FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO CARLA RODRIGUES DE FARIAS ORIENTADOR: PROFº DR.ERIC DAVID COHEN Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO
CARLA RODRIGUES DE FARIAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão das Organizações - Marketing de Serviços
ORIENTADOR: Profº Dr. ERIC DAVID COHEN
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006.
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE
CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO
CARLA RODRIGUES DE FARIAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão das Organizações – Marketing de Serviços
Professor Dr .ERIC DAVID COHEN (Orientador) Instituição: Faculdades IBMEC _____________________________________________________
Professor Dr . PAULO SÉRGIO COELHO Instituição: Faculdades IBMEC _____________________________________________________
Professor Dr.VALDECY FARIA LEITE Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006.
FICHA CATALOGRÁFICA
FARIAS, Carla Rodrigues de AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO – IBMEC RJ, 2006. Dissertação – Faculdades IBMEC – Programa de Pós Graduação e Pesquisa em Administração e Economia, Mestrado em Administração. 1. Marketing de Serviços 2. Mercado de Capitais
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DEDICATÓRIA
À minha filha Carolina e ao meu marido Luís Augusto
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AGRADECIMENTOS
Ao Profº Eric Cohen por acreditar ser possível e ter me acompanhado de maneira forte e incondicional durante todo o período necessário para a realização deste trabalho
Ao Profº Valdecy pela idéia principal de produzir este trabalho, pelas indicações bibliográficas e pela firmeza na condução deste processo. Incentivo que não tem preço.
Ao Profº Paulo Sérgio Coelho pelo estímulo, carinho, atenção e orientações, em especial quanto ao uso do SPSS, do Excel e referências para o tratamento estatístico dos dados.
Ao Profº Frederico Carvalho pelo seu minuto de atenção que fez toda a diferença neste meu processo de crescimento.
Ao Profº Montezano pelas oportunidades concedidas e pela firmeza na conduta adotada.
Ao Profº Freitas pela visão de futuro. Apoio total aos alunos, exemplo de competência profissional.
Ao Geová pelo incentivo e orientações políticas e principalmente, de vida, o meu muito obrigada e o meu carinho.
A toda a equipe da biblioteca em especial à Geysa, à Paula, ao Paulo e à Marly pelo carinho e pronto atendimento sempre cortês e eficaz.
Ao coordenador de informática Leandro pela colaboração na instalação do software SPSS nos computadores do IBMEC.
A secretária Rita de Cássia pelos ouvidos nas interlocuções e orientações administrativas sempre importantes.
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Ao Sr. Agostinho e a D Luísa pelos passeios com a Carolina, sempre disponíveis para ajudarem no que for necessário.
Ao meu irmão pelos recursos tecnológicos e a minha cunhada pela paciência e palavras duras nas horas necessárias.
Aos meus pais Alceu e Adélia que souberam priorizar a educação minha, do meu irmão Marcelo e minha irmã Adriana.
À minha tia e madrinha Márcia Amaral que tantas quantas vezes necessitei foi à biblioteca da Coppead para auxiliar na coleta de dados.
Ao Eduardo Rozenthal por me acompanhar todas as semanas, com direitos a eventuais “help desks” entre estes encontros. Grande Eduardo o meu carinho especial.
Ao Dr. Ronaldo Martins da Costa, pelas medicações necessárias ao controle de ansiedade.
A Profº Ana Silvia, pela atenção dispensada e pelas valiosas contribuições quanto as experiência pessoais de aplicação do método de pesquisa escolhido.
Ao Banco do Brasil, representado pelo Vice-Presidente Aldo, pelo Diretor William e pelo analista Master Davi, o meu obrigada pela força política e orientações estratégicas. E também ao Marconi pela compreensão de algumas de minhas ausências, sem as quais este trabalho não teria se tornado possível.
E por último, ao meu marido, Luís Augusto por resistir bravamente comigo neste momento difícil, de grande luta pessoal e de crescimento.
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RESUMO
O presente estudo se propõe a investigar aspectos relativos à qualidade percebida de
serviços de mercado de capitais prestados pela Diretoria de Mercado de Capitais (DIMEC) ao
segmento de cliente interno Unidade Alta Renda (UAR) do Banco do Brasil.
A pesquisa foi realizada com os gerentes de conta e administradores das dependências
que na ocasião da pesquisa estavam lotados nos pontos de atendimento que possuem maior
contato com a DIMEC, ou seja, as Agências Estilo e os Escritórios Private. Estas unidades
são as responsáveis pelo atendimento ao segmento de clientes pessoa física do Banco,
chamados Alta Renda, tratando-se portanto de potenciais e importantes investidores do
mercado de capitais.
Os objetivos de pesquisa que nortearam o trabalho foram: verificar e comparar as
expectativas e percepções dos grupos pesquisados com relação aos serviços prestados pela
DIMEC, bem como possíveis divergências entre os dois segmentos; identificar os atributos
usados para avaliar a qualidade do serviço prestado pela DIMEC que mais influenciaram
positiva e negativamente na avaliação da qualidade percebida dos gerentes e por último,
identificar os atributos avaliados como de maior importância pelos respondentes.
Os resultados revelaram que pela avaliação deste segmento de clientes, os atributos de
serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC, atualmente, encontram-se em
desvantagem competitiva e que não há evidências estatísticas que comprovem diferenças
entre as avaliações dos segmentos Private e Estilo.
Palavras Chave: Qualidade de Serviços, Mercado de Capitais
ix
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the perceived quality aspects from the
Capital Market Services realized by Capital Market Directory Body (DIMEC) to the internal
customer division denominated “High Incoming Unit” (UAR) from Banco do Brasil.
Account Managers and other managers that works with the internal customer division
denominated Estilo Agencies and Private Bureaus participated in this research giving many
comments. These units are responsable for the major clientes with high incomes.
The major ideals of this work were: To analyse the perceptions and perspectives from
the researched group about the services realized by DIMEC as well as the discrepancy
between Estilo Agency and Private Bureau; Identify and analyse the points that were used to
evaluated the quality from DIMEC services; identify and analyse the major points of the
research for the group researched; and analyse the most import points to the group researched.
The results of this reasearch showed that the DIMEC Capital Market Services’ are not
competitive enough for the researched group. They also showed that there is no diffrence
between Private Bureaus and Estilo Agencies.
Key words: Services Quality, Capital Market.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Pirâmide do nível de relacionamento de varejo adotado pelo BB 2005/2006 .24
Figura 2 Rede interna de varejo do Banco do Brasil.......................................................26
Figura 3 Modelo de qualidade de serviços de Grönroos.................................................40
Figura 4 Modelo de qualidade de Gumesson..................................................................31
Figura 5 Modelo de qualidade de serviços e bens de Grönroos e Gumesson ................35
Figura 6 Modelo conceitual de PARASURAMAN et al 1985 ......................................38
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participação anual dos investidores no volume total da Bovespa.......................4
Gráfico 2 Participação % dos investidores pessoa física no número de negócios da
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................................20
1.5.1 Produtos de Mercado de Capitais Oferecidos pelas Unidades de Atendimento Alta Renda do BB .....................................................................................................23
1.5.2 Categorias de Clientes Internos ........................................................................24
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................26
2 REVISÃO DE LITERATURA .........................................................................................28
2.1 MERCADO DE CAPITAIS ..............................................................................................28
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS .........................................................................................33
2.3 MODELOS DE MENSURAÇÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS ...........................38
2.3.1 Modelo de qualidade de serviços de GRÖNROOS..........................................38
2.3.2 Modelo de Gumesson........................................................................................41
2.3.3 Modelo de qualidade de serviço e bem de Grönroos e Gumesson...................43
2.3.4 O modelo de cinco hiatos de qualidade de serviços de PARASURAMAN et al (1985).........................................................................................................................47
2.3.5 O modelo conceitual de PARASURAMAN et al (1988).................................53
2.3.6 As contribuições de CARMAN (1990) ao modelo de cinco hiatos..................54
xviii
2.3.7 Versão atualizada da escala SERVQUAL, de PARASURAMAN et al (1994),
adaptado ao novo conceito de expectativas...............................................................64
2.4 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS.......................................................................................
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................................70
3.1 PERGUNTA E HIPÓTESES DA PESQUISA...................................................................71
3.2 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO E DA AMOSTRA..............................................72
3.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A PESQUISA..................74
3.4 MÉTODO DE COLETA DE DADOS...............................................................................77
3.5 ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS .........................................................................78
3.5.1 Dados dos Respondentes .........................................................................79
3.5.2 Atributos dos Serviços de Mercado de Capitais......................................80
3.5.3 Avaliação Geral dos Serviços..................................................................82
3.5.4 Importância de Atributos.........................................................................82
3.6 OPERACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO DE CAMPO..............................................83
4.5.3 Resultados obtidos com as respostas dos gerentes do segmento Alta Renda (Private e Estilo) .................................................................................125
4.6 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO PLENO X FREQÜÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DE SERVIÇOS.....................................................................................................127
4.7 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS ................................................................................127
4.8 TESTE DE HIPÓTESES..................................................................................................131
4.8.1 Teste da hipótese 1.................................................................................131
4.8.2 Teste da hipótese 2 ................................................................................132
4.8.3 Teste da hipótese 3.................................................................................134
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.................135
ANEXO 1 Tabela Bovespa de Corretoras Credenciadas – Ranking por Volume Negociado em 2005...........................................................................................................157
ANEXO 2 Questionário da pesquisa ...............................................................................160
ANEXO 3 Organograma do Banco do Brasil...................................................................162
ANEXO 4 Alfa de Cronbach detalhado das dimensões...................................................163
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Quanto mais desenvolvida é uma economia, mais ativo é o seu mercado de capitais, o
que se traduz em mais oportunidades para as pessoas, empresas e ins tituições aplicarem suas
poupanças. (Revista Bovespa, Mercado de Capitais, 2006).
No Brasil temos observado grandes mudanças em decorrência do processo de
estabilização econômica, da inserção mundial da economia brasileira e dos impactos da
globalização, o que pode ser confirmado pelo significativo crescimento nas operações de
mercado de capitais, em especial em operações com o segmento de clientes pessoa física.
De acordo com dados da Bovespa (2006), apresentados na Tabela 1 abaixo, o volume
total de negócios no mercado acionário brasileiro saltou de R$150,3 bi em 2001, para
R$401,1 bi em 2005, o que representou um crescimento neste mercado de 166,87 % em
apenas quatro anos.
2
Ano Total (R$ bi) Variação Anual Variação Comparativa (2001)2001 150,32002 139,0 -7,52% -7,52%2003 204,6 47,19% 36,13%2004 304,1 48,63% 102,33%
2005 401,1 31,90% 166,87%
Tabela 1: Variação anual do volume total negociado na Bovespa nos últimos 5 anos Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006
Deste volume total, conforme apresentado na Tabela 2 abaixo, a participação
correspondente ao segmento de pessoas físicas (posição de investidores individuais somadas
às posições de clubes de investimento, estes últimos lançados a partir de 2004), saltou de
R$32,6 bilhões, equivalentes a 21,7 % do mercado total em 2001, para R$101,9 bilhões,
equivalente a 25,4% de participação no volume total das operações deste mercado em 2005,
representando portanto, um crescimento de 212,37% no volume de negócios de investidores
Tabela 2 Participação dos investidores pessoa físca no volume total anual negociado na Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006
A partir destes dados, evidencia-se o crescente interesse das pessoas físicas por
produtos de mercado de capitais. Ressalte-se ainda que cresce a participação percentual dos
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investidores pessoa física no mercado total da Bovespa, segundo uma taxa de crescimento
anual positiva nos últimos 3 anos.
A Bovespa, para melhor identificação dos investidores que negociam ativos na Bolsa,
classifica-os por tipos, conforme descrito na Tabela 3 a seguir:
Tipos de Investidores Participantes por segmentoPessoa Física Investidores Individuais e Clubes de Investimento
Institucionais Companhias seguradoras, fundos de pensão e de seguridade e fundos mútuos de investimentos
Investidores estrangeiros Investidores não brasileirosEmpresas públicas e privadas Empresas
Instituições Financeiras: Bancos comerciais e Múltiplos, Sociedades Fianceiras, Bancos de Investimentos, DTVM’s e Corretoras
OutrosTodos os investidores que não se enquadrem na classificação acima
Tabela 3 – Tipos de investidores nos negócios realizados na Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em agosto de 2006, adaptado pela autora
A partir dos Gráficos 1 e 2 abaixo, demonstrativos do percentual de participação dos
investidores no volume total negociado e no número de negócios realizados na Bovespa,
respectivamente, pode-se notar a importância da participação do segmento de investidores
pessoa física no mercado acionário.
4
Gráfico 1 – Participação anual dos investidores no volume total da Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em maio de 2006
Gráfico 2 – Participação percentual dos investidores pessoa física no número de negócios da Bovespa
Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em maio de 2006
Outro importante sinal de crescimento da participação das pessoas físicas neste
mercado é o crescimento do número de contas de investidores pessoa física nos agentes de
custódia (instituição responsável, perante seus clientes e a Companhia Brasileira de
Liquidação e Custódia - CBLC, pela administração de contas de custódia própria e de seus
clientes junto ao serviço de custódia, isto é, de guarda de títulos e valores mobiliários). Na
Tabela 4 abaixo, representativa do histórico anual de contas de custódia na CBLC, verifica-se
um significativo crescimento anual destas contas, o que reforça que o mercado de capitais
para o segmento de clientes pessoa física encontra-se em expansão.
5
Além disso, ao considerar-se a atual estimativa da população brasileira de 186 milhões
de habitantes, dos quais 16 milhões correspondem à população economicamente ativa
somente na região metropolitana de São Paulo e 5 milhões na região metroplitana do Rio de
Janeiro, constata-se que os negócios de mercado de capitais brasileiro com este segmento
ainda têm muito para crescer. (www.ibge.gov.br , acesso realizado em 15 de abril de 2006).
Tabela 4: Participação anual dos investidores pessoa física na B ovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em janeiro de 2006
Considerando-se portanto que estes dados mostram uma crescente participação dos
investidores pessoa física neste mercado acredita-se, desta forma, na necessidade dos
prestadores destes serviços fornecerem estruturas de atendimento de qualidade, eficazes e
especializadas neste segmento de mercado, devendo atentar-se inclusive para o crescimento
da participação feminina nestes negócios.
Além disso, considerando-se que o acesso ao mercado acionário dos investidores (e
neste caso particular, os investidores pessoa física), está condicionado à intermediação por
parte dos agentes de mercado, ou seja corretoras e bancos, e em que pese que estes agentes
recebem taxas de corretagem para a realização dos negócios, fica evidente a importância da
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evolução da participação dos negócios deste segmento de clientes, do ponto de vista dos
agentes intermediários dos negócios de mercado de capitais.
Atualmente, de acordo com dados da Bovespa (2005), o mercado acionário brasileiro
conta com 95 instituições associadas à Bolsa, sendo o Banco do Brasil, o único Banco
múltiplo (instituições financeiras privadas ou públicas que realizam as operações ativas,
passivas e acessórias das diversas instituições financeiras, por intermédio das seguintes
carteiras: comercial, de investimento e/ou de desenvolvimento, de crédito imobiliário, de
arrendamento mercantil e de crédito, financiamento e investimento) de grande porte, a não
possuir corretora própria.
Como apenas as instituições associadas estão autorizadas a realizar a intermediação
dos negócios com compra e venda de ações para os investidores, o BB para realizar negócios
de mercado de capitais na Bovespa, necessita, obrigatoriamente, de contratar os serviços das
corretoras associadas. No Anexo 1, é oferecido ao leitor um ranking por volume das atuais
corretoras associadas à Bovespa, onde se é possível observar um cenário competitivo entre
estes agentes.
A título de simulação e visando evidenciar os valores recebidos pelas corretoras
associadas à Bovespa quando da intermediação dos negócios dos investidores, é aplicado ao
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montante negociado por estas corretoras a taxa de corretagem recebida pela intermediação,
conforme a tabela oficial de corretagem da Bovespa, apresentada na Tabela 5 abaixo1.
Valor Negociado % Corretagem Parte Fixa R$Até R$ 135,07 - 2,7De R$ 135,08 até R$498,62 2 -De R$ 498,63 até R$.1514,69 2 2,49De R$1.514,70 até 3.029,39 1 10,06Acima de R$ 3029,39 1 25,21
Tabela 5: Tabela de corretagem oficial da Bovespa Fonte: www.bb.com.br, acesso em janeiro de 2006
Assim, considerando-se o montante de R$ 53 bi, correspondente ao volume financeiro
total de negócios com ações realizados na Bovespa em dez/2005 (vide Anexo 1), esta
simulação permite que se estime uma receita mensal de corretagem de aproximadamente
R$266 mi para estes agentes intermediários (considerando-se o percentual de 0,5% da
Tabela), evidenciando-se portanto um significativo volume de receitas para as corretoras,
onde o grau de competitividade associado à busca de satisfação e da lealdade de clientes tende
a ser cada vez maior.
Ressalte-se ainda que, neste cenário de alta competitividade de corretoras credenciadas
à Bovespa, é natural que estas empresas precisem se diferenciar neste mercado através da
busca da satisfação de seus clientes com os serviços prestados. JONES e SASSER (1995) ao
analisarem a relação entre lealdade e satisfação de consumidores em indústrias de diferentes
1 Conforme informações da Bovespa, encontradas em www.bovespa.com.br, a Tabela Oficial de Corretagem já existiu. Atualmente, cada corretora de valores estabelece sua política comercial, ainda existindo quem utilize a
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graus de concorrência, concluíram que em indústrias com alto nível de competitividade,
produtos semelhantes e margens reduzidas, um leve incremento de satisfação resulta em
melhoria substancial da lealdade do cliente.
Atendo-nos por ora aos agentes bancários, independente de possuírem ou não
corretoras, é importante ressaltar que estes já contam também com suas estruturas de
atendimento nas agências para captar e fidelizar clientes, e realizarem negócios neste
mercado, constituindo-se portanto de um importante canal de atendimento e vendas. Assim,
um dos grandes desafios para os bancos é manter seus funcionários aptos a prestarem um
atendimento que satisfaça aos seus clientes, gerando então receitas significativas que resultem
desta intermediação de negócios.
1.1.1 O Banco do Brasil no Mercado de Capitais
O Banco do Brasil, instituição financeira objeto deste estudo, não possui corretora
associada à Bovespa. As atribuições associadas a produtos de mercado de capitais são de
competência de um gestor interno, a Diretoria de Mercado de Capitais, aqui tão somente
chamada de DIMEC.
antiga tabela oficial. Cabe ao investidor avaliar custos e benefícios ao tomar sua decisão de escolha da corretora de valores deste mercado.
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Cabe portanto à DIMEC prestar assessoria à Rede de Distribuição (agências de varejo,
agências e espaços Estilo e escritórios Private) no tocante a estes produtos, viabilizando a
participação do BB neste mercado, contribuindo para a capacitação e desenvolvimento de sua
força de venda. O cliente do Banco do Brasil dá sua ordens de negociação de ações e o Banco
do Brasil, por intermédio de uma Corretora membro da Bovespa contratada, as executa. Em
resumo, a DIMEC executa o papel de uma corretora no Banco do Brasil.
Os funcionários do atendimento aos principais clientes externos dos produtos e
serviços de mercado de capitais estão localizados nas agências ou escritórios de atendimento,
aqui chamados de Unidades Alta Renda. Eles são os responsáveis pela operacionalização e
comercialização dos produtos e serviços de mercado de capitais. Sua principal atribuição é
responder às demandas dos clientes de forma rápida, segura e eficaz, antecipando-se às
necessidades dos potenciais clientes do Banco, e no caso deste estudo em especial, às
demandas por produtos e serviços de mercado de capitais.
1.1.2 Estratégias de Segmentação no Atendimento a Clientes
Assim como é verificado em outros setores da economia, atualmente, entende-se que
os consumidores dos produtos de investimentos de mercado de capitais estão cada vez mais
sofisticados e exigentes, sendo portanto imprescindível às empresas atentarem às suas
necessidades.
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E ao que tudo indica, o mercado financeiro e de capitais está consciente deste
movimento, bastando uma rápida consulta aos sites dos maiores bancos brasileiros para
constatar a existência de estruturas de atendimento diferenciadas para o público Alta Renda.
Ressalte-se que os bancos vêm adotando como critério de encarteiramento de clientes o
volume de investimentos e a renda dos clientes. Na Tabela 6 abaixo, é apresentado ao leitor
um sumário atualizado do mercado pessoa física Alta Renda, onde é possível observar que
cada instituição financeira utiliza a sua própria régua (nome utilizado pelo mercado como
regra de encarteiramento de clientes, equivalente ao ponto de corte utilizado como critério de
formação de carteiras por gerente de contas para formação de carteira), com nomes/marcas
diferenciados, buscando enfatizar ao consumidor a existência de atendimento personalizado
ao segmento de clientes Alta Renda.
Instituição Financeira
Nome atribuído na Segmentação
"Régua" de Renda R$ (mil)
"Régua" de Investimento R$ (mil)
Carteira p/ nº de clientes
Banco do Brasil Estilo 10 50 Até 250
Itaú Personalitée 5 50Variável (antigas podem
ter mais de 500)
Bradesco Prime 4 50 De 250 a 300
HSBC Premier 5 50 De 400 a 650
Unibanco Uniclass 4 50 De 250 a 400
ABN VanGoh 4 50 De 200 a 350
Citibank Citi Gold 5 40 De 300 a 500
BankBoston BankBoston 4 60 De 400 a 500
Tabela 6 - Critérios de segmentação Alta Renda praticados pelos maiores Bancos brasileiros Fonte: Sites dos Bancos, e consultas pessoais, abril 2006
Aprofundando-se um pouco mais na apresentação da segmentação de atendimento a
clientes pessoa física Alta Renda do BB, evidencia-se que são utilizadas as marcas Estilo e
Private.
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De acordo com o BB (www.bb.com.br, 2006), o Banco do Brasil Estilo é
desenvolvido para pessoas físicas e oferece “atendimento personalizado, completa assessoria
financeira, além de produtos e serviços diferenciados, disponibilizando uma equipe de
profissionais capacitados e com ampla visão de mercado, preparados para encontrar junto com
o cliente as melhores estratégias para atingir seus objetivos.” O atendimento é realizado em
ambientes desenvolvidos para oferecer segurança e privacidade, com o máximo de conforto e
sofisticação: as agências e espaços Estilo Conforme apresentado na Tabela 6 acima, para ser
um cliente Estilo é necessário ter renda igual ou superior a R$ 10 mil ou investimentos
superiores a R$50.000,00.
O Banco do Brasil Private tem como essência o aconselhamento financeiro prestado
por uma equipe de profissionais qualificados com conhecimento do mercado financeiro
nacional e internacional. De acordo com as informações disponíveis no site do BB
(www.bb.com.br), 2006, tratam-se de profissionais que sempre atentos às melhores
oportunidades do mercado e de acordo com o cenário e as perspectivas econômicas mundiais,
elaboram estratégias exclusivas para cada cliente, abrangendo fundos de investimentos
próprios e de terceiros, produtos de tesouraria, serviços de gestão de carteiras de ações,
seguros, previdência e investimentos no exterior. Além disso, o Banco do Brasil Private
oferece um portfólio completo e diversificado, rigorosamente selecionado e constantemente
monitorado, de modo a garantir os melhores resultados, com máxima segurança e
confiabilidade, de acordo com as expectativas de cada cliente. Assim, o Gerente de
Relacionamento, aqui tão somente denominado de gerente de contas, é um profissional
qualificado que busca conhecer profundamente as necessidades de cada cliente, dedicando-se
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exclusivamente a auxiliar os clientes do BB Private nas decisões sobre a gestão do seu
patrimônio.
1.2 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DE PESQUISA
O presente estudo se caracteriza por seu caráter eminentemente exploratório, na
medida em que na DIMEC nunca se realizou nenhum trabalho de avaliação de qualidade dos
serviços prestados ao cliente interno Alta Renda.
Em que pese o seu caráter exploratório, e partindo-se do princípio que os serviços
prestados pela unidade gestora dos produtos de mercado de capitais do Banco do Brasil são de
fundamental importância para o fortalecimento das vendas das unidades de atendimento aos
clientes, estabeleceremos as seguintes questões de pesquisa:
• Quais as expectativas e as percepções dos gerentes de conta com relação aos serviços
prestados pela unidade gestora dos serviços de mercado de capitais?
• Qual é a lacuna hoje existente entre estes os construtos expectativa e percepção?
• Qual a qualidade percebida pelos clientes internos, (neste caso, administradores de
dependências e gerentes de conta alta renda da instituição), com os serviços prestados
pela DIMEC ?
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• Quais serviços estão sendo percebidos como de boa qualidade? Quais as
características de maior importância para a rede de atendimento a clientes pessoa
física?
A mensuração da importância dos atributos das expectativas e do desempenho de
serviços, segue o modelo de PARASURAMAN, BERRY E ZEITHAML (1985,1988,1994),
que se utiliza do instrumento SERVQUAL, considerado pela comunidade acadêmica como
robusto e aplicável às indústrias de serviços.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo tem como objetivo avaliar a percepção e as expectativas dos clientes
internos de um segmento da rede de atendimento do Banco do Brasil. Estes clientes internos
são os funcionários responsáveis pela venda dos produtos e serviços de mercado de capitais,
apoiando-se nos serviços de atendimento prestados pela área gestora dos serviços de mercado
de capitais do Banco, a DIMEC.
Em outras palavras, o objetivo está em avaliar a qualidade dos serviços prestados pela
DIMEC às Unidades de Atendimento de Rede. Assim, torna-se possível destacar os objetivos
amplos e específicos, conforme a seguir:
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1.3.1 Objetivo Amplo
Adquirir conhecimento crítico acerca da importância das dimensões do serviço
prestado, isto é, do agrupamento de categorias-chaves denominadas por PARASURAMAN et
al (1985) de determinantes da qualidade de serviços, conseguindo com isso, contribuir para a
melhoria do atendimento face às atuais necessidades dos gerentes de conta Alta Renda, que
potencialmente alavancam negócios de mercado de capitais para o segmento de clientes
pessoa física.
O alcance deste objetivo deverá contribuir para aumentar a qualidade do atendimento
prestado pela DIMEC às unidades de atendimento a clientes internos o que impactaria
positivamente no atendimento aos clientes ext ernos, contribuindo por conseguinte, para a
expansão do mercado de capitais ao facilitar o aumento da base deste segmento de clientes.
Por fim, pretende-se oferecer o conhecimento adquirido neste trabalho à comunidade
acadêmica e aos praticantes de marketing, em especial no que tange a qualidade de serviços
do ponto de vista do cliente interno.
1.3.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos, a pesquisa pretende:
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• Mensurar a qualidade percebida, bem como as expectativas com relação aos serviços
de mercado de capitais, prestados pela DIMEC, aos gerentes de conta da Unidade Alta
Renda.
• Entender se existem diferenças entre as expectativas de serviços esperados pelos
diferentes tipos de clientes, e as respectivas avaliações de qualidade. Implicitamente,
nos referimos ao cliente externo, que está sendo representado pelo cliente interno.
• Verificar a existência de atributos de qualidade que diferenciem o atendimento
prestado aos gerentes de conta Private e Estilo.
• Identificar os atributos classificados como mais relevantes, ordenando-os por grau de
importância, considerando-se o ponto de vista das unidades de atendimento aos
clientes Alta Renda. (Private e Estilo).
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Dentro deste contexto, esta dissertação se propõe a estudar a avaliação da qualidade de
serviços internos de mercado de capitais do Banco do Brasil. Será dada ênfase particular à
avaliação das expectativas e percepções dos serviços prestados pela DIMEC à rede de
atendimento a clientes Pessoa Física Alta Renda, segmento este que hoje é considerado o
principal cliente de Varejo do Banco.
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Como será visto na revisão teórica, esta avaliação de qualidade de clientes internos se
apoiará no modelo de PARASURAMAN, BERRY E ZEITHAML (1988,1994), que é
amplamente difundido, em que se considera a diferença entre o serviço esperado e o
desempenho real, ou simplesmente, a lacuna de serviços.
Assim, ao identificar as lacunas existentes entre as atuais expectativas e as percepções
de seus clientes internos, este trabalho propiciará à DIMEC, gestora dos produtos e serviços
de mercado de capitais, um conjunto de informações preciosas que viabilizam a redução
destas lacunas. Conseqüentemente, um dos benefícios deste estudo é conseguir o alinhamento
dentro da empresa dos esforços que levem à superação de expectativas dos serviços pelos
clientes do Banco.
De acordo com ZEITHAML e BITNER (2003), conhecer o que o cliente espera é o
primeiro e possivelmente mais importante passo para a prestação de um serviço de qualidade.
Ademais, ter suposições incorretas a respeito do que os clientes querem pode colocar em risco
não somente um negócio, mas até mesmo a sobrevivência da empresa em um mercado de
concorrência intensa.
Além disso, ainda segundo as mesmas autoras, apesar do real interesse em satisfazer
as expectativas dos clientes, muitas empresas falham em atingir esses objetivos por pensarem
“de dentro para fora”. Segundo este pressuposto de orientação interna, estas empresas
imaginam conhecer o que os clientes querem, antes mesmo de investigar as suas necessidades.
17
No que tange ao mercado de capitais brasileiro, verifica-se que quando comparado a
outros países mais desenvolvidos, o Brasil ainda é um mercado em desenvolvimento. No
entanto, considerando-se o atual estágio de crescimento econômico brasileiro, bem como as
expectativas de taxas de juros decrescentes, o mercado de capitais tende a se fortalecer e se
consolidar como um mercado forte, com excelentes expectativas de retorno para seus
participantes e investidores.
Além disso, de acordo com a matéria publicada pela Revista Exame (2006), um estudo
realizado pela consultoria Mc Kinsey revela que o mercado financeiro deve passar por uma
forte transformação nos próximos anos. Além disso, há um consenso entre os especialistas de
que o gigantismo da máquina estatal se tornou incompatível com o tamanho da economia
nacional. Observa-se um movimento do dinheiro que antes financiava o governo quando da
aquisição de títulos públicos federais via fundos de investimentos por exemplo, começando a
ser alocado para as empresas, quando, por exemplo, da aquisição de ações na Bolsa ou em
participações nas ofertas públicas.
Na Tabela 7 abaixo, apresentamos ao leitor a participação dos investidores de varejo
nas ofertas púb licas de 2004 e 2005, o que reforça a análise de que os investidores de varejo
vêm, gradativamente, aumentando sua participação nas operações de mercado de capitais.
18
Tabela 7 – Demonstrativo de Participação de Investidores Individuais em Ofertas públicas primárias e secundárias de Ações em 2004 e 2005
Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006.
Assim, conforme é possível observar na Tabela 7 acima, o volume financeiro total
ofertado pelas empresas em 2004 e 2005 foi equivalente a R$ 21,19 bi, onde 116.023
investidores de varejo (investidores individuais e pessoa física) aderiram às ofertas no
19
montante de R$1.628 mi, equivalentes a aproximadamente 7,68% de participação deste
segmento nas ofertas públicas destes anos.
1.4.1 Relevância Prática
A relevância prática deste estudo estará na compreensão das expectativas e das
percepções dos serviços prestados ao segmento de clientes internos - aqui denominados de
Gerentes de Conta Alta Renda - da Área de Mercado de Capitais, unidade gestora dos
produtos e serviços de mercado de capitais da instituição financeira objeto do estudo.
O resultado deste trabalho deverá, portanto, trazer ao Banco do Brasil melhoria dos
seus serviços, maior competitividade no mercado, valorização da cultura organizacional
voltada para a satisfação dos clientes, melhoria da qualidade dos serviços prestados, e
conseqüente fidelização de clientes.
Ainda como relevância prática, pode-se mencionar a crescente profissionalização do
pessoal de atendimento e vendas, a construção de processos apoiados na busca da qualidade
dos serviços e na satisfação do consumidor, e a implementação de uma cultura corporativa no
bojo desta instituição financeira.
20
1.4.2 Relevância Teórica
A relevância teórica deste trabalho se dará inicialmente na revisão de literatura focada
em avaliação de qualidade, com ênfase na indústria de serviços financeiros, e nas
particularidades de clientes internos.
Além disso, até o presente momento, não se encontrou indícios de trabalhos aplicados
a este tipo de serviço, o que representará, portanto, uma contribuição de aplicação do modelo
teórico de PARASURAMAN et al (1985). Desta forma, pretende-se oferecer este
conhecimento adquirido para a comunidade acadêmica e aos praticantes de marketing.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A delimitação do estudo ocorreu em duas grandes divisões: serviços de mercado de
capitais e categorias de clientes internos.
a) Serviços de Mercado de Capitais
No Banco do Brasil, a estrutura organizacional para realizar negócios com os produtos
e serviços de mercado de capitais subdivide-se em oito grandes áreas principais:
21
1. Atendimento aos investidores de varejo, isto é, clientes pessoa física no que tange a
viabilização dos negócios com produtos direcionados a este segmento, tais como:
ações, oferta pública, ouro e fundo imobiliário;
2. Atendimento aos investidores de atacado, ou seja, investidores institucionais (fundos
de pensão, e assets), no tocante à viabilização de negócios com os produtos
direcionados a este segmento de clientes, tais como: CRI (Certificado de Recebíveis
aluguel de ações, oferta Pública, CCI (Cédula de Crédito Imobiliário), FIDC (Fundo
de Investimento de Direito Creditório) etc;
3. Estruturação de operações de renda variável, tendo papel de coordenador de operações
de emissão primária e secundária de ações;
4. Estruturação de operações de renda fixa, underwriting: (debêndures, cédulas do
produtor rural, notas promissórias, securitização (FIDC - Fundo de Investimento de
Direitos Creditórios, CRI’s Certificados de Recebíveis, e Fundos Imobiliários);
5. Custódia qualificada de ações - atividades de custódia, liquidação financeira,
contabilidade de fundos de investimentos, controladoria para fundos e carteiras,
precificação de ativos e gerenciamento de risco. A custódia qualificada são serviços
voltados para investidores institucionais, empresas corporate e instituições
governamentais;
6. Escrituração de Ações - fornecimento de saldo e extrato de posição acionária,
realização de pagamento de rendimentos, atualização de cadastro, promoção dos
22
eventos de bonificação, subscrição e grupamento de ações, além da disponibilização
de informações gerenciais para as áreas de relações com investidores, financeira e
contábil das empresas;
7. Fusões e Aquisições – estruturação de operações de fusões, aquisições e privatizações.
São operações que visam essencialmente propiciar economias de escala e integração
vertical, combinação de recursos complementares, ganhos no âmbito fiscal, aplicação
de fundos em excesso, bem como a avaliação econômico-financeira das empresas foco
de negócios, e
8. Research – trata-se de uma equipe de analistas especializados nos principais setores da
economia, gerando relatórios sobre os principais movimentos dos mercados de renda
variável e de renda fixa de títulos privados. Acompanham também uma carteira de
empresas, e geram relatórios com precificação de ativos e visão de riscos e
oportunidades no mercado de capitais.
Para fins deste trabalho, foram abordados apenas os atributos considerados
importantes no atendimento aos investidores de varejo, no tocante às demandas por produtos e
serviços de mercado de capitais.
Para tanto, trabalhou-se com a ava liação do atendimento prestado aos clientes internos
da UAR, a partir da análise dos produtos e serviços de mercado de capitais e investimentos
23
que são direcionados aos clientes de varejo Alta Renda do Banco do Brasil, conforme
apresentado abaixo.
1.5.1 Produtos de mercado de capitais oferecidos pelas Unidades de Atendimento Alta
Renda do BB
Gestão de Carteira de Ações
Para o segmento de clientes Private, o Banco do Brasil oferece o serviço de gestão da
carteira de ações. Neste processo, são realizadas compra e venda de ações por operadores
voltados exclusivamente para este serviço. As indicações, o monitoramento e as
recomendações de carteiras são feitos com base em informações e análises fundamentalistas2
realizadas por especialistas de mercado.
Ouro
São oferecidos ainda a venda direta de ouro em lingote ou escritural, onde a
rentabilidade estará atrelada à variação de preço do ativo entre a data da compra e a venda.
Buscando satisfazer às expectativas individuais, e oferecer serviços mais convenientes
às necessidades de cada cliente, o Banco do Brasil Private busca oferecer soluções com
qualidade elevada. Dentre os serviços de mercado de capitais oferecidos a este segmento de
clientes estão: aconselhamento financeiro individualizado; gestão ativa da sua carteira de
2 Análises fundamentalistas - análise de mercados baseada nos fatores econômicos, dependendo de estatísticas, projeções, condições de oferta e demanda de bens e serviços e os fundamentos da economia e das empresas.
24
investimentos, relatórios de especialistas com análise de mercados, setores da economia e
empresas, e custódia de ações.
1.5.2 Categorias de Clientes Internos
Conforme mencionado anteriormente o BB utiliza-se de um modelo de segmentação
por nível de relacionamento de sua base de clientes. Na Figura 1 abaixo, são apresentados
estes níveis de segmentação, a saber: Private, Estilo, exclusivo, preferencial e pessoa física.
Para fins deste trabalho dá-se ênfase a abordagem da qualidade de prestação de serviços da
unidade gestora dos produtos de mercado de capitais somente ao segmento Pessoa Física Alta
Renda.(Private e Estilo).
Figura 1: Pirâmide do nível de relacionamento de varejo adotado pelo BB em 2005/2006 Fonte: Balanço Anual (2005, disponível em www.bb.com.br)
25
As unidades de atendimento que prestam os serviços aos clientes externos Private e
Estilo são os 4 escritórios Private, localizados nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Belo
Horizonte e Porto Alegre, responsáveis pelo atendimento a clientes de renda superior à R$50
mil mensais ou investimentos superiores a R$1 milhão e as 6 agências Estilo, localizadas nas
praças do Rio de Janeiro, Campinas, Ribeirão Preto, São Paulo e Curitiba e que são
responsáveis pelo atendimento a clientes com renda superior a R$10 mil ou investimentos
superiores a R$50 mil..
Ressalte-se que conforme apresentado na Figura 2 abaixo, atualmente, a rede interna
de varejo do Banco é bem mais ampla do que o segmento selecionado para a realização da
pesquisa. No entanto, conforme já mencionado, a pesquisa foi desenvolvida para avaliação da
qualidade dos serviços prestados pela DIMEC ao segmento de cliente interno Alta Renda
(Private e Estilo) que está representado pela amostra selecionada. Assim, por razões de
eficiência do estudo, optou-se por deixar as unidades correspondentes aos espaços Estilo fora
do escopo deste trabalho, ficando como sugestão de pesquisa futura.
Em resumo, para os fins deste estudo, os clientes internos serão os gerentes de conta
Alta Renda, lotados nos quatro escritórios Private e nas seis agências Estilo, sendo a área
prestadora de serviços a DIMEC.
26
Figura 2: Rede interna de varejo do Banco do Brasil Fonte: Balanço Anual (2005, disponível em www.bb.com.br), adaptado pela autora
Cabe ressaltar ainda que não foram encontrados estudos feitos no Brasil sobre este
tema, o que constitui portanto uma contribuição acadêmica desta pesquisa.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
No capítulo introdutório é apresentada a importância do tema escolhido, os objetivos e
a delimitação da pesquisa. Ainda neste capítulo, são apresentados os principais produtos e
serviços de mercado de capitais oferecidos pelo BB e a atual estrutura de segmentação por
renda adotada pelo Banco, no atendimento a clientes pessoa física, com destaque para as
atuais mudanças de exigências dos clientes.
No segundo capítulo, foi realizada a revisão de literatura no campo de conhecimento
que forma a fundamentação teórica ao desenvolvimento da pesquisa. Assim, são
3155 Agências
9227 Postos de Atendimento
04 Escritórios Private
06 Agências Estilo
176 Espaços Estilo
42 Dependências no Exterior42 Dependências no Exterior
27
referenciados conceitos sobre mercado de capitais, qualidade de serviços e alguns de seus
modelos de mensuração que serviram de base para o atingimento dos objetivos propostos.
O terceiro capítulo aborda a metodologia adotada na pesquisa, abrangendo suas
diversas fases: formulação da pergunta e hipótese da pesquisa, determinação da população e
da amostra utilizada, identificação de variáveis relevantes para a pesquisa, escolha do método
de coleta de dados, elaboração do questionário, operacionalização do trabalho de campo,
escolha de técnicas estatísticas de análise, tratamento e análise dos dados e, por último, as
limitações da pesquisa.
Os resultados do estudo são apresentados no quarto capítulo. Para tanto, foram
abordados os seguintes tópicos: caracterização da amostra pesquisada, freqüência dos
atributos, análise da consistência interna, zona de tolerância, Medida de Adequação dos
Serviços (MAS) e Medida de Superioridade do Serviço (MSS), avaliação de atendimento
pleno X freqüência de utilização de serviços, importância dos atributos e teste de hipóteses.
No quinto e último capítulo, são apresentadas as conclusões da pesquisa, bem como
são oferecidas análises e interpretações dos resultados discutidos e apresentadas sugestões
para pesquisas futuras.
28
2 REVISÃO DA LITERATURA
Para conseguir-se avaliar a qualidade percebida de serviços de mercado de capitais
internamente prestados pela DIMEC à UAR, bem como para identificar os atributos de
serviços considerados como mais importantes para este segmento de clientes internos do BB,
procurou-se referenciar neste capítulo aspectos relativos aos fundamentos teóricos abrangendo
os dois eixos fundamentais deste estudo: mercado de capitais e qualidade de serviços.
2.1 MERCADO DE CAPITAIS
De acordo com o dicionário de finanças da Bovespa, disponível em
www.bovespa.com.br (2006), o mercado de capitais é:
“ O segmento do mercado financeiro onde se realizam as operações de compra
e venda de ações, títulos e valores mobiliários, efetuadas entre empresas, investidores
e/ou poupadores, com intermediação obrigatória de instituições financeiras do Sistema
de Distribuição de Títulos e Valores Mobiliários, componente do SFN - Sistema
Financeiro Nacional3”
Ainda segundo a Bovespa, em sua cartilha: O que é Mercado de Capitais - Introdução
(2006), o mercado de capitais é um sistema de distribuição de valores mobiliários, que tem o
3 Conjunto de instituições e instrumentos financeiros que possibilita a transferência de recursos dos doadores finais para os
tomadores finais, e cria condições para que títulos e valores mobiliários tenham liquidez no mercado financeiro.
29
propósito de proporcionar liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabilizar seu
processo de capitalização. É constituído por:
Ø Bolsas de Valores - Associação civil sem fins lucrativos, cujos objetivos básicos são,
entre outros, manter local ou sistema de negociação eletrônico, adequados à
realização, entre seus membros, de transações de compra e venda de títulos e valores
mobiliários; preservar elevados padrões éticos de negociação; e divulgar as operações
executadas com rapidez, amplitude e detalhes.
Ø Sociedades Corretoras - Empresa constituída sob as formas de sociedade anônima
ou sociedade limitada. Promove a aproximação entre compradores e vendedores de
títulos e valores mobiliários, proporcionando- lhes negociabilidade adequada por meio
de operações realizadas nos sistemas das Bolsas de Valores, dando segurança ao
sistema e liquidez aos títulos transacionados.
Ø Outras Instituições Financeiras autorizadas - Empresas que utilizam instrumentos
financeiros para viabilizar a transferência de recursos dos ofertadores finais para os
tomadores finais, e cria condições para que os ativos financeiros, títulos e ativos
mobiliários tenham liquidez em mercados organizados. Ofertadores finais são aqueles
que dispõem de recursos acima de suas necessidades, e que podem emprestá- los aos
tomadores finais, que são os que pretendem gastar (consumir, investir) recursos que
não possuem. A instituição financeira aproxima estes agentes, como intermediária,
podendo emitir títulos próprios em substituição aos emitidos pelos agentes, para gerar
fluxos financeiros que criem mercados. Para efeitos legais, são as pessoas jurídicas
que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação
de recursos financeiros próprios ou de terceiros
30
Principais títulos negociáveis
No mercado de capitais, os principais títulos negociados são os representativos
do capital de empresas — as ações — ou de empréstimos tomados, via mercado, por empresas
— debêntures conversíveis em ações, bônus de subscrição e “commercial papers” — que
permitem a circulação de capital para custear o desenvolvimento econômico. O mercado de
capitais abrange, ainda, as negociações com direitos e recibos de subscrição de valores
mobiliários, certificados de depósitos de ações e demais derivativos autorizados à negociação.
Para melhor compreensão do significado destes títulos, tem-se que:
Ø Ações - são títulos nominativos negociáveis que representam, para quem as
possui, uma fração do capital social de uma empresa. Ação é um pedacinho de
uma empresa.
Ø Debêntures: Valor mobiliário, emitido pelas sociedades por ações que
asseguram, a seu titular, um direito de crédito contra a companhia emissora,
nas condições constantes da escritura de emissões e do certificado, quando este
for emitido.
Ø Debênture Conversível em Ações DCA: Debênture que pode ser convertida
em ações, a exclusivo critério do investidor, em épocas e condições pré-
determinadas. As conversões resultam em aumento do capital social.
Ø Bônus de Subscrição: Título nominativo negociável que confere a seu titular,
nas condições constantes do certificado, direito de subscrever ações do capital
social em prazo determinado, a um preço fixado.
31
Ø Commercial Paper: Nota promissória (título de crédito emitido pelas
companhias, para colocação pública, que confere a seu titular direito de crédito
contra a emitente) emitida por uma empresa no mercado local ou externo, para
captar recursos de curto prazo.
Principais Investidores:
Ø Fundos de Pensão: Entidade constituída por empresa ou grupo empresarial
com objetivo de administrar planos de previdência complementar para seus
funcionários. A entidade é responsável pela administração da carteira de
investimentos dos benefícios oferecidos aos participantes.
Ø Fundos Mútuos ou Fundos de Investimentos: Entidade financeira que, pela
emissão de título de investimento próprio, o Certificado de Investimento4,
denominado em quotas, concentra capitais de inúmeros investidores para
aplicação em carteiras diversificadas de títulos, valores mobiliários,
instrumentos financeiros, derivativos ou commodities negociado em bolsas de
mercadorias e futuros.
Ø Seguradoras: Empresa financeira, constituída sob a forma de companhia.
Administram riscos, com obrigação de pagar indenizações se ocorrerem perdas
e danos nos bens segurados. Opera em dois ramos básicos: a) ramos
elementares (incêndio, transporte, acidentes pessoais e eventos que possam
afetar pessoas e bens, responsabilidades, obrigações, garantias e direitos); b)
ramo vida (benefícios ou rendas)
4 Documento nominativo ou endossável que certifica a propriedade e a existência de determinado investimento.
32
Ø Pessoas Físicas: Pessoa natural
Ø Pessoas Jurídicas: Expressão adotada para indicação de individualidade
jurídica, empregada para designar instituições, corporações, associações e
empresas em geral. Classificam-se em: a) de direito privado: empresas em
geral, fundações etc b) de direito público: a União, estados, municípios,
autarquias etc.
Principais Reguladores
Ø CVM -Comissão de Valores Mobiliários: Autarquia federal que disciplina e
fiscaliza o mercado de valores mobiliários
Ø BC -Banco Central do Brasil: Banco que atua por conta do interesse do
governo de um país
Ø SPC -Secretaria de Previdência Complementar: Ente de governo
responsável pela autorização para constituição, organização e funcionamento
dos fundos de pensão, bem como sua fiscalização.
Ø Susep - -Superintendência de Seguros Privados: Autarquia vinculada ao
Ministério da Fazenda, responsável pelo controle e fiscalização dos mercados
securitário, de previdência complementar, de capitalização e de resseguro.
Ø SRF -Secretaria da Receita Federal: Autarquia do Ministério da Fazenda
que regula e fiscaliza a arrecadação dos tributos federais.
33
Em FILHO e MISUMI (1998), temos que o mercado de capitais é um instrumento
indispensável para fomentar a poupança e alavancar investimentos que geram renda, criam
empregos e ajudam a vencer os grandes desafios sociais do país. Estes autores ressaltam
ainda que o mercado financeiro está definido pelos segmentos: monetário, crédito capitais e
câmbio, de acordo com as principais características apresentadas na Tabela 8 abaixo.
Segmentos Prazos Fim Tipo de IntermediaçãoMonetário Curtíssimo, curto Controle da liquidez
monetária da Economia, suprimentos monetários de caixa
Bancos comerciais e múltiplos
Crédito Curto, médio, aleatório Financiamento de consumo e capital de giro das empresas
Bancos comerciais e múltiplos e fianceiras
Capitais Médio, longo, indeterminado
Financiamento de capitais fixo, de giro e especiais (habitação)
Bancos múltiplos e de investimento, corretoras e distribuidoras
Câmbio À vista, curto Conversão de valores, em moedas estrangeiras e nacional
Bancos comerciais e múltiplos e corretoras de câmbio
Tabela 8: Segmentação do Mercado Financeiro Fonte: FILHO e MISUMI, CNBV, 1998
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS
Neste item do capítulo, são abordados os conceitos teóricos relacionados ao tema da
qualidade de serviços, dando ênfase à sua evolução histórica, principais correntes de
pensamento, e aos aspectos relativos à sua mensuração.
O cenário atual de intensa competição, de desaparecimento de barreiras e de crescente
globalização, levou diversos autores a tratarem da importância do fator qualidade para o
sucesso das empresas. De acordo com KOTLER(1991), há uma tendência mundial de
34
crescente conscientização dos consumidores em relação à qualidade dos produtos adquiridos.
WATKINSON(1995) nota que, mesmo nas organizações do setor público o atual ambiente
em que operam as empresas, torna obrigatório o uso de estratégias voltadas para a qualidade,
o que tem demandado políticas de atuação e reforço das diretrizes governamentais sobre o
assunto. Há uma vasta e ampla literatura sobre qualidade de produtos e de serviços, que é
repleta de conceitos. Apesar de todo esforço na direção de conceituar o termo, não se
identifica uma convergência de certos conceitos da qualidade de serviços.
Encontramos nas normas brasileiras de qualidade, (ABNT) 1990, uma definição de
qualidade como sendo “a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.” Na definição da ABNT,
entidade pode ser uma atividade, um processo, um produto, uma organização ou uma
combinação desses, ou ainda uma propriedade desta entidade de adequar-se ao uso dela
esperado.
Nesta mesma linha, para CROSBY (1986) qualidade é definida como sendo uma
conformidade aos requisitos, e que talvez seja intuitivamente ma is apropriada a produtos do
que para serviços. Esta definição está de acordo com a atitude “zero defeitos”, postulada por
ZEITHAML (1988, 2003), qual seja, buscar “acertar desde a primeira vez”. Já para a classe
de serviços, ZEITHAML (2003), considera que eles possuem características específicas, tais
como inseparabilidade entre consumo e produção, intangibilidade, perecibilidade e
variabilidade, o que distingue essa classe de serviços dos produtos físicos. Esta distinção nos
35
coloca frente à conceituação de qualidade de serviços, que será abordada detalhadamente
adiante.
Em ZEITHAML (1988), identificamos qualidade como uma característica de
superioridade ou excelência, ou seja, a qualidade percebida corresponde ao julgamento do
consumidor sobre a superioridade genérica de um produto.
Ressalte-se que o conceito de qualidade percebida extrapola a avaliação dos atributos
específicos do produto, propiciando que a avaliação de qualidade ocorra dentro de referências
do próprio consumidor.
PARASURAMAN et al (1985), ao definirem qualidade, reportam-se a este construto
como evasivo e vago, não se mostrando de fácil articulação por parte dos consumidores.
Desta forma, percebe-se na produção científica da área que tende-se a considerar
qualidade como um construto multi-atributos. Em outras palavras, para os pesquisadores, a
qualidade depende de um conjunto de atributos, que é considerado para cada situação.
36
LEWIS e BOOMS, (1985) citados por PARASURAMAN et al (1985), confrontam
serviço esperado com serviço percebido, conceituando qualidade de serviço como “uma
medida de quanto o nível de serviço prestado se ajusta às expectativas dos clientes”. Para os
autores, prestar serviço de qualidade significa ajustar-se às exigências dos clientes, que é
influenciada pela referência ou expectativa que antecede o serviço.
O referenciado grau de ajuste entre expectativas dos clientes e suas percepções quanto
ao serviço que recebem é utilizado por PARASURAMAN et al (1985, 1988 e 1994) na
construção de um modelo de qualidade de serviços, chamado de modelo de cinco hiatos, e que
se utiliza da escala SERVQUAL. Este modelo é considerado robusto e aplicável aos
diferentes contextos de serviços, e será enfatizado mais adiante.
Também em LILJANDER e STRANDVIK (1993), identificamos a conceituação de
qualidade de serviço como o resultado da comparação das expectativas do consumidor antes
da prestação do serviço, com a experiência do consumidor decorrente do uso do serviço em
referência. Esta comparação tem seu suporte teórico fundamentado no paradigma da
desconfirmação das expectativas encontrados em estudos de comportamento do consumidor,
predominante na literatura sobre satisfação do consumidor e qualidade de serviços.
37
O paradigma da desconfirmação postula que o consumidor se sentirá insatisfeito se o
desempenho do prestador do serviço estiver abaixo das suas expectativas, e estará satisfeito
quando suas expectativas forem confirmadas ou mesmo ultrapassadas.
A literatura sobre a qualidade percebida do serviço e a satisfação do consumidor,
apresenta diferentes formas de operacionalização do conceito de expectativas. A expectativa
do consumidor, pode ser considerada tanto como um ponto, quanto uma zona ou faixa.
LILJANDER & STRANDVIK (1993), utilizam o conceito de zona e postulam as seguintes
diferentes categorias de expectativas:
Ø Serviço Ideal – tipo de expectativa através da qual o consumidor referencia um
produto ideal como padrão de comparação.
Ø Serviço Desejado – refere-se à operacionalização daquilo que o serviço deveria ser, a
exemplo da mensuração das expectativas como feito na escala SERVQUAL
(1985,1994).
Ø Serviço Previsto – refere-se à previsão do desempenho futuro do produto, seja ele um
bem ou um serviço.
Ø Serviço Justo – trata-se de um nível de serviço que representa um nível de eqüidade,
envolvendo a avaliação do consumidor do serviço que deveria ser prestado, em função
do investimento feito por ele próprio.
38
Ø Serviço Mínimo Tolerável ou Serviço Adequado - representa o nível mínimo de
desempenho que o consumidor considera que deveria ser prestado pela prestadora.
Segundo BITNER e HUBBERT (1994), a qualidade de serviços é a impressão geral
do consumidor sobre a relativa superioridade/inferioridade da organização e de seus
serviços. È um tipo de atitude resultante da comparação das expectativas do consumidor
com sua percepção do serviço.
2.3 ODELOS DE MENSURAÇÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
Neste item do capítulo, o objetivo é identificar na literatura modelos que sejam
relevantes para a medição da qualidade de serviços. Ressalte-se a ênfase dada dentre os
modelos apresentados para o modelo de PARASURAMAN et al (1985), também chamado de
modelo de cinco hiatos, que é um dos mais utilizados pelos pesquisadores da área. Além
disso, apesar das críticas à SERVQUAL, as quais algumas serão apresentadas neste trabalho,
existe a concordância geral de que seus 22 itens são bons indicadores da qualidade geral dos
serviços. (BITNER e HUBERT, 1994).
2.3.1 Modelo de Qualidade de Serviços de GRÖNROOS
Para GRÖNROOS (1984) a qualidade percebida de determinado serviço é vista como
“o resultado de um processo de avaliação no qual o consumidor compara suas expectativas
em relação ao serviço que ele percebe ter recebido”. A definição deste autor ressalta a
dependência das variáveis: serviço esperado e serviço percebido.
39
Segundo este autor, identificamos alguns elementos formadores das expectativas, tais
como as atividades tradicionais do composto de marketing – propaganda, distribuição,
precificação, comunicação, e de variáveis como tradição, ideologia, comunicação verbal e
experiência anterior em relação ao serviço. Ainda segundo GRÖNROOS (1984), com relação
às percepções dos clientes em relação ao serviço recebido, considera-se que esta é formada
através de dois sub-processos a saber:
Ø Desempenho instrumental – considerado como o aspecto técnico do produto que, no
contexto de serviços, equivaleria ao resultado final do processo da prestação do
serviço. Desta forma, constituiriam exemplos de desempenho instrumental, no
contexto de uma instituição financeira como o Banco do Brasil, os relatórios de
pesquisa de empresas fornecidos como capacitação da força de venda, súmulas de
ofertas públicas apresentadas como referencial à uma distribuição onde o Banco esteja
participando, o processo de liberação de custódia de títulos no prazo e corretamente, a
disponibilização de informações sobre política de dividendos, e assim por diante.
Ø Desempenho expressivo – relaciona-se ao nível de desempenho “psicológico” que, no
contexto de serviços, corresponde às percepções do consumidor em função de
interações com o pessoal de contato da empresa, e com os diferentes recursos e
atividades do prestador do serviço.
Para GRÖNROOS (1984), em se tratando de um modelo de qualidade de serviços, os
diferentes tipos de desempenho citados necessitam ser traduzidos em termos de qualidade,
introduzindo-se desta forma, os conceitos de qualidade técnica e funcional.
40
Desta forma, a dimensão da qualidade técnica corresponde ao resultado técnico do
processo de prestação do serviço, ou seja, o “desempenho instrumental”, aquilo que o
consumidor recebe objetivamente em função de sua interação com a empresa. A qualidade
técnica pode então ser mensurada pelo consumidor de maneira quantitativa e direta. Já o
modo pelo qual o serviço é prestado complementa a percepção de qualidade, conforme
apreendida pelo consumidor, e esta avaliação seria oriunda dos aspectos subjetivos da
prestação do serviço: o que os empregados dizem, a forma como o fazem, a aparência e o
comportamento dos empregados, representantes, consultores, etc. Ressalte-se que para
GRÖNROOS (1984), a qualidade percebida do serviço é decorrente da comparação feita pelo
consumidor entre o serviço esperado e o serviço percebido.
O último elemento deste modelo teórico é a variável imagem da empresa. Como
mostra a Figura 3 abaixo, o autor considera que as expectativas em relação ao serviço são
influenciadas pela imagem da empresa formada na mente do consumidor. Esta imagem seria
formada através das próprias variáveis componentes da qualidade do serviço, quais sejam: a
qualidade funcional e a qualidade técnica.
Duas medidas principais são sugeridas por Grönroos para reduzir a diferença entre o
serviço esperado e o serviço percebido: primeiro, a comunicação das promessas em relação ao
serviço oferecido deve ser realista e segundo, a administração da empresa deve compreender
de que modo a qualidade técnica e a qualidade funcional de um serviço podem ser
influenciadas é tarefa de fundamental importância compreender a forma com que estas
dimensões são percebidas pelos clientes.
41
Figura 3 - Modelo de Qualidade de Serviço de Grönroos
Fonte: GRÖNROOS (1988)
Finalmente, o autor sugere que as dimensões da qualidade mostram-se
correlacionadas, o que significaria então que uma qualidade técnica aceitável apresenta-se
como pré-requisito de uma adequada qualidade funcional.
2.3.2 Modelo de Gummesson (1987)
Uma subseqüente evolução teórica na área resultou do trabalho de Gummesson (1987)
que se voltou originalmente para a qualidade de bens físicos. No entanto, em virtude da
preocupação em oferecer uma melhor e mais abrangente visão do conceito de qualidade, o
modelo acabou por incorporar a categoria de serviços. Em essência, a perspectiva adotada por
Gummessom é a mesma de Grönroos, ou seja, a qualidade percebida pelo cliente, equivale à
satisfação do cliente. Como tal, expectativas, experiências e imagem são conceitos chaves
neste modelo teórico. De início, Gummesson tentou aplicar para bens, os mesmos conceitos
de qualidade técnica e funcional adotados por Grönroos, entretanto, não teve sucesso.
Necessidades do ConsumidorComunicações ao mercado
ImagemBoca-a-boca
Qualidade Esperada
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade Funcional “O Como”
Qualidade Técnica “O Quê”
Necessidades do ConsumidorComunicações ao mercado
ImagemBoca-a-boca
Qualidade Esperada
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade Funcional “O Como”
Qualidade Técnica “O Quê”
42
Um dos problemas é que houve uma associação entre qualidade técnica e
especificações técnicas. Neste modelo, a qualidade funcional é interpretada pela capacidade
do produto realizar as funções que o cliente requer. Neste sentido, qualidade técnica e
qualidade funcional são conceitos pertinentes à qualidade externa, segundo a perspectiva do
cliente. Uma das preocupações de Gummesson diz respeito à impraticabilidade de pedir-se a
um empregado comum, seja num escritório ou numa fábrica, que tenha a qualidade percebida
ou a imagem do cliente como diretrizes para seu desempenho. De fato, é indispensável que a
qualidade externa seja operacionalizada pela administração da qualidade interna. Vale dizer,
há que se sondarem as fontes de qualidade. Nessa circunstância, Gummessom identificou
quatro tipos de qualidade (4 Qs) como determinantes da qualidade percebida e da satisfação
do cliente: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e qualidade
relacional. Os empregados de qualquer empresa, em maior ou menor extensão, contribuem
para a formação dessas qualidades, e decorre desta cadeia de eventos que bons resultados
internos em todos os níveis e funções levarão à boa qualidade externa. Imagem, expectativas e
experiências, e os 4 Qs compõem o modelo de qualidade de Gummesson (Figura 4).
Figura 4: Modelo de Qualidade de Gummesson Fonte: Gummesson, (1987)
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Imagem
Expectativas
Experiências
Qualidade Percebida pelo Cliente
=
Satisfação do Cliente
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Imagem
Expectativas
Experiências
Qualidade Percebida pelo Cliente
=
Satisfação do Cliente
43
2.3.3 Modelo de Qualidade de Serviços e Bem de Grönroos & Gumesson
Motivados pelo fato de quase toda oferta incorporar serviços e bens, o que sugere
pensar na criação de ofertas de qualidade em vez de qualidade de bens e serviços
isoladamente, Grönroos & Gummesson buscaram estabelecer uma síntese de seus modelos
abrangendo tanto serviços como bens. Os dois modelos possuem semelhanças e diferenças
marcantes. Entre as similaridades estão: i) ponto de partida em qualidade como percebida pelo
cliente, determinada por expectativas, experiências e imagem; ii) qualidade como o resultado
de uma experiência total do cliente, de caráter subjetivo; iii) inexistência de ligação dos
conceitos a qualquer função específica na estrutura organizacional, porquanto todos os
empregados contribuem para a qualidade.
Entre as discrepâncias, tem-se Grönroos distinguindo dois vetores na percepção de
qualidade do cliente: i) o que o cliente recebe, a qualidade técnica; ii) como o processo de
produção do serviço se passa, a qualidade funcional. O modelo de Gummesson, em
contrapartida, é estabelecido sobre os 4 Qs, as quatro fontes de qualidade: projeto, produção,
entrega e relacionamento.
Algo previsível, a integração das duas concepções e a formação de um modelo mais
geral de qualidade requereu rearranjo de conceitos originais e atenção para as características
especiais de serviços. As noções de qualidade técnica e qualidade funcional de serviços
podem ser úteis mesmo na manufatura. Dos tipos de qualidade de Gummesson, a de projeto e
a relacional parecem diretamente aplicáveis a serviços, ao passo que os demais precisam ser
adaptados às particularidades desta esfera. Qualidade de projeto pode ser usada para designar
a qualidade do projeto de serviço. Qualidade relacional encaixa-se bem na produção de
44
serviço, já que ela é parcialmente interativa por natureza. Por outro lado, sendo serviços
produzidos e consumidos quase simultaneamente, em geral é difícil diferenciar produção e
entrega.
De mais a mais, não se pode esquecer que somente uma parte do processo de produção
de serviço é marcado por interação. Há as funções de suporte e mesmo alguns serviços que
são produzidos com limitada interação. No processamento de um cheque num banco, há
várias etapas que não são visíveis ao cliente e não fazem parte da entrega do serviço. As
funções de área de fundo (invisíveis ao cliente) realizam parte do processo de produção do
serviço. Em consequência, pode-se discernir entre produção de área de fundo e produção de
linha de frente. Neste último caso, a empresa interage diretamente com os clientes. De modo
diverso, na manufatura, no que diz respeito ao cliente, usualmente há apenas área de fundo.
O conceito de linha de visibilidade, corrente em serviços, marca a divisão do que o
cliente vê e não vê. Também na manufatura pode-se definir uma linha de visibilidade. A
manufatura de bens é freqüentemente invisível para o cliente e, desse modo, situada atrás da
linha. Mas também nela existem elementos de interação direta e, assim, visíveis. Um exemplo
é o trabalho de garantia de qualidade, onde o fornecedor pode demonstrar sua credibilidade
recebendo clientes em visita para conhecerem sua fábrica. O mais importante, contudo, é que
empresas industriais realizam inúmeros serviços. Instalação, reparo, manutenção e
treinamento do cliente são ilustrações do tipo de serviço cuja produção é parcialmente visível
para o cliente. Quanto melhor conduzidas essas atividades, melhor será a qualidade percebida
45
pelo cliente. É procedente, pois, falar-se de um encontro de serviço entre fabricante de bens e
seus clientes.
Há tanto produção de bens visível e invisível quanto produção de serviços visível e
invisível. No lado visível da linha, o encontro de serviço ocorre quando produção e entrega
são diretamente experimentadas pelo cliente; este comumente interage com a parte visível da
produção e entrega, dessa forma participando do processo.
Todavia, a rigor nem toda a produção visível significa interação humana. Numa
lanchonete "fast-food", o cliente vislumbra diversas atividades, mas, regra básica, desenvolve
interação humana com o atendente do balcão. A produção invisível, por sua vez, é
normalmente não interativa.
Isto é, o cliente não sabe o que acontece atrás da linha de visibilidade em uma
máquina ou sistema, embora ainda assim tenha de a eles reagir. Assim sendo, mais dois
termos despontam como necessários à compreensão da qualidade de produção num contexto
de serviço: produção interativa e produção não-interativa. A entrega de um bem ou serviço
pode ser realizada pela própria empresa produtora ou inteira/parcialmente por uma
organização externa, um sub-contratante ou outro parceiro na rede do fornecedor. Agências de
viagem fazem reservas de hotéis e revendedores autorizados distribuem os veículos das
46
indústrias montadoras. Contribuições para a qualidade de entrega podem vir de duas fontes: i)
o produtor incumbe-se da entrega, o que lhe permite exercer certo controle sobre a qualidade
do encontro de serviço; ii) organizações independentes do produtor assumem a entrega, criam
o encontro de serviço e constituem uma administração da qualidade em certa proporção
separada.
Conquanto invisível, a produção de área de fundo numa empresa de serviços ou bens
não deixa de ser fonte de qualidade. As atividades em produção invisível configuram a
plataforma para a produção visível. Acresça-se que os indivíduos representando a empresa no
encontro de serviço são também clientes internos do pessoal de suporte na área de fundo ou
dos operários na fábrica.
Refletindo todas essas considerações, a fusão das duas abordagens gera o modelo de
qualidade Gronroos & Gummesson (Figura 5). A qualidade percebida pelo cliente é
apresentada segundo dois componentes. O primeiro deles é o par qualidade funcional e
qualidade técnica. As quatro fontes de qualidade formam o outro componente: qualidade de
projeto, qualidade de produção (visível ou invisível, interativa ou não- interativa), qualidade
de entrega (própria do produtor e/ou de terceiros) e qualidade relacional do processo de
produção do serviço.
47
Figura 5: Modelo de Qualidade de Serviço e Bens de Grönroos & Gummesson
Fonte: Gummesson & Gronroos (1988)
2.3.4 O Modelo dos Cinco Hiatos de Qualidade de Serviços de PARASURAMAN et al.
Relevante contribuição ao entendimento do tema da qualidade de serviços, tanto em
termos de sua delimitação, quanto de mensuração do construto, o modelo de cinco hiatos foi
desenvolvido por PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985). Estes autores
consideram que, na impossibilidade de realizar medidas objetivas da qualidade de um serviço,
como ocorre com produtos físicos, uma possível abordagem para avaliá- la consiste em
mensurar as percepções da qualidade do consumidor.
Neste modelo, o conceito de qualidade de serviços corresponde a uma avaliação
global, realizada pelo consumidor do serviço prestado por uma determinada empresa,
comparativamente com o desempenho esperado de empresas excelentes atuantes no mesmo
setor.
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Qualidade Técnica
Qualidade Funcional
Imagens
Expectativas
Experiências
QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE
=
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
48
O pressuposto deste modelo é que uma avaliação global ocorre através da investigação
de atributos determinantes da qualidade do serviço pesquisado, de acordo com uma escala
construída para capturar tanto as expectativas quanto as percepções do consumidor, em
relação ao serviço prestado pela empresa.
A partir de um estudo qualitativo conduzido entre executivos e clientes de quatro
diferentes categorias de empresas do setor de serviços, os autores observaram um padrão
consistente das percepções dos clientes a respeito dos fatores relevantes na prestação de um
serviço de qualidade, independentemente do tipo de empresa.
Constatou-se que, mesmo para serviços de natureza distinta, o consumidor fazia uso
de critérios em sua essência semelhantes na avaliação da qualidade, o que resultou em um
agrupamento de dez categorias-chaves denominadas pelos autores de determinantes da
qualidade do serviço. As categorias são apresentadas na Tabela 9 abaixo:
Tabela 9 Agrupamento das categorias chave do modelo de PARASURAMAN et al Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
49
Utilizando-se de procedimentos de validação destas escalas, os autores, verificaram
ser possíveis a redução do número de dimensões independentes para cinco, dada a existência
de significativa correlação estatística entre algumas das dez dimensões originais. Assim,
surgem duas dimensões amplas: Garantia e Empatia. A primeira representa o conhecimento e
cortesia dos empregados, e a capacidade de inspirar responsabilidade e confiança; e a segunda
corresponde à atenção individualizada e cuidadosa dispensada pela empresa aos seus clientes.
Utilizando-se de um conjunto de atributos representativos das cinco dimensões
mencionadas, PARASURAMAN et al (1988) mostram ser possível capturar e mensurar o
construto qualidade do serviço, do ponto de vista do consumidor, tendo em vista que todas as
cinco dimensões distintas capturam características das dez dimensões originais. Na Figura 6
abaixo, apresenta-se o modelo de cinco hiatos de PARASURAMAN et al, (1985).
Fgura 6: Modelo Conceitual de PARASURAMAN et al (1985) Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
50
Como mostra a Figura 6, o modelo de PARASURAMAN et al (1985), consiste
fundamentalmente na verificação das lacunas entre expectativa e percepção de desempenho,
doravante denominadas hiatos de qualidade, ou discrepâncias da qualidade do serviço. Os
autores consideram que a existência dos hiatos constitui fator impeditivo na prestação de
serviço de elevado nível de qualidade segundo a perspectiva do cliente.
A partir de discussões em grupo e entrevistas em profundidade conduzidas com os
executivos das empresas participantes da pesquisa, os autores identificaram quatro hiatos de
qualidade, os quais contribuíram conjuntamente para a formação de um quinto hiato que
corresponderia, ao próprio conceito de qualidade de serviços. Abaixo, a descrição dos hiatos
de qualidade constantes do modelo.
Hiato 1 – Representativo da discrepância entre as expectativas dos clientes e as percepções da
administração da empresa, do ponto de vista do cliente;
Hiato 2- Representativo da discrepância entre as percepções da administração da empresa
quanto às expectativas dos clientes, e a tradução dessas percepções em especificações de
qualidade de serviço;
Hiato 3 – Representativo da discrepância entre as especificações da qualidade do serviço, e a
prestação do serviço (incluindo pré e pós contato);
Hiato 4 – Representativo da discrepância entre a prestação do serviço, e as comunicações
externas aos clientes a respeito do serviço oferecido;
51
Hiato 5 – Representativo da discrepância entre o serviço esperado pelos clientes e a
percepção do serviço prestado pela empresa.
De forma sintética, os autores revelam cinco dimensões que englobam os fatores
determinantes da qualidade do serviço, e que são utilizadas pelos consumidores na formação
de expectativas e percepções da qualidade de serviços, independente do tipo de serviço
pesquisado.
O modelo de PARASURAMAN et al tem como contribuição a formulação do
conceito central de qualidade de serviços, qual seja, a discrepância existente, sob a ótica do
consumidor, entre o serviço esperado e o serviço percebido.
Além disso, o referido modelo destaca a possibilidade de mensuração do construto
através da aplicação de uma escala adequada a um conjunto de atributos pertinentes ao
serviço pesquisado, o qual recebe dos seus autores a denominação de escala SERVQUAL. A
operacionalização empírica do modelo teórico de cinco hiatos possibilita, assim, a coleta de
dados visando a mensuração da qualidade do serviço.
52
O instrumento SERVQUAL consiste de duas seções:a primeira referente às
expectativas dos clientes, e a segunda relativa às percepções dos respondentes sobre o mesmo
conjunto de atributos, aplicado ao prestador de serviços específico.
Na parte que corresponde às expectativas, o respondente é solicitado a indicar numa
escala tipo Likert de sete graus – indo desde de “discordo fortemente” até “concordo
fortemente” – o que considera como características de uma empresa ideal em termos de
excelência de serviços, dentro da categoria organizacional pesquisada.
Na seção destinada à identificação de percepções, o cliente é solicitado a indicar o
grau de ocorrência que a empresa específica pesquisada possui do atributo descrito. Deste
instrumento resulta um conjunto de 22 atributos genéricos para mensuração da qualidade de
serviços, doravante denominada “escala reduzida".
Além destes atributos, a escala SERVQUAL apresenta, ainda, um conjunto de cinco
questões através das quais se procura investigar a importância relativa das cinco dimensões
globais – tangibilidade, confiabilidade, presteza, garantia, e empatia, sempre de acordo
com o ponto de vista dos respondentes. Os entrevistados são solicitados a distribuir um total
de 100 pontos entre as cinco dimensões pesquisadas. A coleta destes dados permite ponderar
os atributos pesquisados agrupados segundo as cinco dimensões globais.
53
2.3.5 O modelo conceitual de PARASURAMAN et al (1994)
O instrumento SERVQUAL tem por base cinco dimensões citadas anteriormente:
confiabilidade, sensibilidade, segurança, empatia e tangibilidade, contendo 22 atributos da
relacionados à qualidade de serviço, conforme apresentado abaixo, em sua escala revisada:
Confiabilidade
1. Fornecer serviços conforme prometido. 2. Presteza ao lidar com problemas de serviço de clientes. 3. Executar serviços sem erros desde a primeira vez. 4. Fornecer serviços no tempo prometido. 5. Manter registros das transações sem erros.
Sensibilidade 6 Manter os clientes informados a respeito de quando os serviços serão realizados. 7 Presteza na prestação de serviços. 8 Vontade de ajudar o cliente. 9 Presteza quanto às solicitações do cliente. Segurança 10 Empregados que inspirem confiança aos clientes. 11 Fazer os clientes se seguirem seguros em suas transações. 12 Empregados corteses. 13 Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos clientes. Empatia 14 Fornecer atendimento individualizado ao cliente. 15 Empregados que lidam com os clientes de uma maneira atenciosa. 16 Considerar os interesses dos clientes em primeiro lugar. 17 Empregados que compreendem as necessidades dos clientes. 18 Horários de atendimento convenientes. Tangilbilidade 19 Equipamentos modernos. 20 Ambiente visual agradável. 21 Empregados com aparência profissional. 22 Materiais associados com o serviço visualmente agradáveis.
54
2.3.6 As contribuições de CARMAN (1990) ao modelo dos Cinco Hiatos
Conforme previsto em PARASURAMAN et al (1985,1988), a aplicação do modelo de
cinco hiatos tem mostrado resultados consistentes nas diferentes indústrias. No entanto,
algumas contribuições ao modelo foram apresentadas por outros pesquisadores. Dentre eles,
destaca-se o trabalho de CARMAN, (1990) pela sua abordagem em profundidade de
importantes questões do referido modelo.
A contribuição de CARMAN (1990), encontra-se na replicação e teste do modelo
PARASURAMAN et al (1985) em ambiente de varejo, abrangendo três distintas categorias
de prestadores de serviço. Com este propósito, o autor realizou adaptações no questionário
SERVQUAL, bem como na quantidade de itens vis-a-vis a importância dos atributos.
As questões que seu estudo se propôs a investigar são:
a) Qual o número de dimensões existentes, e o quanto elas são genéricas?
b) Em que nível a expressão dos itens do questionário pode ser modificada, a fim de
ajustar o instrumento à uma determinada situação específica?
c) Em qual intensidade a qualidade do serviço do varejista contribui para a formação
de percepção do consumidor?
d) Até que ponto é válido analisar diferenças entre expectativas e percepções?
e) Em que momento deve ser obtido o conjunto de informações a respeito das
expectativas?
f) Qual é a relação entre expectativa e importância?
55
O método utilizado por CARMAN (1990) afirma ter encontrado resultados mais
relevantes utilizando-se de análise fatorial aos itens de estudo, utilizando rotação oblíqua
promax. O autor investiga os seguintes aspectos: validade do construto, nomológica e
discriminante. Na primeira validação, verifica-se se os mesmos itens que refletem um fator no
estudo de PARASURAMAN et al (1988) apresentam cargas fatoriais altas no mesmo fator do
novo estudo; a segunda validação verifica se os itens que se espera de fato permanecem
juntos, e a última validação verifica se os fatores e seus itens componentes são realmente
distintos uns dos outros.
CARMAN (1990) mostrou que as validades do construto e nomológica dos itens
originais do questionário SERVQUAL atendem satisfatoriamente aos critérios estabelecidos.
Entretanto, com relação à discriminante, o trabalho deste autor sinaliza a existência de
problemas em relação aos fatores previstos no modelo de cinco hiatos, em função,
possivelmente da significativa “customização” realizada para ajuste do instrumento
SERVQUAL aos “novos” setores da atividade econômica estudados.
Com relação à questão levantada por CARMAN (1990), sobre a quantidade e a
generalização das questões, verifica-se que o acesso às dimensões da qualidade do serviço é
realizado através da parte do questionário onde se pergunta a percepção do cliente. Ao reter
somente os fatores com auto-valores maiores do que 1, o autor encontra os fatores
apresentados na tabela 8 abaixo conforme as diferentes categorias de setores da atividade
econômica pesquisadas.
56
SERVQUAL original 10 fatores SERVQUAL revisado 5 fatores Serviços de Borracharia Centro de Empregos Clínica Dentária
Tabela 15: Tabulação cruzada de ocupação de cargos efetivos e substitutos, por dependência
Fonte: Construído pela autora
Estes dados ratificam o estudo realizado pelo DIEESE (2005) que afirma que nos
bancos brasileiros, as mulheres vêm conseguindo alcançar cargos de gerência média, isto é,
vêm conseguindo algum espaço. No entanto, nos cargos em que se detêm maiores alçadas
decisórias e por conseguinte maior remuneração, a posição de administradora das mulheres,
ainda hoje, é de minoria nas empresas. No referido estudo, são apontados alguns indícios de
que nos Bancos, até hoje, as mulheres enfrentam barreiras para ascensão profissional em suas
carreiras.
Associando-se os resultados coletados na pesquisa com o referido estudo do DIEESE
(2005), acredita-se que as dificuldades apontadas no referido estudo, com relação as carreiras
profissionais das mulheres, sejam aplicáveis ao segmento de gerentes de conta Alta Renda do
BB.
95
Respondentes X Idade
Conforme apresentado no Gráfico 4 abaixo, a faixa de maior concentração de
respondentes é a de 40 a 49 anos, representando portanto 40% da amostra. Em seguida,
encontram-se os funcionários das faixas de 20 a 29 anos, com 27% e os de 30 a 39 anos com
26% do total da amostra. Apenas 7% estão na faixa de 50 a 59 anos. Nenhum respondente
possui mais que 60 anos.
20 a 29; 31; 27%
40 a 49; 45; 40%
60 ou +; 0; 0%
50 a 59; 8; 7%
30 a 39; 29; 26%
40 a 49 20 a 29 30 a 39 50 a 59 60 ou +
Gráfico 4 - Respondentes por idade Fonte: Construído pela autora
Estes dados sugerem que no Banco, atualmente, a preferência para o preenchimento
destes cargos é para funcionários que se encontram na faixa de 40 a 49 anos. No entanto,
observa-se que os funcionários mais novos, pertencentes à faixa de 20 a 39 anos vem,
gradativamente, conquistando seu espaço na estrutura de atendimento ao segmento de clientes
Alta Renda.
Esta análise é reforçada quando é observado o atual quadro funcional de toda a
organização Banco do Brasil. Conforme informações mais recentes divulgadas pelo Banco,
96
(2005) representadas pelo Gráfico 5 abaixo, os 83.751 funcionários da empresa, estão
distribuídos dentre as seguintes faixas etárias: 12% até 25 anos, 28% de 25 a 35, 28% de 36 a
45 e 32% acima de 45 anos.
Até 25 anos12%
De 25 a 35 anos28%
De 36 a 45 anos28%
Acima de 45 anos32%
Até 25 anos De 25 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 45 anos
Gráfico 5:Distribuição % por faixa etária dos funcionários do Banco do Brasil, em final de 2005 Fonte: Site do Banco do Brasil, acessado em setembro de 2006
Portanto, constata-se que o quadro funcional do Banco está distribuído de forma
relativamente igualitária nas faixas de 25 a 35, 36 a 45 e acima de 45, acreditando-se portanto
que neste universo de funcionários da empresa, outras faixas etárias poderiam preencher estes
cargos, se de interesse da instituição o que ratificaria a análise de que a atual prioridade do
Banco é por selecionar para estes cargos, funcionários que estejam na faixa de 40 a 49 anos.
• Respondentes X Grau de Instrução
Do total de respondentes, conforme demonstrado no Gráfico 6 abaixo, 44 %, possuem
curso superior completo e 13% incompleto. Dos demais respondentes, 43% possuem pós-
graduação, sendo 39% lato sensu e 4% stricto sensu (mestrado). Nenhum dos respondentes
possui apenas o segundo grau ou doutorado. Considerando-se que a escolaridade mínima
exigida para ingresso na instituição é de apenas o segundo grau completo, pode-se afirmar que
97
para assumir cargo de gerência no atendimento à clientes Alta Renda do Banco, é importante
Tabela 30: Variância explicada – Estilo Método: Análise Fatorial Confirmatória
Fonte: Construído pela autora
Observa-se que para os dois segmentos, conjunta ou isoladamente, o percentual da
variância explicada para todas as dimensões foi sempre elevado. Conforme as recomendações
de PEDHAZUR e SCHMELKIN (1991) conclui-se pela validade dos construtos pesquisados
neste trabalho.
4.4 ZONA DE TOLERÂNCIA
Conforme mencionado na revisão de literatura, a referênc ia às faixas ou zonas de
tolerência, está relacionada com as diferenças de expectativas entre o nível de serviço
desejado e o nível mínimo aceitável (PARASURAMAN et al,1994).
120
Na literatura revisada, BERRY e PARASURAMAN (1995) afirmam também que
tomando-se o conceito de expectativa como uma faixa, a estreiteza da zona de tolerância
mostra-se associada à importância do atributo do serviço para o cliente. Os autores
acrescentam ainda que uma zona de tolerância estreita refletiria ao mesmo tempo a
importância de uma determinada dimensão de qualidade, e pior vontade do cliente em relaxar
os seus padrões de serviço.
A seguir, nas Tabelas 31 e 32, apresentam-se as faixas de tolerância dos atributos de
qualidade de serviços por ordem decrescente de largura de faixa, dos segmentos Estilo e
Private, com suas respectivas análises.
Atributos Média ZT1. Cumprimento de promessas de serviços. 1,433. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 1,264. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 1,21
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 1,192. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 1,195. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 1,1113. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 1,0919. Design agradável dos produtos. 1,099.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 1,0923. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 1,048. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 1,047. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 1,0218. Sistemas modernos e eficientes. 1,0212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 1,0021. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 1,0024. Cobertura de análises de empresas realizadas. 1,00
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,9814. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,9616. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,9411. Funcionários corteses. 0,9110. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,8720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,8117. Horários de atendimento convenientes. 0,7422. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,70
Tabela 31: Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora
121
Para o segmento Estilo, observa-se as menores faixas de tolerância ficaram para os
atributos de nº 22, (definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas),
17 (horário de atendimento convenientes), 20 (postura e aparência profissional dos
funcionários), 10 (funcionários fazem que os gerentes se sintam seguros no atendimento às
solicitações), 11 (funcionários corteses),16 (funcionários que compreendem às necessidades
dos gerentes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa) e 15
(consideração dos interesses dos gerentes/clientes em primeiro lugar). Conforme mostra a
literatura especializada, os respondentes são pouco tolerantes a tais atributos, e vêem-nos
como relevantes ao serviço, pois posicionam-nos em patamares superiores, em relação aos
demais atributos analisados.
Em contrapartida, verifica-se que as maiores médias da faixa de tolerância do
segmento Estilo ficaram para os atributos: 1 (cumprimento das promessas de serviços), 3
(execução de serviços sem erros desde a primeira), 4 (fornecimento dos serviços no tempor
prometido), 6 (informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas) e 2
(presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes). Estes valores mostram que
este segmento é mais tolerante com estes atributos.
122
A seguir, mostra-se a análise análoga dos dados relativos ao segmento Private.
Atributos Média ZT
1. Cumprimento de promessas de serviços. 1,27
2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 1,12
3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,97
23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,95
4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,94
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,92
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,89
7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,86
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,82
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,80
10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,80
16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,79
12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,799.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,7720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,76
14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,74
19. Design agradável dos produtos. 0,74
11. Funcionários corteses. 0,74
18. Sistemas modernos e eficientes. 0,7313. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,71
17. Horários de atendimento convenientes. 0,71
24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,71
21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,70
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,68 Tabela 32: Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Private
Fonte: Construído pela autora
Com base na Tabela 32 acima, verifica-se que as faixas de tolerância de atributos do
segmento Private são bem mais estreitas que as do segmento Estilo, evidenciando-se que
apenas dois atributos apresentam valor de faixa superior a 1, a saber: o atributo 1
(cumprimento das promessas de serviço) e o 2 (presteza no atendimento às reclamações de
serviço dos gerentes). Estes dados revelam que para estes dois atributos, este segmento é
mais tolerante em relação ao demais.
123
4.5 MEDIDA DE ADEQUAÇÃO DE SERVIÇOS (MAS) E MEDIDA DE
SUPERIORIDADE DO SERVIÇO (MSS)
Dando seguimento à análise, serão apresentadas as tabelas com as duas medidas de
qualidade do serviço e suas respectivas explicações: a lacuna entre serviço percebido e serviço
aceitável, chamada de medida de adequação do serviço (MAS), e a lacuna entre serviço
percebido e serviço desejado, chamada de medida de superioridade do serviço (MSS).
Esta análise é importante devido ao fato do cliente ser o verdadeiro juiz de um serviço,
o que justifica a atenção dos administradores às opiniões destes. Nas palavras de
ALBRECHT (1994), “o gerenciamento de serviço não reconhece outro padrão de qualidade
do que a do serviço tal como é percebido pelo cliente.” O autor afirma ainda que o último
voto é do cliente, e que, na realidade, pouco importa quanto o prestador pensa que o serviço
valha.
4.5.1 Segmento Estilo
Conforme apresentado na Tabela 33 abaixo, analisando-se as medidas MAS e MSS do
segmento Estilo, verifica-se que apenas um atributo encontra-se em vantagem competitiva.
Trata-se do atributo 20 (postura e aparência profissional dos funcionários). Conforme a
literatura revisada, este atributo foi o único que apresentou MAS positiva e MSS negativo, o
que nos motivou a analisá- lo como um atributo que se encontra em vantagem competitiva.
Todos os demais atributos, de acordo com a avaliação do segmento Estilo, encontram-
se em desvantagem competitiva, tendo as medidas MAS e MSS negativas.
124
Atributos MSS MAS Posição Competitiva1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,46 -0,03 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,58 -0,38 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,47 -0,22 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,52 -0,31 Desvantagem5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,66 -0,55 Desvantagem
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,70 -0,51 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,36 -0,34 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,28 -0,23 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,57 -0,49 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,53 -0,66 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,11 -0,19 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,46 -0,46 Desvantagem13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,99 -0,90 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,20 -0,24 Desvantagem
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,40 -0,42 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,62 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -0,90 -0,16 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -2,47 -1,45 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,24 -1,15 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,73 0,08 Vantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,77 -0,77 Desvantagem22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -1,60 -0,90 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -1,55 -0,51 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,09 -0,09 Desvantagem
Tabela 33 : MAS e MSS do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora
4.5.2 Segmento Private
Com base na Tabela 34 abaixo, verifica-se que os cinco atributos com as menores
medidas MAS e MSS, (e que portanto necessitam de maior atenção por parte dos
fornecedores) são os atributos: 18 (sistemas modernos e eficientes), 19 (design agradável dos
produtos), 22 (definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas), 23
(contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais e 21 (instruções
sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente).
125
Atributos MSS MAS Posição Competitiva1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,89 -0,62 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,59 -0,47 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,52 -0,55 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,67 -0,73 Desvantagem5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,67 -0,77 Desvantagem
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,62 -0,70 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,41 -0,54 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,35 -0,54 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,65 -0,88 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,64 -0,83 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,04 -0,30 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,37 -0,58 Desvantagem13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,73 -1,02 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,15 -0,41 Desvantagem
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,61 -0,80 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,76 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -1,31 -0,60 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -3,08 -2,35 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,30 -1,56 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,90 -0,14 Desvantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,90 -1,20 Desvantagem
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -2,02 -1,34 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -2,05 -1,10 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,35 -0,64 Desvantagem
Tabela 34 : MAS e MSS do segmento Private Fonte: Construído pela autora
Ressalte-se ainda que para o segmento Private todos os atributos encontram-se em
desvantagem competitiva, isto é, todos apresentaram medidas MAS e MSS negativas.
4.5.3 Segmento Alta Renda (Estilo e Private)
Por último, visando-se identificar as medidas MAS e MSS do segmento Alta Renda
(Private e Estilo), apresenta-se na Tabela 35 abaixo as referidas medidas contendo as médias
das avaliações dos atributos dos dois segmentos.
Conforme é possível observar, as medidas MAS e MSS para o segmento Alta Renda,
(Estilo e Private, conjuntamente), possuem todos os atributos em desvantagem competitiva,
isto é, todos possuem medidas MAS e MSS negativas.
126
1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,71 -0,38 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,59 -0,44 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,50 -0,42 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,61 -0,56 Desvantagem
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,66 -0,68 Desvantagem6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,65 -0,62 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,39 -0,46 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,32 -0,41 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,62 -0,72 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,59 -0,76 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,07 -0,26 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,41 -0,53 Desvantagem
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,84 -0,97 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,17 -0,34 Desvantagem15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,52 -0,63 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,70 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -1,15 -0,42 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -2,82 -1,97 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,28 -1,40 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,82 -0,04 Desvantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,84 -1,02 Desvantagem22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -1,85 -1,16 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -1,84 -0,85 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,24 -0,41 Desvantagem
Tabela 35: MAS e MSS do segmento Alta Renda Fonte: Construído pela autora
127
4.6 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO PLENO X FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO
DE SERVIÇOS
Com base nos itens 7 e 8 do questionário, que tratam da freqüência de utilização dos
serviços pelos respondentes, e da avaliação do atendimento pleno quando desta utilização, a
Tabela 36 abaixo, permite observar que em geral, os clientes das agências Estilo e dos
escritórios Private, sentem-se satisfeitos com os serviços que têm recebido da DIMEC.
Segemento %Alta Renda (private e estilo) 83,04Segmento Private 81,66Segmento Estilo 84,89
Tabela 36: Média da avaliação de atendimento pleno, em função da freqüência de utilização de serviços
Fonte: Construído pela autora
4.7 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS
Conforme mencionado no capítulo 3, referente à metodologia, adotou-se o método de
LEITE (1996), refinado por CARVALHO E LEITE (2001), para se verificar a importância
dos atributos de serviços deste segmento de clientes.
Trata-se de um método que procura evitar a inferência de pesos dos atributos a partir
dos pesos das dimensões de qualidade, propostos por PARASURAMAN et al (1985), e que
além disso não se exige do respondente a ordenação em termos de importância dos 24
atributos do serviço de mercado de capitais pesquisado.
128
Assim, conforme mencionado anteriormente, solicitou-se aos respondentes que se
ordenasse, por ordem decrescente de importância, os 6 atributos mais importantes dentre os
24 constantes do questionário.
Conforme sugerido por LEITE (1996) e CARVALHO E LEITE (2001), para cada um
dos atributos, computaram-se os votos para o atributo mais importante, para o 2º mais
importante, até o 6º mais importante.
Os pesos foram atribuídos de acordo com a posição ocupada pelo total de votos,
sendo: peso 6 para a quantidade de votos considerados mais importantes, peso 5 para a
quantidade de votos correspondente ao segundo mais importante, e assim por diante, até
chegar-se ao peso 1 para os votos considerados como o 6º lugar mais importante.
Ressalte-se que, dos 113 respondentes, apenas 8 não responderam a este item do
questionário, totalizando-se então 105 respondentes para este item. Destes 105 respondentes,
todos preencheram a este item até a 3º posição, 103 até a 4º, 100 até a 5º e 96 até a 6º posição.
Para estes casos de respostas incompletas, optou-se por considerar o peso zero para as
posições não preenchidas, o que significa que não se desconsideraram estas avaliações.
Dando seqüência à aplicação do método, para cada um dos atributos chegou-se ao
somatório das quantidades de votos ponderados pelos pesos descritos. Fazendo-se o somatório
ponderado dos 24 atributos, chegou-se então a um valor global ao qual se associou o número
100. Tomando-se, um a um, o somatório ponderado de cada atributo, chegou-se ao peso do
atributo, proporcionalmente, ao peso total de 100.
129
A ordenação dos pesos desses atributos, permitiu que fosse obtida a ordem de
importância dos 24 atributos, conforme demonstrado na Tabela 37 abaixo:
Classificação de
Importância
Classificação de Nível Desejado
ATRIBUTOPESO
1º 15-Precisão e consistência das informações disponibilizadas 11,28%
2º 11 18-Sistemas Modernos e Eficientes 8,94%
3º 812-Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 7,89%
4º 14
23-Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 7,02%
5º 16
21-Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 6,79%
6º 5 1-Cumprimento de promessas de serviços. 5,87%
7º 39-Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 5,83%
8º 9 4-Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 5,14%
9º 72- Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 4,54%
10º 10
10-Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 4,45%
11º 53-Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 4,17%
12º 24 22-Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 3,94%
13º 128-Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 3,85%
14º 21 24-Cobertura de análises de empresas realizadas. 3,44%15º 2 7-Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 3,26%
16º 1713- Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 3,17%
17º 2016-Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 2,94%
18º 2215-Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 2,25%
19º 18 17-Horários de atendimento convenientes. 1,47%20º 15 19-Design agradável dos produtos. 1,15%
21º 46-Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 1,10%
22º 7 11-Funcionários corteses. 0,78%
23º 1214-Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,50%
24º 2320-Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,23%
Tabela 37: Atributos dos serviços de mercado de capitais,
ordenados por ordem decrescente de importância do segmento Alta Renda Fonte: Construído pela autora
Ressalte-se que a Tabela 37 em questão possibilita classificar os atributos pelo valor
médio do nível desejado do serviço para o segmento Alta Renda permitindo-se desta forma,
realizar uma análise comparativa. Conforme constata-se, os dez primeiros atributos agrupam-
se nas dimensões de Confiabilidade, Segurança e Tangibilidade, definidas por
PARASURAMAN et al (1988).
130
A dimensão confiabilidade abrange, neste estudo, os atributos: 1 (cumprimento às
promessas de serviços), 2 (presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes), 4
(fornecimento dos serviços no tempo prometido) e 5 (precisão e consistência das informações
disponibilizadas). A dimensão Segurança abrange os atributos 10 (funcionários fazem com
que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes) e 9
(funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados) e por
último, a dimensão Tangibilidade que abrange os atributos 18 (sistemas modernos e
eficientes), 21 (Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto-explicativas
e atualizadas tempestivamente) e 23 (Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais; ex.: eventos com investidores; palestras com gerentes, etc).
Verifica-se ainda uma significativa similaridade entre as classificações segundo a
ordem de importância, e segundo a ordem do nível médio desejado do serviço, com exceção
apenas de 3 atributos, a saber: 18 (sistemas modernos e eficientes), 23 (contribuições quanto
ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais; ex.: eventos com investidores,
palestras com gerentes, etc. e 21 (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras,
auto explicativas e atualizadas tempestivamente). Conforme mencionado por LEITE (1996),
a correspondência entre essas duas classificações não é mandatória, mas reforça a
classificação obtida através do método empregado.
Por último, vale ressaltar que a prestação dos serviços de mercado de capitais de forma
a atender com qualidade este segmento de clientes, segundo a avaliação da percepção destes
clientes, corresponde ao que eles consideram como dimensões mais importantes no
relacionamento com a DIMEC.
131
4.8. TESTE DE HIPÓTESES
Conforme descrito no capítulo 3, metodologia da pesquisa, foram definidas três
hipóteses nulas visando investigar a pergunta fundamental da pesquisa, formulada como
segue:
Como a qualidade de serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC é
atualmente percebida pelo segmento interno de clientes de varejo alta renda (Estilo
e Private), a partir das expectativas e percepções dos gerentes deste segmento?
Assim, três hipóteses nulas foram definidas para o estudo da qualidade percebida dos
serviços de mercado de capitais e serão testadas nos 3 próximos itens a seguir:
4.8.1 Teste da hipótese 1
A primeira hipótese foi formulada da seguinte maneira:
H1: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitias
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço percebido pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
A partir dos resultados observados na Tabela 38 abaixo, para cada um dos atributos o
nível de significância observado foi de:
132
ATRIBUTOS Significância Hipótese1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,1466 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,9061 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,7996 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,3545 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,7747 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,8185 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,3115 não rejeitada8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,1322 não rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,3742 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,4691 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,5381 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,8232 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,5871 não rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,3623 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,3090 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,8299 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,0758 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,1313 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,6293 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,4233 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,6427 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,5902 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,0239 rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,4084 não rejeitada
Tabela 38: Resultado e análise do teste da hipótese 1 Fonte: Construído pela autora
Com base nos resultados acima descritos, verifica-se que somente com relação ao
atributo de n º 23, (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de
capitais), existem evidências estatísticas de que há diferença significativa entre o nível de
serviço percebido pelos gerentes do segmento Private e os gerentes do segmento Estilo.
4.8.2 Teste da hipótese 2
Já a segunda hipótese foi formulada da seguinte forma:
H2: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço desejado pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
133
A partir dos resultados apresentados na Tabela 39 abaixo, para cada um dos atributos,
o nível de significância observado foi de:
1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,6580 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,8298 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,9602 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,1736 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,1032 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,1795 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,2555 não rejeitada
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,0209 rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,0816 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,4306 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,1205 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,4905 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,0177 rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,1620 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,3120 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,2649 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,2106 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,1760 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,1818 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,4167 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,1716 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,3167 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,3573 não rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,6736 não rejeitada
Tabela 39: Resultado e análise do teste da hipótese 2 Fonte: Construído pela autora
Com base nestes resultados, somente em relação aos atributos de n º 8 (presteza
quanto às solicitações dos gerentes) e 13 (atenção individualizada aos gerentes de conta alta
renda), existem evidências estatísticas de que há diferenças estatísticas significativas entre o
desejado pelos gerentes do segmento Private e o desejado pelos gerentes do segmento Estilo.
134
4.8.3 Teste da hipótese 3
A terceira e última hipótese foi formulada conforme abaixo:
H3: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o níve l de serviço mínimo aceitável pelo
segmento de cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos
observados.
Conforme os resultados apresentados na Tabela 40, apresentamos abaixo, para cada
um dos atributos, o nível de significância observado. Ressalte-se, no entanto, que apesar
de nenhum atributo ter sido rejeitado, o atributo 24 (relativo à cobertura de análises de
empresas realizadas) ficou muito próximo 0,05, o que nos aponta para uma proximidade
estatística de diferenças entre o mínimo aceitável para os dois segmentos analisados.
ATRIBUTOS Significância Hipótese1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,8151 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,9805 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,2538 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,6446 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,9297 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,4484 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,5484 não rejeitada8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,4132 não rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,9315 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,5118 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,2921 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,9535 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,7489 não rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,6559 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,8820 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,7322 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,7153 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,7394 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,6536 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,9164 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,8183 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,4622 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,5475 não rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,0589 não rejeitada
Tabela 40: Resultado e análise do teste da hipótese 3 Fonte: Construído pela autora
135
5- CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este trabalho propôs avaliar a qualidade percebida de serviços de mercado de capitais
prestados pela Diretoria de Mercado de Capitais e Investimentos ao segmento de cliente
interno Alta Renda do Banco do Brasil. Para tanto, foi utilizado o clássico modelo de cinco
hiatos de PARASURAMAN et al (1994), coletando-se dados relativos às percepções e
expectativas (desejada e mínima aceitável) deste segmento.
Este capítulo trata, portanto, de dois tópicos principais: o primeiro relativo às
conclusões extraídas das análises de resultados constantes do capítulo 4, e um segundo que
trata das recomendações para pesquisas futuras.
5.1 CONCLUSÕES
Conforme mencionado anteriormente, o presente trabalho possui como eixo principal
de análise a investigação dos aspectos da qualidade percebida de serviços de mercado de
capitais prestados pela DIMEC ao segmento de cliente interno Alta Renda (Estilo e Private)
do BB, comparando suas expectativas (desejada e mínima aceitável) com o que eles
efetivamente percebem como resultado do serviço recebido. Para a coleta de dados, utilizou-
se o questionário de três colunas (percebido, desejado e mínimo aceitável), correspondente à
versão modificada da escala SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994).
O conjunto de dados obtidos ao longo desta pesquisa permite a exploração dos
resultados de muitas formas e sob diferentes ângulos. No entanto, optou-se em focar na
avaliação das hipóteses formuladas, nas medidas de superioridade e de adequação de serviços,
136
nos escores mínimos e máximos das avaliações, na zona de tolerância e na importância de
atributos identificados.
O trabalho se baseou em uma pesquisa realizada efetivamente com 115 gerentes, do
segmento Alta Renda, sendo 105 gerentes de conta e 10 administradores das dependências,
lotados nos 4 escritórios Private e nas 6 agências Estilos existentes no BB quando da
realização desta pesquisa. Desta amostra total, 113 questionários retornaram e foram
considerados válidos para análise de resultados, sendo 66 pertencentes ao segmento Private e
47 do segmento Estilo.
A partir dos dados coletados foram calculadas as diferenças entre o nível de serviço
percebido, desejado e aceitável pelos gerentes do segmento Private e os gerentes do segmento
Estilo. Para este fim, as hipóteses 1, 2 e 3 foram testadas ao nível de significância de 5%,
através de testes estatísticos não paramétricos e os seguintes resultados foram verificados:
H1: O nível de serviço percebido pelos gerentes do segmento Private somente difere
do nível de serviço percebido pelos gerentes do segmento Estilo com relação ao atributo de
número 23 (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.:
evento com investidores, palestra com gerentes, etc.).
Este resultado nos aponta para possíveis deficiências do segmento Estilo quanto à
participação em eventos e na realização de palestras com gerentes. Muito provavelmente, este
segmento encontra-se carente de mais ações de desenvolvimento de cultura em mercado de
capitais, o que deve ser salientado para os executivos das áreas envolvidas. Atualmente, as
137
ações desenvolvidas têm priorizado o atendimento ao segmento Private, o que certamente
vem ocasionando esta diferença de percepção para o referido atributo para o segmento de
clientes Estilo.
H2: O nível de serviço desejado pelos gerentes do segmento Private somente apresenta
diferenças estatísticas significativas do nível de serviço desejado pelos gerentes do segmento
Estilo, e apenas com relação aos atributos de nº8 (presteza quanto às solicitações dos
gerentes) e nº13 (atenção individualizada aos gerentes de conta alta renda).
Este resultado nos aponta para a questão do canal de atendimento utilizado na DIMEC
para atendimento aos clientes internos Alta Renda. Considerando-se que o atual contato
dessas dependências com a DIMEC, institucionalmente, ocorre apenas via Central de Ações
3422, à semelhança do procedimento utilizado pelas demais 3.155 Agências do BB, e que
somente os clientes externos dos escritórios Private são atendidos diretamente pela Mesa de
Operações da Unidade Alta Renda; (que nos faz supor que é secundária a questão dos
escritórios Private por demandas de clientes), estes resultados fornecem evidências de que
estes clientes têm desejado atenção individualizada e presteza quanto às solicitações de
atendimento, o que é ratificado inclusive por alguns comentários adicionais apresentados no
capítulo 4 desta pesquisa. Assim, sugere-se a criação na DIMEC um canal de atendimento
diferenciado para este segmento de clientes.
H3: O nível de serviço mínimo aceitável pelos gerentes do segmento Private não
apresenta evidências estatísticas significativas do nível de serviço aceitável para os gerentes
do segmento Estilo. Apenas o atributo de nº 24 (cobertura de análises de empresas realizadas)
138
ficou muito próximo de 0,05, o que aponta para uma proximidade estatística de diferenças
entre o mínimo aceitável para os dois segmentos analisados.
Este resultado nos indica a necessidade de cobertura de análises de empresas focada
para o atendimento de demandas do segmento de clientes pessoa física, que como já foi
verificado, cresce a cada dia, tomando grande importância para a formação do mercado de
capitais brasileiro.
De acordo com os testes de hipóteses realizados, há portanto evidências estatísticas de
que em praticamente todos os atributos os gerentes possuem percepções e expectativas
semelhantes para os atributos de serviços de mercado de capitais. Este resultado reduz
significativamente a crença de que as exigências do segmento Private sejam superiores às
exigências do segmento Estilo. Possivelmente, o que está sendo apontado é que para o
segmento de clientes de varejo pessoa física o nível de exigência já esteja bem elevado,
independentemente dos valores dos investimentos envolvidos, e por conseguinte da
segmentação interna a que o cliente pertença.
No que tange aos resultados relativos à posição competitiva dos serviços prestados
pela DIMEC aos clientes internos de varejo Alta Renda do BB, de acordo com a Medida de
Superioridade do Serviço (MSS) e Medida de Adequação do Serviço (MAS) verificou-se que:
139
• Para o segmento ESTILO
Lealdade do cliente: (MSS e MAS positivos).
Nenhum atributo apresentou MSS positivo, indicando portanto que a DIMEC
não se encontra em situação de lealdade de cliente Estilo com os serviços de mercado de
capitais.
Vantagem competitiva: (MSS negativo e MAS positivo)
Para este segmento, a DIMEC encontra-se em vantagem competitiva apenas
para o atributo de número 20 (postura e aparência profissional dos empregados).
Considerando-se que os contatos presenciais destes clientes ocorrem normalmente quando da
realização de palestras voltadas para realização de treinamento da força de vendas, este
resultado nos leva a crer que quando destes encontros, a percepção dos clientes têm sido
positiva, recomendando-se, portanto, a manutenção da conduta adotada.
Desvantagem competitiva: (MSS e MAS negativos)
Todos os 24 atributos, com exceção do 20º (postura e aparência profissional
dos empregados), encontram-se em desvantagem competitiva, sinalizando portanto, que este
segmento de cliente não se encontra muito satisfeito com os serviços prestados pela DIMEC.
Neste caso, recomenda-se realizar uma auto-avaliação de atributos de serviços prestados,
visando identificar quais ações poderiam ser melhor desempenhadas pela DIMEC a fim de
trazer para estes clientes no mínimo, uma percepção de vantagem competitiva dos atributos
listados, e em seguida priorizando-se aqueles que, conforme será revisto mais adiante,
referirem-se a atributos considerados como os mais importantes para este segmento de
clientes.
140
• Para o segmento PRIVATE
Lealdade do cliente
Nenhum atributo apresentou MSS positivo, indicando que a DIMEC não se encontra
em situação de lealdade com os atributos de serviços de mercado de capitais sob a visão do
segmento de clientes Private.
Vantagem competitiva
Nenhum atributo se encontra nesta posição para este segmento de clientes.
Desvantagem competitiva
Todos os atributos se encontram nesta posição para este segmento de clientes,
significando portanto que a DIMEC necessita de melhorias na qualidade dos serviços que é
responsável.
• Para o segmento ALTA RENDA
Todos os atributos de serviços encontram-se em desvantagem competitiva para
o segmento de clientes Alta Renda.
Portanto, a DIMEC não se encontra em posição de lealdade para nenhum dos dois
segmentos, estando a maioria de seus atributos em posição de desvantagem competitiva, o que
nos aponta para o fato de que se este cliente tivesse autonomia para contratar estes serviços de
um outro fornecedor, muito provavelmente não hesitaria em fazê-lo. Esta avaliação é de
141
grande importância, pois se analisássemos apenas os escores médios identificados,
poderíamos ter a falsa impressão de que a percepção de qualidade de serviços prestados pela
DIMEC encontrar-se-ia com médias excelentes, dados os resultados mapeados.
Com relação aos escores médios de avaliação verificou-se que:
Para o segmento Estilo:
Em relação ao nível desejado de serviços, os 5 atributos com maiores escores médios
foram: 5. precisão e consistência das informações disponibilizadas (8,79), 8. presteza quanto
às solicitações dos gerentes/clientes (8,77), 9. funcionários que passam confiança nas
respostas/soluções de problemas apresentados (8,77), 7. vontade de ajudar os gerentes/clientes
(8,74), 11.funcionários corteses (8,72).
Conclui-se que na avaliação destes clientes os atributos com escore médio desejado
mais elevados tratam das dimensões de confiabilidade, sensibilidade e segurança, ratificando
os estudos de BERRY et al (1991). É possível supor que estes gerentes estejam preocupados
prioritariamente com as informações que serão destinadas aos clientes externos, seguido do
desejo de possuírem tratamento cortês de funcionários e que apresentem vontade em ajudá-
los.
Com relação a percepção de serviços recebidos, os atributos a seguir foram os que
apresentaram os maiores escores médios: 20. postura e aparência profissional dos
142
funcionários (7,74), 17. horários de atendimento convenientes (7,67), 11. funcionários
corteses (7,62) 14. funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa (7,50) 8.
presteza quanto às solicitações dos gerentes / clientes (7,49).
Constata-se que dos atributos que possuem maiores médias de expectativa desejada,
apenas o atributo 11 (funcionários corteses) também está entre os 5 primeiros com maiores
médias de percepção. Este resultado aponta para a necessidade de se trabalhar melhor os
atributos com escores médios desejados mais elevados, sugerindo-se portanto atenção para o
que está sendo levantado por estes clientes.
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios para as
expectativas desejadas, temos os atributos: 22. definições de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas (8,28), 24.cobertura de análises de empresas realizadas (8,43),
20.postura e aparência profissional dos funcionários (8,47), 15.consideração dos interesses
dos gerentes (clientes) em primeiro lugar (8,55) e 2.presteza no atendimento ás reclamações
de serviço dos gerentes (8,57).
Verifica-se que estes atributos possuem médias elevadas, sempre superiores a 8.
Note-se que sob a ótica deste segmento, estes atributos não são tão relevantes quanto os
demais, podendo portanto não ser priorizados quando da execução dos serviços pela DIMEC.
Por fim, com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios de
percepção de serviços, temos: 18. sistemas modernos e eficientes (6,21) 19. design agradável
dos produtos (6,42) 22. definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de
143
problemas (6,68), 13. atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda (6,71) e 21.
instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente. (6,89).
Portanto conclui-se que para estes atributos as percepções são mais negativas em
relação a todos os demais atributos requerendo, portanto, maior atenção dos gestores dos
serviços na DIMEC para este segmento de clientes.
Atente-se ainda para o fato de que o menor escore médio de percepção ficou para o
atributo que trata de sistemas modernos e eficientes. Esta avaliação é importante para
sinalizar a necessidade de mudanças tecnológicas para os sistemas que tratam dos produtos
sob gestão da DIMEC.
Para o segmento Private:
Em relação ao nível desejado de serviços, os 5 atributos com maiores escores médios
foram: 5. (precisão e consistência das informações disponibilizadas, 8.67) 3. (execução de
serviços sem erros desde a primeira vez, 8.65) 6. (informações aos gerentes sobre quando as
solicitações serão atendidas, 8.62) 7. (vontade de ajudar aos gerentes/clientes, 8.62) 10.
(funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos
clientes, 8.61) 12. (empregados com conhecimento para responder às perguntas dos
gerentes/clientes, 8.61).
144
Conclui-se que, na avaliação destes clientes, os atributos com escore médio desejado
mais elevados tratam das dimensões de confiabilidade, sensibilidade e segurança, exatamente
como foi constatado para o segmento Estilo, ratificando mais uma vez os estudos de Berry et
al ( 1991 ). É possível supor que estes gerentes estejam preocupados prioritariamente com as
informações que serão destinadas aos clientes externos, bem como do desejo de possuírem
tratamento cortês de funcionários, e que apresentem vontade em ajudá- los.
Com relação à percepção de serviços recebidos, os atributos a seguir foram os que
apresentaram os maiores escores médios para o segmento Private: 20. (postura e aparência
profissional dos funcionários, 7.54), 11. (funcionários corteses, 7.51), 14. (funcionários que
lidam com os gerentes de maneira atenciosa, 7.37) 12. (empregados com conhecimento para
responder as perguntas dos gerentes/clientes, 7.23), 17. (horários de atendimento
convenientes, 7.23).
Conclui-se que, na avaliação deste segmento, estes atributos são os que se apresentam
em situações mais confortáveis para a DIMEC. No entanto, nenhum destes atributos
encontra-se na lista dos atributos com maiores escores de médios de atributos desejados.
Conclui-se, portanto, não se tratar de atributos considerados, de acordo com a revisão de
literatura, como os mais relevantes para este segmento. Cabe ressaltar ainda que os escores
médios de percepção de serviços do segmento Private são inferiores aos escores médios mais
altos de percepção de serviços do segmento Estilo, o que aponta para um maior grau de
exigência para o segmento Private do que para o segmento Estilo.
145
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios para as
expectativas desejadas para o segmento Private, temos: 19. (design agradável dos produtos,
8.52), 21. (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados, claras, auto-explicativas e
atualizadas tempestivamente 8.52), 13. (atenção individualizada aos gerentes de conta Alta
Renda, 8.45), 20. (postura e aparência profissional dos funcionários, 8.44), 15. (consideração
dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar, 8.39).
Verifica-se que estes atributos possuem médias elevadas, sempre superiores a 8, mas
que sob a ótica deste segmento eles não são tão relevantes quanto os demais. Mesmo assim,
poderiam não vir a ser priorizados quando da execução dos serviços pela DIMEC para este
segmento.
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios de
percepção de serviços, temos: 21. (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados
claras, auto-explicativas e atualizadas tempestivamente, 6.62), 22. (definição de pessoas
responsáveis para o encaminhamento de problemas, 6.51), 23. (contribuições quanto ao
desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. ex.: Eventos com investidores, palestras
com gerentes, etc. 6.49), 19. (design agradável dos produtos, 6.21) 18. (sistemas modernos e
eficientes, 5.48).
Portanto conclui-se que para estes atributos, as percepções são mais negativas do que
para todos os demais atributos, requerendo, portanto, maior atenção dos gestores dos serviços
na DIMEC, quando da prestação de serviços para este segmento de clientes.
146
Atente-se, ainda, para o fato de que o menor escore médio de percepção ter ficado para
o atributo que trata de sistemas modernos e eficientes, assim como identificado para o
segmento Alta Renda, reforçando a importância da necessidade de mudanças tecnológicas nos
produtos sob gestão da DIMEC.
Dando continuidade ao trabalho, realizou-se a análise comparativa das zonas de
tolerância – faixa de expectativas dos clientes compreendida entre um valor máximo e um
valor mínimo - para ambos os segmentos de clientes alta renda (Private e Estilo).
Nesta análise, verificou-se que no segmento Estilo, observam-se as menores faixas de
tolerância, em especial para os atributos de nº 22, (definição de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas), 17 (horário de atendimento convenientes), 20 (postura e
aparência profissional dos funcionários), 10 (funcionários fazem que os gerentes se sintam
seguros no atendimento às solicitações), 11 (funcionários corteses),16 (funcionários que
compreendem às necessidades dos gerentes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de
maneira atenciosa) e 15 (consideração dos interesses dos gerentes/clientes em primeiro lugar).
Conforme mostra a literatura especializada, os respondentes são pouco tolerantes a tais
atributos, e os vêem-nos como relevantes ao serviço, pois posicionam-nos em patamares
superiores em relação aos demais atributos analisados.
Em contrapartida, verifica-se que as maiores médias da faixa de tolerância do
segmento Estilo ficaram para os atributos: 1 (cumprimento das promessas de serviços), 3
(execução de serviços sem erros desde a primeira), 4 (fornecimento dos serviços no tempo
prometido), 6 (informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas) e 2
147
(presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes). Estes valores mostram que
este segmento é mais tolerante com estes atributos.
No que se refere ao segmento Private, verifica-se que as faixas de tolerância de
atributos deste segmento são bem mais estreitas que as do segmento Estilo, evidenciando-se
que apenas dois atributos apresentam valor de faixa superior a 1, a saber: o atributo 1
(cumprimento das promessas de serviço) e o 2 (presteza no atendimento às reclamações de
serviço dos gerentes). Estes dados revelam que apenas para estes dois atributos, este
segmento é mais tolerante nestes dois atributos em relação a todos os demais.
Com base nestas constatações é possível, portanto, sugerir-se que para os atributos
onde as faixas de tolerância sejam menores, os gestores de serviços priorizem suas ações de
desenvolvimento de melhorias na prestação de serviços, pois são estes os atributos destes
segmentos que têm, de acordo com a literatura especializada, menor tolerância com os
padrões de serviço que recebem.
Por fim, procurou-se identificar através do método de CARVALHO e LEITE
(1996,2001), quais atributos são considerados como mais importantes para o segmento de
clientes interno Alta Renda.
Como resultado desta avaliação, os 10 primeiros atributos verificados foram: 1º
Precisão e consistência das informações disponibilizadas, (11,28%), 2º Sistemas Modernos e
Eficientes (8,94%), 3º Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos
gerentes/clientes. (7,89%), 4º Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores; palestras com gerentes, etc.(7,02%), 5º
148
Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente.(6,79%), 6º Cumprimento de promessas de serviços.(5,87%), 7º
Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas
apresentados.(5,83%), 8º Fornecimento dos serviços no tempo prometido.(5,14%), 9º
Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes.(4,54%), 10º Funcionários
fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos
clientes.(4,45%).
A partir desta lista de atributos têm-se, portanto, as informações de estes são os
atributos que necessitam de atenção prioritária dos gestores dos serviços. Observa-se uma
significativa similaridade entre as classificações segundo a ordem de importância, e segundo a
ordem do nível médio desejado do serviço, com exceção apenas de 3 atributos, a saber: 18
(sistemas modernos e eficientes), 23 (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais; ex.: eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. e 21
(instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente). Conforme mencionado por LEITE (1996), a correspondência entre essas
duas classificações não é mandatória, mas reforça a classificação obtida através do método
empregado.
Considerando-se que destes 10 mais importantes, todos se encontram em desvantagem
competitiva, sugere-se modificações, com a maior brevidade possível, para estes itens de
atributos quando da prestação de serviços pela DIMEC.
149
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Sabe-se que uma empresa não resolve seus problemas de qualidade de serviço através
de uma única pesquisa. É importante, de qualquer forma, que ela acompanhe a evolução da
qualidade nos seus serviços para que possa avaliar de perto as conseqüências das ações
tomadas com base no resultado das pesquisas anteriores. Os pesquisadores
PARASURAMAN E BERRY (Op. cit, p 219), sugerem a criação de um sistema de
informação sobre a qualidade do serviço. Eles afirmam que “a pesquisa sobre a qualidade do
serviço tem maior probabilidade de influenciar as decisões tomadas quando realizadas de
maneira contínua e diversificada, e quando seus resultados são sistematicamente
compartilhados e discutidos pelos executivos.”
Assim, em pesquisas futuras pode-se explorar:
1) As causas que provocaram o hiato 5 verificado neste trabalho, segundo o modelo
conceitual de PARASURAMAN et al (1985,1994). Com este desdobramento de pesquisa,
seria possível identificar quais os hiatos da empresa são responsáveis pela formação do hiato
5, que de acordo com os mesmos autores são conseqüência dos hiatos de 1 a 4.
2) A aplicação do questionário e análise dos dados com os demais funcionários da
Unidade Alta Renda, lotados nos 176 Espaços Estilo e que não fizeram parte da amostra desta
pesquisa. Dado o distanciamento existente atualmente entre a DIMEC e estes Espaços, é
possível que encontremos hiatos de qualidade ainda maiores aos atualmente identificados para
as Agências Estilo e para os Escritórios Private.
150
3) A qualidade de serviços de mercado de capitais para os clientes externos,
comparando-as com a avaliação dos clientes internos, visto que certamente existirão reflexos
de qualidade de serviços destes clientes.
4) A avaliação de qualidade de serviços de mercado de capitais com outros Bancos
nacionais e estrangeiros de mesmo porte do BB, visando possibilitar uma comparação entre o
BB e a concorrência.
5) A Identificação de diferenças de avaliação de qualidade entre os segmentos de
administradores e de gerentes de conta para os dois segmentos (Estilo e Private).
6) A Identificação de diferenças de avaliação de qualidade por Estados do Brasil,
visando identificar perfis diferenciados para cada Região do país.
151
6 - BIBLIOGRAFIA
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ABNT, 1990 (NBR 19900)
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Revista Bovespa, Mercado de Capitais, Introdução, 2006. disponível em:
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154
Revista Exame, de 29 de março de 2006.
ROSA, Fernando de e KAMAKURA, Wagner Antonio. Pesquisas de Satisfação de Clientes e
Agradecemos pelo tempo e cooperação dispensados para responder esta pesquisa
162
ANEXO 3:ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BANCO DO BRASIL EM 2006
Conselho Diretor
Unidades
Diretorias
Gerências Autônomas
Agr
oneg
ócio
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Com
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al
Con
trol
ador
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açõe
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Fin
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s
Ges
tão
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egur
ança
VP de Varejo eDistribuição
VP deAgronegócios
e Governo
VP deTecnologia e
Logística
VP de Crédito,Controladoria e
Risco global
VP de Finanças,Mercado deCapitais e
Relações comInvestidores
Conselho de Administração
Assembléia Geral de Acionistas
Presidente
Conselho Fiscal
Comitê de Auditória
Sol
uçõe
s de
In
fra-
Est
rutu
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Tecn
ológ
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VP de Gestão dePessoas e
ResponsabilidadeSocioambiental
Go
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VP deNegócios
Internacionaise Atacado
Con
tado
ria
Ree
stru
tura
ção
deA
tivo
sO
pera
cion
ais
Auditoria Interna
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