BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan tumpuhan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi yang diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Salah satu pelaksanaan manajemen sumber daya manusia yaitu adanya sistem penilaian terhadap kinerja yang disebut dengan penilaian kinerja. Penilaian tersebut adalah suatu proses penilaian yang sistematis yang terarah dan terpadu dalam menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh karyawan sebagai pekerja yang produktif. Penilaian ini bertujuan untuk menilai secara menyeluruh terhadap pelaksanaan pekerjaan serta perilaku kerja karyawan yang berada dalam organisasi untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi suatu kesalahan atau penyimpangan maka pekerjaan tersebut dapat segera diperbaiki dan ditindaklanjuti sesuai dengan peraturan. Arti pentingnya penilaian kinerja dapat dilihat dengan jelas yaitu bahwa penialian kinerja tidak sekedar menilai yaitu mencari aspek dari pegawai atau karyawan tentang yang kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai atau karyawan untuk mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan pegawai atau karyawan. Untuk itu beberapa kegiatan yang merupakan bagian integral Universitas Sumatera Utara
58
Embed
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakangrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/17093/5/Chapter I.pdf · menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh karyawan sebagai pekerja yang
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Masalah sumber daya manusia saat ini masih tetap menjadi pusat perhatian dan
tumpuhan bagi suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat bertahan di era globalisasi
yang diiringi dengan tingkat persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia
mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa
manajemen sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan
segala kebutuhannya. Salah satu pelaksanaan manajemen sumber daya manusia yaitu
adanya sistem penilaian terhadap kinerja yang disebut dengan penilaian kinerja. Penilaian
tersebut adalah suatu proses penilaian yang sistematis yang terarah dan terpadu dalam
menilai keseluruhan unsur-unsur yang dimiliki oleh karyawan sebagai pekerja yang
produktif. Penilaian ini bertujuan untuk menilai secara menyeluruh terhadap pelaksanaan
pekerjaan serta perilaku kerja karyawan yang berada dalam organisasi untuk memastikan
bahwa semua pekerjaan yang telah dilaksanakan berjalan sesuai dengan rencana yang telah
ditentukan sebelumnya dan apabila terjadi suatu kesalahan atau penyimpangan maka
pekerjaan tersebut dapat segera diperbaiki dan ditindaklanjuti sesuai dengan peraturan.
Arti pentingnya penilaian kinerja dapat dilihat dengan jelas yaitu bahwa penialian
kinerja tidak sekedar menilai yaitu mencari aspek dari pegawai atau karyawan tentang yang
kurang atau lebih, tetapi lebih luas lagi yaitu membantu pegawai atau karyawan untuk
mencapai kinerja yang diharapkan oleh organisasi dan berorientasi pada pengembangan
pegawai atau karyawan. Untuk itu beberapa kegiatan yang merupakan bagian integral
Universitas Sumatera Utara
dengan penilaian kinerja harus dilakukan seperti penetapan sasaran kinerja yang spesifik,
terukur, memiliki tingkat kemudahan yang sedang dan berbatas waktu
(Hariandja:2002:197). Selanjutnya sasaran atau standar yang jelas sangat diperlukan untuk
memudahkan karyawan dalam mencapai kinerja yang telah ditetapkan dan akan
memudahkan kegiatan penilaian kinerja.
Faktor penilaian obyektif memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan hasilnya
dapat diukur,misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya. Sedangkan faktor-
faktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap, kepribadian,
penyesuaian diri dan sebagainya. Faktor-faktor subyektif seperti pendapat dinilai dengan
meyakinkan bila didukung oleh kejadian-kejadian yang terdokumentasi. Dengan
pertimbangan faktor-faktor tersebut diatas maka dalam penilaian kinerja harus benar-benar
obyektif yaitu dengan mengukur kinerja karyawan yang sesungguhnya atau mengevaluasi
perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Dengan Penilaian
kinerja yang obyektif akan memberikan feed back yang tepat, dan melalui feedback yang
tepat diharapkan terjadi perubahan perilaku kearah peningkatan produktivitas kerja yang
diharapkan (Hariandja :2002:198).
Call Center PT. Telkomsel Medan yang dinamakan Caroline (Customer Care On-
Line) merupakan organisasi yang dibentuk untuk melayani pelangggan terutama dalam
memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam memperoleh informasi, konsultasi,
kebutuhan dan permasalahan pelanggan setiap saat, kapanpun dan di manapun yang dapat
diakses melalui telepon selama 24 jam sehari dan 7 hari dalam seminggu. Dalam
pelaksanaan layanan tersebut, PT. Telkomsel selalu berupaya untuk menjaga kualitas
pelayanan petugas caroline agar pelanggan selalu mendapatkan informasi yang tepat dan
Universitas Sumatera Utara
sikap layanan yang memuaskan. Untuk mencapai upaya tersebut maka petugas caroline
telah dibekali dengan standar kinerja yang jelas dan dilakukan pelaksanaan penilaian
kinerja secara periodik yang dilakukan oleh sebuah tim dengan tujuan agar kualitas
pelayanan caroline tetap terjaga dan dapat lebih bisa menampilkan kinerja yang produktif.
Berdasarkan Laporan Performansi Penyediaan Jasa Layanan Contact Center Call
Center PT.Telkomsel Medan Tahun 2009 pada Bulan Januari, Februari, Maret, April dan
Mei memperlihatkan nilai rata-rata penilaian kinerja dimensi solusi layanan berturut-turut
sebesar 92.72, 90.77, 92.04, 93.49, dan 95.05 sementara untuk dimensi proses sikap dan
layanan berturut-turut sebesar 95.61, 95.41, 94.56, 95.84, dan 95.94. Dari data tersebut
menunjukan bahwa karyawan yang bertugas sebagai caroline masih banyak yang
mendapat nilai di bawah standar ideal yang telah di tetapkan yaitu 100 atau belum
mencapai kinerja yang maksimal, tentu hal ini dapat menimbulkan masalah terhadap upaya
mewujudkan peningkatan produktivitas karyawan dan juga bisa berdampak negatif bagi
pelanggan yang menggunakan layanan call center tersebut.
Bertitik tolak dari latar belakang yang dikemukakan diatas, maka penulis tertarik
untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Call Center PT. Telkomsel Medan”.
Universitas Sumatera Utara
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dapat dikemukakan
perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “ Bagaimana Pengaruh Pelaksanaan
Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Call Center PT.
Telkomsel Medan ? ”
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian adalah:
1. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan Penilaian Kinerja yang dilakukan Call
Center PT. Telkomsel Medan.
2. Untuk mengetahui bagaimana Produktivitas Kerja karyawan pada Call Center PT.
Telkomsel Medan.
3. Untuk mengetahui bagaimana pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap
Produktivitas Kerja Karyawan pada Call Center PT. Telkomsel Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian yang dilaksanakan ini adalah:
1. Bagi penulis penelitian ini merupakan usaha untuk meningkatkan kemapuan
berpikir melalui penulisan karya ilmiah dan untuk menerapkan teori-teori yang telah
diterima di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik Universitas Sumater Utara.
Universitas Sumatera Utara
2. Bagi FISIP USU, penelitian ini juga diharapkan dapat melengkapi ragam penelitian
yang telah dibuat mahasiswa dan dapat menjadi bahan referensi bagi terciptanya
suatu karya ilmiah.
3. Penelitian ini diharapkan menjadi sumbagan pemikiran dan bahan masukan kepada
Call Center PT.Telkomsel Medan terhadap Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.
1.5 Kerangka Teori
Untuk memudahkan penulis dalam penelitian ini, maka dibutuhkan suatu landasan
berfikir yang dijadikan pedoman untuk menjelaskan masalah yang sedang disorot.
Pedoman itu disebut kerangka teori. Teori adalah serangkaian asumsi, konsep dan
konstruksi, definisi dan proposisi untuk menerangkan suatu fenomena sosial secara
sistematis dengan cara merumuskan hubungan antar konsep.
1.5.1 Penilaian Kinerja
1.5.1.1 Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Soeprihanto (1988:7) Penilaian Kinerja adalah sistem yang digunakan
untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya
masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan bukan hanya
dilihat atau dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan kerja,
disiplin, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus sesuai dengan bidang
level pekerjaan yang dijabatinya.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Hasibuan (2000:87) Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk
mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan,
kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi pegawai.
Menurut Rivai (2005:66) Penilaian Kinerja merupakan suatu proses untuk penetapan
pemahaman bersama tentang apa yang akan di capai, dan suatu pendekatan untuk
mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan dimana peningkatan itu
tidak akan dicapai di dalam waktu yang singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak terjadi
hanya karena sistem yang dikemudikan oleh manajemen untuk mengatur kinerja dari
karyawan mereka, tapi juga melalui suatu pendekatan kearah mengelola dan
mengembangkan orang yang memungkinkan mereka untuk mengatur pengembangan dan
kinerja mereka sendiri dalam kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui
dengan para penyelia mereka.
Menurut Mathis dan Jackson (2006:382) Penilaian Kerja (performance apprasial)
adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi
tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan,
evaluasi karyawan, tujuan kerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil.
Menurut Handoko (1994:11) Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran
kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja
adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan
dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Universitas Sumatera Utara
Sedang menurut Hariandja ( 2002:195) penilaian kinerja merupakan suatu proses
organisasi dalam menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara
umum adalah untuk memberikan feedback kepada pegawai dalam upaya memperbaiki
tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi dan secara khusus
dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap pegawai seperti untuk
tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan dan latihan dan lain-lain.
Jadi secara umum dapat didefinisikan bahwa penilaian kinerja tersebut adalah sebagai
penilaian hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan oleh
setiap karyawan. Penilaian kinerja pegawai mutlak harus dilakukan untuk mengetahui
prestasi yang dapat dicapai setiap karyawan. Apakah prestasi yang dicapai setiap pegawai
baik, sedang, kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan dan berguna bagi
organisasi untuk mengambil keputusan dan menetapkan tindakan kebijaksanaan
selanjutnya.
Dengan demikian, Penilaian Kinerja (performance appraisal), pada dasarnya
merupakan proses yang digunakan organisasi untuk mengevaluasi job performance. Jika
dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat yang penting bagi pegawai
yang dinilai, penilai, dan departemen kepegawaian, serta organisasi. Setiap atasan dalam
suatu departemen harus menilai kinerja pegawai yang berada dibawahnya untuk
mendapatkan suatu gambaran hasil kerja nyata pegawai sehingga dari hasil penilaian
kinerja, dapat ditentukan pembinaan, tindakan administratif dan keputusan-keputusan yang
akan diambil berikutnya.
Universitas Sumatera Utara
Dengan demikian jelaslah bahwa penilaian kinerja merupkan kajian tentang penilaian
yang sistematis atas kondisi kerja pegawai yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan
dengan standar kerja yang ditentukan organisasi.
1.5.1.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Soeprihanto (2001:8) Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin.
2. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya
menyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
3. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan
seoptimal mungkin sehingga antara lain dapat diarahkan jenjang kariernya atau
perencanaan karier, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan
bawahan.
5. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia,
khususnya prestasi karyawan dalam bekerja.
6. Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-
masing sehingga dapat memacu perkembangannya. Sebaliknya bagi atasan yang
menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan/karyawan, sehingga
dapat membantu dalam memotivasi karyawan dalam bekerja.
7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan (kinerja) dapat bermanfaat bagi penelitian
dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan.
Universitas Sumatera Utara
1.5.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Simanjuntak (2005:109) manfaat penilaian kinerja yaitu :
1. Peningkatan kinerja. Terutama bila hasil penilaian kinerja seseorang rendah atau di
bawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasan
akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya
dengan bekerja lebih keras dan tekun lagi.
2. Pengembangan SDM. Penilain kinerja sekaligus mengidentifikasi dan kelemahan
setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan
individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi
individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan-
kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu yang
bersangkutan dapat mengembangkan potensi yang dimiliki oleh setiap individu,
baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka
mengembangkan karier mereka masing-masing.
3. Pemberian kompensasi. Melalui penilaian kinerja individu, dapat diketahui siapa
yang memberikan kontribusi besar dan siapa yang memberikan kontribusi kecil
dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau
kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap
orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan penilaian kinerja yang tinggi
patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan, pemberian
bonus, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan atau gaji.
Universitas Sumatera Utara
4. Program peningkatan produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki
manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
5. Program kepegawaian. Hasil penilaian kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta
perencanaan karier pegawai.
6. Menghindari perlakukan diskriminasi. Penilaian kinerja dapat menghindari
perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan
didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja.
1.5.1.4 Fungsi Penilaian Kinerja
Penilaian kerja adalah suatu proses dimana organisasi mengadakan evaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawannya (Handoko:1994:20). Sebenarnya tidak ada suatu hal
yang mewajibkan tiap-tiap organisasi untuk memiliki penilaian tetapi dengan melihat
fungsi penilaian yang begitu besar, maka hampir semua organisasi dimanapun mempuanyai
sistem penilaian kinerja. Fungsi diadakannya penilaian kinerja disetiap kinerja organisasi
antara lain adalah sebagai berikut:
1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian.
2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau
kelompok.
3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai.
4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi.
5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan dan pemberhentian.
Universitas Sumatera Utara
6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan pengembangan.
7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward)
8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja.
Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian kinerja,
maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakan tahap akhir, namun
sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar keputusan atau strategi
organisasi.
1.5.1.5 Proses Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses yang
berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat. Penilaian
kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir periode penilaian saja, karena untuk
menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan penilaian kinerja hendaknya dilakukan setiap
waktu. Atasan hendaknya dapar memberikan penilaian pada setiap tahapan penyelesaian
kegiatan. Penilaian setiap waktu juga bermanfaat untuk memberikan feedback atau
masukan pada bawahan tentang kinerjanya yang kurang baik, sehingga untuk waktu
berikutnya, bawahan dapat memperbaiki kinerja.
Penilaian kinerja merupakan sebuah sistem atau sekumpulan kegiatan yang terkait
dengan aktivitas kepegawaian lainnya. Penilaian kinerja tidak dapat berdiri sendiri,
sehingga dalam pelaksanaannya, penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lain.
Keterkaitan proses penilaian kinerja juga terkait dengan kegiatan lain. Keterkiatan proses
penilaian kinerja dengan kegiatan kepegawaian adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
1. Job Analiysis atau analisis pekerjaan
Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan.
Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang merupakan tahap mendasar
dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan dipergunakan untuk beberapa kegiatan
dalam proses penilaian kinerja. Hasil dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar
penyusunan deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan
dasar-dasar penilaian yaitu jenis-jenis pekerjaan yang harus dikerjakan dan spesifikasi
atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu. Inti dari tahap ini adalah
apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka sebelumnya harus dinyatakan
dengan jelas hal-hal berikut: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki,
kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan.
2. Performance standarts atau standar kerja
Standar dipergunakan untuk membandingkan hasil kerja seorang staf dengan standar
yang telah ditetapkan, sehingga dapat diketahui apakah pekerjaan yang bersangkutan
lebih baik atau dibawah standar. Standar kerja didasarkan atas informasi-informasi
yang diperoleh dari analisis jabatan. Standar yang ditetapkan harus memenuhi
beberapa syarat sebagai berikut:
a. Standar harus tertulis dengan jelas dan spesifik, sehingga setiap orang bisa
membaca standar kerja yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu sehingga tidak
mudah menimbulkan bias dan salah persepsi.
b. Standar yang ditetapkan harus realistis dan dapat dicapai.
Universitas Sumatera Utara
c. Standar yang digunakan bisa menjawab pertanyaan what (tentang apa yang
dikerjakan, dan bagaimana metode menyelesaikan pekerjaan), how much (berapa
yang harus dihasilkan) dan by when (kapan pekerjaan harus dihasilkan).
3. Performance apprasial system atau metode penilaian kinerja.
Secara umum ada 4 macam metode penilaian kinerja. Empat macam metode tersebut
adalah : Behavior apprasial system atau penilaian kinerja berdasarkan perilaku yang
dinilai, Personel/performer Appraisial system atau penilaian kinerja berdasar ciri sifat
individu, Result-oriented Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar hasil kerja,
Contingency Apprasial System atau penilaian kinerja berdasar atas kombinasi beberapa
komponen: ciri sifat, perilaku, dan hasil kerja.
1.5.1.6 Pejabat Penilai Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006:387) Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual.
Kemungkinannya adalah sebagai berikut:
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi
bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini,
beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan
mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai
kinerja.
Universitas Sumatera Utara
2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
Sejumlah organisasi dimasa sekarang meminta para karyawan atau anggota
kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh
utama dari penilaian jenis ini terjadi diperguruan tinggi dan universitas, dimana para
mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya diruang kelas. Industri juga
menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.
Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan. Tanggung jawab
dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka
menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa
contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap
dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan.
Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai para manajer
memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer karyawan
yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi
manajer yang kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur
adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini membantu manajer
agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan cepat
berubah menjadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk bersikap baik daripada
menjalankan tugasnya. Orang-orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat
menjadi manajer yang baik dalam banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi
kontribusi pada perkembangan karier manajer.
Kerugian utama dari menerima penilaian karyawan adalah reaksi negatif yang
ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat
Universitas Sumatera Utara
"semestinya" dari hubungan manajer-karyawan dapat terganggu karena adanya
karyawan yang menilai manajer. Disamping itu ketakutan akan adanya pembalasan
semakin besar disaat karyawan memberikan penilaian yang realistis.
Pendekatan ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka
hanya pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada persyaratan
pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang berhubungan dengan menyuruh
para karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan dari pendekatan penilaian
tradisional dari kebanyakan organisasi membatasi penerapan penilaian karyawan hanya
pada tujuan pengembangan diri.
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian
lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai contoh,
ketika kelompok dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan sebagai komite untuk
menbicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat
digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu-individu yang memiliki nilai
lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat mempengaruhi secara
negatif hubungan kerja dimasa depan.
Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para supervisor tidak
memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak demikian
halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat
bahwa penilaian kinerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat
mempengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara negatif.
Menilai Tim dan kerja Tim Manajemen kualitas total (total quality management-
Universitas Sumatera Utara
TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif lainnya menekankan kerja
tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja individual. Efektifitas dihasilkan dari banyak
faktor dan bukan hanya dari usaha individual. Dalam pandangan ini penilaian kinerja
secara individu dapat mengganggu perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun penilaian
formal tampaknya tidak sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau pemimpin
kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu untuk membantu kinerja mereka yang
berkinerja kurang.
Kesulitan Menilai Tim Meskipun para anggota tim mempunyai banyak informasi
kinerja satu sama lain, mereka mungkin saja tidak bersedia untuk berbagi. Mereka
mungkin akan menyerang secara tidak adil atau ''bermurah hati" untuk menjaga
perasaan. Beberapa organisasai mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan
menggunakan penilaian anonim dan/atau menyewa konsultan atau manajer untuk
menerjemahkan penilaian tim/ rekan kerja. Tetapi beberapa bukti mengindikasikan
bahwa dengan menggunakan orang luar untuk memfasilitasi proses penilaian tidak
selalu menghasilkan persepsi dimana sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka
yang dinilai. Meskipun dengan adanya masalah tersebut, tetapi penggunaan penilaian
kinerja tim/rekan kerja, mungkin tidak dapat dihindari, khususnya dimana tim kerja
digunakan secara ekstensif.
4. Sumber-Sumber Dari Luar
Penilam juga dapat dilalukan oleh orang-orang (penilain) dari luar yang dapat
diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh-contoh meliputi tim peninjau yang
mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang
dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi.
Universitas Sumatera Utara
Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk penilaian
dari luar. Untuk tenaga penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para pelanggan dapat
memberikan masukan yang sangat berguna pada perilaku kinerja dari tenaga
penjualan. Satu perusahaan mengukur kepuasan layanan pelanggan untuk menentukan
bonus bagi eksekutif pemasaran puncak.
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu Sebagai alat
pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan
mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan.
Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai ketrampilan unik mungkin
adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk menilai mereka sendiri. Tetapi para
karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai mereka;
mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda. Riset tersebut dicampurkan
sebagaimana apakah orang-orang cenderung lunak atau lebih menuntut ketika menilai
diri mereka sendiri. Karyawan yang menilai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber
informasi kinerja yang berharga dan terpercaya.
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)
Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya
meningkat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber
tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggan
memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkinkan
manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap
menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam
Universitas Sumatera Utara
tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang multisumber. Jadi persepsi
manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses
tersebut.
Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada akhir-akhir ini dan
belum dilakukan dalam volume besar, tetapi penelitian yang telah dilakukan sejauh ini
menyatakan bahwa sering kali terdapat ketidak sesuaian diantara sumber penilaian.
Harus diingat bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk
meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih
untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara
individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan balik multisumber
adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentifikasi tindak lanjut pada aktifitas
pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor paling penting
dalam perkembangan masa depan seseorang.
Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif para
manajer harus mengantisipasi masalah potensial. Perbedaan diantara para penilai dapat
menghadirkan tantangan, khususnya dalam penggunaan penilaian 360 derajat untuk
keputusan disiplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar dalam diri pelanggan,
bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam diri seorang atasan, dan kurangnya
akuntabilitas mereka dapat mempengaruhi penilaian. Meskipun pendekatan
multisumber terhadap penilaian kinerja menawarkan kemungkinan solusi terhadap
ketidakpuasan yang terdokumentasi dengan baik dengan penilaian kinerja administratif
secara hukum dimasa kini, sejumlah pertanyaan tetap muncul seiring penilaian dari
multisumber menjadi semakin umum. Ada yang mempertanyakan apakah penilaian
Universitas Sumatera Utara
360 derajat meningkatkan proses tersebut atau hanya memperbanyak jumlah masalah
dengan total jumlah penilai. Juga beberapa mempertanyakan apakah penilaian dari
multi sumber benar-benar menciptakan keputusan yang lebih baik yang akan
mengembalikan tambahan waktu dan investasi yang dibutuhkan
1.5.1.7 Metode Penilaian Kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja dikategorikan
kedalam empat kelompok yaitu:
1. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian
kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan
pada formulir khusus yang dibagi kedalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori
yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist.
a. Skala penilaian grafis
Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memungkinkan penilai untuk menandai
kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering
digunakan.
Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa kini. Kadang-kadang
para penilai menggunakan keduanya dalam menilai satu orang yang sama. Jenis yang
pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas
kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku,
seperti pengambilan keputusan, pengembangan karyawan, dan lain-lain, disertai daftar
perilaku spesifik dan efektifitas nilai yang dinilai. Skala manapun yang digunakan, kedua
Universitas Sumatera Utara
jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan tanggung jawab.
Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis dapat terlihat. Seringkali
sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama dan penilai hanya diberikan satu
kotak untuk ditandai. Kekurangan lainnya terjadi ketika kata-kata penjelasan sering
digunakan dalam skala mempunyai arti yang berbeda untuk penilai yang berbeda. Istilah-
istilah seperti bernisiatif, keandalan, dan kemampuan, bekerjasama dapat diinterpretasikan
secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-kata menonjol, rata-rata
dan buruk.
Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara bias karena mereka
mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-skala ini dapat menimbulkan kesalahan-
kesalahan dibagian penilai, yang akan terlalu banyak bergantung pada formulir tersebut
dalam mendefenisikan kinerja. Baik skala penilaian grafis maupun checklist (yang akan
dibahas berikut ini) cenderung untuk menekankan pada instrumen penilaian itu sendiri dan
batasan-batasannya. Jika sesuai dengan orang dan pekerjaan yang dinilai, skala-skala
tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen tersebut tidak sesuai, para manajer yang
harus menggunakannya sering kali mengeluh mengenai "formulir penilaian".
b. Checklist
Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang menggunakan daftar
pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif dari
karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini adalah pernyataan-pernyataan checklist
yang umum:
a. Dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
b. Jarang bersedia untuk lembur
Universitas Sumatera Utara
c. Kooperatif dan penolong
d. Bersedia menerima kritik
e. Berusaha untuk mengembangkan diri.
Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada
pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor
yang memberi nilai tidak mengetahui bobot-bobot tersebut ditabulasikan oleh orang lain,
misalnya salah seorang staf SDM.
Tetapi ada beberapa kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:
a. Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau pernyataan-pernyataan
mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda.
b. Penilai tidak dapat secara langsung melihat basil penilaian jika menggunakan
sebuah checklist yang diberi bobot.
c. Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor. Kesulitan
ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang penilai mendiskusikan hasil
cheklist dengan seorang karyawan, dimana akan menciptakan rintangan yang lebih
besar menuju bimbingan pengembangan yang efektif
2. Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara
langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja
seorang operator pemasukan data (data-entry) akan dibandingkan dengan kinerja dari
operator pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor. Salah satu teknik komparatif
adalah penentuan peringkat.
Universitas Sumatera Utara
a. Penentuan Peringkat
Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan diurutkan
dari yang tertinggi sampai yang terendah. Kekurangan dari metode penentuan peringkat ini
adalah ukuran perbedaan diantara individu-individu tidak didefenisikan dengan jelas.
Sebagai contoh, kinerja dari individu-individu yang mempunyai peringkat kedua dan ketiga
mungkin hanya berbeda sedikit, tetapi kinerja diantara mereka yang mempunyai peringkat
ketiga dan keempat berbeda banyak. Kekurangan ini dapat diatasi pada tingkat tertentu
dengan memberikan angka untuk menunjukkan ukuran jarak. Penentuan peringkat juga
berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang mengesampingkan kemungkinan
bahwa individu yang mempunyai peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin
setara dengan karyawan puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penentuan
peringkat menjadi sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat
besar.
b. Distribusi Paksa
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat
dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal ini membutuhkan perbandingan diantara
orang-orang dalam kelompok kerja yang dinilai.
Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan. Salah satunya adalah
masalah seorang supervisor mungkin menolak untuk menempatkan individu manapun
dalam kelompok terbawah atau teratas. Kesulitan juga muncul ketika penilai harus
menjelaskan kepada karyawan mengapa mereka ditempatkan dalam satu kelompok dan
lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi Situasi tersebut menyebabkan
tuntutan hukum. Lebih jauh, dalam kelompok kecil, mungkin salah satu mengasumsikan
Universitas Sumatera Utara
bahwa distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang lainnya dapat diterapkan. Terakhir
dalam beberapa kasus manajer dapat membuat perbedaan diantara karyawan yang mungkin
sebenarnya tidak ada.
3. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk memberikan informasi
penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian penting, esai,
dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat
mengindikasikan penilaian aktual
a. Kejadian penting
Dalam metode kejadian penting, manajer menyimpan catatan tertulis mengenai
tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan
selama periode penilaian. Ketika "kejadian penting'" yang melibatkan karyawan terjadi,
manajer menuliskannya. Metode kejadian penting ini dapat digunakan bersama metode
lainnya untuk mendokumentasikan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara
tertentu.
Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak menguntungkan. Pertama
tidak semua supervisor mendefenisikan apa yang merupakan kejadian penting dengan cara
yang sama. Disamping itu, membuat komentar-komentar harian atau mingguan mengenai
kinerja setiap karyawan akan memakan waktu lama. Lebih jauh karyawan dapat menjadi
terlalu mengkhawatirkan mengenai apa yang ditulis atasan mereka dan mulai takut kepada
"buku hitam” manajer.
Universitas Sumatera Utara
b. Esai
Esai atau metode penilaian "bentuk bebas," mengharuskan seorang manajer untuk
menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode
penilaian. Beberapa esai merupakan "bentuk bebas" atau yang garis pedoman, sedangakan
lainnya dengan format lebih terstruktur menggunakan pertanyaan yang harus dijawab.
Penilai biasanya mengkategorikan komentar dibawah beberapa judul umum. Format ini
memberikan fleksibilitas lebih daripada metode lainnya. Sebagai hasilnya, para penilai
seringkali mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.
Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan menulis supervisor.
Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan, sehingga
menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.
c. Tinjauan lapangan
Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam
penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai
peninjau atau suatu peninjau yang independent dari luar organisasi. Dalam tinjauan
lapangan peninjau dari luar berperan sebagai rekaman aktif dalam proses penilaian. Pihak
luar tersebut melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap
karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk
setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk
perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup
mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor
memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.
Universitas Sumatera Utara
Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana tingkat kendali pihak luar
dalam melakukan proses penilaian. Meskipun kendali ini mungkin diperlukan dari sudut
pandang, para manajer dapat melihatnya sebagai tantangan terhadap otoritas mereka.
Disamping itu, tinjauan lapangan dapat sangat memakan waktu, terutama jika karyawan
yang dinilai sangatlah banyak.
4. Metode Perilaku/Tujuan
a. Pendekatan penilaian perilaku
Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja dibahas,
pendekatan penilaian perilaku (behavioral rating approaches) lebih berusaha untuk menilai
perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan
perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally