukan oleh Djasuli dan Fadilah (2011) menunjukkan

bahwa partisipasi penganggaran memiliki hubungan yang positif dan signifikan

terhadap budgetary slack, maksudnya bahwa partisipasi penganggaran akan

15

meningkatkan budgetary slack di SKPD Bangkalan. Informasi asimetri

merupakan variabel yang memoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran

terhadap budgetary slack.Informasi asimetri membuat pegawai lebih berpartisipasi

dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan senjangan anggaran.Budaya

organisasi bukan merupakan variabel pemoderasi pada pengaruh partisipasi

penganggaran terhadap budgetary slack.

SKPD Bangkalan tipe budaya yang paling dominan adalah budaya

birokratis, ditandai dengan lingkungan yang terstruktur, teratur, tertib, berurutan

dan memiliki regulasi yang jelas. Group cohesiveness merupakan variabel

pemoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary slack di

SKPD Bangkalan.

Dalam kaitannya dengan senjangan anggaran, proses pengambilan

keputusan tergantung pada keselarasan sikap kelompok terhadap tujuan formal

dan tujuan organisasi. Jika sikap tersebut menguntungkan dan tingkat kohesivitas

tinggi, maka efisiensi dan efektifitas pengambilan keputusan juga tinggi, maka

tingkat efisiensi dan efektivitas akan menurun. Motivasi merupakan variabel yang

memoderasi pada pengaruh partisipasi penganggaran terhadap budgetary

slack.Jadi motivasi yang tinggi dapat meningkatkan senjangan anggaran.

Widyaningsih (2011) melakukan penelitian yang menunjukkan hasil bahwa

Partisipasi penganggaran berpengaruh langsung dan positif terhadap munculnya

senjangan anggaran. Artinya semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan

anggaran maka akan semakin tinggi budgetary slack (senjangan anggaran) yang

ditimbulkan dan Pengaruh partisipasi penganggaran terhadap senjangan anggaran

16

tidak dimoderasi oleh gaya kepemimpinan, dalam hal ini gaya kepemimpinan

yang berorientasi pada hubungan.

2.1.7 Komitmen Organisasi

Mowday, Porter, dan Steers (1982) mengatakan bahwa karyawan yang

memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan lebih termotivasi untuk hadir

dalam organisasi dan berusaha mencapai tujuan organisasi. Sementara itu,

Randall, Fedor, dan Longenecker (dalam Greenberg & Baron, 1993) menyatakan

bahwa komitmen organisasi berkaitan dengan keinginan yang tinggi untuk

berbagi dan berkorban bagi organisasi.

Komitmen organisasional merupakan komitmen seseorang terhadap

organisasi tempatnya bekerja. Komitmen seseorang terhadap organisasi

merupakan salah satu jaminan untuk menjaga kelangsungan organisasi tersebut.

Selain itu seseorang yang mempunyai tingkat komitmen yang tinggi terhadap

organisasinya cenderung untuk bertahan sebagai anggota dalam waktu yang relatif

panjang. Komitmen organisasi adalah tingkatan dimana seseorang memposisikan

dirinya pada organisasi dan kemauan untuk melanjutkan upaya pencapaian

kepentingan organisasinya.Individu yang memiliki komitmen yang rendah pada

organisasi seringkali hanya menunggu kesempatan yang baik untuk keluar dari

pekerjaan mereka.

Komitmen organisasi adalah bagaimana seseorang menempatkan dirinya

dalam sebuah organisasi dan bagaimana seseorang memiliki kemauan untuk tetap

mempertahankan dirinya dalam organisasi. Dengan adanya komitmen organisasi

17

yang tinggi, maka senjangan anggaran akan dapat dihindari. Sebaliknya, jika

individu memiliki komitmen organisasi yang rendah, maka akan memungkinkan

terjadinya senjangan anggaran.

Komitmen organisasi sebagai derajat dimana karyawan percaya dan mau

menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan

meninggalkan organisasinya. Komitmen organisasi merupakan alat bantu

psikologis dalam menjalankan organisasi untuk pencapaian kinerja yang

diharapkan. Komitmen karyawan, baik yang tinggi maupun yang rendah akan

berdampak pada : 1) karyawan itu sendiri, misalnya terhadap pengembangan karir

karyawan itu di organisasi atau perusahaan; 2) organisasi, karyawan yang

berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang

tinggi, tingkat obsensi berkurang, loyalitas karyawan dan lain-lain.

Bagi individu dengan komitmen organisasi yang tinggi, pencapaian tujuan

organisasi merupakan hal yang penting. Sebaliknya, bagi individu atau karyawan

dengan komitmen organisasi yang rendah akan mempunyai perhatian yang rendah

pada pencapaian tujuan organisasi dan cenderung berusaha memenuhi

kepentingan pribadi.

Pada konteks pemerintahan daerah, aparat yang memiliki komitmen

organisasi yang tinggi, akan menggunakan informasi yang dimilki untuk membuat

anggaran menjadi relatif lebih tepat. Adanya komitmen organisasi yang tinggi

berimplikasi terjadinya senjangan anggaran dapat dihindari.

18

2.2 Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara terhadap rumusan

masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam

bentuk pertanyaan (Sugiyono, 2013:93).Berdasarkan rumusan masalah, tujuan

penelitian, kajian teori serta hasil penelitian sebelumnya maka dapat ditarik

hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

2.2.1 Pengaruh Partisipasi Penganggaran pada Senjangan Anggaran

Partisipasi penganggaran merupakan keterlibatan para manager dalam

proses penyusunan anggaran dan mempengaruhi penentuan jumlah anggaran.

Tingginya partisipasi dalam pembuatan anggaran dapat membuka kesempatan

kepada bawahan untuk melakukan senjangan anggaran. Pernyataan ini sesuai

dengan yang diungkapkan oleh Young (1985) yang mendifinisikan senjangan

anggaran yaitu suatu besaran dimana kesenjangan para manajer melebihkan

sumber daya yang dimasukan kedalam anggaran dan sengaja tidak memaparkan

produktif yang sebenarnya.

Penelitian-penelitian terdahulu yang terkait dengan penelitian ini

diantaranya adalah penelitian yang dilakukan oleh Sugiwardani, 2012. Hasil

penelitian ini diketahui bahwa variabel partisipasi penganggaran, informasi

simetris, budaya dan komitmen organisasi secara keseluruhan berpengaruh

signifikan terhadap senjangan anggaran di SKPD Kota Kediri dan secara parsial

penganganggaran, informasi asimetris, dan komitmen organisasi memiliki

pengaruh signifikan terhadap senjangan anggaran di SKPD Kota Kediri dan

19

secara parsial budaya tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap senjangan

anggaran.

Penelitian yang dilakukan oleh Djasuli dan Fadilah (2011) menunjukkan

bahwa partisipasi penganggaran memiliki hubungan yang positif dan signifikan

terhada senjangan anggaran, maksudnya bahwa partisipasi penganggaran akan

meningkatkan senjangan anggaran di SKPD Bangkalan. Informasi asimetri

merupakan variabel yang berpengaruh pada partisipasi penganggaran terhadap

senjangan anggaran. Informasi asimetri membuat pegawai lebih berpartisipasi

dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan senjangan anggaran.

Dalam kaitannya dengan senjangan anggaran, proses pengambilan

keputusan tergantung pada keselarasan sikap kelompok terhadap tujuan formal

dan tujuan organisasi. Jika sikap tersebut menguntungkan dan tingkat kohesivitas

tinggi, maka efisiensi dan efektifitas pengambilan keputusan juga tinggi, maka

tingkat efisiensi dan efektivitas akan menurun. Widyaningsih (2011) melakukan

penelitian yang menunjukkan hasil bahwa Partisipasi penganggaran berpengaruh

langsung dan positif terhadap munculnya senjangan anggaran. Artinya semakin

tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran maka akan semakin tinggi

senjangan anggaran yang ditimbulkan.

H1: Partisipasi penganggaran berpengaruh positif pada senjangan anggaran.

20

2.2.2 Pengaruh Asimetri Informasi pada Senjangan Anggaran

Semakin tingginya kesenjangan informasi akan mengakibatkan pegawai

semakin mengetahui teknis pekerjaannya dan pemahaman akan apa yang telah

dicapai di area tugas masing-masing yang lebih baik sehingga menyebabkan

adanya senjangan anggaran. Asimetri informasi mengacu pada ketidakpastian

yang disebabkan oleh agen yang memiliki informasi lebih tentang bidangnya

dibandingkan prinsipal.

Asimetri informasi sering kali dimanfaatkan oleh bawahan untuk

memenuhi kebutuhan pribadinya, dimana bawahan cenderung memberikan

informasi bias kepada atasannya. Penelitian yang dilakukan oleh Paingga Rukman

(2013) menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif dari asimetri informasi pada

senjangan anggaran.

H2: Asimetri informasi berpengaruh positif pada senjangan anggaran.

2.2.3 Pengaruh Budaya Organisasi pada Senjangan Anggaran

Organisasi dengan budaya yang kuat akan berupaya

mengimplementasikan anggaran sesuai dengan apa adanya tanpa tujuan lain.

Manajer tidak akan melakukan suatu hal yang dapat dikatakan menyimpang yang

dapat merugikan organisasi tempat bekerja. Penelitian Ramadina (2013)

didapatkan kesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh negatif pada

senjangan anggaran, yang artinya budaya memberikan dampak positif bagi

perkembangan organisasi seperti loyalitas anggota, gaya kepemimpinan yang baik

dan sebagainya. Budaya yang tertanam kuat dalam diri para anggota organisasi

21

akan menurangi kecenderungan yang mengarah pada terjadinya senjangan

anggaran.

H3: Budaya organisasi berpengaruh negatif pada senjangan anggaran.

2.2.4 Pengaruh Komitmen Organisasi pada Senjangan Anggaran

Komitmen organisasi menunjukkan tingkat keterikatan individu kepada

organisasi yang dicerminkan dengan adanya keyakinan dan ingin

mempertahankan keikutsertaan dalam organisasi tersebut (Soejoso, 2004).

Semakin tinggi komitmen organiasi, menyebabkan menurunnya senjangan

anggaran. Hal ini menggambarkan bahwa karyawan yang memiliki komitmen

organisasi yang tinggi akan mempergunakan anggaran untuk mencapai tujuan

organiasi. Sedangkan karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang rendah

akan menggunakan anggaran untuk kepentingannya sendiri.

H4: Komitmen organisasi berpengaruh negatif pada senjangan anggaran.