BAB 16JIT, Lean Operations, and the Toyota Production System
Tepat Waktu (Just-in-Time - JIT), Sistem Produksi Toyota, dan
Operasi Ramping
Tepat waktu (just-in-time - JIT) adalah pendekatan pemecahan
masalah berkesinambungan dan diwajibkan melalui terobosan dan
pengurangan sediaan. Sistem Produksi Toyota (Toyota Production
System - TPS) dengan penekanan pada kemajuan berkesinambungan,
penghormatan bagi sumber daya manusia, dan praktik kerja standar,
khususnya disesuaikan dengan lini perakitan. Operasi ramping (lean
operations) menyediakan pelanggan tepat yang dibutuhkannya, yakni
kapan pelanggan menghendakinya, tanpa buangan, melalui peningkatan
berkesinambungan. Jika diterapkan sebagai suatu strategi operasi
komprehensif, JIT, TPS, dan sistem operasi ramping mendukung
keunggulan kompetitif dan berubah pada meningkatnya pemasukan
secara umum.Perbedaan JIT, TPS, dan operasi ramping adalah:
JIT menekankan pada pemecahan masalah yang diwajibkan.
TPS menekankan pada pembelajaran bagi karyawan dan pemberdayaan
mereka dalam suatu lingkungan lini perakitan.
Operasi ramping menekankan pada pemahaman pelanggan.
Tiga hal mendasar bagi peningkatan kinerja perusahaan adalah
menghilangkan buangan, menghilangkan variabilitas, dan meningkatkan
terobosan.
Menghilangkan Buangan (Eliminate Waste)Produsen ramping
mengarahkan pandangan mereka pada kesempurnaan: tiada suku cadang
yang jelek, tiada sediaan, hanya kegiatan-kegiatan memiliki nilai
tambah, dan tiada buangan. Jika pelanggan tidak mau membayarnya itu
adalah buangan. Tujuh buangan (seven waste) menurut Ohno adalah
sebagai berikut:
1. Produksi berlebih: Memproduksi lebih dari yang dipesan
pelanggan atau memproduksi lebih awal (sebelum dibutuhkan) adalah
buangan. Persediaan atau semacamnya adalah buangan.
2. Antrean: Waktu yang tidak dipergunakan untuk apa pun dan
menunggu adalah buangan (tidak memberikan nilai tambah).
3. Transportasi: Pemindahan material antara pabrik atau antara
sentra kerja dan penanganan lebih dari sekali adalah buangan.
4. Persediaan: Bahan mentah yang tidak dibutuhkan, kerja dalam
proses (WIP), barang-barang sudah selesai, dan pasokan operasi
berlebih tidak memberikan nilai tambahn sehingga merupakan
buangan.
5. Gerakan: Gerakan perlengkapan atau orang yang tidak
memberikan nilai tambah adalah buangan.
6. Proses berlebih: Kerja dilakukan pada produk yang tidak
memberikan nilai tambah adalah buangan.
7. Produk yang rusak: Barang yang dikembalikan, klaim garansi,
pekerjaan ulang, dan sisa-sisa adalah buangan.Para manajer operasi
telah menggunakan penataan dengan memasukkan suatu daftar periksa
(checklist) yang kini dikenal sebagai 5S. Metode 5S (5Ss) adalah
sebagai berikut:1. Sort/segregate: Letakkan apa yang diperlukan dan
keluarkan apa pun yang tidak dibutuhkan dari area kerja.
Identifikasi benda-benda yang tidak bernilai dan keluarkanlah.
Dengan mengeluarkan benda-benda seperti ini, terdapat ruang yang
lebih lapang dan memperlancar aliran pekerjaan.2.
Simplify/straighten: Atur dan pergunakan sarana-sarana metode
analisis untuk meningkatkan kelancaran aliran pekerjaan dan
mengurangi gerakan buangan.
3. Shine/sweep: Bersihkan setiap hari; hilangkan segala bentuk
kotoran, kontaminasi, dan timbunan yang kacau balau dari area
kerja.
4. Standardize: Hilangkan keragaman dalam proses kerja dengan
mengembangkan prosedur operasi standar dan daftar periksa, standar
yang baik menjadikan penyimpangan segera tampak dengan jelas.
Perlengkapan dan perkakas distandarkan sehingga waktu pelatihan
silang serta biaya menjadi berkurang.5. Sustain/self-discipline:
Teliti secara berkala untuk mengenali upaya-upaya dan memotivasi
agar melanggengkan kemajuan.
Manajer di Amerika Serikat seringkali menambahkan 2S yaitu:
1. Safety: Menciptakan keamanan kerja yang baik ke lima kegiatan
tersebut.
2. Support/maintenance: Mengurangi keragaman, waktu bongkar yang
tidak direncanakan, dan biaya. Memadukan antara tugas pembersihan
(shine) sehari-hari dengan pemeliharaan preventif.
Menghilangkan Keragaman (Remove Variability)Keragaman adalah
penyimpangan apa pun dari proses optimum yang menghasilkan produk
sempurna tepat waktu, pada setiap waktu. Semakin sedikit keragaman
dalam sistem, semakin sedikit buangan dalam sistem tersebut.
Penyebab keragaman: Proses produksi yang buruk sehingga menyebabkan
para pekerja dan pemasok menghasilkan barang-barang dengan jumlah
tidak sesuai, terlambat, dan tidak layak.
Permintaan pelanggan yang tidak dikenal.
Gambar, spesifikasi, atau daftar bahan (material) yang tidak
lengkap atau tidak akurat.
Reduksi persediaan melalui JIT adalah sarana efektif bagi
identifikasi sebab-sebab keragaman.
Meningkatkan Terobosan (Improve Throught)Terobosan (throughput)
adalah kecepatan gerak unit-unit dalam suatu proses produksi.
Setiap menit produk berdiam dalam raknya, biaya semakin banyak dan
keunggulan kompetitif hilang. Waktu siklus produksi (manufacturing
cycle time) adalah waktu antara kedatangan bahan mentah dan
pengapalan produk jadi.Teknik meningkatkan terobosan adalah sistem
tarik (pull system), merupakan konsep yang menghasilkan material
diproduksi hanya jika diminta dan dipindahkan ke tempat ia
diperlukan pada waktu yang tepat pula. Dengan menarik material dari
sistem dalam lot sangat kecil seperti saat ia diperlukan buangan
dan sediaan dapat dihilangkan. Menarik material di sepanjang proses
produksi saat ia dibutuhkan dan bukannya dengan sistem dorong
biasanya menurunkan biaya dan meningkatkan performa penjadwalan,
meningkatkan kepuasan pelanggan.Tepat Waktu (Just-in-Time -
JIT)
Dengan menyingkirkan buangan dan keterlambatan, JIT mengurangi
persediaan, memotong keragaman dan buangan, dan meningkatkan
terobosan. Setiap bahan ditahan, suatu aktivitas yang menambah
nilai harus berlangsung.
Gambar diatas menunjukkan keunggulan kompetitif dari JIT.
Kemitraan JIT
Suatu kemitraan JIT hadir jika pemasok dan pembeli bekerja sama
dengan komunikasi terbuka dan suatu tujuan menghilangkan buangan
dan menurunkan harga. Hubungan yang erat beserta kepercayaan sangat
penting demi keberhasilan JIT. Gambar 16.2 memperlihatkan kemitraan
JIT. Tujuan spesifik kemitraan JIT adalah:
Menghilangkan kegiatan yang tidak perlu, seperti penerimaan,
inspeksi kedatangan, dan kertas kerja terkait lelang, penawaran,
dan pembayaran.
Menghilangkan sediaan dalam pabrik dengan pengiriman lot-lot
kecil secara langsung pada departemen yang memerlukan.
Menghilangkan persediaan in transit, dengan mendorong pemasok
pindah ke dekat kawasan tersebut dan melakukan
pengapalan-pengapalan dalam jumlah kecil yang sering. Semakin
pendek arus bahan dalam pipa sumber daya, semakin sedikit
sediaannya. Mendapatkan peningkatan mutu dan andalan melalui
komitmen, komunikasi, dan kerja sama jangka panjang.
Organisasi yang maju memandang pemasok sebagai perluasan dari
organisasi yang mereka miliki dan berharap pemasok berkomitmen
secara penuh pada peningkatan. Perhatian pemasok dapat menjadi
penting. Perhatian ini mencakup: Diversifikasi: Para pemasok
barangkali tidak ingin mengikat diri mereka sendiri dengan kontrak
jangka panjang dengan satu pelanggan. Tujuan pemasok adalah mereka
dapat mengurangi risiko jika memiliki beragam pelanggan.
Penentuan jadwal: Banyak pemasok memiliki sedikit keyakinan
terhadap kemampuan pembeli dalam mengeluarkan pesanan dengan
penjadwalan yang lancar serta terkoordinasi.
Waktu tunggu: Perubahan dalam bidang teknik atau spesifikasi
dapat menciptakan perubahan dalam JIT karena waktu tunggu tidak
memadai bagi pemasok untuk menerapkan perubahan seperlunya.
Kualitas: Anggaran pemodalan pemasok, proses, atau teknologi
barangkali merupakan keterbatasan bagi mereka dalam menanggapi
perubahan dalam produk dan kualitas. Ukuran lot: Pemasok dapat
melihat pengiriman sering dalam lot kecil sebagai jalan mentransfer
biaya tahan pembeli pada pemasok.
Tata Ruang JIT
Tata ruang JIT menempatkan material secara langsung pada lokasi
yang diperlukan.
TAKTIK TATA RUANG JIT
Membangun sel kerja untuk kumpulan produk
Termasuk sejumlah besar dari operasi di sebuah area kecil
Meminimalkan jarak
Mendesain sedikit ruang untuk persediaan
Memperbaiki komunikasi antar karyawan
Menggunakan peralatan anti kesalahan
Membangun perlengkapan yang fleksibel dan dapat dipindahkan
Latih silang karyawan untuk menambah fleksibilitas
Pengurangan Jarak adalah sumbangsih utama sel-sel kerja, sentra
kerja, dan pabrik-pabrik terfokus. Kini perusahaan-perusahaan
menggunakan sel kerja, yang kerap kali dirancang dengan posisi
membentuk huruf U, berisikan beberapa mesin yang menjalankan
beberapa operasi berbeda.Meningkatkan Fleksibilitas Sel kerja
modern dirancang sehingga dapat mudah ditata ulang untuk
menyesuaikan terhadap perubahan volume, peningkatan produk, atau
bahkan rancangan baru. Hampir tidak ada departemen-departemen baru
yang dibuat terikat pada tempatnya.Dampak bagi Pekerja Tata ruang
JIT mengizinkan para pekerja yang telah mengikuti latihan silang
membawa fleksibilitas dan efisiensi ke sel kerja. Para pekerja yang
bekerja sama dapat saling meriwayatkan satu sama lain mengenai
permasalahan-permasalahan dan kesempatan bagi peningkatan.
Mengurangi Ruang dan Persediaan Karena tata ruang JIT mengurangi
jarak perjalanan jauh, juga mengurangi persediaan dengan
menghilangkan tempat bagi persediaan. Apabila terdapat tempat yang
kecil, persediaan harus dipindahkan dalam lot sangat kecil atau
bahkan unit-unit tunggal. Unit-unit adalah senantiasa bergerak
karena tiada tempat penyimpanan.Persediaan JIT
Persediaan tepat waktu (just-in-time inventory) adalah
persediaan minimum yang dibutuhkan untuk menjaga sistem berjalan
dengan sempurna.Mengurangi Persediaan dan Keragaman Manajer-manajer
operasi beralih menuju JIT mula-mula menghilangkan persediaan.
Gagasannya adalah menghilangkan keragaman dalam sistem produksi
yang disembunyikan oleh persediaan. Mengurangi persediaan
mengungkapkan batu-batu pada gambar 16.3(a) yang mewakili keragaman
permasalahan-permasalahan yang sebelumnya ditoleransi. Dengan
pengurangan persediaan, manajemen membuang masalah-masalah yang
telah diungkapkan. Gambar 16.3(b,c) menunjukkan
pemotongan-pemotongan lebih lanjut dalam persediaan dan memotong
tingkatan permasalahan yang tampak berikutnya. Tidak ada lagi
persediaan dan tiada lagi permasalahan (keragaman).
Mengurangi Ukuran Lot Tepat waktu juga berarti penghilangan
buangan melalui pengurangan investasi dalam persediaan. Kunci
menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran-ukuran
lot kecil. Mengurangi ukuran batch dapat menjadi pembantu utama
dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan.
Gambar diatas menunjukkan bahwa pesanan yang sering mengurangi
persediaan rata-rata. Ukuran pesanan lebih rendah dan meningkatkan
jumlah pesanan dan biaya pemesanan total, namun mengurangi
persediaan rata-rata dan biaya menahan seluruhnya. Idealnya, dalam
suasana JIT, ukuran pesanan adalah satu dan unit-unit tunggal
ditarik satu proses ke proses berikutnya. Lebih realistis, analisis
terhadap proses, waktu pengangkutan, dan kontainer dipergunakan
bagi pengangkutan dipertimbangkan sewaktu menentukan ukuran lot.
Model jumlah pesanan dalam produksi memiliki rumus:Dengan D =
Permintaan Tahunan
S = Biaya Penyusunan
H = Biaya Menahan
d = Permintaan Tahunan
p = Produksi Harian
Mengurangi Biaya-Biaya Susunan Baik persediaan maupun biaya
menahan mengalami penurunan sewaktu jumlah pemesanan ulang
persediaan dan tingkatan persediaan maksimum mengalami penurunan.
Meskipun demikian, karena persediaan memerlukan pemesanan ulang
atau biaya susunan yang harus diterapkan pada unit-unit diproduksi
para manajer cenderung memesan (atau memproduksi) pesanan-pesanan
besar. Dengan order lebih besar, masing-masing unit dipesan atau
dibeli menyerap hanya sebagian kecil biaya susunan. Sebagai
konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukuran lot dan mengurangi
persediaan rata-rata adalah mengurangi biaya susunan, yang pada
gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimum.Dampak biaya yang
diturunkan pada biaya total dan ukuran lot diperlihatkan pada
gambar dibawah ini.
Gambar diatas menunjukkan biaya susunan lebih rendah akan
mengurangi biaya total. Lebih banyak order sering memerlukan
pengurangan biaya susunan; sebaliknya biaya persediaan akan
meningkat. Sewaktu biaya-biaya susunan mengalami penurunan dari S1
ke S2 biaya persediaan total akan turun dari T1 ke T2.Ukuran-ukuran
lot lebih kecil menyembunyikan lebih sedikit permasalahan. Pada
banyak lingkungan, biaya susunan sangan berkaitan dengan waktu
susunan. Dalam fasilitas manufaktur, susunan selalu memerlukan
jumlah persiapan substansial. Sebagian besar persiapan diperlukan
oleh suatu susunan dapat dilakukan sebelum menghentikan mesin atau
proses. Waktu-waktu susunan dapat dikurangi secara substansial,
sebagaimana diperlihatkan pada gambar 16.6. Mengurangi waktu
susunan (dan biaya) adalah cara istimewa untuk mengurangi investasi
dalam bidang persediaan dan meningkatkan produktivitas.
TAKTIK PERSEDIAAN JIT
Menggunakan sistem tarik untuk memindahkan persediaan
Mengurangi ukuran lot
Mengembangkan sistem antar tepat waktu dengan para pemasok
Mengantarkan secara langsung ke lokasi penggunaan
Menaati jadwal
Mengurangi waktu penyusunan
Menggunakan kelompok teknologi
Penjadwalan JIT
Jadwal efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada
para pemasok luar akan mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik
juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan,
menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan
mengurangi barang setengah jadi. Berikut gambar yang menunjukkan
pengurangan waktu untuk setup (penyetelan)
a) Jadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot
kecil, alih-alih memproses lot besar yang jumlahnya hanya sedikit.
Karena teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu
berubah, hal ini terkadang disebut penjadwalan jelly bean.
Figur berikut membandingkan pendekatan lot besar tradisional
yang menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang
menggunakan banyak label kecil.
Tugas seorang manajer operasi adalah membuat dan memindahkan
lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis.
b) Kanban
Suatu cara untuk mencapai ukuran lot yang kecil adalah
memindahkan persediaan dalam pabrik hanya jika dibutuhkan,
alih-alih mendorongnya ke stasiun kerja berikutnya tanpe
mempertimbangkan ada atau tidaknya orang yang siap mengerjakan lot
tersebut. Seperti yang sudah ditekankan di awal, persediaan hanya
dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu dikenal dengan dengan sistem
tarik dan ukuran lot yang ideal adalah satu. Hal ini disebut dengan
Kanban (Jepang). Kanban membuat waktu kedatangan dalam pusat kerja
menjadi sama (atau hampir sama) dengan waktu pemrosesan.
Kanban dalam bahasa Jepang berarti kartu. Dalam upaya mengurangi
persediaan, orang Jepang menggunakan sistem yang menarik persediaan
melintasi pusat-pusat kerja. Mereka sering menggunakan kartu untuk
memberikan isyarat yang menyatakan kebutuhan untuk kontainer bahan
berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut adalah otorisasi
bagi kontainer bahan berikutnya yang akan diproduksi. Secara umum,
terdapat suatu isyarat kanban untuk setiap kontainer yang akan
didapatkan. Suatu pesanan untuk kontainer itu dimulai dari setiap
kanban dan ditarik dari departemen produksi atau pemasok.
Serangkaian kanban menarik bahannya di dalam pabrik.
Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna, prosesnya
akan bekerja sebagai berikut:
a. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi
komponen dari suatu area penyimpanan kecil
b. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen sebagai
otorisasi untuk mengisi departemen yang digunakan atau area
penyimpanan. Karena ukuran lot maksimal, departemen produksi dapat
membuat beberapa kontainer sekaligus.
Keterangan gambar: ketika pelanggan menarik pesanan barang jadi,
kartu tanda dikirimkan ke area pemasangan. Area akhir pemasangan
menghasilkan dan memasok kembali barang jadi. Ketika pemasangan
terakhir membutuhkan komponen, ia mengirimkan tanda ke pemasok,
area pemasangan bagian, dan tempat kerja. Area ini memasok
pemasangan akhir. Sel bekerja kembali, mengirimkan tanda kepada
pemasok bahan mentah, dan area bagian pemasangan mengenali sel
kerja (work cell) serta mengeluarkan bagian pemasok sesuai
permintaan.
Beberapa hal tambahan mengenai kanban yang mungkin bisa
bermanfaat:
Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka, sebuah
kartu mungkin dapat digunakan; dengan cara lain, cahaya atau
bendera atau tanda kosong di lantai mungkin sudah cukup.
Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa komponen
yang dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik dapat digunakan
untuk produk yang berbeda dalam stasiun tarik yang sama
Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau komponen
tertentu meskipun sistem banyak kartu digunakan ketika sel kerja
produksinya menghasilkan beberapa komponen atau jika ukuran lot-nya
berbeda dengan ukuran yang dipindahkan
Dalam sistem MRP, jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi untuk
membuat dan kanban sebagai salah satu sistem tarik yang memulai
proses produksinya
Kartu-kartu kanban menyediakan suatu pengendalian (pembatasan)
langsung mengenai jumlah pekerjaan dalam proses diantara
sel-sel
Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem dua
kartu dapat digunakan satu kartu beredar di antara pengguna dan
area penyimpanan, dan satu lagi beredar di antara area penyimpanan
dan area produksi.
Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau Kontainer
Jumlah kartu kanban atau kontainer dalam sebuah sistem JIT
menentukan jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk menentukan
jumlah kontainer yang bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan
dan area produksi, pertama, pihak manajemen menentukan ukuran dari
setiap kontainer. Ini dilakukan dengan menghitung ukuran lot dan
menggunakan sebuah model seperti model kuantitas pesanan
produksi.
Menentukan jumlah kontainer membutuhkan pengetahuan mengenai :
(1) waktu tunggu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer
penuh, (2) jumlah persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi
variabilitas atau ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah
kartu kanban dihitung sebagai berikut:
Jumlah Kanban (kontainer)=Permintaan selama waktu tunggu +
persediaan pengaman
Ukuran kontainer
Keuntungan Kanban
Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal,
pengurangan waktu dan setup cost, serta penanganan bahan secara
ekonomis. Keuntungan dari persediaan yang kecil dan menarik bahan
di pabrik yang dilakukan hanya ketika diperlukan sangatlah penting.
Kualitas JIT
Hubungan antara JIT dan kualitas sangatlah kuat, yaitu:
1. JIT memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang
baik
2. JIT meningkatkan kualitas
3. Kualitas yang lebih baik membutuhkan lebih sedikit penyangga,
sehingga sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan
terbentuk
Sistem Produksi Toyota
Tiga komponen utama Toyota Production System (TPS) adalah:
1. Perbaikan berkesinambungan (kaizen)
Perbaikan berkesinambungan di TPS berarti mambangun budaya
organisasional dan menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang
menekankan bahwa proses bisa diperbaiki / dibuat menjadi lebih
baik. Salah satu alasan perbaikan berkesinambungan (continuous
improvement) dapat berfungsi di Toyota adalah karena nilai inti
yang lain di Toyota adalah menghargai orang lain.
2. Menghargai orang lain
Di Toyota, karyawan dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan
seperti sebagai tenaga kerja berpengetahuan. Menggunakan pelatihan
silang yang agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit, TPS
mengolah kapasitas mental sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya
yang menantang, yaitu memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para
pekerja ini adalah bagian penting dalam TPS. Toyota menyadari bahwa
pekerja tahu tentang pekerjaan mereka lebih banyak daripada orang
lain, sehingga Toyota memberikan penghargaan kepada pekerjanya
engan memberikan kesempatan untuk memperkaya pekerjaan dan
kehidupan mereka.
3. Praktik kerja standar
Di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut:
Pekerjaan di spesifikasi dewngan lengkap berkenaan dengan apa
yang menjadi isi, urutan, waktu, dan hasil keluarannya
Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok
dilakukan secara langsung dengan menspesifikasikan pekerja, metode,
waktu, dan jumlah
Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang dan
jasa ditujukan kepada orang atau mesin tertentu.
Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai dengan metode
ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi.
Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai metode ilmiah pada
tingkat terendah dalam organisasi
Pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para pekerja Toyota
dan respon sistem terhadap masalah membuat bsistem yang
kelihatannya kaku menjadi lebih fleksibel dan mampu beradaptasi
dengan lingkungan yang berubah-ubah. Hasilnya adalah peningkatan
yang terus menerus dalam hal keandalan, fleksibilitas, keamanan,
dan efisiensi.
Lean Operations
Produksi yang ramping (lean operations) bisa dibayangkan sebagai
hasil akhir dari suatu fungsi MO yang dijalankan dengan baik. JIT
dan TPS cenderung memiliki fokus internal, sementara lean
operations memulai secara eksternal dengan fokus kepada
pelanggan.
Lean operations berarti mengenali nilai pelanggan dengan
menganalisis semua aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan
sebuah produk, kemudian mengoptimalkan keseluruhan prosesnya
berdasarkan cara pendang pelanggan. Manajer dituntut untuk
menemukan hal mana yang dapat memberikan nilai kepada pelanggan dan
mana hal yang tidak.
Membangun Organisasi yang Ramping (Lean Organization)
Peralihan ke sistem produksi yang ramping memang sulit dan butuh
banyak waktu. Membangun sebuah budaya organisasi dimana
pembelajaran dan perbaikan berkesinambungan adalah normanya
merupakan suatu tantangan. Namun begitu, organisasi yang berfokus
pada JIT, kualitas, dan peningkatan pekerja biasanya merupakan
produsen yang ramping.
Lean operations mengadopsi suatu filosofi pengurangan sampah
(pemborosan) dengan berusaha mencapai kesempurnaan melalui
pembelajaran berkesinambungan, kerativitas, dan kerjasama tim.
Lean operations cenderung berbagi hal-hal berikut:
Menggunakan teknik just-in-time untuk meniadakan hampir semua
persediaan
Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen
yang sempurna setiap saat
Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh
Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok dengan
membantu mereka memahami pentingnya kebutuhan pelanggan
Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam
memuaskan kebutuhan pelanggan
Menghilangkan semua aktivitas kecuali yang bernilai tambah.
Penanganan bahan, pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang
bukanlah sasaran karena tidak memberikan nilai tambah pada
produk
Mengembangkan pekerja secara konstan dengan memperbaiki desain
kerja, pelatihan, komitmen pekerja, kerjasama kelompok, dan
pemberdayaan
Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang dengan mendorong
tanggung jawab ke tingkat serendah mungkin
Membangun fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan
mengurangi klasifikasi pekerjaan
Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan
keterlibatan dari manajer, pekerja, dan pemasok, serta apabila
dilakukan dengan baik, secara teori, hasil yang diperoleh akan luar
biasa.
Operasi Rampng pada Sektor Jasa
a) Pemasok
Hampir setiap restoran mengadakan kesepakatan bisnis secara JIT
dengan para pemasoknya. Restoran yang tidak melakukannya, biasanya
akan gagal. Yang menjadi limbahnya akan sangat jelas yaitu makanan
yang terbuang dan pelanggan yang mengeluh
b) Tata Letak
Tata letak yang ramping diperlukan dalam dapur restoran, dimana
makanan dingin harus disajikan dingin dan makanan hangat harus
disajikan hangat. Contohnya McD yang telah mengatur kembali tata
letak dapurnya dengan biaya besar untuk menghemat waktu proses
produksi sehingga menghemat waktu penyajian makanan ke
pelanggan
c) Persediaan
Sebagai contoh seorang pialang saham menurunkan persediaan
sehingga mendekati nol setiap hari. Kebanyakan pesanan jual atau
beli terjadi secara langsung karena sebuah pesanan jual atau beli
yang tidak dieksekusi tidak dapat diterima oleh hampir semua klien.
Seorang pialang mungkin akan dalam masalah serius jika ia menahan
sebuah perdagangan yang tidak dieksekusi.
d) Penjadwalan
Pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya
adalah permintaan pelanggan. Namun, permintaan tidaklah dipenuhi
oleh ketersediaan inventori melainkan oleh pekerja. Melalui
penjadwalan yang rumit, pekerja loket muncul tepat waktu agar dapat
memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan
berdasarkan JIT. Dengan kata lain, pekerjanya-lah yang dijadwalkan,
bukan persediaannya.
Untuk contoih kasus pada McD dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja
dilakukan hingga setiap 15 menit berdasarkan peramalan permintaan
yang akurat. Produksi di McD juga dilakukan dalam lot kecil untuk
memastikan bahwa hamburger yang masih segar dan panas disajikan
atau dikirimkan tepat pada waktunya. Singkatnya, dari kedua contoh
diatas, pekerja maupun produksi dijadwalkan untuk memenuhi
permintaan pelanggan.
Q*p =
5