UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERAFACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL Y SISTEMASREA DE GESTIN DE LA PRODUCCINGP 515 - W
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA INYECTOPLAST S.A.C.
Grupo: Alata Vences, EnriqueI120091402D Chocano Tucto DianaI1
20112040I Galarza Lpez YessiraI1 20114173F Huayana Espinoza
Alexander I1 20110100D Snchez Len, YeseniaI120112003F2015-I
NDICE
RESUMEN4INTRODUCCIN5CAPTULO I6ANLISIS DE SITUACION61.1ANLISIS
EXTERNO61.1.1Anlisis PESTE61.1.2Entorno Competitivo Cinco Fuerzas
de Porter121.2ANLISIS INTERNO171.2.1Organizacin171.2.2Auditoria
Interna181.2.3Cadena de Valor221.2.4Anlisis
financiero231.2.5Cultura
Organizacional291.2.6Liderazgo301.2.7MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS (EFI)311.2.8FODA321.3ANLISIS DEL SECTOR
INDUSTRIAL331.3.1Dimensiones estratgicas331.3.2Grupos
Estratgicos331.3.3Factores crticos de xito331.3.4Matriz
MPC33CAPTULO II34FORMULACIN ESTRATGICA342.1ESTRATEGIAS
EXTERNAS342.1.1Estrategias de Integracin342.1.2Estrategias de
Intencin342.1.3Estrategias de Diversificacin342.1.4Estrategias de
Defensa342.1.5Estrategias de Modalidades M&A34
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO IANLISIS DE SITUACIN1.1 ANLISIS EXTERNO1.1.1 Anlisis
PESTEA) Entorno Poltico/LegalLos datos del ltimo sondeo de opinin
realizado por GFK en enero del 2015 nos dicen que la aprobacin de
la gestin del Presidente de la Repblica est en 26%. Este resultado
tiene que ver con la manera como se ha gobernado en el perodo
actual. Las acciones han pasado hasta hoy por dos raseros:El
primero, el dejar hacer, dejar pasar en temas que podran
resquebrajar los postulados del modelo econmico neo liberal y, con
ellos, menguar las ingentes ganancias de los grupos de poder
domsticos (nacionales) y extranjeros, para quienes o en favor de
quienes, sin duda alguna, se ha venido gobernando.El segundo, el
imponer puntos de vista, maneras de hacer las cosas, objetivos,
metas y polticas, que se deciden e implementan por imposicin de
intereses particulares en desmedro del inters general.Visto as, la
deslegitimacin del gobernante de turno, sus ministros y la accin de
las instituciones est, por decir lo menos, menoscabada.Es, a
nuestro modo de ver, importante que se pueda alinear a sectores
democrticos y progresistas para escuchar, debatir, negociar y
buscar que existan o emerjan consensos para que los polticos y la
agenda pblica exprese y canalice los intereses y demandas de los
ciudadanos, en un contrapeso explcito al poder que hoy detentan los
dueos del Poder Econmico en el Per.
B) Entorno EconmicoEs altamente improbable que se cumplan las
proyecciones oficiales de crecimiento econmico en el 2015. Tanto la
proyeccin del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) (5.0%) como la
del BCRP (4.8%) estn en el lmite superior del optimismo. Hay un
conjunto de razones que inspiran serias dudas sobre estas
proyecciones.La primera razn para desconfiar es que las
estimaciones oficiales estuvieron muy lejos de aproximarse a la
realidad en el 2014. A fines del 2013, tanto el MEF como el BCRP
proyectaban una tasa de crecimiento de 6% para el ao pasado.
Incluso cuando diversos economistas advertan que la desaceleracin
era ms que evidente, en julio y agosto, el BCRP estimaba una tasa
de expansin de 4.4% y el MEF de 4.2%. Lamentablemente, la cifra
oficial de crecimiento del 2014 del INEI rondar el 2.5%.La segunda
razn es la debilidad de las economas grandes, con la notable
excepcin de los Estados Unidos. No es novedad la desaceleracin en
el crecimiento de la China. Japn se enrumba a una franca recesin y
Europa combate el fantasma de la deflacin. No parece, por lo tanto,
que la demanda internacional vaya a mostrar ms dinamismo que en el
2014.La tercera razn para dudar es la alta probabilidad de mayores
cadas en los precios de nuestras exportaciones. De hecho, el precio
del cobre ha descendido ms de 7% en lo que va del 2015. Y, de
acuerdo a la ltima proyeccin del FMI, divulgada a inicios de enero,
las cotizaciones del cobre y el plomo descendern 9.1% y 11.9% en el
ao, mientras que la del zinc estar bsicamente estancada
incrementndose tan solo en 2.5%.La cuarta razn es el torbellino
poltico en medio del cual se ha iniciado el 2015. Este torbellino,
que amenaza con echar por la borda la institucionalidad ganada
desde la recuperacin de la democracia, pende cual espada de
Damocles sobre al nimo de los inversionistas. Peor an, el MEF tendr
que esforzarse para compensar el menor gasto en las regiones al
inicio del ao mientras las nuevas autoridades polticas aprenden a
gastar.Se espera, claro, que Toromocho produzca a plena capacidad y
que otros proyectos mineros se inicien en el 2015. Sin embargo,
tambin es de esperar que haya menor inversin minera, debido a las
menores cotizaciones de los metales, lo cual neutralizar el
incremento en los volmenes de produccin. Adems, una leccin de los
ltimos aos es que los anuncios de inversiones en minera e
infraestructura exhiben largos rezagos hasta materializarse.En el
Per, dada la inexistencia de una industria petroqumica, la
industria de productos plsticos se encarga de procesar los
diferentes tipos de plsticos y transformarlos en productos finales.
Las empresas del sector se dedican a la fabricacin de uno o ms
tipos de productos plsticos, de modo que el grado de concentracin
industrial vara de acuerdo al mercado especfico del producto
plstico que se trate. Algunas empresas, tales como Peruplast y
Amanco del Per, tienen una elevada participacin de mercado en sus
respectivos rubros (productos plsticos con base en el polietileno y
PVC, respectivamente), elevando los indicadores de concentracin
industrial en ellos. Estimacin del PBI del 2014Fuente: Banco
central de reservaPBI: actualizado
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
C) Entorno SocioculturalEn el Per, la edad lmite se ha fijado en
los 14 aos, lo cual significa que todas las personas que tienen 14
y ms aos conforman la Poblacin en Edad de Trabajar (PET). Los
cambios en la estructura demogrfica registrados en los ltimos seis
aos se reflejan en el ensanchamiento de la pirmide de la poblacin
en edad de trabajar, principalmente, en el rango de edades de 34 y
43 aos. La pirmide de la PET es el reflejo de la pirmide
poblacional, donde el cambio en la estructura de edades se debe a
cambios en las tasas de fertilidad y de mortalidad. Es decir, se
est ocasionando una reduccin en el tamao promedio del hogar
producto de la cada de la fertilidad y no necesariamente debido al
cambio de las estructuras familiares. Los cambios en la estructura
por edades contribuyen a que en un perodo determinado la proporcin
de personas en edades potencialmente productivas crezca de manera
sostenida en relacin a las personas potencialmente inactivas. Este
periodo es conocido como bono o dividendo demogrfico, situacin
favorable al desarrollo, dado que aumentan las posibilidades de
ahorro e inversin elementos claves para el crecimiento econmico.
Segn la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y
Pobreza, la PET nacional alcanz la cifra de 21 millones 939 mil 862
personas en el ao 2012, de los cuales el 50,2% est conformada por
la PET femenina, mientras que el 49,8% restante lo conforma la PET
masculina. La PET nacional registr una tasa de crecimiento promedio
anual de 1,7 por ciento en relacin al ao 2007. La poblacin femenina
en edad de trabajar para el ao 2012 estuvo conformado por
11,0millones de personas, de las cuales 7,1 millones decidieron
participar en el mercado de trabajo conformando as la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA), la que incluye a la poblacin femenina
ocupada (ocupados) y la que se encontraba en la bsqueda de un
empleo (desocupados). El grupo poblacional femenino en condicin de
inactividad (amas de casa, jubiladas, enfermas, estudiantes, entre
otras condiciones) lo constituyeron 3,9 millones de personas. De
los 6,8 millones de mujeres que se encontraban trabajando (PEA
ocupada), el 37,4% lo hacan en forma asalariada, mientras que en el
caso de los hombres, de los 8,7 millones de ocupados, el 51,1% eran
asalariados. Es importante resaltar que la distribucin de la PET es
similar entre hombres y mujeres. Sin embargo, la diferencia de
gnero ms saltante se encuentra en la mayor proporcin de mujeres en
condicin de desocupadas e inactivas. En ambos casos, las mujeres
conforman el 66,8% del total de desocupados y del total de
inactivos. D) Entorno TecnolgicoHoy en da el entorno tecnolgico se
ha convertido en un una prioridad para las empresas, el hecho de
contar con una mayor tecnologa da una perspectiva de un mejor
producto, con mayor calidad, eficiencia del proceso de produccin
una menor contaminacin al medio ambiente y la reduccin de costos de
produccin, La robtica, los robots industriales son capaces de una
precisin destacable cuando los objetos que estn manipulando estn
posicionados perfectamente con antelacin. E) Entorno Ecolgico y
AmbientalLa Poltica Nacional del Ambiente se estructura en base a
la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo del Per, Ley N 29158, se
fundamenta en le importante patrimonio natural y cultural que
ofrece mltiples oportunidades de desarrollo mediante el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, y tiene como
objetivos generales mejorar la calidad de vida de las personas,
garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables y
funcionales en el largo plazo; y el desarrollo sostenible del pas,
mediante la prevencin, proteccin y recuperacin del ambiente y sus
componentes, la conservacin y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales, de una manera responsable y congruente con el
respeto de los derechos fundamentales de la persona. Objetivos
especficos 1. Lograr la conservacin y aprovechamiento sostenible
del patrimonio natural del pas, con eficiencia, equidad y bienestar
social, priorizando la gestin integral de los recursos naturales.
2. Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el
desarrollo integral de las personas, previniendo la afectacin de
ecosistemas, recuperando ambientes degradados y promoviendo una
gestin integrada de los riesgos ambientales, as como una produccin
limpia y ecoeficiente. 3. Consolidar la gobernanza ambiental y el
Sistema Nacional de Gestin Ambiental a nivel nacional, regional y
local, bajo la rectora del Ministerio del Ambiente, articulando e
integrando las acciones transectoriales en materia ambiental. 4.
Alcanzar un alto grado de conciencia y cultura ambiental en el pas,
con la activa participacin ciudadana de manera informada y
consciente en los procesos de toma de decisiones para el desarrollo
sostenible. 5. Lograr el desarrollo ecoeficiente y competitivo de
los sectores pblico y privado, promoviendo las potencialidades y
oportunidades econmicas y ambientales nacionales e
internacionales.
1.1.2 Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de PorterA) Competidores
PotencialesEn el rubro de los productos de PVC para conexiones
elctricas y de agua, se ha visto un crecimiento en los ltimos aos
impulsado por el boom de la construccin, esto ha llamado la atencin
de nuevos competidores, que con facilidades ingresan al mercado, ya
que no existen barreras importantes que no les permitan el ingreso,
a continuacin detallaremos los factores que han influenciado la
entrada de nuevos competidores. En la produccin de productos de PVC
se puede lograr economas de escala, si se tiene una gran demanda,
ya que el proceso se puede automatizar al 100 %. Los productos de
PVC plsticos y accesorios son elementos importantes en las
construcciones pero que van por lo general en el interior de los
muros en una construccin, o estn debajo del suelo, por lo que la
nica diferenciacin que se podra tener es la resistencia a mayores
presiones, otra diferenciacin podra darse en la resistencia a
fluidos con elevada temperatura, la propiedad de evitar la formacin
de sarro en su interior, en cuanto a las medidas estn son estndar,
medidas establecidas por normas tcnicas dadas en pulgadas. El
posicionamiento de marcas no est dado, existe poca publicidad dada
por las empresas, el capital necesario para entrar al rubro no es
elevado, y tampoco hay empresas con alta tecnologa automatizadas al
100%, los canales de distribucin estn dados por los grandes centro
de ventas de accesorios y materiales para construccin, el mercado
percibe el producto, no tanto que sea de marca solo que sea bueno,
o sea que cumpla con las caractersticas necesarias (resistencia,
duracin, etc.), y que sea barato. B) Competidores del SectorEl
mercado hay competidores que estn bien posicionados, y hay
numerosas empresas participantes en el rubro, que tiene altos
costos fijos, por lo que se est constantemente enfrentado a una
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones.
El Por ende como es ms competido el mercado menos rentable es. El
competidor que tiene la mayor porcin del mercado tiene el poder de
variar los precios del mercado, En este sector los proveedores no
ejercen un gran poder sobre el rubro pero es crtico ya que como es
importada la materia prima pueden ocurrir hechos externos que
demoren la entrega. El crecimiento de la industria podra hacer que
varios competidores quieran automatizar sus procesos, volvindose ms
competitivos, con menores costos de produccin. C) ClientesLa
empresa depende en un 65% de sus canales de distribucin, para poder
completar su cuota del mercado. Por otro lado la empresa tambin
realiza negociaciones con particulares que quieran adquirir los
productos directamente de la fbrica, el tamao de los lotes en
promedio es de 6tn, para el cliente le resulta fcil el cambiarse de
proveedor debido al gran nmero de empresas en el rubro, la empresa
tiene un catlogo en el cual exhibe sus productos para el cliente,
los sustitutos principales para los tubos de PVC son los tubos
hechos aleaciones, pero estos son ms caros, pero tambin se tiene
que considerar la posibilidad del cliente de hacer una integracin
hacia atrs. D) ProveedoresEl mercado no es muy atractivo, si bien
los proveedores no estn organizados gremialmente, no tienen fuertes
recursos y por eso no pueden imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido pero es complicado ya que la materia prima es
importada no existen proveedores nacional de pellets de PVC. La
situacin es complicada ya que los insumos son claves para la
empresa, no tienen sustitutos y son de alto costo. Podra temerse la
integracin hacia delante de los proveedores lo que complicara an ms
la situacin, pero no existen proveedores nacionales por eso no
existe esa posibilidad. E) SustitutosEn este mercado casi no se
tiene sustitutos reales para los productos de PVC, existen gran
cantidad de productos similares fabricados por diferentes empresas
del rubro, pero un sustituto podra ser la utilizacin de tubos y
accesorios de metales, aleaciones, por ejemplo tubos de cobre,
plomo, bronce hierro fundido, etc. Pero el inconveniente con ese
sustituto es su costo elevado por lo que a los clientes mayoristas
les dejas un menor margen de ganancia. Hoy en da no se estn
haciendo estudios pblicos para mejorar, o buscar nuevos materiales
para la utilizacin en los tubos, si se llegara a encontrar esta
estara patentado lo que hara que la empresa pueda fijar el precio y
por ende dejar grandes mrgenes de ganancia a la industria. Pero en
el mercado existen gran cantidad de productos similares por eso la
rentabilidad es baja. Qu tan propenso es el comprador a sustituir.
Los precios de los productos sustitutos. Los costos o la facilidad
de cambio del comprador. El nivel de precepcin en cuanto a la
diferenciacin del producto o servicio. La disponibilidad de
productos sustitutos cercanos. La existencia de suficientes
proveedores.
39
1.1.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):
MATRIZ EFE
SECTORP.F.S.A.
OPORTUNIDADESPESOVALORPONDER.
O1Crecimiento del mercado de PVC.0.1540.60
O2Acceso a mercados internacionales por preferencias
arancelarias y firma de TLCs0.0930.27
O3No existencia de productos sustitutos.0.0930.27
O4Mquinas de ltimo modelo para la extrusin e intrusin.
0.0930.27
O5Crecimiento del sector de construccin.0.0630.18
AMENAZAS
A1Posicionamiento de diversas marcas en el rubro0.120.2
A2Insumos de alto costo y no sustituibles.0.0820.16
A3Mayor control ambiental por parte de las instituciones
pertinentes.0.0920.18
A4Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores en
general.0.0820.16
A5Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de
obligaciones ambientales0.0910.09
A6Aumento de empresas en el sector por el incremento del
mismo.0.0820.16
12.54
Notamos que luego de realizar la matriz EFE, obtenemos una
ponderacin total de 2.54, este es un indicador que nos indica que
la empresa est en buenos trminos ya que se encuentra por encima de
2 que es el lmite medio.
1.2 ANLISIS INTERNO1.2.1 Organizacin
1.2.2 Auditoria Interna Gerencia general
Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? NO Son
los objetivos y las metas de la compaa debidamente comunicados? SI
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la
jerarqua? NO Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO Es
la estructura de la organizacin apropiada? SI Son claras las
descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI Es
alto el nimo de los empleados? NO Es baja la rotacin de empleados y
el ausentismo? NO Son efectivos los mecanismos de control y
recompensa de la organizacin? NO
Ventas y comercializacin
Son sus mecanismos de ventas efectivas corto y largo plazo? SI
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la
empresa? SI Son confiables los canales presentes de distribucin y
tienen costos efectivos? SI Cuenta la empresa con una organizacin
eficaz para las ventas? SI Analiza el mercado en donde entrar sus
productos por investigacin? NO Son buenos la calidad del producto y
el servicio al cliente? NO Tienen los productos y los servicios
precios justos? SI Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para
promociones? NO Son efectivos la planificacin y el presupuesto de m
ventas? NO FinanzasPosee la empresa la suficiente liquidez para
hacer frente a sus deudas ms prximas?SIPuede la empresa reunir el
capital que necesita a corto plazo? SIPuede la empresa reunir, por
medio de pasivo / capital contable, el capital que necesita a largo
plazo? SICuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SISon
eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SISon
razonables las polticas para pagar dividendos? NOTiene la empresa
buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SITiene
experiencia el jefe del rea de finanzas de la empresa y est bien
preparado? SI Jefatura de produccinSon confiables y razonables los
proveedores de materias primas, piezas y sub ensamblajes? NOEstn en
buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y
las oficinas? SISon eficaces los procedimientos y las polticas para
el control del inventario? NOSon eficaces los procedimientos y las
polticas para el control de calidad? SIEstn estratgicamente
ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados? NOCuenta
la empresa con competencias tecnolgicas? SI Ingeniera y DiseoCuenta
la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas? SISi se
usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?
SIEst bien preparado el personal de I y D de la organizacin? NOEstn
bien asignados los recursos para I y D? NOSon adecuados los
sistemas de cmputo y de administracin de informacin? NOEs eficaz la
comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? NOSon
tecnolgicamente competitivos los productos presentes? NO Sistemas
Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para
tomar decisiones? SIExiste en la empresa el puesto de gerente de
informacin o director de sistemas de informacin? SISe actualizan
con regularidad los datos del sistema de informacin? NOContribuyen
todos los gerentes de las reas funcionales de le empresa con
aportaciones para el sistema de informacin? NOExisten claves
eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa?
SIConocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin
de empresas rivales? SIEs fcil usar el sistema de informacin?
SIEntienden todos los usuarios del sistema de informacin las
ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a las
empresas? NOSe ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los
usuarios del sistema de informacin? NOSe mejora constantemente el
contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la
empresa? SI
1.2.3 Cadena de ValorEl anlisis de la cadena de valor para la
empresa INYECTOPLAST comprende al conjunto de actividades de apoyo
y actividades primarias que se presentan a continuacin:
Fuente: Elaboracin Propia1.2.4 Anlisis financiero1.2.4.1 Balance
General
Fuente: Empresa Inyectoplast1.2.4.2 Estado de Resultados
Fuente: Empresa Inyectoplast1.2.4.3 Anlisis de ratios
LIQUIDEZ201120122013
Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte5.115.96.4
Prueba Acida = (ActCte - Inventarios) / Pasivo
Cte4.014.725.01
Ratio de tesoreria = caja banco/ Pasivo cte0.070.310.33
La empresa demuestra que tiene la capacidad para cumplir con sus
deudas a corto plazo. Esto quiere decir que para el 2013 empresa
por cada sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto
plazo. Asimismo, se indica que para el ao 2013 la empresa podra
pagar el 33% de sus deudas con su caja actual, sin haber cobrado
sus pendientes.ENDEUDAMIENTO201120122013
Endeudamiento patrimonial = Total pasivo /
Patrimonio0.240.200.18
Endeudamiento del activo = pasivo total / activo
total0.200.170.15
Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo no
corriente / Activo Fijo3.272.352.12
El total de activo es cada vez menos financiado por terceros. Se
percibe un aumento de la solvencia de la empresa, el riesgo de las
deudas a largo plazo se estn reduciendo.RATIOS DE
GESTION201120122013
Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas /
Inventarios3.433.353.24
Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo
Neto57.2858.3543.64
Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo
Total1.21.121.09
Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 /
Ventas215.00226.00226.00
Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto
Ventas95.0090.0079.00
La rotacin de inventario est disminuyendo, lo cual indica que
los productos se estn vendiendo en ms tiempo, es decir estn ms
tiempo en almacn, lo cual genera un aumento de costo de
almacenamiento. Para el periodo 2011 - 2012 hay una mejora en la
gestin de los activos fijos, en el periodo 2012 - 2013 se percibe
que las ventas no estn en proporcin de lo invertido en activos
fijos, esta mala gestin reducir las utilidades debido a la
depreciacin de una capacidad instalada excedente a lo que se
requiere. La gestin y administracin de los Activos cada vez es ms
deficiente, para el 2011 los activos rotaban cada 300 das y para el
2013 los activos rotan cada 330 das. El periodo promedio est
aumentando, lo que indica que la empresa necesitar aumentar su
capital de trabajo. El periodo de pago est disminuyendo, lo cual
indica que debemos tener fluidez para realizar pagos a los
acreedores.RENTABILIDAD201120122013
Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas42%42%39%
Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas9.50%10.90%5.30%
Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo
Total11.40%12.20%5.80%
Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total
patrimonio14.20%14.60%6.80%
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo
Circulante195,037234,933246,184
La empresa demuestra que tiene la capacidad para cumplir con sus
deudas a corto plazo. Esto quiere decir que para el 2013 empresa
por cada sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto
plazo. Posee una variacin oscilante, para el 2012 aumentaron, pero
para el 2013 hay una reduccin drstica, se perciben posibles
problemas en los costos de produccin. Los activos para el periodo
2012 - 2013 generaron un aumento de la rentabilidad, para el
periodo siguiente se aprecia que los activos disminuyen su aporte a
la rentabilidad. En el periodo 2012 -2012 el patrimonio reflejo
aumentar su rentabilidad, pero para el periodo 2012 - 2013 el
patrimonio no tiene una cada de rentabilidad. El capital de trabajo
aumenta en el tiempo, indicando que el pasivo corriente tambin
aumenta.
1.2.5 Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional de
Inyectoplast est fundamentada en la filosofa de los fundadores, ya
que al ser sta, una empresa familiar, ha ido difundiendo a lo largo
de los aos los pilares instaurados desde su creacin.El tipo de
cultura observado en esta empresa es el de equipo de bisbol, ya que
integran personal experimentado que tiene buen tiempo en la
empresa, as como tambin jvenes talentos que ingresan a la empresa
como practicantes y tienen la posibilidad de hacer lnea de carrera
e ir creciendo conforme van desarrollando nuevas capacidades.
Asimismo su filosofa se basa en asumir nuevos retos y apostar por
ideas innovadoras que puedan contribuir con su xito, por ello
algunas de sus prcticas ms comunes se reflejan en los siguientes
pilares: Alcanzan sus objetivos empresariales con trabajo en
equipo. Promocionan a sus jvenes talentos y ofrecen a sus empleados
perspectivas de formacin y desarrollo a medida. Le dan importancia
al empleo de las tecnologas ms modernas y eficientes, demostrando
as su carcter innovador. Se proponen objetivos econmicos exigentes
y trabajan activamente para cumplirlos. Aprenden y crecen a travs
de retos constantes y una disposicin al riesgo controlada.1.2.6
LiderazgoEl liderazgo se maneja muy bien internamente:
Como lo hace denotar su cultura general, los lderes de la
organizacin motivan la participacin activa del personal, es decir
la organizacin maneja un estilo de liderazgo orientada a la laboral
pues supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el
trabajo sea realizado de manera satisfactoria. La alta gerencia sin
embargo no ejerce un liderazgo positivo ya que no impulsa los
cambios rpidos ni apoya las ideas internas. Otro rasgo importante
para tomar en cuenta son las actividades extra laborales para poder
fortalecer el clima laboral.1.2.7 1.2.8 MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS (EFI)MATRIZ EFI
Factores crticos para el xitoPesoValorTotal
FORTALEZAS
F1Buena relacin con proveedores.0.0530.15
F2Tecnologa de vanguardia.0.130.3
F3Clima Laboral.0.130.3
F4Trabajadores con experiencia.0.130.3
F5Alta inversin en Investigacin.0.0540.2
F6Alta Calidad de los productos.0.140.4
DEBILIDADES
D1Falta de planes para el desarrollo personal.0.1520.3
D2Falta de certificaciones.0.120.2
D3Mala ubicacin de la planta.0.210.2
D4Canales de distribucin poco desarrollados.0.0510.05
12.4
Utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el resultado es mayor
que el promedio (2), lo que indica en lneas generales que la
empresa se encuentra bien, que sus fortalezas superan sus
debilidades, pero que debe buscar reducir sus debilidades para ser
ms competitiva.FORTALEZAS -F- Buena relacin con proveedores.
Tecnologa de vanguardia. Buen clima laboral. Trabajadores con
experiencia. Alta inversin en Investigacin. Alta Calidad de los
productos.DEBILIDADES -D- Falta de planes para el desarrollo
personal. Falta de certificaciones. Mala ubicacin de la planta.
Canales de distribucin poco desarrollados.
OPORTUNIDADES -O- Crecimiento del mercado de PVC. Acceso a
mercados internacionales. No existencia de productos sustitutos.
Mquinas de ltima generacin en el mercado para la el rubro.
Crecimiento del sector de construccin.ESTRATEGIAS FO Aprovechar la
alta inversin en investigacin para acceder a mercados
internacionales. La existencia de mquinas automatizadas permite
mayor facilidad en realizar diversos estudios de tiempos y
cronometraje.ESTRATEGIAS DO Mejorar la distribucin hacia los
mercados minoristas y evitar el colapso de los almacenes por falta
de capacidad. Realizar un estudio de tiempo, factible para la
empresa, para poder conocer los tiempos improductivos.
AMENAZAS -A- Posicionamiento de diversas marcas en el rubro.
Insumos de alto costo y no sustituibles. Mayor control ambiental
por parte de las instituciones pertinentes. Impacto negativo del
PVC en la salud de los trabajadores. Alto nivel de exigencia
relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales. Aumento de
empresas en el sector.ESTRATEGIAS FA Existen diversas empresas que
incursionan en este rubro, lo cual ha aumentado la competencia. Sin
embargo, el tener una marca posicionada le ha permitido a la
empresa mantenerse lder en el mercado. La automatizacin de las
mquinas de la empresa redujo el riesgo a la salud del personal en
la etapa de produccin y ha permitido tambin poder aumentarles sus
salarios mnimos sin afectar los costos de la empresa.ESTRATEGIAS DA
Los trabajadores sern sensibilizados en la importancia del uso de
implementos de seguridad, para evitar que PVC u otras agentes
causen daos a la salud de los trabajadores. Se har el estudio de
tiempos para determinar el tiempo de ocio por trabajador, para
eliminar el personal innecesario y se asignar a los trabajadores
otras tareas para reducir el tiempo de ocio para justificar el
sueldo en aumento.
1.2.9 FODA
1.3 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL1.3.1 Dimensiones
estratgicas1.3.2 Grupos Estratgicos1.3.3 Factores crticos de
xito1.3.4 Matriz MPC
CAPTULO IIFORMULACIN ESTRATGICA2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS2.1.1
Estrategias de Integracin2.1.1.1 Integracin Vertical hacia
adelante
Los distribuidores actuales son poco confiables y no logran
cubrir todas las necesidades de la empresa en el traslado de sus
productos. Realizar integracin hacia adelante mejorar el servicio
de distribucin pues cubrir todas sus necesidades, ampliar el
alcance de su mercado y aumentar los mrgenes de ganancia.
2.1.1.2 Integracin Vertical hacia atrs
Realizar una integracin hacia atrs no est dentro de los planes
de la empresa ni a corto ni a largo plazo, pues cuenta con
proveedores certificados y muy confiables, con los cuales se ha
formado alianzas estratgicas. Adems resaltar que los insumos
utilizados son importados en su mayora por lo que realizar una
integracin hacia atrs no produce un margen de ganancias
representativo.
2.1.1.3 Integracin Horizontal
La empresa aun no es lder en su rubro, pero si cuenta con
tecnologa moderna y ofrece alta calidad en sus productos. Sus
competidores en Lima son empresas pequeas por lo que no est dentro
de sus estrategias externas el integrarse horizontalmente, pues
posee la mayor parte del mercado. Actualmente la empresa cuenta con
una amplia variedad de productos, precios accesibles y el producir
en grandes cantidades le ayuda a aprovechar la economa de
escala.
2.1.2 Estrategias de Intencin2.1.2.1 Penetracin de Mercado Se
espera una penetracin gradual en este 2015, recientemente hubo un
cambio de imagen para la empresa, buscando ampliar sus mercados;
pero en lima el mercado est casi saturado, y la competencia es muy
dura.Durante el 2014 se realiz todo el proceso de cambio de imagen;
actualmente estn entrando a introducirse ms al mercado tratando de
ganar clientes mediante el marketing con el apoyo de las redes
sociales.2.1.2.2 Desarrollo de MercadosLa empresa opera en Lima y
en ciertas provincias, esto revela una oportunidad de crecimiento
al interior del Pas y la colocacin estratgica de la marca a lo
largo de nuestro territorio; actualmente la empresa no ha
planificado de manera segura sus planes de expansin pero se tiene
planeado realizar un plan de crecimiento al interior del pas, dicho
plan ser presentado al final de este ao.2.1.2.3 Desarrollo de
ProductosLos productos que maneja la empresa son 3: Tubos,
accesorios y pegamentos; estos constituyen el 100% de implementes
necesarios para la construccin de sistemas de tuberas.Pero es
posible ampliar la gama de sus productos, tales como platos de
presin, bombas, y otros materiales necesarios para sistemas de
tuberas ms complejos o sistemas industriales. Actualmente la
empresa no se encuentra en la mira de desarrollar sus
productos.
2.1.3 Estrategias de Diversificacin2.1.3.1 ConvergenteLa empresa
tiene planeado expandir su lnea de productos en los prximos 5 aos,
por lo que uno de los objetivos de este ao es la compra de nueva
tecnologa alemana para la fabricacin de aditivos de materiales de
PVC y CPVC. Todo ello con la finalidad de abastecer una gran
demanda de sus clientes actuales tanto en lima como en
provincias.2.1.3.2 ConcentracinCon la compra de nueva tecnologa
alemana y la fabricacin de nuevos tipos de aditivos, otro de los
objetivos a largo plazo (10 aos) es expandir su mercado a otros
pases latinoamericanos que son ms exigentes y conseguir as competir
con las empresas brasileas lderes en este tipo de materiales. Este
mercado luce muy atractivo, ya que no est muy explotado a nivel de
Latinoamrica.2.1.3.3 Conglomerado: La empresa no tiene planeado
incursionar en la fabricacin de otro tipo de productos que no
pertenezcan al mercado de construccin, ya que en la actualidad su
objetivo principal es consolidar su posicionamiento en el mercado
nacional y posteriormente en el latinoamericano. Adems se puede
observar un notorio incremento de ventas en los ltimos aos, ello
debido al crecimiento del mercado de construccin (mercado actual)
en los ltimos 3 aos segn el INEI.
2.1.3.4 Horizontal: La empresa no tiene planeado incursionar en
la fabricacin de otro tipo de productos no similares a los
actuales, ya que la industria en la que se encuentra no lo demanda,
y sus incrementos de ventas se han dado independientemente a ello.
Adems debido al crecimiento del sector actual en el que se
encuentran, la mayor parte de sus esfuerzos se concentran en
mejorar la calidad de sus productos actuales.2.1.4 Estrategias de
Defensa2.1.5 Estrategias de Modalidades M&A