Consulting | Solutions | Products | Training Ausblicke auf die Zukunft des PMO Strategische Befugnisse des PMOs wachsen / Rückendeckung von oberster Führungsebene nötig (Stand Oktober 2014)
Jul 06, 2015
Consulting | Solutions | Products | Training
Ausblicke auf die Zukunft des PMO
Strategische Befugnisse des PMOs wachsen /
Rückendeckung von oberster Führungsebene nötig
(Stand Oktober 2014)
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Das Project Management Office (PMO) von morgen ist die zentrale
Drehscheibe des Unternehmens:
Zusammenfassung (1/5)
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Das PMO hängt hierarchisch an der Konzernspitze und hat seinen
Schwerpunkt im strategischen Projektmanagement…
Zusammenfassung (2/5)
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Die steigende Komplexität der Projekte resultiert in einem höheren
Koordinationsaufwand…
Zusammenfassung (3/5)
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Das PMO der Zukunft leistet seinen Beitrag, indem es die Ressourcen
der Projekte koordiniert, welche durch die Globalisierung immer
internationaler werden…
Zusammenfassung (4/5)
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Bisherige operative Unterstützungsleistungen, wie z.B. das Generieren
von Projektberichten, rücken mit steigendem Automatisierungsgrad der
Reportingtools in den Hintergrund.
Zusammenfassung (5/5)
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Projektkoordination Das PMO ist die zentrale Drehscheibe für Projekte im Unternehmen.
Schwerpunkte sind das Ressourcenmanagement und die
Projektkommunikation.
Projektregulierung Die Priorisierung von Projekten, das Projektportfoliomanagement und der
Strategieabgleich aller Projekte im Unternehmen gehören zu den
Kernaufgaben.
Projektberatung Training und Coaching erfolgt für immer mehr Unternehmensbereiche, ist
aber oftmals nur noch in Krisensituationen nötig.
Projektunterstützung Stärker automatisierte Reportingtools und die
Integration von Projektmanagement mit anderen
Unternehmenssystemen (z.B. SAP) lassen
projektbezogene Dienstleistungsarbeiten
in den Hintergrund rücken.
Hierarchische Position
im Unternehmen
Angesiedelt an der Geschäftsführung.
Die Aufgaben des PMOs der Zukunft
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Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser,
Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie
die Originalquelle:
http://www.theprojectgroup.com/fachartikel/das-pmo-der-zukunft.html
Zwischeninformation
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Es steigt nicht nur die Zahl der Projekte, auch weisen die Mitarbeiter
inzwischen eine höhere Reife im Projektmanagement auf.
Während das Projektmanagement einst seine Anfänge in den
Bereichen IT sowie Forschung & Entwicklung (F&E) hatte, kommt es
heutzutage in fast allen Unternehmensbereichen zum Einsatz.
Es werden immer mehr Vorhaben, die gesteuert werden müssen, als
Projekt abgewickelt – von der Software-migration über die
Organisation von Marketing-Events bis hin zum Bau der
werkseigenen Kantine.
Die Projektarbeit entwickelt sich rasant
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Entwicklung der PMOs in den letzten Jahren
2000 2006 2010 2012 2014
48%
77%84% 87%
Fast alle Unternehmen haben ein PMO
Quelle: PM Solutions, The State of the PMO 2012 / 2014 (www.pmsolutions.com)
Anmerkung: Seit dem Höchststand im Jahr 2012 (87 Prozent) haben einige kleinere Firmen ihre PMOs wieder aufgelöst, da der Aufwand
dafür als zu hoch und der Nutzen als zu gering empfunden wurde
80%
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Seit Langem gestaltet sich die Projektlandschaft zunehmend
verflochtener. Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren
weiter verstärken. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander
steigen und es bedarf im Unternehmen einer Stelle, die Projekte in
Zeiten zunehmender Internationalisierung und knapper Ressourcen
steuert sowie Synergien erkennt und nutzt.
Dies wird dazu führen, dass das Strategische Project Management
Office (SPMO) wesentlich an Bedeutung gewinnt. Dank seiner
hierarchisch hohen Position, es ist direkt der Geschäftsführung
unterstellt, lenkt es das unternehmensweite strategische
Projektportfolio mit dem nötigen Rückhalt der Konzernspitze.
PMO koordiniert verflochtene Projektlandschaften
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Aufgabenfelder eines (S)PMO
...Aufgabenfelder
eines (S)PMO
Methoden und
Prozesse
Strategisches
Projektmanagement
Projektportfolio-
controlling
Training und
Coaching
Aufsetzung
und Durchführung von
Projektauswahl- und Priorisierungs-
verfahren; Durchführung von
Nutzwertanalysen; Festlegung von
PM-Rahmenbedingungen
Definition und Pflege von
Prozessen, PM-Methoden
und Tools
Durchführung von
Personalentwicklungs-
maßnahmen für Projektleiter
und Teams
Operative Unterstützung in Projekten
bei der Durchführung von PM-
Aufgaben (z.B.: Workshopmoderation,
temporäre Stellung eines
Projektcontrollers)
Überwachung
von Projektfortschritt
und Umsetzung von
Steuerungsmaßnahmen; Sammlung
und Aufbereitung von Projektinform.
für Entscheidungsgremien
Projekt Services Quelle: Tiba
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Heutzutage setzen Firmen in der Regel noch schwerpunktmäßig
Projektmanagement-Offices zur bereichs-und abteilungsweiten
Koordination von Projekten sowie Projekt-Offices (POs) zur
Steuerung von Großprojekten ein. Doch ein Wandel zeichnet sich
bereits ab.
Die ersten PMOs fingen damals noch auf der Supportseite an. Ihre
Aufgabe war es in erster Linie, Projektleiter zu unterstützen und zu
entlasten. In der Regel führten sie Tools und Methoden im
Unternehmen ein. Heute kommen schon immer mehr strategische
Aufgaben auf die PMOs, wie beispielsweise die
Gesamtprojektsteuerung, zu.
Vom Support für Projektleiter zu strategischen Aufgaben
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So ist ein nächster Entwicklungsschritt, das PMO künftig stärker ins
strategische Projektmanagement einzubinden. Im PMO laufen
bereits alle Projektdaten zusammen und es wertet diese aus. Da
wäre eine strategische Mitsprache naheliegend.
Auf diese Weise ließe sich auch der Umweg zur
Entscheidungsfindung über eine weitere Managementstufe im
Konzern umgehen. Die Projektarbeit wäre schneller und effizienter.
Alle Projektdaten laufen beim PMO zusammen
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Auch werden PMOs im Unternehmen weniger Unterstützung liefern,
als es derzeit oft noch der Fall ist. Die Mitarbeiter werden sich ein
immer besseres Know-how in der Projektarbeit aneignen.
Von Hand erstellte und fehleranfällige Reports werden immer
seltener. Aufgrund automatisierter Tool-Unterstützung, wie sie z.B.
durch die Integration von PM- mit ERP-Systemen oder anderen IT-
Welten erreicht wird, werden operative Dienste des PMO beim
Erstellen von Projektberichten nicht mehr die Hauptaufgabe sein.
Dies ist für die Entwicklung des Projektmanagements elementar, da
sich der Anteil der Projektarbeit erhöht und noch internationaler wird.
Klassische Unterstützung durch das PMO nimmt ab
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Veränderung der PMO-Aufgaben
Koordination Regulierung
Beratung
Schnittstelle zwischen
Projekten
Operative Unterstützung
Erstellung von Berichten
Standardisierung
Training, Coaching
Unterstützung
MPM-Prozesse
Priorisierung von Projekten
Portfolio-
management
Strategie-
abgleich
Zentrale Drehscheibe im Unternehmen
Ressourcen-
management
Kommu-
nikation
BeratungTraining, Coaching
mehr Bereiche im UnternehmenUnterstützung
Unterstützung
(Stärkere Automatisierung)
Quelle: TPG The Project Group
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Neben den operativen Unterstützungsarbeiten wird mit der Beratung
ein weiteres Aufgabenfeld des PMOs an Gewicht verlieren. Während
das PMO früher hauptsächlich Projektleiter in der IT sowie F&E in
Form von Trainings und Coachings unterstützte, ist heute ein Bedarf
in mehreren Unternehmensbereichen vorhanden. So bearbeiten zum
Beispiel auch das Marketing und Personalwesen Projekte.
Generell wird die Nachfrage nach Beratung durch das PMO im
Konzern jedoch zurückgehen, weil das Personal selbst immer
versierter in der Projektarbeit wird.
PMO unterstützt immer mehr Unternehmensbereiche
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Eine steigende Nachfrage wird die Koordination von Projekten
erfahren. Mit zunehmender Komplexität im Multi-Projekt- und
Programmmanagement bedarf es einer intensiveren
Projektsteuerung.
Das PMO, welches bisher die Schnittstelle zwischen Projekten
bildete, wird zur zentralen Drehscheibe im Unternehmen. Es managt
die Zuteilung der Ressourcen auf die einzelnen Projekte und
kümmert sich um eine reibungslose Projektkommunikation aller
Beteiligten.
Projektkoordination rückt in den Vordergrund
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Erfährt das PMO eine Aufwertung seiner Kompetenzen und
Themenbereiche, so steigt damit auch sein Arbeitsaufwand.
Das PMO der Zukunft
stimmt Strategiebeiträge ab,
priorisiert Projekte und
koordiniert das Projektportfolio sowie dessen Ressourcen.
Die neuen Aufgaben des PMO
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Diese neuen Aufgaben erfordern eine Anpassung des PMOs in der
Organisation. Während es bisher oft nebenher existierte und auf
Zuruf Projektleiter, Abteilungsleiter, Entscheider sowie das
Controlling unterstützte, muss das lenkende PMO der Zukunft in
seiner neuen Position von höherer Stelle gestärkt werden.
Nur ein PMO, welches im Unternehmen voll anerkannt und mit
entsprechenden Kompetenzen ausgestattet ist, kann erfolgreiche
Arbeit leisten. Es ist im Projektalltag unabdingbar, dass ein PMO
schnelle Antworten auf seine Anfragen von allen Projektbeteiligten
erhält und sich durchsetzen kann, wenn es Handlungsbedarf sieht.
Anpassung des PMO in der Organisation
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Anpassung der PMO-Organisation (SPMO nahe an der Unternehmenspitze)
Unternehmen
Sales, Marketing,
HR, ...F&E IT
SPMO
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
PMO
F&E
PMO
Andere
Projekt 5 Projekt 5
PROGRAMM 1
Projekt 5
Projekt 6
Projekt 7P6 P7 P8
PMO
IT
Quelle: TPG The Project Group
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Eine Möglichkeit, die PMO-Organisation anzupassen, besteht darin,
Entscheider als PMO-Mitglieder einzubinden. So könnte ein C-Level-
Mitarbeiter als PMO-Mitglied fungieren, um mehr Befugnisse für die
Priorisierung der Projekte durch das PMO zu erhalten.
Wichtig ist es, Personen auszuwählen, die entscheidungsbefugt sind
und deren PMO-Position in der Stellenbeschreibung festzuhalten.
Damit das PMO seinen Projekten qualifiziertes Personal zur richtigen
Zeit zuordnet, kann sich künftig die Rolle des Teamleiters darin finden,
Mitarbeiter nur noch auszubilden. Er wäre somit von der Linienauf-
gabe der projektbezogenen Ressourcenplanung entbunden.
Entscheider als PMO-Mitglieder einbinden
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Denkbar ist auch, dass das PMO selbst zur Linienstelle wird und ein
Team aus Projektleitern führt. Diese hauptamtlichen Projektleiter
steuern dann Großprojekte, während kleinere Projekte von
temporären Projektleitern geführt werden.
Dieser Trend zeichnet sich heute bereits ab. Verbesserungsbedarf
besteht noch häufig in der Zusammenarbeit von Controlling und
PMO. Bei den Themen Projektbudget, -planung und -steuerung
herrschen oftmals Defizite. Hier behindern an manchen Stellen alte
Rivalitäten den Informationsfluss und erschweren die Projektarbeit.
PMO als Führer eines Teams aus Projektleitern für Großprojekte
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Das PMO der Zukunft entwickelt sich je nach Unternehmen mit
unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Firmen, bei denen das PMO in
den eigenen Reihen bereits etabliert ist, werden ihre PMOs schneller
zum strategischen PMO weiterentwickeln als Unternehmen, in denen
noch ein starker Bedarf an Unterstützungsarbeiten besteht.
Unterschiedlich schnelle Entwicklung des PMO
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Quelle dieses Beitrags
Dieser Beitrag wurde im Oktober 2014 von Johann Strasser,
Geschäftsführer bei TPG The Project Group, verfasst. Hier finden Sie
die Originalquelle:
http://www.theprojectgroup.com/fachartikel/das-pmo-der-zukunft.html
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