6 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1 Definisi Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan Fred R.David (2005, 5) sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis ini sepadan dengan istilah perencanaan strategis. Istilah yang terakhir ini lebih sering digunakan di dunia akademis. Kadang-kadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, pelaksanaan, evalusasi strategis. Sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada perumusan strategis. Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut RD. Jatmiko (2004, 5) adalah sebagai suatu proses di mana manajemen puncak (top management) menentukan arah jangka panjang dan kinerja atau prestasi organisasi melalui formulasi yang cermat, implementasi yang tepat dan evaluasi yang terus menerus atas strategi yang telah ditetapkan. Sedangkan Jauch dan Glueck mendefinisikan manajemen stratejik adalah suatu keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen stratejik ialah dengan cara yang mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan. Manajemen strategis adalah suatu cara pengelolaan organisasi atau program yang dilakukan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal dari organisasi atau program tersebut. Dalam manajemen strategis terdapat dua bagian yang saling berhubungan yaitu perencanaan strategis dana pelaksanaan pengelolaan dari hasil perencanaan strategis tersebut. (http://www.clgi.or.id/layanan/indeks,php?act=mnj_pem )
21
Embed
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Strategis 2.1.1 ...thesis.binus.ac.id/Asli/Bab2/2007-1-00109-MN_Bab 2.pdf · 8 Menurut Fred R.David (2005, 90) Cara paling baik untuk mempelajari
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategis
2.1.1 Definisi Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan Fred R.David (2005, 5) sebagai ilmu tentang
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut,
manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/
akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis ini sepadan dengan
istilah perencanaan strategis. Istilah yang terakhir ini lebih sering digunakan di dunia
akademis. Kadang-kadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada
perumusan, pelaksanaan, evalusasi strategis. Sedangkan perencanaan strategis hanya
mengacu pada perumusan strategis.
Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut RD. Jatmiko (2004, 5) adalah
sebagai suatu proses di mana manajemen puncak (top management) menentukan arah
jangka panjang dan kinerja atau prestasi organisasi melalui formulasi yang cermat,
implementasi yang tepat dan evaluasi yang terus menerus atas strategi yang telah
ditetapkan. Sedangkan Jauch dan Glueck mendefinisikan manajemen stratejik adalah suatu
keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah
strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen
stratejik ialah dengan cara yang mana para perencana strategi menentukan sasaran dan
mengambil keputusan.
Manajemen strategis adalah suatu cara pengelolaan organisasi atau program yang
dilakukan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal dari
organisasi atau program tersebut. Dalam manajemen strategis terdapat dua bagian yang
saling berhubungan yaitu perencanaan strategis dana pelaksanaan pengelolaan dari hasil
perencanaan strategis tersebut. (http://www.clgi.or.id/layanan/indeks,php?act=mnj_pem)
7
Manajemen strategi menurut Husein Umar (2001, 17) adalah seni dan ilmu
pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-
keputusan strategi antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di
masa depan. Terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah
dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
Strategic management Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (2002, 2) is that set
of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a
corporation. Its includes environmental scanning (both eksternal and internal), strategy
formulation (strategic or long range planning), strategy implementation and evaluation and
control. Artinya adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
pelaksanaan jangka panjang sebuah perusahaan. Ini termasuk gambaran lingkungan (baik
eksternal maupun internal), strategi formulasi (strategi/ perencanaan jangka panjang),
strategi implementasi, evaluasi dan kontrol.
2.1.2 Model Manajemen Strategis
Copyright 2005 Prentice Hall Ch 1 -38
ExternalAudit
InternalAudit
Long-TermObjectives
Generate,Evaluate,
SelectStrategies
ImplementStrategies:
Mgmt Issues
ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,R&D, CIS
Measure &Evaluate
Performance
Vision&
Mission
Comprehensive strategic management model
Sumber: Fred R. David, 2005, Strategic Management
Gambar 2.1
Model Manajemen Strategis Komprehensif
8
Menurut Fred R.David (2005, 90) Cara paling baik untuk mempelajari dan
menerapkan proses manajemen startegis adalah dengan menggunakan model. Setiap model
menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka kerja yang terdapat dalam gambar 2.1 adalah
model komprehensif suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas.
Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk
perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam
proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.
2.1.3 Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) yang dinamis
hakikatnya, adalah serangkaian penuh komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan
sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan laba diatas rata-
rata.
Proses manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 6) terdiri dari tiga tahap,
yaitu :
1. Perumusan Strategi
Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menemukan kekutan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk
organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi
mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan
ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan
untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara
untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.
2. Pelaksanaan Strategi
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, motivasi
karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.
Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,
penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
9
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan
strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi
untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan. Pelaksanaan strategi yang sering
dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam managemen strategi menuntut disiplin,
komitmen dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi tergantung pada
kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. Hal ini lebih merupakan seni
daripada ilmu. Strategi-strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak akan
memberikan manfaat.
3. Evaluasi Strategi
Tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan
strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi
strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah
sewaktu-waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga kegiatan
pokok dalam evaluasi adalah:
1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan
strategi yang diterapkan sekarang ini.
2. Mengukur kinerja
3. Melakukan tindakan-tindakan korektif
Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan
jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Keberhasilan selalu menciptakan masalah-masalah
baru dan berbeda, organisasi-organisasi yang cepat puas diri akan mati dengan sendirinya.
Kegiatan perumusan, pelaksanaan dan evalusi strategi dalam organisasi besar terjadi
pada tingkat hirarki, yaitu: Tingkat korporat, divisi atau unit bisnis strategis dan fungsional.
Dengan membina komunikasi interaksi antara para manajer dan karyawan lintas tingkat
hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan untuk berfungsi sebagai tim
yang kompetitif. Kebanyakan usaha kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi
atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporat dan fungsional. Namun
10
demikian, para manajer dan karyawan pada tingkat-tingkat tersebut harus terlibat aktif dalam
kegiatan-kegiatan manajemen strategis
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 20) membuat organisasi lebih
proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat
organisasi dapat memulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan
dan dengan demikian mengendalikan nasib sendiri. Para pemilik bisnis kecil, Chief Executive
Officer (CEO), presiden dan manajer organisasi-organisasi laba dan nirlaba telah mengakui
dan menyadari keuntungan atau manfaat manajemen strategis. Secara historis manfaat
utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang
lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan
pilihan strategis. Hal ini menjadi manfaat utama manajemen strategis.
Manfaat Manajemen Strategis menurut RD. Jatmiko(2004, 26) adalah:
- Dapat mendorong anda melaksanakan tugas pekerjaan dengan baik tanpa memandang
posisi anda dalam suatu organisasi, apabila anda mengetahui arah mana yang dituju
perusahaan.
- Anda akan mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menimbulkan perubahan besar
dalam organisasi perusahaan.
- Apabila sebagai karyawan anda menyadari strategi, nilai-nilai dan tujuan manajer pada
tingkat yang lebih atas, maka anda berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk dapat
memperkirakan kemungkinan diterimanya usulan yang akan anda ajukan.
2.2 Misi Perusahaan
2.2.1 Pengertian Misi Perusahaan
Misi perusahaan menurut RD. Jatmiko (2004, 86) merupakan tujuan atau filosofi
dasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya yang meliputi type
dan lingkup operasinya, baik dalam lingkup produk atau pilihan bidang usaha maupun lingkup
11
pasar. Misi merupakan kerangka dasar dalam menentukan arah organisasi dan pengambilan
keputusan-keputusan manajemen di masa mendatang.
Misi perusahaan Fred R.David (2005, 13) adalah suatu sasaran perusahaan yang
mempunyai tujuan jangka panjang yang membedakan perusahaan dengan perusahaan yang
lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal
produk dan pasar. Pernyataan misi menjawab pernyataan dasar yang dihadapi oleh semua
perencana strategis yaitu “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas mencerminkan
nilai-nilai dan prioritas suatu organisasi. Membuat pernyataan misi menuntut para perencana
strategi untuk mempertimbangkan sifat dan ruang lingkup operasi saat ini serta menilai
potensi keatraktifan pasar dan kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum
memetahkan arah masa depan suatu organisasi.
Barry Render dan Jay Heizer (2001, 28) Keberhasilan ekonomi dan kelangsungan
hidup suatu perusahaan, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan
dan keinginan pelanggan. Kita mengidentifikasi organisasi sebagai sasarannya apa yang akan
perusahaan sumbangkan untuk masyarakat. Pernyataan misi memberikan batasan dan fokus
untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi untuk bergerak. Misi
menyatakan latar belakang keberadaan organisasi. Mengembangkan strategi yang baik
adalah sulit, tapi akan lebih mudah jika misi sudah didefinisikan dengan baik. Misi juga
dianggap sebagai inti strategi apa yang ingin dicapai strategi.
Menurut hasil penelitian Peter Drucker (1974) misi bisnis adalah fondasi untuk
menentukan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi merupakan titik awal dalam
mendesain pekerjaan dan yang lebih utama adalah mendesain struktur manajerial.
Pengembangan misi seharusnya karena komitmen, perlu dilakukan peninjauan ulang secara
sistematik pernyataan visi dan misi, serta menempatkannya sebagai dokumen aktif. Visi dan
misi bagian integral dari budaya organisasi yang bias mendatangkan banyak manfaat.
Menurut hasil penelitian Christopher K Bart (1998) bahwa pernyataan misi yang
bagus menangkap keunikan dan alasan keberadaan suatu organisasi, serta memberikan
kekuatan pada para pihak yang berkepentingan (stakeholders) untuk mencapai tujuan
bersama. Pernyataan misi juga memungkinkan difokuskannya suatu alokasi sumberdaya
12
organisasi karena misi mengharuskan perusahaan untuk memperhatikan beberapa
pertanyaan penting. Sebagian akademisi telah mencoba untuk membawa lebih banyak lagi
proses yang akan membantu para manajer mampu mengidentifikasi apa yang seharusnya
ada dalam sebuah pernyataan misi.
Menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) misi starategis adalah pernyataan tujuan
unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat-syaat pasar.
Suatu misi strategis memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin
diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayaninya dengan menggunakan
kompetensi inti internalnya.
2.2.2 Komponen Misi
Menurut Fred R. David (2004, 102) ada 9 komponen penting dalam pernyataan misi,
yaitu:
1. Pelanggan
2. Produk atau jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan
6. Filsafat
7. Konsep diri
8. Perhatian terhadap citra publik
9. Perhatian terhadap Karyawan
Menurut Christopher K Bart, (1998) Yang mendasari tiap komponen misi ini adalah
muatan emosional dan kemampuan untuk menggali keinginan yang paling mendasar dari
semua kelompok stakeholder penting. Pernyataan misi yang "membuat perbedaan"
seharusnya mampu menarik hati dan juga pikiran manajer, pegawai garis depan, pelanggan
serta pemegang saham. Hasil penelitian Bart menunjukkan pernyataan misi dipengaruhi oleh
besarnya perusahaan, jenis industri, di mana perusahaan itu bergerak.
13
2.2.3 Manfaat Misi
Menurut Jatmiko (2004,88) manfaat dari misi adalah
1. Untuk menjamin kepastian pencapaian tujuan organisasi
2. Misi dirumuskan secara eksplisit untuk menggambarkan sasaran yang akan
dicapai organisasi
3. Untuk mengembangkan dasar-dasar, atau standart untuk memperoleh dan
mengalokasikan sumberdaya organisasi
4. Untuk membangun iklim atau suasana organisasi yang baik
5. Untuk menfasilitasi dalam menerjemahkan sasaran dan tujuan dalam suatu
struktur kerja yang mencakup penugasan suatu pekerjaan kepada unit-unit yang
bertanggung jawab dalam organisasi
6. Untuk menspesifikasi tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan
tersebut kedalam tujuan yang lebih spesifik (biasanya disebut sasaran) seperti
biaya, waktu, dan parameter kinerja yang dapat dinilai dan dikendalikan.
Menurut King dan Cleland, (1979) menyarankan agar organisasi-organisasi membuat
pernyataan misi tertulis secara seksama dan teliti karena sejumlah alasan bahwa
pernyataan misi:
1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut
2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi
3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama
4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi
dan untuk membatasi mereka yang tidak bias memahami tujuan dan arah
organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi
5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk
penugasan kerja kepada bagain-bagaian yang bertanggung jawab dalam
organisasi
6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut
menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu, dan
kinerja yang dapat dinilai dan diawasi.
14
2.3 Performance Bisnis
2.3.1 Definisi Performance Bisnis
Menurut Fred R. David (2005, 433) Kegiatan evaluasi strategi lainnya adalah
mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu dan mengkaji kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian tujuan yang ditetapkan.
Tujuan jangka panjang maupun tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kriteria untuk
mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Kriteria yang meramalkan hasil mungkin lebih penting daripada kriteria yang
mengungkapkan apa yang telah terjadi. Misalnya, daripada sekedar diberi tahu bahwa
penjualan triwulan yang lalu lebih rendah 20% daripada yang diharapkan, perencanaan
strategi perlu mengetahui bahwa penjualan triwulan depan mungkin 20% di bawah standar
kecuali ada tindakan yang diambil untuk mengantisipasi tren tersebut. Kontrol yang benar-
benar efektif memerlukan peramalan yang akurat.
Kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan ke arah pencapaian tujuan
jangka panjang atau tahunan menandakan perlunya diambil tindakan korektif. Banyak faktor,
seperti kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan yang tidak diharapkan dalam ekonomi,
pemasok atau distributor yang tidak dapat diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat
menghambat kemajuan pencapaian tujuan. Masalah dapat timbul karena ketidakefektifan
(tidak melakukan hal-hal yang benar) atau (melakukan hal yang benar dengan buruk).
Menentukan tujuan dimana yang paling penting dalam mengevaluasi strategi dapat
merupakan kegiatan yang cukup sulit. Seharusnya evaluasi strategi dilakukan atas dasar
tujuan yang jelas. Evaluasi strategi didasarkan atas kriteria kuantitatif maupun kualitatif.
Memilih rangkaian kriteria yang tepat untuk mengevaluasi strategi tergantung pada skala
industri, strategi dan filsafat manajemen. Organisasi yang menjalankan strategi rasionalisasi
biaya, misalnya dapat mempunyai rangkaian kriteria evaluasi yang berbeda dengan dengan
organisasi yang menjalankan strategi pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang umum
digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan yang digunakan oleh para
perencana strategi untuk membuat tiga perbandingan penting
15
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang berbeda
2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan para pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan kunci yang sangat berguna dalam mengevaluasi strategi
adalah:
1. Return On Investment (ROI)
2. Return On Equity (ROE)
3. Margin laba
4. Pangsa pasar
5. Rasio utang terhadap ekuitas
6. Earning per share (EPS)
7. Pertumbuhan penjualan
8. Pertumbuhan aset
Namun ada potensi masalah yang terkait dengan penggunaan kriteria kuantitatif
untuk mengevaluasi strategi. Pertama, kebanyakan kriteria kuantitatif dikaitkan dengan
tujuan-tujuan tahunan dan bukannya tujuan jangka panjang. Juga, metode akuntansi yang
berbeda dapat memberikan hasil yan berbeda dalam banyak kriteria kuantitatif. Karena
alasan ini dan alasan-alasan lainnya, kriteria kualitatif juga penting untuk mengevaliasi
strategi. Faktor-faktor manusia seperti tingginya angka ketidakhadiran dan pergantian
karyawan, mutu dan jumlah produksi yang rendah atau kepuasan karwayan yang rendah,
mungkin merupakan penyebab menurunnya kinerja.
Menurut Aimee Forehand, (2000) sebagian besar manajer akan setuju bahwa
pernyataan misi seharusnya menetapkan tujuan organisasi dan membahas cara-cara
mencapai tujuan tersebut. Selain itu, pernyataan misi seharusnya merupakan sumber
motivasi bagi para pegawai organisasi melalui menguatkan kembali komitmen mereka
terhadap tujuan organisasi. Menurut King, (1994) yang dikutip oleh Aimee Forehand (2000)
tujuan-tujuan dan sasaran spesifik dapat memberikan petunjuk yang terbukti berharga bagi
16
para pegawai yang terlibat dalam proses pembuatan keputusan. Sasaran, misi, dan visi
sangat penting bagi manajemen karena merupakan komponen dari ketiga tujuan luas
manajemen :
1. Menciptakan pernyataan visi dan misi yang dengan jelas menyatakan tujuan organisasi;
2. Mengkomunikasikan pernyataan-pernyataan ini secara efektif; dan
3. Menyediakan suatu cara untuk mengukur dan mendorong kemajuan dimasa depan.
Mencapai ketiga tujuan ini akan memudahkan manajer menciptakan suatu kultur
yang kuat dalam organisasi mereka dan memotivasi para pegawainya untuk mencapai tujuan
yang lebih tinggi.
Aimee Forehand menguji elemen-elemen penting dari pernyataan misi organisasi dan
mendiskusikan signifikansi mereka dalam kaitan dengan kinerja perusahaan. Pertama,
elemen-elemen dari suatu pernyataan misi akan diidentifikasi dan hubungan dari elemen-
elemen ini dengan keberhasilan organisasi dan motivasi pegawai akan dibahas. Kedua, proses
pengembangan misi umum dan fitur-fitur penting akan dipertimbangkan. Ketiga, pernyataan
misi khusus dari sampel organisasi–organisasi akan diidentifikasi dan dianalisa menggunakan
kerangka analitis terpadu berdasarkan pada literatur tersebut. Akhirnya, signifikansi materi-
materi yang dipertimbangkan ditampilkan diikuti saran-saran untuk pengembangan dan
evaluasi pernyataan misi di masa mendatang.
2.3.2 Pengukuran Performance
2.3.2.1 Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001, 1) Balanced Scorecard merupakan contemporary
management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam
melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi
pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan
peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
17
Dalam lingkungan bisnis yang stabil dan persaingan yang tidak begitu signifikan,
kinerja organisasi perusahaan berupa penciptaan kekayaan dalam jumlah memadai. Dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk dapat bertahan hidup dan bertumbuh, penciptaan
kekayaan memadai saja tidak cukup sebagai kinerja organisasi perusahaan. Organisasi
perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaan dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif.
Sumber: Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard
Gambar 2.2
Perkembangan Terkini Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem
Manajemen Strategik
2.3.3 Jenis Performance
2.3.3.1 Performance Financial
Weston dan Copeland (2002, 237) ukuran-ukuran kinerja adalah meningkatkan nilai
organisasi. Dalam ukuran kuantitatif, hal ini meliputi estimasi aliran arus kas yang akan
datang dan mendiskontokannya dengan faktor kapitalisasi yang sesuai. Secara tradisional,
Perumusan Strategi
Perencanaan strategik
Penyusunan Program
Penyusunan
Implementasi
Pemantauan
Rerangka Balanced Scorecard diterapkan untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT
Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam Action Plans yang komprehensif dan kohern
Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel
18
analisis aliran arus kas yang akan datang yang diharapkan ini dimulai dengan profitabilitas,
kategori pertama dalam ukuran kinerja.
Ukuran kinerja dianalisis dalam tiga kelompok :
A. Rasio Profitabilitas (profitability ratios) mengukur efektivitas manajemen berdasarkan
hasil pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi.
- Laba operasi bersih terhadap penjualan = Penjualan
BersihOperasiLaba
- Laba Operasi Bersih terhadap Total Aktiva (return on investment)