Page 2 Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Université Abdelmalek Essaadi Faculté poly disciplinaire Tétouan RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES COMMENT AMELIORER NOTRE EFFICACITÉ COMMERCIALE ? « L’ORGANISATION COMMERCIALE ET LA SOLUTION CRM BORJ» Par : EL ABBASSI Amine Filière : Banque et Assurance Entité d’accueil : Agence Attijariwafa bank Casa Hay Salama
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1 ère partie : Présentation de la BMCI filiale de BNP Paribas, et sa branche BMCI Crédit Conso................................................................................................................5 Chapitre 1 : Présentation de la BMCI......................................................................................6
1. Le groupe BNP Paribas.....................................................................................................................62. Groupe AWB.....................................................................................................................................73. Organigramme du groupe..................................................................................................................114. Organisation du groupe.....................................................................................................................125. La stratégie de la banque des particuliers et professionnels..............................................................13
Chapitre 2 : Présentation de l’agence Casa Hay Salama.........................................................15
1. Organigramme de l’agence...............................................................................................................152. Définition des postes........................................................................................................................153. Segmentation de la clientèle.............................................................................................................164. Plan d’action de l’agence..................................................................................................................175. Tâches effectuées lors du stage........................................................................................................18
5.1. Opérations de caisse (chargé de compte.............................................................................................18 5.2. Opérations commerciales (chargé de clientèle..................................................................................22
2 ème partie : L’organisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj à AWB......24
1. Une vision stratégique mieux partagée.............................................................................................252. La qualité de service.........................................................................................................................263. Des aspects de L’organisation commerciale chez le groupe AWB..................................................27
Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable...................................................28
1. Définition du CRM...........................................................................................................................282. Les composantes d’une solution CRM.............................................................................................293. Les bénéfices d’une solution CRM..................................................................................................304. Les fonctionnalités d’un logiciel CRM............................................................................................33
Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM...............................35
1. Présentation du BORJ CRM.............................................................................................................35
2. Quels sont ses apports ?....................................................................................................................373. L’organisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur l’efficacité commerciale..........38
3.1. Démarrage de la journée....................................................................................................................38 3.2. Des Actions planifiées.......................................................................................................................39 3.3. Fin de journée, l’heure du bilan.........................................................................................................40
Le coût du risque reste modéré à 0,58%, malgré la constitution de provisions collectives suite aux
informations post clôture sur la Tunisie et la Côte d'Ivoire. Le taux de contentialité baisse de 0,1 point à 5,3%.
Le résultat net consolidé du groupe ressort à 4,7 milliards de dirhams, en amélioration de 3,3%
comparativement à l’année 2009 (+15,4% en pro-forma et hors plus-value). Le résultat net partdu groupe s’inscrit
en hausse de 4,1% à 4,1 milliards de dirhams (+18,2% à périmètre constant et hors plus-value).
Le groupe Attijariwafa bank assure pleinement son rôle d’acteur financier de référence, s’appuyant sur
une démarche adaptée à toutes les cibles de clientèle, dans une logique de responsabilité sociale.
Au Maroc, le groupe dans la diversité de ses métiers, a poursuivi sa stratégie, innovant en permanence et
investissant sans cesse de nouveaux créneaux au profit du plus grand nombre de clients : offre de produits et
services aux plus bas prix aux citoyens aux revenus modestes, jusqu'ici non bancarisés (Hissab Bikhir),
financement de la très petite entreprise et des commerçants (Pack Rasmali), démocratisation de l’épargne
financière (PEA Capital Actions), financement de logements (Miftah Assaad pour toutes les catégories sociales),
lancement de produits alternatifs (Dar Assafa)... Autant d’initiatives, répondant aux besoins d’une clientèle
diversifiée et accueillies favorablement.
À l’international, Attijariwafa bank s’est investie dans la consolidation de sa stratégie de développement,
notamment à travers le lancement des projets d’intégration des quatre filiales sub-sahariennes récemment
acquises, la prise de contrôle de BNP Paribas – Mauritanie et le démarrage de l'activité bancaire au Burkina Faso.
Compte tenu de la diversification des implantations régionales et malgré un contexte difficile en Tunisie et en
Côte d’Ivoire, les résultats 2010 n’ont pas été significativement impactés par les provisions collectives
constituées de façon rigoureuse pour faire face à ces risques.
Le groupe engage l’exercice 2011 avec détermination et s’est fixé des objectifs de création de valeur en
ligne avec son plan de développement stratégique et visant à concilier performance économique et progrès social.
Zoom sur l’international :
« Dans le développement à l’international, par exemple…Nous consacrons 100 millions d’Euros à la croissance externe. Mais nous n’acceptons pas d’être minoritaires, ni même actionnaires de référence. Là où nous sommes, nous sommes majoritaires, C’est le cas en Tunisie et en Sénégal où la banque est totalement aux couleurs d’Attijari... »
Rappelons qu’au niveau national, la banque table sur une accélération du nombre d’ouvertures d’agence
et sur l’amplification des synergies entre les filiales du groupe.
Parallèlement à une politique agressive sur l’activité Retail au niveau national, El Kettani a réaffirmé la
volonté de la banque de poursuivre son développement dans la région constituant un relais de croissance. AWB a
poursuivi le déploiement du passeport européen via la création d’un bureau de représentation en Angleterre et
d’une succursale en Allemagne. La banque a obtenu récemment l’agrément de la Banque centrale de Hollande.
Au niveau de la région, l’acquisition de 66,67% de la Banque sénégalo-tunisienne (BST) aurait coûté
une vingtaine de millions d’euros. Un nouveau plan stratégique a été lancé depuis début juillet suite à la fusion
d’Attijariwafa bank Sénégal et de la BST.
Conforté par la performance de ses résultats semestriels, Attijariwafa bank affiche ses ambitions au Maghreb et en Afrique de l’Ouest. La Libye est sa prochaine étape.
Attijariwafa bank Tunisie a finalisé l’effort de provisionnement et a démarré la mise en œuvre de son
plan de transformation qui vise, outre le rajeunissement du réseau, une politique dynamique d’innovation produits
ainsi que la mise en œuvre d’un schéma directeur SI... Tout dernièrement, la banque a obtenu l’agrément pour
l’ouverture d’un bureau de représentation en Libye. « C’est important pour une clientèle entreprises et pour
l’activité Corporate de la banque, surtout dans un pays qui s’ouvre... »
Attijariwafa bank veille à respecter les meilleures pratiques en matière de gouvernement d’entreprise des
sociétés cotées.
Dès mars 2003, trois Comités (Comité stratégique, Comité des Rémunérations, Comité des Risques et
des Comptes) ont été institués. Ces comités ont été étoffés en septembre 2006 par un Comité des Grands
Risques. De même que le fonctionnement du Conseil d’Administration et des Comités est régi par un règlement
intérieur. Une charte de l’administrateur regroupe par ailleurs les règles déontologiques applicables aux membres
du Conseil d’administration.
Attijariwafa bank a adopté le 13 septembre 2006 un nouveau mode de gouvernance pour l’adapter à la
nouvelle dimension acquise par le groupe et à l’ampleur de son projet de développement.
Le dispositif des comités issus du Conseil d’administration a été réorganisé dans le sens d’un pilotage
stratégique et d’une supervision globale du groupe conduits de façon plus permanente entre le management et les
actionnaires.
Une nouvelle organisation a été mise en place afin d’optimiser l’efficacité opérationnelle du groupe et de
renforcer les synergies entre les différents domaines d’activité :
Comités issus du Conseil d’administration :
Quatre comités spécialisés composés d’administrateurs ont pour mission d’instruire les affaires entrant dans leurs attributions et soumettent au Conseil d’administration leurs avis et propositions.
« Comité Stratégique » :
Présidé par le président directeur général, ce comité est désormais centré sur le suivi des réalisations et des questions importantes relevant du développement stratégique du groupe;
« Comité des Grands Risques » :
Présidé par le président directeur général, ce comité examine et autorise les opérations importantes qui engagent le groupe (crédits, recouvrement, investissements, achats,…) au-delà d’un certain seuil;
« Comité d’Audit et des Comptes » :
Composé d’administrateurs non-dirigeants conformément aux pratiques en vigueur, ce comité continue d’assurer le suivi des domaines liés à la maîtrise des risques, à l’audit, au contrôle interne, à l’information comptable et à la conformité;
« Comité des Nominations et de Rémunérations » :
Il propose au conseil d’administration la nomination et la rémunération des mandataires sociaux, des membres du comité de direction générale et du comité exécutif, ainsi que des dirigeants des principales filiales.
Regroupe les entités de « Développement des RH » et « Gestion des RH ».
La « Fonction Risques » :
Réunit la gestion globale des risques et le recouvrement Groupe
Le « Pôle Finance, Transformation & Opérations » :
Regroupant les fonctions ayant trait à l’étude et l’acquisition des moyens technologiques et financiers de
la banque de demain, ainsi qu’à la conduite des projets de développement nationaux et internationaux sur lesquels
le groupe peut envisager son déploiement. Ce pôle englobe également les structures dédiées à la recherche de la
performance, notamment par l’industrialisation des opérations et l’optimisation des coûts, à savoir les Systèmes
d’Information Groupe et les Services et Traitements Clientèles;
Le « Pôle Secrétariat Générale » :
Dont les missions recouvrent la Logistique et Achats Groupe, la Qualité Groupe, la Communication Institutionnelle et RP, la Communication Interne Groupe, le Conseil Juridique et les Fondations.
Pôles Opérationnels :
Pôle Banque de Proximité ; Pôle Banque de Financement et de l’Entreprise ; Pôle Filiales Financières ; Pôle Banque des Marchés et d’Investissement ;
Comités internes de Gestion et de contrôle :
Comité de Direction Générale ; Comité Exécutif ; Comité de Groupe ;
5. La stratégie de la banque des particuliers et professionnels :
Les principe de base de la stratégie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels d’Attijariwafa Bank s’enumèrent à quatre volets principaux :
o Développer une culture marketing orientée client- Une segmentation fine du marché avec une approche clientèle haut de gamme
spécifique- Une approche de masse pour le Retail : clientèle de masse
o Disposer d’une technologie optimale. - Des outils performants fournissant des informations précises. - Des back-offices centralisés et spécialisés.- Une approche multicanal à moyen terme.
o Développer une culture de le performance.- Une gestion optimale des ressources.- Un management par objectif.
o Développer une culture du risque.- Une meilleur maitrise des risques opérationnels et des risques métiers.- Une adéquation aux meilleurs standards internationaux de gestion des risques.
Concrétement, la stratégie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels d’Attijariwafa Bank s’articule autour de cinq axes stratégiques :
o Déployer une stratégie agressive de fidélisation et de conquête des clients à forte valeur (particuliers
haut de gamme, ou à fort potentiel, entreprises rentables ou dans des secteurs porteurs) grâce à une proposition
de valeur attractive.
o Mettre en œuvre une stratégie volontariste de bancarisation et d’equipement de la clientèle de
masse grâce à un marketing puissant et à la réduction des coûts de traitement.
o Promouvoir une distribution moderne et authentique permettant de traiter les clients entreprises et
particulier dans des réseaux différenciés, libérés des opérations administratives, dans une optique alliant
l’attractivité et la maitrise des coûts et des risques opérationnels.
o Accroitre fortement la production de crédits aux particuliers et aux professionnels dans le réseau
de la banque en s’appuyant sur le savoir-faire et les usines de traitement des filliales spécialisées.
o Instaurer une forte culture de la performance en investissant dans des outils technologiques efficaces
de gestion de la relation client et dans des systèmes pertinents de reporting, de management et de motivation
des équipes.
Pour aboutir à la concrétisation de ces axes stratégique il va de soi de mettre en place un ensemble de
moyens :
o Disposer d’un réseau étendu et différencié par types de clients
o Disposer d’une politique commerciale agressive et proactive
o Séparer l’usine de production de la distribution
o S’appuyer sur les compétences multiples existantes et développer des profils pointus
o Utiliser les technologies existantes et des outils en support à la stratégie commerciale pour faciliter la
Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable :
1. Définition du CRM :
En préambule, il nous paraît primordial de définir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM)
étant donnée la complexité de ce concept et la multitude de sens qu’on a pu lui donner.
Nous l’analyserons donc délibérément sous 3 angles :
Ontologique ;
Stratégique ;
Technique.
De façon ontologique et d’après Stanley Brown, le CRM consiste à « additionner marketing relationnel,
one to one et désintermédiation ».
L’auteur définit ces 3 concepts de la manière suivante :
Le one to one tend à « cibler les clients et leur offrir un service individualisé »,
Le marketing relationnel a pour fin « d’établir avec [les clients] des liens à long terme »,
La désintermédiation est l’ensemble des moyens permettant de « se débarrasser de toutes les
entraves et distorsions dues aux intermédiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de
valeur ajouté ».1
De façon stratégique, on peut aussi définir le CRM comme « the creation, development and
enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups,
resulting in maximising the total customer lifetime value».2 C’est l’idée selon laquelle le CRM a pour but de
maximiser le profit réalisé sur les clients les plus profitables.
Pour intégrer ces deux angles de réflexion, nous proposons une troisième définition, syncrétisme des
deux précédentes et ajoutant le concept d’évolutivité du comportement du client : « une connaissance
approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacité à anticiper les
évolutions de ses besoins et de son égo […]. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratégie, la
technologie arrive normalement après comme un moye.n » 3.
1 Brown, S (2000). “Customer Relationship Management”, p.12, Préface2 Payne, A. (2000), “Customer relationship management”, The CRM-Forum, available at: www.crm-forum.com3 St Cast, N. (2003), “Organiser sa relation client aujourd’hui’’, p.9, Avant-propos
Il est intéressant de noter que, au fil du temps l’ensemble des solutions de CRM ont peut à peu proposé,
peu ou prou des fonctionnalités relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans
une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 :
- Intégrer la dimension Internet, même si l’entreprise ne choisit pas un e-CRM car elle est de
plus en plus présente dans la relation entre l’entreprise et le client,
- Permettre une collaboration entre les différents services de l’entreprise,
- Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en
temps réel,
- Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des réglages personnalisables, des
mises à jour, etc.
- Proposer une automatisation efficace des processus,
- Permettre de réduire le cycle de vente en réduisant le temps de réponse,
- Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible,
- Proposer un self service pour les clients et prospects grâce au Web,
- Proposer des outils de Knowledge Management,
- Intégrer des automatismes au niveau du marketing,
- proposer une implantation rapide.
Cependant, d’après Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalités les solutions ASP doivent
avouer une certaine faiblesse : “we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the
customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid
upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents” 14
L’un des autres aspects importants à prendre en compte dans le choix d’une solution est la capacité de
celle-ci à être intégrée à un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexité de l’architecture
logique de l’ensemble.
Ainsi, dans « Adopting customer relationship management technology », les auteurs nous confirment
que « les informations capturées et gérées par le CRM peuvent jouer un rôle vital dans l’amélioration du service 13 Frankenberg, E. (2000), “Choosing a CRM software vendor”, Call center CRM Solutions 14 Rosenberg, A. (2004), ‘‘which CRM is right for you ?’’, Call center
client à travers l’intégration du CRM à un ERP. L’intégration est véritablement le défi à relever mais il nécessite
une grande implication de la part de chacun des membres de l’entreprise. » 15
Comme nous le voyons, l’intégration d’un logiciel de CRM n’est donc pas uniquement liée au facteur
technologique, mais surtout à la manière dont les hommes appréhendent cette fonction et s’il revêt un caractère
stratégique pour l’entreprise.
La nécessité d’intégration de l’outil de CRM est d’ailleurs rappelée dans l’exemple de la société
Aiphone Corp.16, qui possédait le progiciel dédié Onyx. Ce-dernier étant difficilement intégrable à l’ERP en
place, ils ont décidé d’implémenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible coût, la
facilité d’intégration et le peu de paramétrage nécessaire.
Concrètement, le logiciel permettait aux techniciens d’avoir des informations sur des dépannages passés
sur lesquels ils n’étaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer d’éventuels produits
additionnels à ces clients dont ils connaissent désormais précisément les problèmes.
L’utilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succès puisque de plus en plus de personnes
l’utilisèrent en interne, et que l’entreprise calcula son retour sur investissement très peu de temps après
l’implémentation de l’outil. L’économie réalisée par rapport à une tentative d’interface d’Onyx fut de 100 000
dollars. Il est donc évident que la capacité à être intégré d’un outil de CRM est un critère de choix très important.
Il est donc intéressant de noter que pour un même type de CRM, ici progiciel dédié, la capacité
d’intégration peut être très différente ; Onyx nécessitait de multiples interfaces avec l’ERP régissant le Back
Office et Clear Technology pas.
Dans un second exemple, celui de la société américaine de télécommunication TELCOS 17, l’intégration
est la condition nécessaire au partage de données essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque
entité utilise ses propres systèmes de relation client, ce qui rend impossible l’analyse de la vente de produits
différents à un même client.
Pour résumer, les CRM intégrés à un ERP (SAP, Oracle…) semblent évidemment les plus efficaces,
puisqu’ils sont reliés directement avec le back-office, cependant, vu leur coût important, ils ne s’adressent qu’à
des entreprises qui ont les moyens d’investir dans de telles technologies, il s’agit évidemment de très grosses
structures. On peut opposer ces CRM intégrés à des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possèdent souvent des
15 Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems16 Smith, T. (2003) “Aiphone's second CRM effort pays off”, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,
17 Stephan Gatien, (2000), “How to choose a CRM solution”, America’s Network,
- Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems.
- Brown, S (2000). “Customer Relationship Management”,
- Payne, A. (2000), “Customer relationship management”,
- St Cast, N. (2003), “Organiser sa relation client aujourd’hui’’
- Adebanjo, D. (2003), “Classifying and selecting e-CRm applications”, Management Decision
- Stephan Gatien, (2000), “How to choose a CRM solution”, America’s Network,