BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja - UMBJM

15

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Konsep dari kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja

yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance sering

diindonesiakan sebagai perfoma. Kinerja sebagai hasil–hasil fungsi

pekerjaan/kegiatan seseorang ataukelompok dalam suatu organisasi

yang dipengaruhi oleh berbagai factor untuk mencapai tujuan

organisasi dalam periode waktu tertentu (Pabundu, 2006). Sedangkan

menurut Wirawan (2009) Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan

oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu

profesi dalam waktu tertentu. Menurut Prawirosentono dalam Usman

(2011) kinerja adalah usaha yang dilakukan dari hasil kerja yang

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam

rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai moral serta etika. Sehingga dapat

disimpulkan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang baik

secara kualitas dan kuantitas.

Menurut Vroom (dalam Novitasari, 2004) kinerja adalah tingkat

sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan

atau disebut level of performance sehingga penilaian kinerja

merupakan salah satu tugas penting yang harus dilakukan seorang

manager atau pemimpin. Walaupun demikian, pelaksanaan penilaian

kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana, melainkan

penilaian harus dihindarkan dari "like and dislike" dari penilai agar

obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting,

karena menjadi umpan balik bagi kinerja karyawan.

16

Perawat sebagai salah satu tenaga kesehatan di rumah sakit

memegang peranan penting dalam upaya mencapai tujuan

pembangunan kesehatan. Keberhasilan pelayanan kesehatan

bergantung pada partisipasi perawat dalam memberikan asuhan

keperawatan yang berkualitas bagi pasien (Potter & Perry, 2005). Hal

ini terkait dengan keberadaan perawat yang bertugas selama 24 jam

melayani pasien, serta jumlah perawat yang mendominasi tenaga

kesehatan di rumah sakit, yaitu berkisar 40–60%. Oleh karena itu,

rumah sakit haruslah memiliki perawat yang berkinerja baik yang

akan menunjang kinerja rumah sakit sehingga dapat tercapai kepuasan

pelanggan atau pasien (Swansburg, 2000 dalam Suroso, 2011). Jika

perawat diperhatikan dan dihargai sampai penghargaan superior,

mereka akan lebih terpacu untuk mencapai prestasi pada tingkat lebih

tinggi (Faizin dan Winarsih, 2008).

2.1.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Beberapa teori menerangkan tentang faktor-faktor yang memengaruhi

kinerja seorang baik sebagai individu atau sebagai individu yang ada

dan bekerja dalam suatu lingkungan. Sebagai individu setiap orang

mempunyai ciri dan karakteristik yang bersifat fisik maupun non

fisik.

Menurut Gibson (1996), secara teoritis ada tiga kelompok variabel

yang memengaruhi perilaku kerja dan kinerja, yaitu: variabel

individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga

kelompok variabel tersebut memengaruhi kelompok kerja yang pada

akhirnya memengaruhi kinerja personel. Perilaku yang berhubungan

dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan

yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau

tugas.

17

Diagram teori perilaku dan kinerja digambarkan sebagai berikut :

Skema 2.1. Diargram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja

Sumber : Gibson (1986)

Variabel individu dikelompokkan pada sub-variabel kemampuan dan

keterampilan, latar belakang dan demografis. Sub-variabel

kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang

memengaruhiperilaku dan kinerja individu. Sub-variabel demografis

mempunyai efek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu.

Dimana perawat mempunyai kemampuan secara professional dalam

melakukan asuhan keperawatan.

Variabel psikologik terdiri dari sub-variabel persepsi, sikap,

kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson

(2008), banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman

kerja sebelumnya dan variabel demografis. Variabel psikologis seperti

persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek

dan sulit untuk diukur, juga menyatakan sukar mencapai kesepakatan

tentang pengertian dari variabel tersebut, karena seorang individu

masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis, latar

belakang budaya dan keterampilan berbeda satu dengan yang lainnya.

Hal ini dapat berpengaruh pada kinerja perawat dalam hubungannya

Variabel Individu :

• Kemampuan dan

keterampilan:

- mental - fisik

• Latar Belakang :

- keluarga

- tingkat sosial

- penagalaman

• Demografis :

- umur - etnis

- jenis kelamin

Perilaku Individu

(apa yang dikerjakan)

Kinerja

(hasil yang diharapkan)

Variabel Organisasi :

• Sumber daya

• Kepemimpinan

• Imbalan

• Struktur

• Desain pekerjaan

Psikologi :

• Persepsi

• Sikap

• Kepribadian

• Belajar

• Motivasi

18

dengan sesama perawat ataupun dengan pasien. Karena itulah

diperlukan adanya penilaian kinerja yang berkaitan dengan

kompetensi perawat, hal tersebut juga harus didukung oleh pihak

rumah sakit agar mengupayakan penyediaan pelatihan in-service

tentang keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan perawat, agar

perawat tetap up-to date (Tesfaye, 2015).

Variabel organisasi, menurut Gibson (1996) berefek tidak langsung

terhadap perilaku dan kinerja individu. Variabel organisasi

digolongkan dalam sub-variabel sumber daya, kepemimpinan,

imbalan, struktur dan desain pekerjaan.

Menurut Kopelmen yang dikutip oleh Ilyas (2001), ada empat

determinan utama dalam produktifitas organisasi termasuk

didalamnya adalah prestasi kerja. Faktor determinan tersebut adalah

lingkungan, karakteristik organisasi, karakteristik kerja dan

karakteristik individu. Karakteristik kerja dan karakteristik organisasi

akan memengaruhi karakteristik individu seperti imbalan, penetapan

tujuan akan meningkatkan motivasi kerja, sedangkan prosedur seleksi

tenaga kerja serta latihan dan program pengembangan akan

meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan dari

individu. Selanjutnya variabel karakteristik kerja yang meliputi

penilaian pekerjaan akan meningkatkan motivasi individu untuk

mencapai prestasi kerja yang tinggi.

Hasil penelitian Mua (2011) dan Suyanto (2008) mengatakan kinerja

juga dapat dipengaruhi oleh faktor umur, lama kerja dan supervisi.

Semakin tua umur seseorang maka kebutuhan aktualisasi diri akan

semakin tinggi bila dibandingkan dengan kebutuhan fisiologisnya.

Pengalaman kerja akan mempengaruhi seseorang dalam berinteraksi

dengan pekerjaan yang dilaksanakannya. Sedangkan Supervisi adalah

19

proses yang memacu anggota organisasi untuk berkontribusi secara

positif agar tujuan organisasi dapat tercapai. Supervisi dalam

keperawatan dilakukan untuk memastikan kegiatan dilaksanakan

sesuai dengan visi, misi, dan tujuan organisasi serta sesuai dengan

standar yang telah ditetapkan.

Karakteristik individu yang berhubungan dengan kinerja perawat

adalah pendidikan, pelatihan, promosi, jenjang karir, lama bekerja,

sistem penghargaan, gaji, tunjangan, insentif dan bonus. Hasil

penelitian Daryanto, (2008) dan Isesreni (2009) menunjukkan bahwa

sistem penghargaan yang paling dominan berhubungan dengan

kinerja adalah gaji dan pengakuan namun tingkat pendidikan perawat

juga dapat mempengaruhi kinerja.

Baik buruknya kinerja seorang perawat dapat dipengaruhi oleh faktor,

seperti kepuasaan kerja, motivasi, lingkungankerja dan budaya

organisasional (Edy, 2008). Dalam sebuah organisasi elemen yang

paling penting adalah kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan

kemampuan memberi inspirasi kepada orang lain untuk bekerja sama

sebagai suatu kelompok agar dapat mencapai suatu tujuan umum

(Suarli dan Bahtiar, 2009).

Peningkatan pelayanan keperawatan dapat diupayakan dengan

meningkatkan kinerja perawat yaitu dengan peningkatan pengetahuan

melalui pendidikan keperawatan berkelanjutan dan peningkatan

keterampilan keperawatan sangat mutlak diperlukan. Penataan

lingkungan kerja yang kondusif perlu diciptakan agar perawat dapat

bekerja secara efektif dan efisien. Menciptakan suasana kerja yang

dapat mendorong perawat untuk melakukan yang terbaik, diperlukan

seorang pemimpin. Pemimpin tersebut harus mempunyai kemampuan

20

untuk memahami bahwa seseorang memiliki motivasi yang berbeda–

beda (Sugijati, dkk; 2008).

2.1.3 Kinerja dalam Keperawatan

Kinerja merupakan hasil yang diharapkan dari apa yang dikerjakan

oleh perilaku individu (Notoatmodjo, 2010). Kinerja perawat adalah

tindakan yang dilakukan oleh seorang perawat dalam suatu organisasi

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing,

tidak melanggar hukum, aturan serta sesuai moral dan etika, dimana

kinerja yang baik dapat memberikan kepuasan pada pengguna jasa.

Sedangkan menurut Nursalam, (2008) kinerja perawat dalam

melaksanakan asuhan keperawatan kepada klien menggunakan

standar praktek keperawatan yang telah dijabarkan oleh PPNI (2000)

yang mengacu dalam tahapan proses keperawatan, yang meliputi :

pengkajian, diagnosa keperawatan, perencanaan, implementasi, dan

evaluasi.

Berdasarkan penilaian kinerja perawat untuk mengetahui kualitas

pelayanan keperawatan kepada pasien digunakan indikator kinerja

perawat menurut Direktorat pelayanan dan Dirjen Pelayanan Medik

Departemen Kesehatan Tahun 2001 menyatakan bahwa penilaian

kinerja perawat terhadap mutu asuhan keperawatan dilakukan melalui

penerapan Standar Asuhan Keperawatan (SAK) pada pedoman studi

dokumentasi asuhan keperawatan, evaluasi persepsi pasien/keluarga

terhadap mutu asuhan keperawatan dan evaluasi tindakan perawat

berdasarkan Standar Operasional Prosedur (SOP) (Depkes, 2001).

Dokumentasi proses asuhan keperawatan merupakan tampilan

perilaku atau kinerja perawat pelaksana dalam memberikan proses

asuhan keperawatan kepada pasien selama pasien dirawat di rumah

sakit. Dokumentasi proses asuhan keperawatan yang baik dan

21

berkualitas haruslah akurat, lengkap dan sesuai standar. Apabila

kegiatan keperawatan tidak didokumentasikan dengan akurat dan

lengkap maka sulit untuk membuktikan bahwa tindakan keperawatan

telah dilakukan dengan benar (Hidayat, 2008). Pendokumentasian

proses asuhan keperawatan merupakan suatu proses yang harus

dilaksanakan oleh perawat pelaksana sebagai bagian dari standar kerja

yang telah ditetapkan (Nursalam, 2015). Hakekat dokumentasi

keperawatan adalah terciptanya kegiatan-kegiatan keperawatan yang

menjamin tumbuhnya pandangan, sikap, cara berfikir dan bertindak

professional pada setiap perawat sehingga mencerminkan kualitas

kinerja perawat.

2.2 Penilaian Kinerja

2.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Lloyd dan Leslie (2006) penilaian kinerja adalah proses

evalasuasi dan komunikasi kepada karyawan tentang peforma mereka

terhadap pekerjaan dan menetapkan rencana untuk perbaikan.

Penilaian merupakam suatu cara untuk mengetahui kualitas kerja staf

sesuai uraian tugasnya (Depkes, 2005). Penilaian kinerja membuat

pegawai mengetahui tingkat kinerja yang telah dicapinya seperti

beberapa harapan organiasi yang mungkin telah dicapainya (Marquis

& Huston, 2010).

Penilaian kinerja didefinisikan oleh Dharma (2010) sebagai sebuah

system formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai

secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Selain itu Tomey

(2009) juga menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah evaluasi

formal secara periodik terkait seberapa baik seseorang memilki

kinerja dalam tugasnya selama periode waktu tertentu.

22

Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan

faktor kunci guna mengembangankan suatu organisasi secara efektif

dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik

atas sumber daya manusia yang ada dalam organisi secara

keseluruhan, melalui penilaian kinerja karyawan. Menurut Bernadin

dan Russel (2010) “A way of measuring the contribution of

individuals to their organization”. Penilaian kinerja adalah cara

mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat

mereka bekerja.

Cascio (2010) juga menjelaskan penilaian kinerja sebagai berikut :

“Performance appraisal is a review of the job-relevant strengths and

weakness of an individual or a team in an organization”. Penilaian

kinerja adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis

tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau

suatu kelompok.

Cummings dan Worley (2001) juga memberikan batasan tentang

penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut : “Performance appraisal is a

feedback system that involves the direct evaluation of individual or

work group performance by a supervisor, manager, or peers”.

Penilaian kinerja adalah sistem umpan balik yang melibatkan evaluasi

langsung kinerja individu atau kelompok kerja oleh supervisor,

manajer, atau rekan kerja.

Mua (2011) dalam penelitiannya juga menyebutkan penilaian kinerja

yang baik itu mengutamakan pada hubungan kerja antara pimpinan

dan bawahan, menjelaskan apa yang telah dikerjakan dan menghargai

prestasi pekerjaannya, tidak semata-mata mencari kesalahan tetapi

lebih bertujuan menindaklanjuti hasil penilaian dan menghargai

prestasi kerja karyawan. Penilaian kinerja pada dasarnya mempunyai

23

dua tujuan utama yaitu tujuan administrasi dan tujuan pengembangan.

Sedangkan Wahyudi (2008) mengatakan penilaian kinerja berguna

bagi pimpinan dan karyawan. Bagi pimpinan hasil penilaian dapat

digunakan dalam mengambil keputusan, meningkatkan pemahaman

tentang pekerjaan, dan menindaklanjuti hasil penilaian, menjalin

kerjasama dengan karyawan dalam rangka meninjau perilaku yang

berkaitan dengan kinerja, serta menyusun suatu rencana untuk

memperbaiki setiap penyimpangan agar sesuai dengan standar yang

disepakati. Sedangkan manfaat bagi karyawan dapat mengetahui

prestasi kerja yang telah dicapai, dapat dijadikan motivasi dalam

meningkatkan kinerja di waktu mendatang sekaligus berusaha

memperbaiki kesalahan.

2.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja yaitu meningkatkan kinerja (performance),

meningkatkan komunikasi, memperkuat perilaku positif,

mengkomunikasikan masalah terkait pengakhiran tugas (ultimately),

memperbaiki perilaku negative/kurang sesuia menuju perilaku yang

optimal, menyediakan dasar pemberian penghargaan (reward),

dimana penghargaan dapat menjadi dasar untuk motivasi,

menyediakan dasar untuk pengakhiran kerja jika diperlukan,

mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan perkembangan individu

(Huber, 2006; Robbins & Judge, 2008; Tomey, 2009). Hal senada

juga disampaiak oeh Marquis dan Huston (2010) bahwa penilaian

kinerja juga memberikan informasi umum untuk penyesuaian gaji,

promosi, perpindahan/pergantian, tindakan disiplin dan terminasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Winarni (2009) dan Sedarmayanti

(2007) mengemukakan penilaian kinerja itu pada dasarnya

mempunyai tujuan utama yaitu : penilaian kemampuan personel yang

merupakan tuuan mendasar dalam rangka penilaian personel secara

24

individual, yang dapat digunakan sebagai informasi untuk penilaian

efektivitas SDM dan pengembangan personel seperti: promosi,

mutasi, rotasi, terminasi, dan penyesuaian kompensasi.

Cascio (2010) menyatakan tujuan dari system penilaian kinerja dalam

beberapa poin dan dapat digambarkan seperti pada gambar di bawah

ini :

2.2.2.1 Penilaian dapat dijadikan dasar pengambilan keputusan yang

legal dan formal terkait dengan pengembangan karyawan;

2.2.2.2 Penilaian dapat digunakan sebagai kriteria validasi suatu tes;

2.2.2.3 Penilaian memberikan umpan balik kepada karyawan, terkait

pengembangan karirnya;

2.2.2.4 Penilaian dapat membantu untuk mengidentifikasi

pengembangan yang dibutuhkan dan dapat digunakan untuk

menetapkan obyektif dari sebuah pelatihan;

2.2.2.5 Penilaian juga dapat mendiagnosis permasalahan dalam

organisasi.

2.2.3 Manfaat Penilaian Kinerja

Sudarmanto (2009), mengemukakan manfaat penilaian kinerja untuk

mengukur hasil dan kemajuan yang dicapai dengan membandingkan

dengan target, sasaran, atau standar kinerja yang ditetapkan

sebelumnya. Selain itu untuk mengetahui sejauh mana kinerja selama

ini yang dapat di capai atau mengetahui apa penyebab masalah terjadi,

sehingga pencapaian kinerja tidak maksimal. Kurniawati (2010) dan

Lazarte (2016) dalam penelitiannya menambahkan manfaat dari

penilaian kinerja untuk pengambil keputusan organisasi terkait

pemberian penghargaan karyawan yang berhasil sesuai target,

pelatihan bagi karyawan terkait kompetensi tertentu yang kurang, dan

pengembangan karier karyawan yang memiliki kompetensi unggul

karena mampu bekerja di atas rata-rata.

25

Secara khusus, Rivai (2005) dalam Nathanael (2012) menjelaskan

manfaat penilaian kinerja bagi karyawan, penilai dan organisasi

sebagai berikut :

2.2.3.1 Manfaat bagi karyawan yang dinilai, antara lain :

a. Meningkatkan motivasi

b. Meningkatkan kepuasan kerja

c. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka

d. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif

e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi

lebih besar

f. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja

dengan membangun kekutan dan mengurangi kelemahan

semaksimal mungkin

g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas

h. Peningkatan pengertian tentang nilai probadi

i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan

dan bagaimana mereka dapat mengatasinya

j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa

yang perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut

k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks

pekerjaan

l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan,

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi

cita-cita karyawan

m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan

atasan.

2.2.3.2 Manfaat bagi penilai, antara lain :

a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi

kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan

manajemen selanjutnya

26

b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan uum

tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap

c. Memberikan peluang untuk mengembagkan system

pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri maupun

pekerjaan dari bawahannya

d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai

pribadi

e. Peningkatan kepuasan kerja

f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang

rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka

g. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas

penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik

terhadap bagaiman mereka dapat memberikan kontribusi

yang lebih besar kepada organisasi

h. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara penilai

dan juga para karyawan, karena telah berhasil

mendekatkan ide dari karyawan dengan ide dari penilai

i. Sebagai media kelompok atau sasaran departemen SDM

atau sasaran organisasi

j. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada

karyawan apa yang sebenarnya diinginkan oleh organisasi

dari para karyawan sehingga para karyawan dapat

mengukur dirinya, menempatkan dirinya dan berhasil

sesuai dengan harapan dari manajer

k. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal

relationshipatau hubungan antar pribadi antara karyawan

dengan manajer

l. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan

dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara

pribadi

27

m. Merupakan kesempatan berharga sehingga ada

kemungknan merevisi target atau menyusun prioritas baru

n. Bisa mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau

perubahan tugas karyawan.

2.2.3.3 Manfaat bagi organiasi

a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam

organisasi, karena :

1) Komunikasi menjadi lebih aktif mengenai tujuan dan

nilai budaya organisasi

2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas

3) Pengkatan kempuan dan kemauan manajer untuk

menggunakan keterampilan dan mengembangkan

kemauan serta keterampilan karyawan.

b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas

yang dilakukan oleh masing-masing karyawan

c. Meningkatkan kualitas komunikasi

d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan

e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian

tujuan

f. Peningkatan segi pengawas melekat dari setiap kegiatan

yang dilakukan oleh karyawan

g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat

dikembangkan

h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan

yang organisasi

i. Kejelasan, ketepatan dari pengetahuan, keterampilan dan

sikap yang diperlukan oleh karyawan, sehingga organisasi

dapat tampil prima

j. Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk

menjadi pimpinan organisasi atau yang dapat

dipromosikan, menjadi lebih mudah terlihat, mudah

28

diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan

memungkinkan peningkatan tanggung secara kuat.

k. Jika penilaian kinerja ini melembaga dan keuntungan yang

diperoleh organisasi menjadi lebih besar, penilaian kinerja

akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam

meningkatkan kinerja organisasi.

2.2.4 Standar Kinerja

Faktor utama dalam mengukur suatu kinerja menurut Dharma (2010)

adalah analisis terhadap perilaku yang diperlukan untuk mencapai

hasil yang telah disepakati, dan bukan penilaian terhadap kepribadian.

Menurut Grote (1996 dalam Sudarmanto, 2009), pendekatan penilaian

kinerja berdasarkan perilaku akan mengukur dimensi kompetensi-

kompetensi yang telah ditetapkan. Karyawan akan dinilai berdasarkan

beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi

kerja/kompetensi yang telah dijadikan standar dan membuat skalanya.

“Standar diartikan sebagai ukuran atau patokan yang disepakati,

sedangkan kompetensi dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang

yang dapat terobservasi mencakup atas pengetahuan, ketrampilan dan

sikap dalam menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas dengan standar

kinerja (performance) yang ditetapkan (PPNI,2010, hlm.8).

”Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) sebagai Organisasi

Profesi telah menyusun Standar Profesi Perawat pada tahun 2010

yang terdiri dari 1) Standar Kompetensi Perawat, 2) Standar Praktik

Keperawatan (Standar Asuhan dan Standar Kinerja Profesional

Perawat) sebagaimana tercantum dalam pasal 24 ayat (2) UU no 36

tahun 2009.

“Standar kompetensi perawat merefleksikan atas kompetensi yang

diharapkan dimiliki oleh individu yang akan bekerja di bidang

29

pelayanan keperawatan (PPNI, 2010, hlm.8).” Kompetensi perawat

dikelompokkan menjadi 3 ranah utama yaitu 1) praktik profesional,

etis, legal, dan peka budaya, 2) pemberian asuhan dan manajemen

asuhan keperawatan, 3) pengembangan profesional. Standar praktik

keperawatan merupakan komitmen profesi keperawatan dalam

melindungi masyarakat terhadap praktik yang dilakukan. Standar

Praktik Keperawatan terdiri dari Standar Asuhan yang meliputi

standar I pengkajian, standar II diagnosa keperawatan, standar III

perencanaan, standar IV implementasi, standar V evaluasi, serta

Standar Kinerja Profesional Perawat yang meliputi standar I jaminan

mutu, standar II pendidikan, standar III penilaian kinerja, standar IV

kesejawatan, standar V etik, standar VI kolaborasi, standar VII riset,

standar VIII pemanfaatan sumber-sumber (PPNI, 2010; ANA, 2004

dalam Marquis & Huston, 2009).

Standar kinerja adalah sasaran yang memberikan kontribusi terhadap

peningkatan kinerja individu (Dharma, 2010). Standar kerja perlu

dibuat dalam pengukuran evaluasi kinerja, karena standar akan

menjabarkan tentang pekerjaan yang mencakup dalam satu pekerjaan

tertentu. Tanpa standar, masalah kinerja dapat menjadi sangat rancu

(Pophal, 2008). Pekerjaan karyawan diukur mengacu pada standar

dengan tujuan untuk memberikan gambaran tingkat kualitas dari

kinerja pekerjaan (Huber, 2006).

Langkah pertama dalam pembuatan standar kerja menurut Phopal

(2008) adalah mengidentifikasi aspek-aspek penting dalam

pekerjaaan. Sebagian besar pekerjaan memiliki tiga sampai enam

bidang tanggungjawab kunci. Ketika kita mencoba menunjukkan

tanggungjawab-tanggungjawab ini, jangan hanya melihat tugas rutin

yang dikerjakan, tapi pertimbangkan hasil atau tujuan akhir dari dari

tugas tersebut.Penilai evaluasi kinerja jika bertujuan untuk membantu

30

orang meningkatkan kinerjanya, maka mereka juga harus

mempertimbangkan bagaimana hasil tersebut dapat dicapai (Dharma,

2010).

Setelah area tanggung jawab teridentifikasi, perlu dibuat tiga atau

empat standar (atau hasil kunci) yang mencerminkan tingkat kinerja

yang memuaskan. Penting sekali bahwa standar tersebut dapat diukur.

Bila tidak, maka standar tersebut hanya akan menjadi indikasi

subjektif tentang bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan dan tak

akan membantu karyawan atau perusahaan. Standar efektif

menggunakan angka, batas waktu, dan batas toleransi kesalahan untuk

menjadi tolak ukur kinerja yang obyektif (Phopal, 2008). Hal senada

disampaikan oleh Wise dan Kowalski (2006) yang menyatakan bahwa

kompetensi pekerjaan dan standar untuk mengevaluasi kinerja

seharusnya obyektif dan terukur.

Sebelum menentukan tingkat kinerja tertentu, sebaiknya dibuat garis

dasar kinerja untuk jenis kerja yang sedang ditangani. Setelah itu

membuat target minimal tingkat kinerja. Tingkat minimal ini menjadi

standar dan tolak ukur bahwa suatu kinerja dianggap layak.

Berdasarkan tingkat kelayakan minimal, maka dapat ditentukan

standar istimewa dan ketidaklayakan dalam kinerja. Untuk masing-

masing standar kita akan menentukan tingkat kinerja bagaimana yang

melebihi dan kurang dari harapan kita (Phopal, 2008).

Oetami (2001) melakukan penelitian dengan judul Evaluasi Proses

Penyusunan Indikator Kinerja di Instalasi Laboratorium RS Islam

Klaten. Hasil penelitian menunjukkan bahwa indikator kinerja yang

efektif merupakan pengembangan proses yang diaplikasikan 1)

brainstorming didalam pertemuan staf untuk mengidentifikasi

indikator potensial, 2) membangun tim untuk mendiskusikan

31

indikator potensial, 3) membuat kesepaktan terkait indikator yang

tepat, 4) menguji indikator, 5) menetapkan manfaat indikator kinerja

laboratory.

Hasil riset manajemen telah memperlihatkan beberapa faktor

berpengaruh terhadap hasil penilaian dalam meningkatkan motivasi

dan produktivitas (Marquis & Huston, 2010) sebagai berikut :

2.2.4.1 Karyawan harus percaya bahwa penilaian didasarkan pada

standar untuk menilai karyawan dalam klasifikasi yang sama

dan dapat dipertanggungjawabkan. Standar harus

dikomunikasikan dengan jelas pada karyawan pada waktu

mereka di rekrut dan mungkin deskripsi pekerjaan atau tujuan

individual staf untuk tujuan penilaian kinerja.

2.2.4.2 Karyawan harus terlibat dalam mengembangkan standar atau

tujuan kinerja yang digunakan untuk menilai. Ini penting

sekali untuk profesional pekerja.

2.2.4.3 Karyawan harus mengetahui kemajuan dan apa yang terjadi

jika standar kinerja yang diharapkan tidak di capai.

2.2.4.4 Karyawan perlu mengetahui bagaimana informasi akan

diperoleh untuk memberikan gambaran kinerja.

Penilaian cenderung lebih akurat jika menggunakan variasi sumber

dan tipe informasi yang dikumpulkan. Sumber dapat melibatkan

anggota kelompok, teman sekerja, nursing care plans, pasien, dan

observasi personal (personal observation). Karyawan harus diberitahu

sumber yang akan digunakan dan bagaimana informasi akan

dibobot/diskor.

Kinerja perawat dalam melakukan pekerjaan juga memiliki kriteria

kinerja yang sesuai dengan pekerjaannya. Perkembangnya

keperawatan sebagai suatu profesi, diperlukan penetapan standar

32

praktik keperawatan. Standar praktik sangat penting untuk menjadi

pedoman objektif di dalam menilai asuhan keperawatan, sehingga

klien akan yakin bahwa ia mendapatkan asuhan yang bermutu tinggi.

Standar praktik juga sangat penting jika terjadi kesalahan yang terkait

dengan hukum (Sitorus, 2006).

2.2.5 Penilaian Kinerja yang Efektif

Agar penilaian kinerja dapat dilaksanakan secara efektif, penilaian

harus memenuhi indicator tertentu. Cascio (2010) mengemukakan

beberapa indikator penilaian kinerja yaitu kesesuaian, kepekaan,

dipercaya, diterima, dan praktis.

2.2.5.1 Indikator Penilaian Kinerja

a. Kesesuaian (relevancy)

Mempunyai makna adanya kaitan yang erat antara standar

untuk pekerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan

terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis

suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis

jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam

form penilaian.

b. Kepekaan (sensitivitas)

Sensitivitas berarti adanya kemampuan penilaian kinerja

bisa di jadikan sebagai alat evaluasi dalam membedakan

pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.

Artinya penilaian kinerja objektif bisa di manfaatkan untuk

evaluasi maupun negosiasi bagi karyawan.

c. Dipercaya (reliability)

Reliability dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian.

Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan

oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang

karyawan, hasil penilaiannya akan cenderung sama.

33

d. Diterima (acceptability)

Pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh

pihak-pihak yang menggunakannya. Artinya telah sesuai

dengan tanggung jawab pekerjaan. Dan karyawan bisa

menenerima ganjaran dari hasil penilaian kinerja baik

berupa gaji atau sanksi.

e. Praktis (practicality)

Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati

mudah dimengerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam

proses penilaian kinerja. Pihak yang terkait dalam hal ini

adalah atasan dan bawahan.

2.2.6 Faktor-Faktor Penghambat Dalam Penilaian Kinerja

Dalam pelaksanaan nya ada beberapa faktor yang dapat mengahambat

penilaiam kinerja seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2008)

sebagai berikut :

2.2.6.1 Kendala Hukum/Legal

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau

tidak legal. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan

oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal

tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin

ditentang sebab melanggar hukum ketenaga kerjaan atau

hukum lain nya.

2.2.6.2 Bias oleh penilai

Setiap masalah yang didasarkan pada ukuruan subjektif adalah

peluang terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umum nya

terjadi adalah:

a. Hallo Effect

Terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi

penilaian kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.

Sebagai contoh seorang penilai secara pribadi tidak

34

menyenangi karyawan tertentu, terlepas dari faktor

penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam hal ini

kecenderungan yang akan muncul adalah penilai akan

memberikan penilaian yang negatif, padahal jika dinilai

secara objektif harusnya mendapat penilaian positif.

b. Kesalahan kecenderungan terpusat

Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan

keposisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang di nilai

sangat positif ataupun sangat negatif. Dalam hal ini

biasanya penilai cenderung unutk mengambil jalan tengah

dengan memberikan nilai yang merata.

c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras

Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung

begittu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.

Sebaliknya bias karena terlalu keras adala memberikan

penilaian yang terlalu ketat.

d. Bias karena penyimpangan lintas budaya

Ketika seorang penilai di haruskan untuk menilai dari

karyawan yang beda kulturnya, mereka mungkin

menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut.

e. Prasangka Pribadi

Sikap tidak suka seorang menilai terhadap sekelompok

orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilaian seorang

karyawan. Misalnya, seorang penilai memberikan nilai

yang rendah kepada karyawan wanita yang ternyata

mampu berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu

di pandang sebagai pekerjaan pria.

f. Pengaruh kesan terkahir

Ketika penilai di haruskan menilai kinerja karyawan pada

masa lampau, kadang-kadang penilai mempersepsikan

35

dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulnya

tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau.

2.2.7 Elemen Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan

gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai.

Penilaian tidak ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja

yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk

bekerja lebih baik lagi.

Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja menurut Wether

dan Davis (1996) dalam Kadarisman (2012):

2.2.7.1 Performance Standard

Penilaian kinerja memerlukan standar yang jelas untuk

dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan

diukur. Standar kinerja merupakan identifikasi tugas

pekerjaan, kewajiban dan elemen kritis yang menggambarkan

apa yang harus dilakukan. Standar kinerja terfokus pada

seberapa baik tugas akan dilaksananakan. Minimal, sebuah

standar kinerja, harus berisi dua jenis informasi dasar tenatng

apa yang harus dilakukan dan seberapa baik harus

melakukannya (Cokroaminoto, 2007). Standar yang dibuat

harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur

dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya

penilaian kinerja ini.

Agar berdayaguna, setiap standar atau kriteria harus

dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer, bawahan atau

kelompok kerja mengetahui apa yanng diharapkan dan apakah

telah tercapai atau tidak. Standar haruslah dinyatakan secara

tertulis dalam upaya menggambarkan kinerja yang sungguh-

36

sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang

tidak kritis (Cokroaminoto, 2007).

Ada 4 (empat) hal yang harus diperhatikan dalam menyusun

standar penilaian kinerja yang baik dan benar menurut Wether

dan Davis (1996) dalam Kadarisman (2012):

a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan

jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud

adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau

relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai.

b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian

tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai.

c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis,

dapat dicapai para pegawai.

d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu

adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya

tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit

untuk dipengaruhi oleh bias penilai.

2.2.7.2 Kriteria Penilaian Kinerja

Ada 3 macam kriteria yang paling sering digunakan dalam

menilai unjuk kerja karyawan yaitu hasil kerja individu,

perilaku, dan traits (Robbins, 2008):

a. Hasil kerja individu

Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan pada

jabatan tersebut, maka hasil kerja individu dapat dijadikan

kriteria penilaian. Kriteria ini berfokus pada apa yang

dicapai.

b. Perilaku

Kriteria ini menekankan pada bagaimana pekerjaan

dilaksanakan. Pada banyak jabatan-jabatan, sulit

menentukan keluaran tertentu yang dapat dijadikan kriteria

37

penilaian. Pada jabatan-jabatan semacam ini, pihak

manajemen dapat menggunakan perilaku sebagai kriteria

penilaian. Sebab, perilaku merupakan faktor penentu

efektifitas kerja karyawan. Perilaku yang dinilai tidak

selalu perilaku yang secara langsung berkaitan dengan

produktivitas. Yang penting perilaku tersebut membantu

efektvitas kerja organisasi, misalnya perilaku yang

membangun suasana keorganisasian sehingga perlu dinilai

secara khusus.

c. Sifat (Traits)

Traits adalah karakteristik individu yang sering tampil dan

menggambarkan tingkah laku individu (Robbins, 2008).

Kriteria ini berdasarkan pada kepribadian seseorang bukan

apa yang berhasil dicapai dan yang tidak. Meskipun

kriteria berdasarkan sifat paling mudah untuk disusun

tetapi penggunaannya paling lemah.

Memilih kriteria dalam penilaian kinerja, dimensi-dimensi

yang menjadi kriteria haruslah dimensi yang benar-benar

penting pada jabatan tersebut. Sehingga yang menjadi dasar

untuk menentukan dimensi yang akan diukur adalah melalui

analisa jabatan (Riggio, 2000).

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa

dimensi, yaitu:

a. Kegunaan Fungsional. Bersifat krusial, karena hasil

penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan

seleksi, kompensasi dan pengembangan pegawai, maka

hasil penilaian kinerja harus valid, adil dan berguna

sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.

38

b. Valid. Mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari

penilaian kinerja tersebut.

c. Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.

d. Sensitifitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang

relevan dengan kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak

berhubungan dengan kinerja.

e. Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan

organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang

sistematis tidak selalu baik. Organiasasi yang berada pada

lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik

menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat

menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.

f. Kelayakan hukum. Kriteria itu harus sesuai dengan hukum

yang berlaku.

2.3 Perawat

Pelayanan keperawatan merupakan bagian integral dalam sistem pelayanan

kesehatan di rumah sakit. Pelayanan keperawatan ikut andil dalam menjaga

mutu pelayanan kesehatan. Kualitas pelayanan kesehatan dinilai bagus

apabila pelayanan kesehatan dapat memenuhi kebutuhan pasien dan berakhir

dengan kepuasaan pasien setelah menerima pelayanan kesehatan. Perawat di

tuntut bertanggung jawab dalam melakukan semua tindakannya, khususnya

dalam melaksanakan tugas sebagai pemberi layanan kesehatan di garis linear

pertama. Tanggung jawab perawat erat hubungannya dengan tugas perawat

yaitu memenuhi kebutuhan dasar pasien. keamanan merupakan salah satu

kebutuhan dasar pasien yang harus terpenuhi tetapi pemenuhan kebutuhan

dasar pasien bukan hanya salah satu tugas perawat. Perawat juga harus

mengambil peran profesional dalam melakukan asuhan keperawatan, perawat

juga memiliki peran penghubung antar disiplin profesi lain untuk membantu

klien dalam menyelasaikan masalahnya. Pemberian asuhan keperawatan juga

39

di lakukan secara konstan dan berkelanjutan. Sejak pasien menginjakan

kakinya di rumah sakit sampai pasien tersebut kembali ke rumahnya.

UU No.38 Tahun 2014 menyebutkan perawat adalah seseorang yang telah

lulus pendidikan tinggi keperawatan, baik di dalam maupun di luar negeri

yang diakui oleh Pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan. Seorang perawat dituntut untuk meningkatkan kualitas pelayanan

kesehatan kepada masyarakat. Kusnanto (2008) mendefinisikan perawat

adalah seseorang (seorang profesional) yang mempunyai kemampuan,

tanggung jawab dan kewenangan melaksanakan pelayanan/ asuhan

keperawatan pada berbagai jenjang pelayanan keperawatan.

Perawat adalah suatu profesi yang mempunyai fungsi autonomi yang

didefinisikan sebagai fungsi profesional keperawatan. Fungsi profesional

yaitu membantu mengenali dan menemukan kebutuhan pasien yang bersifat

segera. Itu merupakan tanggung jawab perawat untuk mengetahui kebutuhan

pasien dan membantu memenuhinya. Dalam teorinya tentang disiplin proses

keperawatan mengandung elemen dasar, yaitu perilaku pasien, reaksi

perawat dan tindakan perawatan yang dirancang untuk kebaikan pasien

(Suwignyo, 2007). Paparan di atas dapat disimpulkan bahwa perawat adalah

tenaga profesional yang memberikan asuhan keperawatan kepada klien untuk

meningkatkan kualitas hidup klien yang mempunyai kemampuan, tanggung

jawab dan kewenangan melaksanakan asuhan keperawatan.

Keperawatan adalah kegiatan pemberian asuhan kepada individu, keluarga,

kelompok, atau masyarakat, baik dalam keadaan sakit maupun sehat (UU

No.38 Tahun 2014). Keperawatan adalah perlindungan, promosi, dan

optimalisasi kesehatan dan kemampuan, pencegahan penyakit dan cedera,

pengentasan penderitaan melalui diagnosis dan pengobatan respon manusia,

dan advokasi dalam peduli individu, keluarga, masyarakat, dan populasi

(ANA, 2010). Dapat di simpulkan bahwa Keperawatan sendiri dapat juga

40

diartikan dengan serangkaian kegiatan pemberian asuhan keperawatan

kepada klien guna meningkatkan atau mencapai keadaaan biologi, spritual,

dan psikologi yang optimal. Keperawatan merupakan profesi yang

mempunyai bidang garapan pada kesejahteraaan manusia yaitu dengan

memberikan bantuan baik kepada individu yang sehat maupun yang sakit

Pelayanan Keperawatan adalah suatu bentuk pelayanan profesional yang

merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang didasarkan pada

ilmu dan kiat Keperawatan ditujukan kepada individu, keluarga, kelompok,

atau masyarakat, baik sehat maupun sakit (UU No.38 Tahun 2014). Standar

pelayanan keperawatan di rumah sakit bertujuan untuk meningkatkan mutu

pelayanan yang berbaris profesional tenaga perawat. Tenaga perawat

profesional tercerminkan dari asuhan keperawatan yang diberikan secara

berkesinambungan dan berkelanjutan. Asuhan Keperawatan adalah

rangkaian interaksi Perawat dengan klien dan lingkungannya untuk mencapai

tujuan pemenuhan kebutuhan dan kemandirian klien dalam merawat dirinya.

2.3.1 Tugas dan Wewenang Perawat

Tugas perawat diatur dalam pasal 29 Undang-Undang Republik

Indonesia Nomor 38 Tahun 2014 yaitu sebagai pemberi asuhan

keperawatan, penyuluh dan konselor bagi klien, pengelola pelayanan

keperawatan, peneliti keperawatan, pelaksana tugas berdasarkan

pelimpahan wewenang dan pelaksana tugas dalam keadaan

keterbatasan tertentu (UU RI No 38, 2014). Penjelasan tentang tugas

dan wewenang perawat adalah sebagai:

2.3.1.1 Pemberi asuhan keperawatan

2.3.1.2 Penyuluh dan konselor bagi klien

2.3.1.3 Pengelola pelayanan keperawatan

2.3.1.4 Peneliti keperawatan

2.3.1.5 Pelaksana tugas berdasarkan pelimpahan wewenang

2.4.1.5 Pelaksana tugas dalam keadaan keterbatasan tertentu

41

Tugas dan tanggung jawab dalam melaksanakan asuhan keperawatan

oleh Perawat Assosiate (PA) adalah sebagai berikut (Sitorus &

Panjaitan, 2011): membaca rencana keperawatan (renpra) yang telah

ditetapkan Perawat Primer (PP) dan meminta bimbingan kepada

Perawat Primer bila ada hal yang belum jelas.

Tugas dan tanggung jawab Perawat Assosiate (PA) selanjutnya yaitu

membina hubungan terapeutik dengan pasien dan keluarga sebagai

lanjutan kontrak yang sudah dilakukan Perawat Primer; menerima

pasien baru (kontrak) dan memberikan informasi berdasarkan format

orientasi pasien dan keluarga jika Perawat Primer tidak ada di tempat;

melakukan tindakan keperawatan pada pasiennya berdasarkan renpra;

melakukan evaluasi terhadap tindakan yang telah dilakukan dan

mendokumentasikannya pada format yang tersedia; mengikuti visite

dokter bila Perawat Primer tidak di tempat; mengecek kerapihan dan

kelengkapan status keperawatan; membuat laporan pergantian dinas

dan setelah selesai di paraf; mengkomunikasikan kepada Perawat

Primer/Penanggung Jawab dinas bila menemukan masalah yang perlu

diselesaikan; menyiapkan pasien untuk pemeriksaan diagnostik,

laboratorium, pengobatan, dan tindakan; berperan serta dalam

pendidikan kesehatan pada pasien dan keluarga yang dilakukan

Perawat Primer; melakukan inventarisasi fasilitas yang terkait dengan

timnya; membantu tim lain yang membutuhkan; dan memberikan

resep dan menerima obat dari keluarga pasien yang menjadi

tanggungjawabnya dengan berkoordinasi dengan Perawat Primer.

Tanggung jawab dan pelaksanaan uraian tugas perawat

pelaksana/perawat associate sebagai berikut. Tanggung jawab perawat

pelaksana yaitu: kebenaran asuhan keperawatan meliputi pengkajian,

diagnosis dan rencana asuhan keperawatan; kebenaran dan ketepatan

pelayanan asuhan meliputi tindakan dan evaluasi keperawatan;

42

kelengkapan bahan dan peralatan kesehatan; kebersihan dan

kerapihan pasien serta alat kesehatan (Winarti, Yudantoro & Ratna,

2012).

Tanggung jawab dan pelaksanaan uraian tugas perawat pelaksana

selanjutnya yaitu kebenaran informasi/bimbingan/penyuluhan

kesehatan; dan ketepatan penggunaan sumber daya secara efisien dan

efektif.

Uraian tugas perawat pelaksana yaitu: mengikuti serah terima klien

dinas pagi, sore, dan malam bersama Perawat Primer; mengikuti

pre/post conference dengan Perawat Primer; melakukan pengkajian

awal pada klien baru jika perawat primer tidak ada di tempat;

melaksanakan rencana keperawatan; membuat rencana keperawatan

pada klien baru jika Perawat Primer tidak ada di tempat; melakukan

evaluasi terhadap tindakan yang telah dilakukan; melakukan

pencatatan dan pelaporan berdasarkan format dokumentasi

keperawatan yang ada di ruangan; menyiapkan klien untuk

pemeriksaan diagnostik/laboratorium, pengobatan dan tindakan;

memberikan penjelasan atas pertanyaan klien/keluarga dengan

kalimat yang mudah dimengerti, bersifat sopan dan ramah; berperan

serta melakukan penyuluhan kesehatan pada klien dan keluarga;

memelihara kebersihan klien, ruangan dan lingkungan ruang rawat;

menyimpan, memelihara peralatan yang diperlukan sehingga siap

pakai; melakukan dinas rotasi sesuai jadwal yang sudah dibuat oleh

kepala ruangan; mengikuti visite dokter atau ronde keperawatan jika

tidak ada Perawat Primer; menggantikan peran/tugas Perawat Primer

yang lain jika Perawat Primer tidak ada; dan mengidentifikasi dan

mencatat tingkat ketergantungan klien setiap tugas shift, serta

melaksanakan kebijakan yang ditentukan oleh kepala ruangan.

43

2.4 Penilaian Kinerja Perawat

Penilaian kinerja merupakan alat yang paling dapat dipercaya oleh manager

perawat dalam mengontrol sumber daya manusia dan efektifitas. Proses

penilaian dapat dipergunakan secara efektif dalam mengarahkan perilaku

perawat pelaksana dalam rangka menghasilkan jasa pelayanan yang lebih

baik. Satu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manager perawat guna

mencapai hasil organisasi adalah sistem penilaian pelaksanaan kerja perawat.

Hal ini berguna untuk memperbaiki pelaksanaan kerja perawat, memberitahu

perawat bahwa kerja mereka kurang memuaskan, serta mempromosikan

jabatan dan kenaikan gaji, mengenal pegawai yang memenuhi persyaratan

penugasan khusus, memperbaiki komunikasi bawahan dan atasan serta

memberikan pelatihan dan bimbingan khusus (Nursalam, 2015).

2.4.1 Kinerja Keperawatan

Penilaian kinerja perawat harus berdasarkan pada apa yang

diharapkan oleh rumah sakit sesuai dengan level kompetensinya dan

mengacu pada standar-standar praktik keperawatan serta hasil kinerja

berdampak pada pencapaian visi rumah sakit. DeLucia (2009)

menggambarkan kinerja keperawatan melalui tiga pengukuran, yaitu

kompetensi, nursing-sensitive quality indicator, dan tugas spesifik

keperawatan.

2.4.1.1 Kompetensi keperawatan

Kompetensi perawat diuji untuk pertama kalinya ketika akan

memperoleh lisensi dan diuji secara periodik. Hal tersebut

dilakukan untuk menjamin bahwa perawat memelihara

kompetensi dan kewenangan mereka terhadap isu kesehatan

terkini (Whelan dalam DeLucia, 2009). Secara umum,

kompetensi merupakan cara yang efektif dalam menerapkan

pengetahuan, proses pengambilan keputusan dan keterampilan

dari seorang perawat (Tilley dan DeLucia, 2009). Kompetensi

44

yang dibutuhkan seorang perawat bergantung pada pendidikan

(sebagai contoh, perawat vokasi atau S1 Keperawatan), peran

(sebagai contoh, pemberi pelayanan atau koordinator

pelayanan), dan unit tempat bertugas (sebagai contoh, bagian

bedah atau neonatus). Kompetensi perawat perlu dijamin oleh

masing-masing rumah sakit. Hal ini terkait juga dengan

akreditasi JCI.

2.4.1.2 Tugas spesifik keperawatan

Tugas spesifik keperawatan sangat bervariasi. Tugas spesifik

keperawatan diantaranya adalah pengukuran gula darah

kapiler, keputusan triase, manajemen nyeri pada anak, dan

manajemen gangguan jantung (DeLucia, 2009). Beberapa

studi atau penelitian terkait tugas spesifik perawat bertujuan

untuk mengetahui apakah perawat dapat melakukan tindakan-

tindakan yang biasanya dilakukan oleh dokter. Meskipun hasil

penelitian menunjukkan bahwa perawat dapat melakukan

tindakan tersebut, namun tidak disarankan untuk

menambahkan tindakan tersebut ke dalam tugas perawat

karena beban kerja perawat yang sudah tinggi.

University of Colorado Hospital (2010) menyusun penilaian

kinerja bagi perawat pelaksana berdasarkan level kompetensi

perawat pelaksana. Komponen penilaian kinerjanya meliputi

elemen sebagai berikut:

a. Standar dasar yang mencakup lisensi, sertifikasi, registrasi,

kepatuhan terhadap kebijakan, prosedur dan standar rumah

sakit.

b. Mutu dan Keselamatan, mencakup kinerja perawat

pelaksana terhadap kejadian jatuh, kejadian dekubitus, dan

respon terhadap hasil uji laboratorium yang kritis.

45

c. Manajemen keuangan dan kapasitas, mencakup penilaian

kinerja terhadap rasa kepemilikan akan keuangan dan

kapasitas rumah sakit, diantaranya berupa membatasi jam

lembur dengan datang dan pulang kerja sesuai dengan jam

dinas.

d. Pelayanan konsumen (customer service), menggambarkan

akuntabilitas dari perawat dalam menerapkan prinsip-

prinsip pelayanan konsumen.

e. Employee engagement, menggambarkan keterlibatan

perawat dalam organisasi rumah sakit melalui partisipasi

dalam berbagai diskusi dan pengambilan keputusan.

f. Praktik keperawatan, elemen ini memiliki bobot yang

paling besar dibandingkan dengan elemen lainnya. Elemen

ini merupakan penilaian kinerja terhadap proses

keperawatan mulai dari pengkajian sampai dengan

evaluasi.

g. Profil pengembangan professional diri, menggambarkan

komitmen perawat pelaksana dalam peningkatan

profesional dirinya, dan peduli akan trend pola karir

perawat di masa depan.

h. Kepemimpinan, menilai kepemimpinan seorang perawat

pelaksana dalam pemberian asuhan keperawatan ke pasien.

i. Practice outcomes, menggambarkan keterlibatan perawat

pelaksana dalam penelitian, pengembangan indikator unit,

peningkatan mutu asuhan keperawatan, dan

pengembangan standar praktek.

2.4.2 Indeks Kinerja Individu berdasarkan Kepmenkes No.625 tahun 2010

Kepmenkes No.625 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Sistem

Remunerasi Pegawai Badan Layanan Umum Rumah Sakit di

Lingkungan Kementerian Kesehatan, telah mengatur sistem

46

remunerasi yang salah satu komponennya adalah pembiayaan untuk

kinerja (pay for performance) yang besaran berupa insentif atau bonus

tergantung pada tingkat pencapaian total target kinerja khususnya

target kinerja individu yang dikaitkan dengan kinerja Pemberian

remunerasi bagi pegawai di rumah sakit mempertimbangkan beberapa

aspek yaitu hak dan kewajiban rumah sakit serta hak dan kewajiban

pegawai. Dalam menerima manfaat remunerasi, pegawai

berkewajiban untuk memberikan komitmen tinggi dalam bekerja,

salah satunya adalah denga menunjukkan kinerja yaitu pencapaian

total target kinerja. Melalui pencapaian total target kinerja akan

mendukung pencapaian sasaran rumah sakit berdasarkan visi dan

misinya. Sebagai imbalan terhadap pencapaian total target kinerja

akan diberikan penghargaan berupa bonus atau insentif sesuai dengan

kondisi dan kemampuan keuangan rumah sakit.

Peringkat kerja atau penghargaan atas kinerja dalam remunerasi atau

yang disebut sebagai insentif, rumah sakit wajib mendasarkan pada

formula berikut :

“Nilai atau indeks pekerjaan X Indeks Kinerja Individu X Indeks

Kinerja Unit Kerja X Nilai Nominal Poin RS”

Indeks Kinerja Individu (IKI) dalam Kepmenkes ini ditetapkan

melalui suatu penilaian kinerja yaitu dengan membandingkan antara

pencapaian total target kinerja dengan Satuan Kinerja Individu (SKI)

pada faktor-faktor yang ditentukan dan ditargetkan. Penetapan total

target kinerja pada setiap pegawai wajib dideskripsikan secara

spesifik, terukur, realistis, diperkirakan dapat dicapai, menantang dan

jelas waktu pencapaiannya.

47

Adapun hasil dari penilaian terhadap total kinerja individu dapat

dikelompokkan dalam sekurang-kurangnya 4 (empat) tingkatan yaitu:

2.4.2.1 Baik Sekali, yaitu apabila pencapaian total target jauh

melebihi harapan.

2.4.2.2 Baik, yaitu apabila pencapaian total target memenuhi harapan.

2.4.2.3 Sedang, yaitu apabila pencapaian total target kurang

memenuhi harapan tetapi masih dapat diterima

2.4.2.4 Kurang, yaitu pencapaian total target kurang memenuhi

harapan dan tidak dapat diterima.

Kinerja individu perawat di RSUD dr. H. Moch. Ansari Saleh yang

dicatat dalam format log book perawat yang di evaluasi per triwulan.

Pengisian log book untuk memenuhi target-target kompetensi perawat

diisi secara berjenjang. Untuk perawat yang posisi masih di pra PK

akan memiliki log book PK I, perawat posisi di PK I memiliki log

book PK II, perawat posisi di PK II memiliki log book PK III, dan

perawat posisi di PK III memiliki log book PK IV. Kemudian cara

pengisiannya di isi di lakukan berjenjang dari mulai supervisor

(kepala ruang/ketua tim/ penanggung jawab shift), peer/rekan kerja,

dan mandiri. Pengisian dilakukan dengan melakukan tindakan yang

sama sebanyak 9 (Sembilan) kali yang dibagi 3 (tiga), yaitu :

supervisor, peer, dan mandiri.

Pembagian tersebut dijelaskan didalam Amarican Nurses Association

Leadership Institute TM

(2013). “ANA believes that competence in

nursing practice must be evaluated by the individual nurse (self-

assessment), nurse peers, and nurses in the roles of supervisor, coach,

mentor, or preceptor. Additionally, other aspects of nursing

performance may be evaluated by professional colleagues and

patients”. Atas dasar tersebut DR. Haryati, (Surveyor KARS)

membuat model dan format log book dengan membagi 3 (tiga) dari

48

supervisi, peer dan mandiri. Alasan kenapa dimasing-masing

pembagian itu dibagi 3 karena di dalam Depkes (2003) menyebutkan

bahwa perawat dikatakan mahir atau mampu melakukan tindakan

mandiri harus di supervise sebanyak 5 kali. Adapun log book ini

mengharuskan perawat disupervisi sebanyak 3 kali dan peer 3 kali

artinya sudah lebih, dan ditambah 3 kali melakukan mandiri agar

menjadi kebiasan perawat dalam melakukan tindakan dengan benar.

Perawat tidak bisa langsung mengisi di kolom mandiri sebeluh kolom

supervisor dan peer terisi terlebih dahulu. Log book ini per tri wulan

nya akan dikumpulkan ke kepala ruang untuk di evaluasi dan

rekapitulasi yang akan masuk juga data ke bagian bidang keperawatan

dan komite keperawatan. Hal tersebut akan menjadi dasar dan bahan

evaluasi komite keperawatan untuk memutuskan perawat yang

diikutkan pendidikan berkelanjutan atau pelatihan dan memantau

tindakan-tindakan yang kurang pas penempatan areanya. Kenapa tri

wulan, karena memudahkan pemantauan kepada perawat yang belum

mengisi log book dan hasil evaluasi kepala ruangan menjadi masukan

buat komite keperawatan untuk selalu menelaah daftar kompetensi di

area tersebut.

Log book untuk perawat ini diisi selama 3 (tiga) tahun yang nantinya

juga akan bertepatan ketika perawat tersebut ingin melakukan re-

kredensial. Log book disini adalah sebagai salah satu syarat perawat

melakukan re-kredensial untuk kenaikan jenjang karirnya. Dari studi

Khalell (2016) dan Watson (2002) menyimpulkan bahwa kepala

perawat (dalam hal ini perawat manajer/kepala ruang) harus memiliki

tingkat pendidikan yang lebih tinggi saat menjadi penilai dan pada

saat pengembangan staf perawat, karena penilaian kompetensi klinis

perawat sudah secara universal diterima diseluruh dunia sebagai

usaha yang patut dipuji.

49

Penghargaan atas kinerja berdasarkan hasil evaluasi pencapaian total

target kinerja yang ditetapkan perlu ditindaklanjuti dengan:

a. Peninjauan kinerja (performance review)

Telaah tentang hal-hal yang menghambat dan mendorong selama

proses pencapaian total target kinerja dan perencanaan pencapaian

target kinerja yang akan dating, sebagai dasar perbaikan untuk

mendorong pencapaian target kinerja periode selanjutnya.

b. Peninjauan potensi (potential review)

Telaah tentang potensi pemegang pekerjaan dan potensi peluang

yang dapat dimanfaatkan dan atau dikembangkan untuk

keberhasilan pencapaian target kinerja periode selanjutnya.

c. Peninjauan penghargaan (reward review)

Telaah tentang tingkat pencapaian total target kinerja sebagai

dasar penghargaan secara adil sehingga mendorong motivasi

pencapaian target kinerja periode selanjutnya.

2.5 Cara Penilaian Kinerja Perawat

Penilaian kinerja perawat pelaksana dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:

2.5.1 Penilaian perilaku perawat selama melaksanakan asuhan keperawatan

dengan cara self evaluation. Penilaian diri sendiri merupakan

pendekatan yang paling umum digunakan untuk mengukur dan

memahami perbedaan individu (Ilyas, 2002; Marquis & Huston, 2010

dalam Mua 2011). Metode ini baik digunakan bila bertujuan untuk

pengembangan dan umpan balik kinerja karyawan, penilaian dalam

jumlah besar, biaya murah dan cepat. Self evaluation dilakukan

dengan meminta perawat pelaksana untuk menilai diri sendiri tentang

perilakunya dalam memberikan asuhan keperawatan. Siagian (2009)

dalam Mua (2011) menyatakan penilaian diri sendiri bila dikaitkan

dengan pengembangan karir pegawai berarti seorang mampu

melakukan penilaian yang obyektif mengenai diri sendiri, termasuk

mengenai potensinya yang masih dapat dikembangkan. Meskipun

50

dalam menilai diri sendiri seseorang akan cenderung menonjolkan

ciri-ciri positif mengenai dirinya, namun orang yang sudah matang

jiwanya akan juga mengakui bahwa dalam dirinya terdapat

kelemahan. Pengakuan demikian akan mempermudahnya menerima

bantuan orang lain seperti supervisor untuk mengatasinya.

2.5.2 Penilaian hasil kerja. Hasil kerja perawat pelaksana salah satunya

dapat dinilai melalui dokumentasi asuhan keperawatan yang telah

diberikan kepada pasien. Melalui penilaian ini dapat diketahui

seberapa baik perawat melakukan pekerjaan mereka jika

dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan, sebab kinerja

perawat pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak

dilakukan oleh perawat. Untuk itu harus digunakan standar praktik

keperawatan yang telah menjadi pedoman bagi perawat dalam

melaksanakan asuhan keperawatan. Standar praktik keperawatan telah

dijabarkan oleh PPNI (2000) yang mengacu dalam tahapan proses

keperawatan, yang meliputi : pengkajian, diagnosis keperawatan,

perencanaan, implementasi, dan evaluasi. Standar keperawatan dapat

digunakan sebagai instrumen penilaian kerja perawat dalam

melaksanakan asuhan keperawatan mulai dari pengkajian, diagnosa

keperawatan, implementasi keperawatan sampai evaluasi keperawatan

(Nursalam, 2008).

2.5.2.1 Standar I: Pengkajian Keperawatan

2.5.2.2 Standar II: Diagnosis Keperawatan

2.5.2.3 Standar III: Perencanaan Keperawatan

2.5.2.4 Standar IV : Implementasi keperawatan

2.5.2.5 Standar V : Evaluasi Keperawatan

Standar tersebut adalah penyataan deskriptif mengenai tingkat

penampilan yang diinginkan terdapat kualitas stuktur, proses atau

hasil yang dapat dinilai (Nursalam, 2008). Tujuan pendokumentasikan

51

asuhan keperawatan adalah untuk memudahkan menentukan kualitas

perawat, klien, menjamin pendokumentasian kemajuan dan hubungan

dengan hasil yang berfokus pada klien dan memudahkan konsistensi

antar disiplin dan mengkomunikasikan tujuan tindakan dan kemajuan.

Sumber penilaian adalah dokumentasi keperawatan yang merupakan

bukti tindakan keperawatan yang sudah dilakukan dan disimpan pada

masing-masing status atau pada tempat khusus, sebagai bukti

tanggung jawab dan tanggung gugat (Doengos, 2000).

2.6 Model dan Metode Penilaian Kinerja

Mangkunegara, (2009) model penilaian kinerja yaitu:

2.6.1 Penilaian sendiri

Penilaian sendiri adalah pendekatan yang paling umum digunakan

untuk mengukur dan memahami perbedaan individu. Akurasi

didefinisikan sebagai sikap kesepakatan antara penilaian sendiri dan

penilaian lainnya. Other Rating dapat diberikan oleh atasan, bawahan,

mitra kerja atau konsumen dari individu itu sendiri. Penilaian sendiri

biasanya digunakan pada bidang sumber daya manusia seperti:

penilaian, kinerja, penilaian kebutuhan pelatihan, analisa peringkat

jabatan, perilaku kepemimpinan dan lainnya. Penilaian sendiri

dilakukan bila personal mampu melakukan penilaian terhadap proses

dan hasil karya yang mereka laksanakan sebagai bagian dari tugas

organisasi.Penilaian sendiri atau dipengaruhi oleh sejumlah faktor

kepribadian, pengalaman, pengetahuan dan sosio demografi seperti

suku dan kependidikan. Dengan demikian tingkat kematangan personal

dalam menilai hasil karya menjadi hal yang patut diperhatikan.

Mengapa kita harus melakukan penilaian kinerja diri sendiri baik

sebagai hamba ataupun pekerja. Karena Allah menyuruh kita untuk

melakukan hal itu. Allah berfirman dalam Alqur’an surat At-Tawbah

ayat 105, yang artinya Dan, katakanlah: “Bekerjalah kamu, maka,

52

Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang mukmin akan melihat

pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada Allah Yang

Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya

kepadamu apa yang telah kamu kerjakan”.

2.6.2 Penilaian atasan

Pada organisasai pada kematangan tingkat majemuk, personal

biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi, penilaian

ini yang termasuk dilakukan oleh supervisor atau atasan langsung.

2.6.3 Penilaian mitra

Penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja yang

mempunyai otonomi yang cukup tinggi. Dimana wewenang

pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh

manajemen kepada anggota kinerja kelompok kerja. Penilaian mitra

dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik

untuk personal yang dinilai yang dilakukan oleh komite kerja dan

bukan oleh supervisor. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk

pengembangan personal dibandingkan untuk evaluasi.

2.6.4 Penilaian bawahan

Penilaian bawahan terhadap kinerja personal terutama dilakukan

dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan balik personal. Bila

penilaian ini digunakan untuk administratif dan evaluasi, menetapkan

gaji dan promosi maka penggunaan penilaian ini kurang mendapat

dukungan, program penilaian bawahan terhadap manajer dalam

rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer. Program ini

meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian bawahan

sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka.

53

Menurut Lumbanraja dan Nizma, (2010), metode penilaian prestasi dapat

dibagi menjadi dua bagian, yaitu:

2.6.5 Metode yang berorientasi pada masa lalu

2.6.5.1 Rating Scale: Pengukuran dilakukan berdasarkan skala

prestasi (kuantitatif dan kualitatif) yang sudah baku.

2.6.5.2 Checklist: Metode ini memerlukan penilaian untuk menyeleksi

pernyataan yang menjelaskan karakteristik karyawan.

2.6.5.3 Critical Incident Method: pengukuran dilakukan berdasarkan

catatan aktivitas seorang karyawan dalam periode waktu

tertentu yang dinyatakan dalam perilaku positif dan negatif.

2.6.5.4 Field Review Method: Pengukuran dilakukan dengan langsung

meninjau lapangan.

2.6.5.5 Performance Test and Observation: Penilaian prestasi kerja

dapat dilaksanakan didasarkan pada suatu test keahlian.

2.6.5.6 Comparative Evaluation Approach: Pengukuran dilakukan

dengan membandingkan prestasi kerja seorang karyawan

dengan karyawan lain.

2.6.6 Metode yang berorientasi pada masa depan

2.6.6.1 Self appraisal: Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan

evaluasi diri adalah untuk melanjutkan pengembangan diri.

2.6.6.2 Psycological appraisal: penilaian ini biasanya dilakukan oleh

seorang psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi

karyawan.

2.6.6.3 Management By Objectives: Pengukuran berdasarkan pada

tujuan-tujuan pekerjaan yang terukur dan disepakati bersama

antara karyawan dan atasannya.

2.6.6.4 Assesment Center: bentuk penilaianyang di standarisasi,

tergantung pada tipe berbagai penilai.

54

2.7 Kerangka Teori

Gambar 2.1. Kerangka Teori Penilaian Kinerja Perawat

Sumber : Gibson (1987), Kopelmen (1986), Holt et all (2010), Cascio (2010)

Variabel Individu :

• Pengetahuan

• Kemampuan

• Keterampilan

• Pengalaman

• Umur

Variabel Organisasi :

• Sumber daya

• Sistem penghargaan

• Pengembangan

• Tujuan organisasi

Perilaku Individu

(apa yang dikerjakan)

Kinerja

(hasil yang diharapkan)

Psikologi :

• Persepsi

• Sikap

Model Penilaian

Kinerja (Log Book)

Standar Tindakan

Keperawatan (NIC)

Organizational

Faktor Kesiapan :

• Pengetahuan

• Kemampuan

• Keterampilan

• Kesesuaian

• Dukungan manajemen