Bab 1 PENDAHULUAN - etd.repository.ugm.ac.idetd.repository.ugm.ac.id/downloadfile/94755/potongan/S2-2016... · BPR Bank Surya Yudha merupakan perusahaan keluarga yang ... mesin transaksi

1

Bab 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang MasalahBPR Bank Surya Yudha merupakan perusahaan keluarga yang

bergerak dalam sektor perbankan. Perusahaan keluarga dikenal memiliki

budaya organisasi yang kuat dibanding perusahaan pada umumnya. Hal ini

disebabkan karena pada hakekatnya perusahaan keluarga adalah organisasi

bisnis yang didirikan, dimiliki, dan dikelola oleh sebuah keluarga. Budaya

organisasi di BPR Bank Surya Yudha tercermin dalam etos kerja yang ulet,

disiplin, semangat yang tinggi, jujur, loyal, dan pantang menyerah

(www.suryayudha.co.id diakses pada 14 November 2014). Budaya organisasi

tersebut turun dari nilai-nilai yang dianut dan diyakini oleh pendiri Bank

Surya Yudha, Satriyo Yudiarto. Nilai-nilai yang dimaksud adalah Asmaul

Husna. Satriyo Yudiarto melandaskan kegiatan bisnisnya dengan nilai-nilai

spiritual, yang kemudian diringkas menjadi 7 prinsip kerja, yaitu jujur,

tanggung jawab, visioner, disiplin, kerjasama, adil, dan peduli. Tujuh prinsip

inilah yang menjadi pedoman atau arahan bagi para karyawan mengenai

bagaimana harus bekerja dan berinteraksi dengan stakeholder dan karyawan

lain.

Pemilihan Asmaul Husna sebagai nilai perusahaan ini menarik, sebab

pada umumnya perusahaan bisnis hanya berorientasi pada profit semata.

Menurut Prof. Dr. Faisal Afiff, SE.Spec.Lic dari Universitas Padjadjaran, nilai

spiritual relatif baru diterapkan di ranah bisnis. Aspek spiritual sendiri

mengandung makna keikhlasan dalam melakukan sesuatu hal semata-mata

karena kewajibannya sebagai manusia yang dapat bermanfaat bagi orang lain.

2

Nilai spiritual ini ditunjukkan melalui kutipan wawancara yang dilakukan

oleh Tribunnews.com edisi 24 Februari 2015 pada pemilik BPR Bank Surya

Yudha, Satriyo Yudiarto, “Saya bukan pada posisi memikirkan diri sendiri

tapi bagaimana menyejahterakan seribu orang karyawan saya beserta

keluarganya. Kalau mereka berhasil, saya puas” (Marantina, 2015). Ke depan,

Satriyo juga akan membuka beberapa cabang lagi dengan tujuan untuk

membantu semakin banyak karyawan dan keluarganya (Marantina, 2015).

Satriyo menggabungkan dua aspek yang diyakini mampu menciptakan

kekuatan yang dahsyat ketika bersinergi, yaitu aspek bisnis dan spiritual.

Aspek spiritual dianggap penting untuk menciptakan hubungan kemanusiaan

(humanity), baik antara perusahaan dengan customer maupun antarkaryawan

dalam perusahaan. Kualitas hubungan kemanusiaan yang baik secara tidak

langsung akan mendukung pertumbuhan bisnis.

Nilai spiritual yang menjadi pedoman di BPR Bank Surya Yudha

tercermin dalam 7 Prinsip Kerja yang merupakan core values Asmaul Husna.

Implementasi 7 prinsip ini dalam kehidupan sehari-hari di lingkungan kantor

BPR Bank Surya Yudha terlihat dari pra observasi yang dilakukan secara

tidak terstruktur pada bulan November 2014 hingga Maret 2015. Budaya

akrab antarkaryawan tanpa melihat tinggi atau rendahnya jabatan terlihat dari

pemilik perusahaan yang tak segan bercengkerama dengan karyawan yang

sedang bermain bola voli di Surya Yudha Sports Center, pemilik perusahaan

juga sering menyapa anak-anak kecil yang sedang bermain futsal. Dalam

kehidupan sehari-hari di dalam organisasi, pemilik perusahaan menunjukkan

sikap rendah hati, agar dapat diterima oleh orang lain.

Kemudian, sikap peduli ditunjukkan oleh owner dengan visi awal

pendirian BSY yaitu membuka lapangan kerja bagi masyarakat Banjarnegara

pada umumnya dan masyarakat Desa Rejasa pada khususnya. Perlu diketahui,

pemilik BPR Bank Surya Yudha adalah penduduk asli Desa Rejasa, dan BPR

Bank Surya Yudha juga didirikan di daerah tersebut. Sebagai bentuk

3

kontribusinya untuk meningkatkan taraf kesejahteraan warga sekitar, Satriyo

Yudiarto memprioritaskan warga sekitar untuk diberdayakan. Kepedulian

pada sesama sebagai perwujudan nilai spiritual juga ditegaskan oleh Hary

Tanoesudibjo yang menyatakan bahwa membuka lapangan pekerjaan adalah

salah satu bentuk ibadah (economy.okezone.com, 2013).

Selain berorientasi pada kualitas hubungan internal perusahaan, BPR

Bank Surya Yudha juga fokus pada pelayanan terhadap customer. Hal ini

ditunjukkan dengan totalitasnya terhadap pengembangan fasilitas website dan

mesin transaksi ATM (Anjungan Tunai Mandiri). Pemanfaatan ATM hingga

saat ini masih jarang digunakan oleh sektor finansial kecil seperti BPR

(publiknasional.com, 2012). Selain itu, budaya organisasi juga terlihat dari

bangunan fisik kantor BPR Bank Surya Yudha Pusat, seluruh cabang, bahkan

kantor kas yang unik. Hal ini jarang dijumpai di BPR manapun, sekaligus

menjadi identitas bagi BPR Bank Surya Yudha. Tema interior dan eksterior

BPR Bank Surya Yudha menggunakan konsep atau gaya Eropa modern yang

tentu memiliki filosofi tersendiri. Berdasar wawancara pra-penelitian yang

dilakukan dengan Komisaris BPR Bank Surya Yudha, filosofi bangunan fisik

BPR Bank Surya Yudha adalah untuk menampilkan kesan mewah dan kokoh

sehingga diharapkan dapat mendorong rasa percaya masyarakat untuk

menggunakan produk layanan BPR Bank Surya Yudha. Bangunan fisik

tersebut sekaligus mendukung good performance yang merupakan salah satu

aspek dalam prinsip visioner.

4

Gambar 1.1. BPR Bank Surya Yudha Kantor Pusat (kiri) dan

BPR Bank Surya Yudha Cabang Dieng (kanan)

Sumber: http://www.banksuryayudha.com/kantor-bsy-banjarnegara diakses pada 14

November 2014

Meski berdiri di kabupaten kecil yang masih berada di urutan teratas

untuk kategori kabupaten termiskin di Jawa Tengah, BPR Bank Surya Yudha

telah mampu menjadi sebuah kebanggaan bagi masyarakat Kabupaten

Banjarnegara melalui kemajuan bisnisnya dengan membentuk group yang

memiliki hotel, sports center, waterboom, arung jeram, dan beberapa sektor

wisata lainnya, selain BPR itu sendiri. Hal ini menjadikan BPR Bank Surya

Yudha sebagai tujuan utama bagi wisatawan dari Banjarnegara dan

sekitarnya.

Perusahaan keluarga selalu menarik untuk dibahas. Dari sekitar 160

ribu perusahaan yang ada di Indonesia, 90 persen di antaranya adalah

perusahaan keluarga (Ester, 2013 dalam Handoko, 2014). Dengan jumlahnya

yang dominan, tentu berpengaruh pada roda perekonomian negara, baik untuk

sektor devisa maupun penyediaan lapangan kerja. Meski demikian, banyak

perusahaan keluarga yang gagal bertahan. Faktor penyebab terbesar kegagalan

perusahaan keluarga adalah suksesi, yaitu pewarisan perusahaan ke generasi

selanjutnya. Tingkat keberhasilan dari generasi pertama ke generasi kedua

dalam perusahaan keluarga hanya 30%, artinya sebanyak 70% usaha keluarga

gagal melakukan transisi ke generasi penerus. Lebih parah, keberhasilan dari

generasi kedua ke generasi ketiga merosot tajam hingga 7% (Mangalandum,

5

2013). Penelitian tentang suksesi dalam perusahaan keluarga telah banyak

dilakukan, sehingga peneliti akan menggali penyebab lain dari kegagalan

perusahaan keluarga.

Faktor lain penyebab kegagalan perusahaan keluarga, menurut

Achmad Sobirin (2007) dan Cameron & Quinn (2006), adalah diabaikannya

budaya organisasi (organizational culture) atau budaya perusahaan (corporate

culture). Karenanya, budaya organisasi menjadi sesuatu yang penting bagi

sebuah perusahaan, terutama perusahaan keluarga. Hal ini diakui juga oleh

Bakrie & Brothers, salah satu perusahaan keluarga raksasa di Indonesia,

bahwa budaya organisasilah yang ‘menuntun’ Bakrie & Brothers hingga

tumbuh menjadi kerajaan bisnis yang kokoh (Pohan dkk, 2011).

Di balik eksistensinya yang kuat, ada sebuah persoalan terkait

penyelarasan budaya organisasi di sebuah perusahaan keluarga. Sebab seperti

telah disinggung sebelumnya, bahwa perusahaan keluarga didirikan dan

dikelola oleh sebuah keluarga sehingga budaya organisasi yang ada berasal

dari nilai-nilai keluarga tersebut. Di sisi lain, tidak semua perusahaan keluarga

hanya mempekerjakan anggota keluarganya saja, melainkan juga

mempekerjakan karyawan yang tidak memiliki hubungan keluarga dengan

pemilik perusahaan, atau karyawan non-family. Demikian halnya dengan BPR

Bank Surya Yudha.

BPR Bank Surya Yudha pada awal berdirinya tahun 1992 hanya

mempekerjakan 13 orang. Seiring berjalannya waktu, BPR Bank Surya Yudha

terus bertumbuh sehingga dirasa perlu untuk mempekerjakan karyawan non-

family. Karyawan non-family di BPR Bank Surya Yudha saat ini berjumlah

790 orang (Data Personalia hingga Mei 2015) untuk mengisi posisi dengan

kompetensi yang dibutuhkan seperti IT, kepatuhan internal, marketing, dan

sebagainya yang tidak mungkin bisa di-handle seluruhnya oleh anggota

keluarga.

6

Kehadiran karyawan non-family menjadi tantangan tersendiri bagi

BPR Bank Surya Yudha sebagai perusahaan keluarga. Sebab seperti

diungkapkan oleh Klein dan Bell (2007), non-family member punya

pandangan dan asumsi yang mungkin berbeda dengan owner. Beberapa

contoh pejabat eksekutif dalam perusahaan keluarga yang berasal dari luar

keluarga (outsider) akhirnya mengundurkan diri karena tidak adanya

kesesuaian dengan budaya organisasi yang ada, antara lain John Walter yang

keluar dari AT&T President and COO hanya setelah 9 bulan bekerja, Michael

Ovitz agen Hollywood yang mengakhiri masa kerjanya yang penuh gejolak

setelah dua tahun sebagai President of Disney, dan Gil Amelio yang

mengakhiri masa kerjanya setelah 16 bulan sebagai CEO of Apple Computer

(Arthur, 2001:184-185).

Selain itu, perusahaan keluarga berdasar penelitian yang pernah ada

dipercaya menjadi sebuah lingkungan yang berpotensi menghadirkan stres

(Stewart dan Danes, 2001). Isu-isu potensial tersebut antara lain pandangan

tentang gender, perbedaan budaya komunitas, dan perubahan iklim dan

ekonomi (Sihombing, 2011). Dari penelitian tersebut disimpulkan bahwa

perbedaan budaya komunitas antara karyawan family dan non-family menjadi

salah satu isu penting yang memicu permasalahan dalam perusahaan keluarga.

Hal ini dinyatakan pula oleh Susanto, yang menyebut perbedaan nilai sebagai

potential conflict (2005), dimana potential conflict menempati urutan pertama

versi SWA Megazine 2011 sebagai kelemahan utama dalam perusahaan

keluarga (Singapurwoko, 2013).

Demikian pula menurut penelitian yang dilakukan oleh

Pricewaterhouse Cooper (PwC) dari Amerika Serikat yang melibatkan 2.378

responden yang merupakan pelaku bisnis perusahaan keluarga dari 40 negara,

dimana 30 responden di antaranya berasal dari Indonesia. Penelitian ini

menemukan bahwa 47% dari 30 responden Indonesia menilai tantangan

internal yang utama dalam 12 bulan ke depan adalah masalah perekrutan

7

tenaga profesional dari luar keluarga (Setiaji, 2014; PwC, 2014). Hal inilah

yang menjadi dasar penelitian ini penting dilakukan.

Kecenderungan karyawan non-family yang memiliki perbedaan asumsi

tidak terjadi di BPR Bank Surya Yudha. Karyawan non-family mampu

melebur dengan budaya organisasi yang ada di BPR Bank Surya Yudha dan

menunjukkan kekompakan antarkaryawan. Pimpinan BPR Bank Surya Yudha

berhasil menularkan budaya akrab dengan karyawan lain tanpa melihat tinggi-

rendahnya jabatan. Hal ini terlihat dari hasil pra observasi, peneliti melihat

karyawan tak segan bergurau dengan cleaning service dan saling merangkul

sebagai bentuk kedekatan. Kemampuan karyawan non-family melebur dalam

budaya organisasi juga terlihat dari perhatian dan kepedulian yang

ditunjukkan antar sesama karyawan mulai dari hal kecil. Seperti penuturan

salah seorang pegawai keamanan yang mengaku sering diberi snack oleh

pimpinan atau karyawan yang lain saat bertugas jaga malam. Hal ini

menunjukkan sikap kemanusiaan, terutama untuk saling berbagi. Kebiasaan

saling berbagi juga tercermin ketika staf marketing mendapat tip dari nasabah,

misalnya berupa makanan atau uang. Tip tersebut tidak dinikmati sendiri,

melainkan dibagi dengan karyawan lain di kantor.

Kekompakan antarkaryawan sebagai bentuk kemampuannya melebur

dengan budaya organisasi di BPR Bank Surya Yudha juga tercermin dari

peningkatan kinerja dan efektivitas perusahaan yang diraih hingga saat ini.

BPR Bank Surya Yudha yang kini memiliki aset lebih dari satu triliyun rupiah

ini, selain telah berkembang menjadi sebuah group juga telah memiliki

cabang di kabupaten lain, seperti Purwokerto, Wonosobo, Purbalingga,

Cilacap, Pekalongan, dan Temanggung. Selain itu, BPR Bank Surya Yudha

juga mulai mengembangkan fasilitas Anjungan Tunai Mandiri (ATM) dan

memanfaatkan kecanggihan IT untuk mendukung kualitas pelayanan pada

konsumen. Atas prestasinya tersebut, saat ini BPR Bank Surya Yudha

menduduki peringkat I untuk kategori BPR se-Jawa Tengah dan DIY,

8

peringkat II se-Jawa dan Bali, serta peringkat III se-Indonesia. Penghargaan

atas kinerja perusahaan juga banyak diterima BPR Bank Surya Yudha.

Untuk mendapatkan karyawan non-family yang mampu melebur

dengan budaya organisasi yang ada, BPR Bank Surya Yudha menerapkan

sistem perekrutan berdasar person-organization fit, guna menghindari

mempekerjakan karyawan yang hanya bekerja semata-mata untuk mendapat

gaji. Hal unik dalam sistem rekrutmen yang dilakukan di BPR Bank Surya

Yudha adalah dengan metode Penelitian Khusus. Metode ini pada dasarnya

adalah kegiatan mengamati kehidupan sehari-hari dan latar belakang keluarga

calon karyawan secara lebih mendalam melalui agen-agen yang kompeten dan

terpercaya. Metode ini diyakini mampu memberikan hasil investigasi yang

lebih akurat untuk menilai asumsi, pandangan, dan nilai-nilai yang ada pada

diri calon karyawan.

Kesuksesan BPR Bank Surya Yudha dalam menyelaraskan budaya

organisasi dengan karyawan non-family juga ditegaskan oleh pernyataan staf

Personalia.

“Sangat jarang terjadi kasus karyawan yang resign dengan alasankurang cocok dengan budaya organisasi di BSY, meskipun ada yangmengundurkan diri itu karena alasan lain, seperti ingin membukausaha sendiri. Kasus mengenai ketidakcocokan calon karyawandengan budaya organisasi BSY pernah terjadi, namun saat itustatusnya belum menjadi karyawan tetap BSY, sebab masih on the jobtraining, yang memang tujuannya kan untuk melihat apakah calonkaryawan tersebut dapat menyesuaikan diri atau tidak.”

Pernyataan tersebut menyiratkan bahwa karyawan non-family di BPR

Bank Surya Yudha mampu melebur dengan budaya organisasi yang ada.

Untuk menyelaraskan budaya organisasi karyawan non-family tentu perlu

dilakukan upaya pewarisan nilai-nilai yang dilakukan sejak karyawan tersebut

pertama kali bergabung dengan perusahaan, karenanya penelitian ini fokus

pada karyawan baru non-family.

9

Setelah melihat bagaimana kesuksesan BPR Bank Surya Yudha dalam

menumbuhkan kekompakan kerja bagi seluruh karyawannya hingga mampu

menorehkan prestasi yang membanggakan, maka hal yang menarik untuk

diteliti adalah menganalisis upaya pewarisan nilai-nilai budaya organisasi

kepada karyawan non-family di BPR Bank Surya Yudha Banjarnegara.

Penelitian terkait pewarisan nilai atau pengetahuan (knowledge

sharing) di perusahaan keluarga dilakukan oleh Gabriella Hanny Kusuma

(2014). Penelitian tersebut mengkaji pewarisan nilai antar generasi pada 14

perusahaan keluarga sebagai bagian dari proses suksesi. Merujuk pada urgensi

penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka penelitian ini akan

mengkaji pewarisan nilai kepada karyawan baru non-family. Hal ini sekaligus

menjadi pembeda dengan penelitian lainnya terkait perusahaan keluarga.

B. Rumusan MasalahSecara mendalam, fokus penelitian ini memberikan gambaran bahwa

permasalahan pokok yang perlu diteliti adalah: Bagaimanakah Upaya

Pewarisan Nilai-nilai Budaya Organisasi pada Karyawan Baru Non-

family di Perusahaan Keluarga Bank Perkreditan Rakyat Surya Yudha

Pusat Banjarnegara Periode Agustus 2014 – Agustus 2015?

C. Tujuan PenelitianBerdasarkan rumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan

dari penelitian ini adalah untuk menganalisis upaya pewarisan nilai-nilai

budaya organisasi pada karyawan baru non-family di perusahaan keluarga

BPR Surya Yudha Pusat Banjarnegara periode Agustus 2014 - Agustus 2015.

10

D. Manfaat PenelitianDalam setiap penelitian diharapkan dapat memberikan manfaat dan

kegunaan dari penelitian tersebut. Manfaat dari penelitian ini antara lain:

1. Manfaat Akademis

Secara akademik, penelitian ini akan memberikan wawasan mengenai

pewarisan nilai-nilai budaya organisasi pada karyawan baru non-family

di perusahaan keluarga. Kemudian penelitian ini dapat menjadi referensi

bagi penelitian selanjutnya terkait budaya organisasi di perusahaan

keluarga.

2. Manfaat Praktis

a. Memberikan pemahaman bagi para pelaku bisnis keluarga bahwa

karyawan non-keluarga juga dapat menyesuaikan dengan budaya

organisasi yang berasal dari nilai-nilai keluarga.

b. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengelola perusahaan keluarga

supaya tetap eksis dan terus bertumbuh.

E. Kerangka Pemikiran

1. Karyawan Non-family di Perusahaan KeluargaPerusahaan keluarga secara umum adalah sebuah perusahaan

bisnis yang dimiliki dan dikelola oleh orang-orang yang masih memiliki

hubungan kekeluargaan. Wawan Dhewanto et al (2012:7) menyatakan

bahwa perusahaan keluarga merupakan bisnis yang dijalankan oleh dua

orang atau lebih anggota dari sebuah keluarga dimana mereka memegang

peran penting dalam kepemilikan, mengatur, membuat kebijakan, serta

memiliki kecenderungan untuk memberikan kontrol dari bisnis tersebut ke

generasi selanjutnya dalam keluarga tersebut.

Pada awal pembentukannya, perusahaan keluarga didirikan oleh

beberapa orang yang masih memiliki hubungan kekeluargaan. Namun,

11

seiring dengan terus bertumbuhnya perusahaan tersebut, maka kebutuhan

untuk mempekerjakan orang di luar keluarga tersebut menjadi tak

terelakkan. Perusahaan keluarga membutuhkan tenaga terampil dan ahli

untuk meng-handle posisi tertentu yang tidak tertutup oleh sumber daya

manusia dari keluarga pemilik perusahaan. Sehingga perusahaan keluarga

memutuskan untuk mengangkat karyawan non-family. Sebab seperti

pernyataan Tunkhari-Eskelinen (2005) dan V. Molly (2009), salah satu

karakteristik bisnis atau perusahaan keluarga adalah dapat beranggotakan

pekerja yang bukan keluarga atau tidak terikat secara perkawinan dan

darah (dalam Dhewanto dkk, 2012:8).

Sebagian besar perusahaan keluarga mempekerjakan karyawan

yang berasal dari luar keluarganya (non-family member). Hal ini menjadi

tantangan tersendiri bagi perusahaan keluarga, sebab karyawan non-family

mungkin memiliki pemikiran yang berbeda. Salah satu perbedaan

pemikiran antara karyawan family dan non-family adalah jika anggota

keluarga bekerja salah satunya didasari oleh adanya motivasi untuk

mengangkat atau mempertahankan nama baik dan kesejahteraan keluarga,

berbeda dengan karyawan non-family yang bekerja hanya atas dasar

kepentingan ekonomi. Perbedaan lain juga dapat dilihat dari cara berpikir

dan memutuskan masalah dalam kehidupan berorganisasi. Perbedaan

pemikiran tersebut karena karyawan non-family memiliki asumsi,

kebiasaan, filosofi, dan nilai-nilai lainnya karena mereka hidup di latar

belakang budaya yang berbeda (Hofstede dan Hofstede, 2005).

Menurut Koentjoroningrat (2009), faktor-faktor yang dapat

menciptakan perbedaan latar belakang budaya antara lain pendidikan,

mata pencaharian, agama, suku, dan sebagainya. Pola berpikir seseorang

yang berpendidikan tinggi tentu berbeda dengan mereka yang

berpendidikan rendah, begitu juga dengan perbedaan pekerjaan, suku,

dan agama. Selain itu, mengenai perbedaan nilai juga dibahas oleh Scott

12

dkk (2010:26), bahwa nilai kita yang paling awal berasal dari nilai

keluarga dan orang-orang yang mengasuh kita. Ketika orang-orang

tumbuh, mereka mengembangkan nilai lain. Hal ini berubah seiring

dengan hal-hal yang kita pelajari di komunitas yang lebih besar dan

sekolah. Karyawan non-family tumbuh dari berbagai keluarga dengan

latar belakangnya masing-masing, sehingga dapat berbeda dengan nilai

yang ada di keluarga pemilik organisasi. Nilai yang diterima adalah nilai

yang tidak berseberangan dengan keluarga pemilik organisasi.

2. Budaya OrganisasiBudaya organisasi merupakan karakteristik organisasi, bukan

individu anggotanya. Hal ini dianalogikan oleh Wirawan (2007:10),

bahwa jika organisasi disamakan dengan manusia, maka budaya

organisasi merupakan personalitas atau kepribadian organisasi. Sehingga

hal tersebut menjadi pembeda antara organisasi satu dengan organisasi

lain. Dengan kata lain, budaya organisasi dapat juga berfungsi sebagai

identitas suatu organisasi.

Budaya organisasi menurut Wirawan adalah norma, nilai-nilai,

asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya yang

dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan

anggota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota

baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi

pola pikir, sikap, dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi

produk, melayani konsumen, dan mencapai tujuan organisasi (2007:10).

Dari pengertian tersebut, Moh. Pabundu Tika (2006:5)

memaparkan adanya unsur-unsur dalam budaya organisasi, yaitu asumsi

dasar sebagai pedoman perilaku bagi anggota organisasi; keyakinan yang

dianut seperti slogan, visi dan misi perusahaan; pemimpin sebagai pihak

13

yang menciptakan dan mengembangkan budaya organisasi; pedoman

dalam mengatasi masalah; aktivitas berbagi nilai (shared values);

pewarisan budaya organisasi yang di dalamnya terdapat proses belajar,

kepada anggota baru sebagai pedoman bertindak dan berinteraksi dalam

organisasi; serta penyesuaian yang dilakukan oleh anggota baru dalam

mempelajari dan mengikuti budaya organisasi yang diterapkan, dan

penyesuaian yang dilakukan oleh seluruh anggota organisasi dalam

menghadapi perubahan lingkungan.

Menurut Robbins (2002:283), fungsi budaya organisasi adalah

menciptakan perbedaan antara satu organisasi dengan organisasi yang lain,

menyampaikan rasa identitas kepada anggota-anggota organisasi,

mempermudah penerusan komitmen individu, mendorong stabilitas sistem

sosial, dan bertugas sebagai pembentuk rasa dan mekanisme pengendalian

yang memberikan panduan dan bentuk perilaku serta sikap karyawan.

Dengan komitmen yang tercipta melalui budaya organisasi, maka akan

meningkatkan konsistensi sikap karyawan. Hal ini jelas menguntungkan

sebuah organisasi. Dari sudut pandang karyawan, budaya menjadi

bermanfaat karena budaya tersebut mengurangi keambiguan. Budaya

menyampaikan kepada karyawan bagaimana pekerjaan dilakukan dan apa

saja yang bernilai penting (Robbins, 2002:284).

Fungsi budaya organisasi dalam kaitannya dengan kinerja

organisasi digambarkan oleh The 7S of McKenzie, yang meliputi strategi,

struktur, sistem, styles, staf, shared values, dan skill. Ketika sebuah

perusahaan hanya menerapkan 3S pertama, yang disebut dengan konsep

scientific management, maka hal tersebut tidak akan efektif. Menurut

McKenzie, perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang bisa

memanfaatkan ketujuh S tersebut sebagai sarananya, dimana 4S terakhir

(styles, staf, shared values, dan skill) merefleksikan budaya organisasi

14

(Sobirin, 2007:245). Dengan kata lain, budaya organisasi juga mengambil

peranan penting dalam kesuksesan sebuah perusahaan.

Budaya organisasi tidak serta-merta muncul, melainkan terbentuk

melalui serangkaian proses yang dimulai dari tahap pembentukan ide

dan diikuti oleh lahirnya sebuah organisasi. Berdasar penjelasan Achmad

Sobirin (2007:220-221) meski pada tahap pembentukan ide, organisasi

belum menjadi realitas sosial dan belum berujud secara fisik, tahap ini

merupakan titik awal (embrio) pembentukan budaya organisasi. Begitu

para pendiri memiliki ide untuk mendirikan organisasi, saat itu pula

embrio terbentuknya budaya organisasi tidak terelakkan. Bisa dikatakan

bahwa begitu organisasi didirikan, pembentukan budaya pun dimulai.

Edgar H. Schein (dalam Sobirin, 2007:220), mengatakan bahwa

pembentukan budaya organisasi tidak bisa dipisahkan dari peran para

pendiri organisasi. Hal ini ditegaskan pula oleh Stephen Robbins, bahwa

sumber utama budaya organisasi adalah pendirinya (2002:284).

Proses pembentukan budaya organisasi menempatkan pendiri

organisasi pada posisi kunci. Sebab, seperti dikutip dari Sobirin

(2007:220), para pendiri dan pemimpin lainnya membawa serta satu set

asumsi dasar, nilai, perspektif, artefak ke dalam organisasi dan

menanamkannya kepada para karyawan. Sebagai orang pertama yang

menjadi cikal-bakal terbentuknya organisasi, tentu gambaran organisasi

tersebut berdasarkan harapan dan cita-cita awal para pendiri. Kemudian,

untuk menciptakan organisasi seperti yang diharapkannya, maka yang

digunakan adalah rancangannya dengan menggunakan nilai, asumsi, dan

prinsip pribadi pendiri tersebut. Nilai, asumsi, dan prinsip ialah sesuatu

yang dianggap benar sebagai dasar untuk bertindak, seperti membuat

kebijakan dan mengambil keputusan. Kemudian budaya muncul ketika

para anggota organisasi berinteraksi satu sama lain untuk memecahkan

masalah-masalah pokok organisasi, yakni masalah integrasi internal yang

15

meliputi iklim dalam setiap aktivitas dan pengambilan kebijakan

organisasi, serta adaptasi eksternal yang meliputi cara organisasi menjalin

hubungan dengan pihak eksternal seperti masyarakat, konsumen, atau

stakeholder.

Ketika mendirikan organisasi, para pendiri juga meletakkan

landasan filosofi yang diistilahkan oleh Wirawan sebagai filsafat

organisasi, yaitu pendapat organisasi mengenai hakikat atau esensi tentang

sesuatu (2007:56). Setiap perusahaan mempunyai pendapat yang berbeda

mengenai esensi sumber daya manusia, keuntungan, lingkungan,

pelanggan, dan sebagainya. Landasan filosofi tersebut digunakan sebagai

pedoman moral dan pedoman bertindak dalam menjalankan semua

aktivitas dalam rangka meraih cita-cita. Pedoman inilah yang disebut

dengan nilai. Nilai yang dibentuk oleh pendiri organisasi ini tidak dibatasi

oleh ideologi-ideologi sebelumnya, karena pendiri organisasi merupakan

pembentuk budaya awal sehingga nilai-nilai yang tercipta berasal dari

pengalaman pendiri itu sendiri.

Tahap pembentukan budaya organisasi selanjutnya adalah tahap

penyampaian nilai pada karyawan. Nilai-nilai organisasi disampaikan

oleh pendiri pada anggotanya, baik secara langsung maupun tidak, sebagai

dasar untuk bertindak, mengemukakan pendapat, dan untuk berinteraksi

dengan orang lain. Upaya penyampaian nilai organisasi pada karyawan

secara langsung dilakukan dengan lisan atau verbal saat rapat,

pengambilan keputusan pada masa krisis, atau dalam komunikasi sehari-

hari. Sedangkan penyampaian nilai secara tidak langsung dapat melalui

simbol dalam logo, slogan, atau papan yang menginformasikan nilai-nilai

perusahaan. Setelah nilai-nilai tersebut terkristalisasi dan terinternalisasi

ke dalam diri masing-masing anggota organisasi, maka terbentuklah

budaya organisasi. Nilai disebut telah terkristalisasi dan terinternalisasi

ketika masing-masing anggota telah memahami, menjiwai, dan

16

mempraktekkan nilai-nilai tersebut secara bersama-sama dalam kehidupan

sehari-hari di organisasi.

Pendapat lain mengenai proses terbentuknya budaya organisasi

juga dikemukakan oleh Kotter dan Hesket (1998), yang digambarkan

melalui tahapan berikut:

Manajemen Puncak

Perilaku Organisasi

Hasil/ Implementasi Manajemen

Budaya Organisasi

Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa budaya organisasi

berawal dari nilai yang dibentuk oleh pendiri organisasi yang bertindak

sebagai manajemen puncak. Kemudian nilai-nilai tersebut diterapkan pada

kehidupan di dalam organisasi, disesuaikan dengan tujuan dan cita-cita

yang ingin diraih. Jika nilai-nilai tersebut sesuai dengan tujuan organisasi,

maka nilai tersebut terus diimplementasikan dalam organisasi. Terakhir,

ketika nilai telah disepakati bersama sebagai sebuah keyakinan yang benar

bagi kesuksesan organisasi dan dijadikan landasan utama dalam

pengambilan keputusan, maka nilai tersebut dikatakan sebagai budaya

organisasi.

3. Nilai sebagai Inti Budaya OrganisasiKarena perusahaan keluarga didirikan dan dipimpin oleh orang-

orang yang masih terhubung dalam suatu ikatan keluarga, maka secara

umum nilai-nilai yang digunakan berasal dari keluarga tersebut. Hal ini

17

ditegaskan pula oleh Dhewanto dkk, bahwa kesuksesan suatu perusahaan

keluarga didukung oleh nilai-nilai keluarga yang dianut dalam bisnis

tersebut, sekaligus berperan sebagai alat pemersatu keluarga (2012:11)

yang dapat menciptakan kesolidan. Nilai-nilai inilah yang kemudian

membentuk suatu budaya organisasi (organizational culture) atau budaya

perusahaan (corporate culture), sebab seperti pendapat Terrence E. Deal

dan Allan A. Kennedy (1982) bahwa nilai adalah inti budaya. Sehingga

budaya merefleksikan nilai-nilai dan keyakinan yang dimiliki oleh

anggota organisasi. Nilai-nilai ini cenderung berlangsung dalam waktu

yang lama dan lebih tahan terhadap perubahan (Kreitner dan Kinicki,

2003:80; Scott dkk, 2010:19). Artinya, perusahaan berkembang seturut

dengan kemajuan jaman dan teknologi, namun perkembangan yang terjadi

tidak bertentangan dengan nilai-nilai organisasi yang telah ditetapkan,

melainkan tetap berlandaskan nilai-nilai tersebut.

Definisi nilai menurut kamus Webster adalah standar atau sifat

utama yang sudah mendarah daging dan dianggap penting atau diinginkan.

Nilai (value) berasal dari kata valor, yang berarti kekuatan. Sehingga nilai

adalah kekuatan, karena mereka memberi orang-orang kekuatan untuk

bertindak (Scott dkk, 2010:19). Lebih lanjut, Gibson, Ivancevich, dan

Donnelly (1991) serta Heinz Weihrrich dan Harold Koonts (1993)

berpendapat bahwa nilai adalah suatu kepercayaan permanen mengenai

apa yang tepat dan tidak tepat yang mengarahkan tindakan dan perilaku

karyawan dalam mencapai tujuan organisasi (dalam Wirawan, 2007:45).

Dari pernyataan tersebut, diketahui bahwa nilai organisasi erat kaitannya

dengan kepercayaan. Kepercayaan yaitu apa yang menurut organisasi

dianggap benar dan tidak benar. Keduanya, nilai dan kepercayaan dapat

digunakan sebagai landasan untuk merumuskan langkah organisasi

selanjutnya atau kebijakan strategis organisasi (Wirawan, 2007:53).

18

Dengan demikian, nilai dan kepercayaan adalah sesuatu yang diyakini

kebenarannya demi kelangsungan organisasi.

Kreitner dan Kinicki (2003:80) menegaskan bahwa nilai-nilai

organisasi merupakan dasar budaya organisasi, sebab hal tersebut

mempengaruhi etika berperilaku. Pendapat serupa juga datang dari

Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe, dan Glenn R. Tobe, yang menyatakan

bahwa nilai adalah fondasi budaya perusahaan dan memberi karyawan

arah dan panduan untuk perilaku sehari-hari (2010:19). Robert Haas,

Pimpinan dan CEO Levi Strauss mengatakan bahwa nilai perusahaan,

yaitu apa yang dibela oleh perusahaan dan apa yang dipercayai orang-

orang di dalam perusahaan, penting untuk kesuksesan kompetitif sebuah

perusahaan. Menurutnya, sesungguhnya nilai mengendalikan bisnis

(dalam Scott dkk, 2010:19). Dengan demikian, jelas bahwa nilai

merupakan inti dari terbentuknya budaya organisasi.

4. Pewarisan Budaya OrganisasiDengan mempertimbangkan pengertian budaya organisasi yang

dikemukakan oleh Stephen Robbins (2002:281) yaitu merujuk pada suatu

sistem pengertian bersama, maka diharapkan masing-masing individu

dengan latar belakang yang berbeda di dalam organisasi akan

mendeskripsikan budaya organisasi tersebut dengan cara yang sama.

Sebab, masih menurut Robbins, keseragaman atau kesamaan dalam

memandang budaya organisasi merupakan aspek pemahaman bersama

terhadap budaya, dan menjadikannya sebagai sarana potensial untuk

memandu dan membentuk perilaku.

Budaya organisasi sebagai suatu sistem pengertian bersama

sepaham dengan Teori Budaya Organisasi, yang berasumsi bahwa

anggota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan

19

yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada

pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi (West

dan Turner, 2008:319). Maksud dari asumsi ini adalah individu saling

berbagi dalam menciptakan dan mempertahankan realitas atau nilai yang

dimiliki oleh organisasi. Dengan kata lain, Teori Budaya Organisasi

mensyaratkan adanya kesamaan makna (shared meaning) atau kesamaan

nilai (shared values), dalam hal ini kesamaan budaya organisasi antara

karyawan family dan non-family.

Karenanya, untuk mendukung kesamaan nilai antara karyawan

family dan karyawan non-family, maka penting untuk dilakukan upaya

penyelarasan nilai antara keduanya, yaitu melalui pewarisan budaya

organisasi. Istilah pewarisan budaya organisasi diambil dari buku Moh.

Pabundu Tika (2006), namun dapat berbeda di beberapa referensi lain.

Schein menyebutnya dengan istilah transmit, sedangkan Kreitner dan

Kinicki memberi istilah sosialisasi. Namun seluruh istilah yang digunakan

tersebut merujuk pada satu pengertian yang sama, yaitu upaya untuk

melestarikan atau mempertahankan budaya organisasi yang ada dalam

suatu organisasi dengan cara menyalurkan nilai-nilai organisasi.

Pada dasarnya pewarisan budaya organisasi adalah kegiatan

penyampaian (transfer) pesan, yaitu nilai dan budaya organisasi itu

sendiri. Kegiatan penyampaian pesan (message) inilah yang menegaskan

kegiatan pewarisan budaya organisasi berada dalam ranah ilmu

komunikasi. Berkaitan dengan ruang lingkupnya, dimana kegiatan

komunikasi ini berlangsung di dalam kehidupan perusahaan, maka

pewarisan budaya organisasi termasuk dalam kajian komunikasi

organisasi.

Lebih lanjut, pewarisan atau sosialisasi diartikan sebagai proses

pembelajaran untuk melestarikan budaya organisasi dari pimpinan atau

pendiri organisasi dan/ atau anggota kelompok kepada anggota-anggota

20

baru dengan maksud agar budaya organisasi dapat dipakai sebagai

pedoman berperilaku oleh seluruh anggota kelompok dalam organisasi

(Tika, 2006:54). Sedangkan pendapat Kreitner dan Kinicki (2003:96)

mengatakan bahwa di dalam upaya pewarisan budaya organisasi ini

terdapat proses seseorang mempelajari nilai, norma, dan perilaku yang

dituntut, yang memungkinkan ia untuk berpartisipasi sebagai anggota

organisasi. Selanjutnya, masih menurut Kreitner dan Kinicki, sebagai

mekanisme kunci dalam menanamkan budaya organisasi, pewarisan ini

bertujuan untuk mengubah orang baru menjadi orang yang berfungsi

penuh dalam mendukung nilai dan keyakinan dasar organisasi. Pewarisan

atau sosialisasi organisasi juga sering diasumsikan sebagai proses utama

dimana orang-orang beradaptasi dengan pekerjaan baru dan aturan

organisasi (Chao et al, 1994).

Upaya pewarisan budaya organisasi pada karyawan non-family

dinilai penting. Sebab membiarkan karyawan dengan nilai yang tidak

sesuai dengan budaya organisasi organisasi hanya akan menjadi ancaman

bagi budaya organisasi itu sendiri. Padahal budaya organisasi yang ada

pada sebuah organisasi adalah nilai-nilai yang telah diyakini sebagai

faktor kunci keberhasilan organisasi tersebut. Selain itu, tanpa upaya

pewarisan budaya juga akan berpengaruh pada kekompakan

antarkaryawan, sebab tidak adanya kesamaan makna dan nilai, yang

kemudian tentu berpengaruh pada efektivitas organisasi secara

keseluruhan. Kegagalan proses sosialisasi (pewarisan) menjadi alasan

utama newcomer keluar dari organisasi atau mogok kerja (Fisher, 1986),

yang mana dapat mengganggu pekerjaan, kehilangan produktivitas (Shaw,

Gupta, & Delery, 2005) dan organisasi merugi karena menanggung biaya

rekrutmen, seleksi, dan pelatihan yang sia-sia (Kammeyer-Muller &

Wanberg, 2003 dalam Fang, Duffy, & Shaw, 2011).

21

Informasi penting yang diperlukan oleh karyawan baru

(newcomer) selain deskripsi kerja adalah budaya organisasi. Pewarisan

atau sosialisasi budaya organisasi dilakukan dengan semangat Teori

Asimilasi Budaya, yang berasumsi bahwa semua karyawan yang berbeda

akan belajar untuk menyesuaikan atau menjadi seperti kelompok yang

dominan untuk menciptakan homogenitas di antara karyawan (Kreitner

dan Kinicki, 2003:63). Sedangkan menurut Martin dan Nakayama (2007),

asimilasi berarti seseorang tidak ingin mempertahankan budayanya,

namun lebih ingin mempertahankan hubungannya dengan orang lain yang

berbeda budaya. Asimilasi Budaya memaksa orang baru untuk mengikuti

budaya dominan dan konsekuensinya akan kehilangan beberapa aspek

budaya yang dibawanya.

Asimilasi organisasi diartikan sebagai “the process by which an

individual becomes integrated into the culture of an organization” (Jablin,

2001). Proses asimilasi melihat seberapa baik anggota baru beradaptasi

pada norma perilaku dan mengadopsi nilai baru dari organisasi. Ada dua

proses asimilasi yang saling berkaitan secara dinamis (Merrill, 2006),

yaitu:

1. Upaya yang direncanakan dan sengaja diprogramkan oleh

organisasi untuk mensosialisasikan karyawan (sosialisasi).

2. Upaya anggota organisasi untuk ‘individual’ atau mengubah peran

dan lingkungan kerjanya untuk memuaskan nilai, sikap, dan

kebutuhan mereka (individualisasi).

Sosialisasi organisasi merujuk pada upaya organisasi dalam proses

asimilasi, yang diharapkan dapat menciptakan loyalitas, yaitu kewajiban

moral pada organisasi, dan juga dapat menciptakan kongruensi yaitu

kesamaan core value antara individu dan organisasi. Proses asimilasi

karyawan terjadi sejak karyawan tersebut pertama kali bergabung dengan

22

organisasi. Ada tiga tahap dalam proses asimilasi terhadap karyawan

baru, yaitu:

1. Anticipatory socialization, merupakan bentuk ekspektasi newcomer

tentang organisasi dan menjadi anggota organisasi tersebut.

2. Organizational encounter (entry phase), newcomer dihadapkan

pada kenyataan dalam organisasi. Pada tahap ini, newcomer belum

berstatus sebagai ‘insider’, melainkan masih mengalami

ketidakpastian dan melakukan pencarian informasi.

3. Metamorphosis, merupakan saat dimana newcomer mulai

mengubah beberapa perilaku dan ekspektasi untuk bertemu dengan

standar pada lingkungan baru, dan menciptakan identitas individu.

Dalam proses penyampaian pesan, ada dua elemen yang diterima

yaitu konten dan konteks. Konten merujuk pada isi pesan yang dapat

berwujud kata atau simbol, sedangkan konteks merujuk pada cara pesan

tersebut disampaikan. Dalam hal sosialisasi budaya organisasi, konten

digunakan untuk mengukur sejauh mana karyawan baru telah

menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. Sedangkan konteks

merupakan cara yang digunakan organisasi untuk membantu newcomer

dalam mempelajari budaya organisasi. Penelitian ini akan menganalisis

mengenai cara atau konteks penyampaian budaya organisasi kepada

karyawan baru.

Menurut Robbins (2002:285-291), upaya pewarisan budaya

organisasi dilakukan dengan tiga cara, yaitu proses seleksi karyawan,

sosialisasi, dan tindakan manajemen puncak. Seleksi bertujuan untuk

mengidentifikasi dan mempekerjakan individu-individu yang memiliki

wawasan, keterampilan, dan kemampuan dalam melakukan pekerjaan

untuk keberhasilan perusahaan. Menurut Tika (2006:56), proses seleksi

merupakan tindakan awal untuk memperkenalkan budaya organisasi

23

kepada pelamar atau calon anggota baru, sehingga mereka dapat memilih

untuk melanjutkan atau mundur setelah mengetahui standar atau kriteria

yang ditetapkan organisasi atau perusahaan.

Usaha untuk memastikan kesesuaian menghasilkan pengangkatan

karyawan baru yang memiliki nilai-nilai bersama, yaitu orang yang

konsisten dengan nilai-nilai yang ada dalam organisasi. Proses seleksi ini

juga memberi informasi kepada calon pekerja tentang organisasi itu

sendiri. Calon pekerja yang memiliki konflik antara nilai-nilai yang

mereka miliki dengan nilai-nilai yang ada di dalam organisasi dapat

memilih untuk keluar dari proses pelamaran pekerjaan. Menurut Sobirin

(2007:228), rekrutmen bukan sekadar memasukkan orang baru ke dalam

perusahaan, melainkan juga mengawinkan latar belakang nilai-nilai

individual dan kepribadian orang tersebut dengan nilai-nilai dan budaya

sebuah organisasi (person-culture fit). Karenanya, tujuan dari proses

seleksi ini juga untuk menjaga suatu budaya organisasi dengan cara

membuang individu-individu yang mungkin menyerang atau

menyepelekan budaya organisasi tersebut.

Sosialisasi. Karyawan baru memiliki kecenderungan untuk

mengganggu kepercayaan dan kebiasaan yang sudah berlaku. Dengan

demikian, organisasi perlu membantu karyawan baru tersebut dalam

beradaptasi dengan budaya mereka. Proses ini disebut dengan sosialisasi.

Sosialisasi merupakan saat dimana organisasi berusaha untuk membentuk

karakter orang luar yang baru masuk menjadi karyawan organisasi

tersebut dengan cara ’penempatan diri yang baik’. Menurut Sobirin

(2007:231), sosialisasi dimaksudkan agar karyawan baru dapat memahami

tata aturan dan budaya yang berkembang di perusahaan tersebut (learn the

ropes), seperti apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan.

Tindakan manajemen puncak. Manajemen puncak membentuk

budaya organisasi melalui apa yang mereka lakukan. Ketika pimpinan

24

berusaha membangun hubungan yang dekat demi terciptanya kekompakan

dengan karyawannya, hal tersebut akan berlaku sebaliknya. Demikian juga

ketika pimpinan bekerja keras untuk meningkatkan produktivitas

perusahaan, maka karyawan juga akan terpacu semangatnya. Perilaku

pimpinan puncak dapat ditiru sebagai suri teladan oleh anggota-

anggotanya, demikian pula perintah dan larangan yang dibuat oleh

pimpinan puncak dapat dijadikan pedoman berperilaku bagi karyawannya

(Tika, 2006:56).

Untuk mendukung upaya pewarisan budaya organisasi pada

karyawan baru, ada beberapa media yang dapat digunakan, antara lain

melalui cerita, ritual, simbol material, dan bahasa (Tika, 2006:61-62;

Robbins, 2002:291-294). Cerita merupakan suatu narasi peristiwa yang

berkaitan dengan pendiri atau pimpinan organisasi, keputusan-keputusan

penting yang memberi dampak terhadap jalannya organisasi, keberhasilan

yang dimulai dari bawah, pelanggaran peraturan, dan sebagainya. Cerita

semacam ini mengaitkan keadaan sekarang dengan kejadian di masa lalu

dan memberi keabsahan bagi tindakan-tindakan yang sekarang

dilaksanakan.

Ritual merupakan kegiatan periodik yang dilakukan untuk

mengekspresikan dan memantapkan nilai-nilai utama organisasi. Aktivitas

yang dimaksud misalnya seremonial pengakuan dan pemberian

penghargaan, pesta kecil di hari tertentu, dan rekreasi tahunan. Simbol

material mengungkapkan kepada para karyawan siapa orang penting

dalam perusahaan, sehingga diharapkan orang tersebut mendapat

perlakuan khusus seperti area parkir dan mobil dinas khusus. Simbol lain

yang dapat merefleksikan budaya organisasi adalah ukuran kantor,

kualitas perabot kantor, kebiasaan para eksekutif, cara berpakaian, dan

sebagainya.

25

Bahasa digunakan untuk mengidentifikasi anggota suatu budaya

dalam organisasi. Istilah dalam organisasi terus berkembang untuk

mendeskripsikan peralatan, perkantoran, pejabat penting, pelanggan, atau

produk yang berhubungan dengan usaha mereka. Karyawan baru akan

dibanjiri dengan akronim atau jargon yang setelah enam bulan bekerja

menjadi bagian dari bahasa mereka. Setelah berasimilasi, istilah-istilah

tersebut menjadi denominator umum yang menggabungkan para anggota

dari sebuah budaya tertentu.

5. Kerangka Proses Pewarisan Budaya OrganisasiSebuah konsep pewarisan budaya organisasi yang telah banyak

digunakan dalam berbagai penelitian multidisiplin adalah organizational

socialization tactics yang dirumuskan pertama kali oleh Van Maanen &

Schein (1979). Konsep ini terdiri dari enam dimensi yaitu collective vs

individual tactics, formal vs informal tactics, sequential vs random

tactics, fixed vs variable tactics, serial vs disjunctive tactics, dan

investiture vs divestiture tactics. Enam dimensi ini berbicara mengenai

cara perusahaan dalam memberikan pengalaman belajar melalui program-

program atau kebijakan sosialisasi, serta penerimaan identitas atau nilai

diri karyawan baru.

Berangkat dari fakta bahwa enam dimensi tersebut belum pernah

direvisi sejak pertama kali dirumuskan, maka Emilie Bargues (2012)

mencoba mengembangkannya dengan menggunakan konsep

organizational socialization practices (Louis et al, 1983) yang

terinspirasi dari pemikiran Jones (1986). Konsep taktik dan praktek

memiliki keterkaitan yang erat, namun Jones meyakini ada perbedaan

yang tersirat. Dalam penelitiannya, Bargues menggunakan istilah

sosialisasi organisasi untuk menggambarkan proses penyampaian budaya

26

organisasi kepada newcomer sebagai upaya melestarikan nilai-nilai

organisasi.

Dasar pemilihan konsep taktik dan praktek dalam penelitian

Bargues karena taktik merujuk pada upaya atau cara, sedangkan konsep

praktek dipilih untuk mengetahui pelaksanaan taktik di dalam organisasi

secara ‘real’. Organizational socialization practices merupakan

serangkaian pengalaman yang dimobilisasi oleh organisasi dan

anggotanya, dan pengaruh sosialisasi terhadap karyawan baru sebuah

perusahaan. Konsep praktek sosialisasi dianggap penting, sebab berfungsi

untuk membantu manajer mengidentifikasi dengan lebih baik proses

sosialisasi sesuai kebutuhan organisasinya dan membuat persiapan

menjadi lebih baik dalam memberi kendali atas proses sosialisasi.

Manajer (organisasi) dapat mengetahui apakah praktek sosialisasi dapat

membawa timnya sesuai dengan taktik yang diharapkan untuk

ditanamkan, dan menjadi petunjuk perlunya dilakukan orientasi ulang.

Hal ini ditegaskan pula oleh Perrot dan Roussel (2009) bahwa taktik

sosialisasi merupakan pedoman dari praktek sosialisasi.

Praktek sosialisasi meliputi dimensi-dimensi yang mencerminkan

pengaruh pelaksanaan taktik sosialisasi secara detail. Dari penelitian

tersebut, Bargues (2012) berkontribusi terhadap pengembangan dimensi

taktik sosialisasi Van Maanen & Schein (1979) melalui empat dimensi

tambahan, yaitu sociability vs unsociability tactics, tactic of structuring

the information content vs tactic of non-structuring the information

content, innovative vs conservative tactics, pro-information-seeking vs

anti-information-seeking tactics. Dimensi ini berbicara mengenai taktik

perusahaan untuk mensosialisasikan budaya organisasi melalui kebijakan

terhadap kesempatan karyawan berinteraksi dengan insider, kebijakan

atas akses informasi, serta penerimaan ide inovatif karyawan baru. Taktik

27

sosialisasi (organizational socialization tactics) inilah yang digunakan

sebagai salah satu konsep dalam penelitian ini.

Pada dasarnya, penelitian yang bertujuan untuk menganalisis cara

organisasi melakukan sosialisasi terhadap karyawan baru ini

menggunakan dua konsep yang telah digunakan oleh Gruman, Saks, &

Zweig (2006), yaitu organizational socialization tactics dan newcomer’s

pro-active. Perbedaannya, Gruman, Saks, & Zweig menggunakan konsep

taktik yang belum direvisi sejak 1979, sedangkan penelitian ini

menggunakan konsep taktik sosialisasi yang telah dikembangkan oleh

Emilie Bargues (2012). Pemilihan dua konsep ini untuk memenuhi teori

yang menjadi ‘payung’ dalam penelitian ini.

Teori Budaya Organisasi yang digunakan dalam penelitian ini

mengandung esensi bahwa untuk mempertahankan nilai organisasi yang

sudah diyakini kebenarannya bagi produktivitas perusahaan, ada syarat

yang harus dipenuhi yaitu kesamaan makna dan nilai yang melibatkan

kegiatan berbagi nilai (shared value). Konsep organizational

socialization tactics dinilai sesuai untuk memenuhi esensi teori ini, sebab

taktik merujuk pada cara atau upaya, dalam hal ini cara untuk mencapai

kesamaan nilai antara organisasi dan karyawan baru. Kemudian, Teori

Asimilasi Budaya yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada

upaya karyawan yang berbeda untuk belajar menyesuaikan atau menjadi

seperti kelompok yang dominan untuk menciptakan homogenitas

karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2003:63). Dari pengertian tersebut, hal

yang perlu ditekankan adalah adanya keaktifan atau dorongan dari dalam

diri karyawan baru untuk menjadi homogen dengan kelompok dominan.

Keaktifan dari pihak yang disosialisasi (karyawan baru) ini sangat

berpengaruh pada keberhasilan pewarisan budaya organisasi. Karenanya,

penelitian ini menggunakan konsep newcomers pro-active.

28

Gambar 1.2. Kerangka Konsep

Sumber: Diolah oleh Peneliti

Konsep yang pertama, organizational socialization tactics

merujuk pada cara dimana pengalaman individu ditransfer dari satu peran

ke peran lainnya dalam organisasi, dan juga merujuk pada cara menyusun

pengalaman belajar karyawan baru untuk peran tertentu. Dimensi dalam

taktik sosialisasi terdiri dari institutionalized tactics dan individualized

tactics. Melalui dua dimensi ini, konsep taktik sosialisasi mampu

membantu peneliti memetakan apakah organisasi menggunakan cara

institusional atau individual dalam mewariskan budaya organisasi pada

karyawan baru. Institualized tactics menunjukkan bahwa organisasi

berperan lebih aktif dalam upaya sosialisasi melalui berbagai program

yang terstruktur. Sedangkan individualized tactics adalah suatu model

sosialisasi dimana karyawan baru dibiarkan mempelajari budaya

organisasi secara mandiri.

Taktik sosialisasi dikatakan efektif apabila organisasi

menggunakan taktik collective, fixed, dan investiture yang merujuk pada

dimensi institualized tactics (Lockwood, 2006). Penerapan taktik tersebut

terbukti berhubungan positif dengan tertanamnya pekerjaan (on the job

embeddedness) dan berhubungan negatif dengan turnover (Lockwood,

OrganizationalSocialization Tactics

NILAI DAN BUDAYAORGANISASI

Newcomer’s Pro-active

29

2006). Sedangkan organisasi yang menerapkan individualized tactics

menghasilkan ambiguitas dan pengalaman sosialisasi yang tidak

terstruktur yang berakibat pada ketidak-jelasan ekspektasi dan peran

karyawan baru dalam organisasi (Gruman, Saks, & Zweig, 2006:93).

Individualized tactics cenderung membiarkan karyawan baru mencari

tahu tentang organisasi secara mandiri, hal ini akan berakibat pada

meningkatnya ambiguitas dan ketidakpastian yang dirasakan karyawan

baru.

Konsep kedua adalah newcomer’s pro-active, yang mengacu pada

peran keaktifan karyawan baru dalam proses sosialisasinya. Keaktifan

tersebut meliputi membangun hubungan dengan sumber informasi

(Ostroff & Kozlowski, 1992), strategi mencari informasi, dan upaya

memotivasi diri (Manz & Snyder, 1983; Saks & Ashforth, 1996). Proses

penyelarasan budaya organisasi berjalan dari individual menuju

organisasional. Keaktifan karyawan baru dilihat dari bagaimana individu

yang cenderung memiliki nilai-nilai yang belum sepenuhnya sama dengan

organisasi akan bergerak mencari cara untuk sampai atau menjadi sama

dengan nilai-nilai organisasi (Lalonde, 2010).

Dengan demikian, untuk mendukung keberhasilan sosialisasi

organisasi, ada dua komponen yang harus ada, berdampingan, dan saling

melengkapi. Komponen tersebut ialah organizational socialization tactics

(upaya yang datang dari perusahaan) dan newcomer’s pro-active (upaya

yang datang dari karyawan yang disosialisasi). Mignerey, Rubin, &

Gorden (1995) menemukan bahwa institutionalized socialization tactics

lebih berpengaruh positif terhadap perilaku mencari informasi. Pun sama

dengan Gruman, Saks, & Zweig yang menyatakan bahwa karena

institutionalized socialization tactics menyediakan setting formal dan

terstruktur yang memungkinkan karyawan baru berkomunikasi dan

berinteraksi dengan karyawan senior dan menerima dukungan sosial yang

30

positif, maka hal tersebut memudahkan karyawan baru untuk terikat pada

perilaku pro-aktif, seperti mencari informasi, mencari tanggapan

(feedback), membangun hubungan sebagai jaringan, dan sebagainya

(2006: 93).

Meski banyak bukti ditemukan bahwa institutionalized

socialization tactics memiliki keterkaitan positif dengan newcomer’s pro-

active sehingga mendukung keberhasilan sosialisasi, bukan berarti

organisasi yang menerapkan individualized socialization tactics akan

selalu gagal melaksanakan sosialisasi. Sebab faktor keaktifan karyawan

baru (newcomer’s pro-active) memiliki peran penting dalam

mempengaruhi keberhasilan sosialisasi. Hal ini ditegaskan oleh Gruman,

Saks, & Zweig (2006:93) yang menyatakan bahwa karena taktik

individual menghasilkan pengalaman sosialisasi yang ambigu dan tidak

terstruktur sehingga terjadi ketidak-jelasan ekspektasi dan peran

karyawan baru dalam organisasi, maka karyawan baru perlu menjadi

lebih aktif untuk mengurangi ambiguitas dan ketidak-pastian tersebut.

Dengan kata lain, individualized socialization tactics mengharuskan

karyawan baru bekerja lebih keras untuk aktif mencari informasi yang

diperlukan untuk menurunkan tingkat ketidakpastian dan memungkinkan

mereka merasa diterima oleh karyawan lain. Sehingga taktik newcomer’s

pro-active lebih diperlukan dalam lingkungan atau organisasi yang

menggunakan individual socialization tactics (Griffin et al, 2000).

F. Konsep PenelitianBerdasarkan kerangka pemikiran yang telah diuraikan

sebelumnya, maka dapat dipahami bahwa pewarisan (sosialisasi) budaya

organisasi adalah upaya menyampaikan nilai-nilai organisasi kepada

karyawan baru guna melestarikan nilai-nilai yang sudah dianggap benar

31

untuk efektivitas dan produktivitas organisasi. Konteks sosialisasi budaya

organisasi yang menjadi fokus dalam penelitian ini adalah pelaksanaan

segala aktivitas sosialisasi budaya BPR Bank Surya Yudha terhadap

karyawan baru untuk mempertahankan nilai-nilai organisasi,

meningkatkan produktivitas, dan mengurangi ketidakpastian dan turnover.

BPR Bank Surya Yudha merupakan perusahaan keluarga yang

bergerak di bidang perbankan. Kepemimpinan BPR Bank Surya Yudha

dikuasai oleh sebuah keluarga, sehingga dapat berpengaruh pada nilai dan

budaya organisasi yang berlaku di BPR Bank Surya Yudha. Nilai

organisasi berasal dari pendiri BPR Bank Surya Yudha, padahal BPR ini

juga mempekerjakan karyawan non-family yang cenderung memiliki nilai

diri yang terbentuk dari lingkungan sebelum bergabung dengan BPR Bank

Surya Yudha. Karyawan non-family dalam penelitian ini adalah karyawan

baru yang melalui proses rekrutmen pada Agustus 2014, sehingga dinilai

telah melalui proses sosialisasi untuk mendapat pengetahuan mengenai

BPR Bank Surya Yudha dan budaya organisasinya.

Penelitian ini menggunakan konsep taktik sosialisasi dan keaktifan

karyawan baru dalam menganalisis cara BPR Bank Surya Yudha

mewariskan atau menyampaikan nilai dan budaya organisasinya kepada

karyawan baru non-family. Taktik sosialisasi terdiri dari dua dimensi.

Dimensi pertama, institutionalized tactics, merujuk pada upaya BPR Bank

Surya Yudha yang secara aktif mengadakan program-program tertentu

sebagai media pembelajaran pada karyawan baru. BPR Bank Surya Yudha

dinyatakan menggunakan taktik institusional apabila BPR Bank Surya

Yudha berupaya mengumpulkan karyawan baru untuk diberi pengalaman

belajar mengenai perusahaan dan budaya organisasi secara bersama-sama

dengan karyawan baru lainnya. Selain itu, jika kegiatan sosialisasi budaya

organisasi terprogram dengan baik, mulai dari prosedur, waktu

pelaksanaan, dan materi sosialisasi, serta adanya dukungan dari pimpinan

32

sebagai role model, maka BPR Bank Surya Yudha dikatakan

menggunakan taktik institusional.

Taktik institusional menerima identitas seperti nilai diri,

kepribadian, dan ide-ide inovatif yang dibawa oleh karyawan baru. Nilai

diri dan kepribadian karyawan baru telah melalui proses seleksi pada

tahap rekrutmen, sehingga karyawan baru yang lolos dianggap memiliki

nilai diri yang tidak berseberangan atau mengancam nilai organisasi yang

berlaku. Ciri lain dari diterapkannya taktik ini adalah kesempatan yang

diberikan perusahaan untuk berinteraksi dengan rekan kerja, serta

terbukanya akses informasi yang diperlukan bagi karyawan baru.

Dimensi kedua yaitu individualized tactics, merujuk pada upaya

BPR Bank Surya Yudha untuk membiarkan karyawan baru membentuk

pengalaman belajarnya atas perusahaan dan budaya organisasinya sendiri

tanpa ada campur tangan dari BPR Bank Surya Yudha. BPR Bank Surya

Yudha dikatakan menerapkan individualized tactics jika karyawan baru

diberi kebebasan untuk mempelajari BPR Bank Surya Yudha dan budaya

organisasinya secara mandiri, tanpa ada program-program resmi dari BPR

Bank Surya Yudha. Proses belajar secara mandiri ini meliputi kebebasan

untuk mempelajari apa saja dan kapan saja, serta tidak ada pimpinan atau

insider yang dijadikan contoh (role model). Namun untuk mempelajari

perusahaan secara mandiri ini, BPR Bank Surya Yudha tidak

menyediakan media informasi khusus, seperti buku panduan dan dokumen

resmi lainnya. Sehingga akses informasi bagi karyawan baru sangat

terbatas pada media-media umum seperti website yang memang dibuka

untuk publik, dan observasi lingkungan yang tentu dapat menghasilkan

berbagai persepsi dan spekulasi.

Setelah dinyatakan lolos rekrutmen, karyawan baru langsung

menghadapi pekerjaan dan tugas tanpa ada proses orientasi terlebih

dahulu. Taktik individual ini juga tidak menerima nilai, kepribadian, dan

33

ide-ide inovatif karyawan baru, sehingga ada upaya memaksa karyawan

baru untuk mengubah nilai dirinya agar sesuai dengan nilai di BPR Bank

Surya Yudha. Ciri lain dari diterapkannya taktik ini adalah adanya upaya

perusahaan membatasi interaksi karyawan baru dengan rekan kerja, serta

adanya upaya perusahaan membatasi akses informasi bagi karyawan baru.

Sosialisasi budaya organisasi cenderung berhasil apabila

perusahaan menggunakan taktik institusional, dibanding taktik individu.

Taktik sosialisasi semakin terjamin keberhasilannya jika ada keaktifan

dari karyawan baru (newcomer’s pro-active). Keaktifan karyawan baru,

yang menjadi konsep kedua dalam penelitian ini, merujuk pada insiatif

yang datang atas kesadaran dari dalam diri karyawan baru. Inisatif tersebut

meliputi kesadaran akan pentingnya membangun kualitas hubungan

dengan pimpinan dan antarkaryawan, dorongan untuk mencari sumber

informasi mengenai Bank Surya Yudha, dan kesadaran akan pentingnya

upaya memotivasi diri sendiri untuk mampu menyesuaikan dengan

lingkungan kerja di BPR Bank Surya Yudha.

Indikator-indikator pada setiap komponen cara atau upaya

dianggap representatif untuk menganalisis proses sosialisasi budaya

organisasi di BPR Bank Surya Yudha terhadap karyawan baru. Indikator

yang digunakan dalam penelitian ini diuraikan dalam Tabel 1.1.

34

Tabel 1.1. Operasionalisasi Konsep PenelitianUpaya Pewarisan Nilai Organisasi

Konsep Makna IndikatorOrganizational

SocializationTactics

Cara organisasimenyusun

pengalaman belajarkaryawan baru untuk

peran tertentu

- Program sosialisasi.- Penyampaian nilai secara

nonverbal.- Penerapan nilai.- Dukungan pimpinan

sebagai role model.- Keterbukaan informasi.- Penerimaan nilai bawaan.- Komunikasi dalam

organisasi.- Pemberian kesempatan

berinteraksi.

Newcomer’sPro-active

Newcomers secaraaktif bekerjamengurangi

ketidakpastian dalamlingkungan kerjamereka melaluiinisiatif mereka

sendiri.

- Inisiatif membangunhubungan.

- Inisiatif mencariinformasi.

- Inisiatif memotivasi diri.

Source: Diolah oleh Peneliti (Van Maanan & Schein, 1979; Louis et al,1983; Jones, 1986; Comer,1991, Feij, Whitely, Peir & Taris, 1995, Miller& Jablin, 1991, Morrison, 1993a dalam Saks & Ashforth, 1997; Gruman,Saks, & Zweig, 2006; Bargues, 2012; Sandstrom, 2014)

G. Metode PenelitianPenelitian ini menggunakan paradigma konstruktivisme, karena

peneliti memiliki keyakinan dasar (basic believes) untuk memahami atau

melakukan rekonstruksi, terutama merekonstruksi pemikiran individual yang

menyatu dengan lingkungan sosial (Denzin dan Lincoln, 1994:112).

Rekonstruksi dalam penelitian ini berkaitan dengan upaya mencari relevansi

35

antara pengalaman individu dengan penyampaian nilai organisasi sebagai

pesan.

Tipe penelitian yang digunakan adalah kualitatif yang berfokus pada

kedalaman informasi, sehingga tidak membutuhkan terlalu banyak informan.

Penelitian kualitatif sendiri bertujuan untuk menggambarkan, meringkas

berbagai kondisi, situasi, atau fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat

dan berupaya menarik realitas sosial tersebut ke permukaan sebagai suatu ciri,

karakter, sifat, model, tanda, atau gambaran tentang kondisi, situasi, maupun

fenomena tertentu (Bungin, 2007:68). Penelitian kualitatif ini dikategorikan

ke dalam pendekatan interpretive, sebab menurut Taylor (dalam Saifuddin,

1997:287-288), pendekatan interpretif menempatkan fokus kajian pada

interpretasi dari tindakan manusia yang memiliki makna. Kaitannya dengan

penelitian ini adalah bahwa tindakan yang dialami oleh karyawan non-family

di BPR Bank Surya Yudha sebagai sebuah pengalaman memiliki makna,

yakni mewariskan nilai organisasi BPR tersebut.

Metode dalam penelitian ini menggunakan studi kasus, sebab metode

ini lebih cocok untuk menjawab pertanyaan penelitian “bagaimana” atau

“mengapa” atas peristiwa kontemporer, dimana penelitinya hanya memiliki

peluang yang sangat kecil sekali atau bahkan tidak mempunyai peluang sama

sekali untuk melakukan kontrol terhadap peristiwa tersebut (Yin, 2006:13).

Dalam penelitian ini, yang akan dikaji adalah mengenai kegiatan berbagi nilai

organisasi, yaitu dari pimpinan BPR Bank Surya Yudha kepada karyawan

baru yang bukan berasal dari keluarganya (non-family member).

1. Objek dan Subyek PenelitianPenelitian ini menggunakan BPR Bank Surya Yudha Pusat

Banjarnegara sebagai objek penelitian. Sedangkan subyek penelitiannya

adalah:

36

a. Satriyo Yudiarto selaku Pemegang Saham Utama, adalah orang

‘nomor satu’ di BPR ini, pendiri sekaligus pemilik BPR Bank Surya

Yudha.

b. Tenny Yanutriana, selaku Pemegang Saham dan Komisaris, untuk

menggali beberapa informasi pendukung.

c. Susi Faiqoh selaku Kepala Bagian Personalia, untuk menggali

informasi lebih dalam mengenai proses perekrutan karyawan baru.

d. Eni Mulyati selaku Kepala Bagian Pendidikan, untuk mengetahui

proses pendidikan (training) sebagai upaya mensosialisasikan nilai

organisasi yang berlaku di BPR Bank Surya Yudha kepada calon

dan/ atau karyawan baru.

e. Wahyu dan Widiyanto, selaku staf di Bagian Personalia, untuk

mendapatkan data-data kepegawaian dan menggali informasi yang

berkaitan dengan penelitian.

f. Pinkan dan Gilang Martha adalah karyawan baru non-family yang

lolos seleksi bulan Agustus-September 2014.

Perlu diketahui, dalam penulisan laporan penelitian ini seluruh

informan bersedia dicantumkan identitas yang sebenarnya.

2. Lokasi dan Waktu PenelitianPenelitian akan dilakukan di Kantor Pusat BPR Bank Surya Yudha

yang beralamat di Jalan Raya Rejasa, Banjarnegara, nomor telepon (0286)

591662, fax (0286) 591808. Penelitian akan dilakukan pada tanggal 29

Juli 2015 dan 22 Agustus 2015.

3. Teknik Pengumpulan DataAdalah cara yang digunakan peneliti untuk mendapatkan informasi

atau data secara lengkap, yang meliputi wawancara sebagai sumber data

utama, serta observasi, artikel atau berita terkait BPR Bank Surya Yudha,

data statistik, dan laporan tahunan sebagai sumber data pendukung.

37

4. Teknik Pengolahan DataTeknik pengolahan data pada penelitian kualitatif menggunakan

model induktif analitis yang menggunakan data sebagai pijakan awal

melakukan penelitian (Bungin, 2007:27), yang dimulai dari proses

pengumpulan data primer yang diambil dari wawancara. Setelah informasi

dari wawancara terkumpul, peneliti mulai melakukan pengklasifikasian

berdasarkan pertanyaan-pertanyaan yang ingin diketahui, sehingga dapat

dilihat informasi apa saja yang kurang lengkap. Begitu juga dengan hasil

wawancara yang tidak berkaitan akan direduksi atau dibuang. Demikian

seterusnya, penambahan dan pengurangan informasi dilakukan secara

terus-menerus hingga informasi yang didapat bersifat jenuh, artinya

informasi yang dibutuhkan sudah cukup. Setelah itu dilakukan tahap

analisis data.

5. Teknik Analisis DataUntuk memastikan hasil penelitian yang teliti, hati-hati, dan ketat

maka perlu ada suatu cara untuk mempertanggungjawabkan kevalidan

informasi, sehingga dilakukan upaya cross check atau Uji Triangulasi

yang disebut Moleong (2011) sebagai kegiatan pengecekan terhadap suatu

data yang didapat. Uji Triangulasi juga disebut oleh Gary Thomas

(2011:68) sebagai “… is almost an essential prerequisite for using a case

study approach”. Begitu juga Robert K. Yin (2012:13) menyebutkan

bahwa “You should constantly check and recheck the consistency of the

findings from different as well as the same sources. In so doing, you will

be triangulating which will make your findings as robust as possible”. Uji

Trianggulasi dalam penelitian ini dilakukan dengan membandingkan

jawaban tiga informan yang digali informasinya mengenai upaya

perusahaan mewariskan nilai organisasi pada karyawan baru non keluarga

dengan dua informan yang merupakan karyawan baru non-family

38

(intersubjectivity analysis) mengenai pengalamannya dalam rangka

pewarisan nilai organisasi yang berlaku di BPR Bank Surya Yudha pada

saat awal bergabung dengan perusahaan ini. Hasil cross check pada Uji

Triangulasi diharapkan dapat memotivasi peneliti untuk menggali alasan

jika terjadi perbedaan informasi antarinforman. Selain mencocokkan

informasi antarsubjek penelitian, uji triangulasi juga mencocokkan

kesesuaian informasi yang didapat dari wawancara dengan para subjek

tersebut dengan data empiris yang ada seperti laporan tahunan, artikel

berita, serta mencocokkannya dengan observasi yang telah dilakukan.

H. Keterbatasan PenelitianKeterbatasan dalam penelitian ini adalah adanya kendala waktu,

sehingga penelitian yang dilakukan tidak menggunakan observasi

partisipatoris. Subjek penelitian untuk karyawan baru non-family

ditentukan oleh pihak BPR Bank Surya Yudha melalui Wahyu, staf

Personalia. Hal ini merupakan kelemahan yang umum terjadi dalam

penelitian yang menggunakan organisasi atau perusahaan sebagai objek.

Kelemahan selanjutnya berkaitan dengan periode waktu yang dipilih

dalam penelitian ini, yaitu Agustus 2014 – Agustus 2015. Pemilihan

periode waktu dalam penelitian ini berakibat pada tidak adanya gambaran

atas upaya pewarisan nilai budaya organisasi pada periode sebelum dan

sesudahnya.

I. Sistematika PenulisanPeneliti memaparkan keseluruhan hasil penelitian ini dalam empat

bab. Pada Bab I peneliti menjelaskan latar belakang masalah, rumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, kerangka pemikiran,

konsep penelitian, dan metode penelitian. Pada Bab II, peneliti

menjelaskan konteks penelitian yang mencakup sejarah dan

perkembangan BPR Bank Surya Yudha, Visi dan Misi, logo, slogan, dan

39

filosofi bangunan kantor BPR Bank Surya Yudha, lokasi BPR Bank

Surya Yudha, nilai-nilai organisasi, pola rekrutmen dan pelatihan

(training) karyawan baru, pola komunikasi, pola interaksi, Corporate

Social Responsibility (CSR), dan Bagian Personalia sebagai divisi yang

bertanggung jawab atas pelaksanaan sosialisasi.

Pada Bab III, peneliti menganalisis cara sosialisasi nilai-nilai

budaya organisasi yang dilakukan BPR Bank Surya Yudha terhadap

karyawan baru berdasarkan konsep organizational socialization tactics

dan newcomer’s pro-active. Melalui dua konsep tersebut diharapkan

dapat berkontribusi pada temuan cara perusahaan mewariskan nilai-nilai

budaya organisasi pada karyawan baru non-family dan faktor-faktor lain

yang mempengaruhi keberhasilan pewarisan (sosialisasi) nilai-nilai

budaya organisasi. Pada Bab IV, peneliti membuat kesimpulan akhir dari

penelitian dan rekomendasi untuk penelitian selanjutnya.