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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAESProf. MSc. Wellington
PintoGraduado em Administrao com habilitao em Comrcio
ExteriorMestre em Administrao pela UnBProfessor
universitrioCoordenador de ps-graduao30 anos de experincia no
servio pblico nas reas de Gesto de Pessoas, Cargos e Salrios, Gesto
Estratgica e Controles [email protected]
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3. Comportamento OrganizacionalRelaes indivduo/organizaoA
organizao espera que o funcionrio atenda s suas expectativas; o
funcionrio tambm - reciprocidadeO funcionrio espera que suas
satisfaes pessoais sejam adequadas aos seus esforos pessoais e a
organizao espera que esses esforos compensem os custos mant-lo na
organizao. O Comportamento Organizacional busca explicaes e solues
para problemas de desempenho e comportamentoprodutividade (atingir
objetivos de forma eficiente e
eficaz)absentesmorotatividadesatisfaonotrabalho (recompensas X
merecimento percepo individual) cidadania organizacional (fazer
mais, superar expectativas)
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3. Comportamento OrganizacionalRelaes indivduo/organizaoDe que
forma se motivam as pessoas?Por que motivos as pessoas se sentem
satisfeitas com a sua funo?Quais so as caractersticas que
transformam um trabalho desagradvel numa fonte potencial de
motivao?
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3. Comportamento OrganizacionalMotivaoO desempenho na realizao
de qualquer tarefa influenciado por motivos para fazerA motivao tem
relao com uma necessidade no satisfeita ou pela manuteno do que se
temA motivao pode advir de estmulo externo (cargos, metas,
ambiente) e de estmulo interno (desejos, necessidades, valores)
Cada pessoa tem seu motor prprio As organizaes devem procurar
motivar as pessoas a:fazer parte da organizaopermanecer na
organizaocomparecer ao trabalhoter bom desempenhodemonstrar
cidadania
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3. Comportamento OrganizacionalMotivao externaEstabelecimento de
metas = desafia e direciona os esforosAceitveis pelos funcionrios =
no podem gerar conflitos com valores individuais; participao na sua
elaborao;Desafiadoras, mas alcanveis = nem insignificante (sem
esforo), nem impossvel (esforo intil);Especficas e mensurveis =
comparadas com outros desempenhos ou ao longo do tempo;Metas
individuais podem gerar competies negativasMetas por equipe
estimulam trabalho conjunto, cooperaoMetas de produtividade podem
negligenciar outros resultados (criatividade, qualidade,
inovao)
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3. Comportamento OrganizacionalMotivao externaReforo ao
desempenho = estimula a repetio de comportamentos positivosReforo
positivo = elogios, premiaes, feedback (bom desempenho para
receber);Reforo negativo = feedback, alertas, punies (bom
desempenho para no receber);
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3. Comportamento OrganizacionalTeorias de MotivaoHierarquia das
necessidades de Maslow (pirmide de Maslow) = As pessoas satisfazem
suas necessidades segundo uma hierarquia (das necessidades primrias
s mais sofisticadas)Fisiolgicas = sobrevivncia (alimentao, abrigo,
sexo, vesturio)de Segurana = estabilidade; manuteno do que se tem
(fsica, financeira, bem-estar, proteo)Sociais = fuga da solido
(amizade, aconchego, famlia, associao)do Ego = estima, aceitao,
valorizao (liberdade, auto-estima, reconhecimento)Auto-realizao =
explorao do potencial
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3. Comportamento OrganizacionalHierarquia das necessidades de
Maslow - ComentriosUma crtica: Nem sempre se progride na sequncia
estabelecidaMuitas necessidades so buscadas simultaneamente ou em
ordem diferente
A definio da necessidade de Auto-realizao deu importante
contribuio s aes organizacionaisA satisfao total temporriaTem pouca
base cientfica
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3. Comportamento OrganizacionalTeoria E R G (ou ERC) de
AlderferNecessidades Existenciais = materiais e
fisiolgicasNecessidades de Relacionamento = relaes com outras
pessoasNecessidades de Growth (Crescimento) = emprego pleno das
potencialidades e desenvolvimentoTem maior base cientficaTem forte
relao com Maslow, mas admite que a busca de satisfao das
necessidades pode ocorrer de forma simultnea
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3. Comportamento OrganizacionalTeoria dos dois fatores de
Herzberg Condies de trabalho (fator Higinico; fatores extrnsecos)
SECUNDRIO sua presena no provoca motivao, mas sua ausncia provoca
insatisfaoambiente fsicocolegas e chefiaSalrios, benefcios sociais,
polticasO prprio trabalho (fator Motivacional; fatores intrnsecos)
PRINCIPALnatureza da tarefaoportunidades de aprendizagemdesafio da
tarefa X capacidade da pessoaoportunidades de
crescimentoreconhecimento pelo desempenho Segundo Herzberg, a chave
para a motivao est no fator M
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3. Comportamento OrganizacionalO Modelo Contingencial ou Teoria
da Expectativa de Vroom Considera trs fatores determinantes da
motivao:Expectativa de obter um resultado = percepo da capacidade
de alcan-lo (O indivduo quer um cargo que depende de um esforo, mas
percebe que incapaz de se esforar mais = baixa
motivao)Instrumentalidade: resultado alcanado + recompensa recebida
o indivduo acredita que o resultado alcanado gerar uma
recompensaValor (valncia) = a produtividade determinada pela
importncia que o indivduo d recompensa relacionada aos resultadosO
funcionrio motivado a) atribui valor compensao por fazer algo + b)
acredita que o fazer lhe possibilitar a compensao esperada + c)
acredita que tem condies de fazer.
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3. Comportamento OrganizacionalO Modelo Contingencial ou Teoria
da Expectativa de Vroom Contribuies para os administradores de
RH:Aumentar a expectativa metas realistas, capacitao, apoio,
orientao, encorajamento (pessoas confiantes)Instrumentalizar o
desempenho reconhecimento pessoal, elogios, premiaes, promoes
(reforos positivos)Identificar valncias positivas entender o que os
funcionrios valorizam, conhecer as necessidades, desejos e valores
dos indivduos
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3. Comportamento OrganizacionalA Teoria da Equidade de Adams
Percepo das pessoas acerca da justia da organizao em relao aos seus
esforos.As pessoas avaliam os resultados (reconhecimento,
pagamento, benefcios, satisfao etc) em comparao com os insumos
(esforo, tempo, talento, dedicao, comprometimento, qualificao)
Parte 1Parte 2: em seguida comparam com os resultados e insumos das
outras pessoas (aumentos, promoes, premiaes etc)anlise da equidade
(satisfao ou insatisfao)Consequncias:Reduzir os insumosAumentar os
resultadosReduzir o quociente dos outros (sabotagem)
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3. Comportamento OrganizacionalA Teoria X e Y de Mc Gregor
Considera duas suposies opostas:X = as pessoas so preguiosas e
desmotivadasY = as pessoas so motivadasPara a TEORIA X o ser
humanoem geral, no gosta do trabalho e o evita;precisa ser
controlado, dirigido e forado a trabalhar;prefere ser dirigido e
tem pouca ambio;busca apenas a segurana.A Teoria X fornece duas
estratgias:os funcionrios devem ser compelidos a atuar de maneira
devida por meio de regulamentos, disciplina e controlesos
resultados devem ser obtidos por meio de promessas de recompensas,
elogios
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3. Comportamento OrganizacionalA Teoria X e Y de Mc Gregor Para
a TEORIA Y o esforo no trabalho natural;o controle externo e a
ameaa no so meios adequados de se obter trabalho;o homem exercer
autocontrole e autodireo, se suas necessidades forem satisfeitas;o
homem aceita e procura responsabilidades;o funcionrio exerce
naturalmente sua criatividade, imaginao e talento na soluo de
problemas.Para McGregor, a motivao ser maior se o trabalho
proporcionar oportunidades para o desenvolvimento pessoal
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3. Comportamento OrganizacionalTeoria das Necessidades de
McClellandNecessidades de realizao desejo de alcanar objetivos e
obsesso pelo sucesso;Necessidades de poder desejo de influenciar e
controlar pessoas; influenciar ou ser responsvel pelo desempenho
dos outros.Negativa: manipula e explora pessoas para atingir seus
prprios objetivosPositiva: melhoria do trabalho em
grupoNecessidades de afiliao desejo de manter relaes pessoais
estreitas e de amizade; ser estimado; buscam relacionamentos.tm
dificuldade para tomar decises desagradveis.
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MaslowExistenciaisRelacionamentoCrescimentoAlderferX (-)Y
(+)McGregorAdamsEquidade = Justia comparativaVICVroomHerzberg (2
fatores = 1)Higinico Condies de trabalho Insatisfao No
motivaMotivacional O prprio trabalho
MotivaPoderAfiliaoMcClellandRealizao
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3. Comportamento OrganizacionalPrticas motivacionaisTodo tipo de
incentivo e recompensa oferecido pela organizao para que o
empregado tenha desempenho satisfatrioElogios, premiaes, participao
nos lucros, participao nas decises, plano de carreira fundamental
conhecer os indivduosobjetivos individuaisestgio na carreiranvel na
organizaotarefasresponsabilidadesincentivos financeiros
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3. Comportamento OrganizacionalEnriquecimento ou expanso do
cargo (Herzberg)Destinado a empregados com condies (conhecimentos,
habilidades, atitudes) para fazer mais, mas esto fazendo menos pela
limitao do cargoAgregar mais tarefas com os mesmos nveis hierrquico
e de responsabilidade (HORIZONTAL = Expanso)Recepcionista +
coordenao do trabalho dos mensageirosAgregar mais tarefas de nvel
hierrquico superior e com maior responsabilidade (VERTICAL =
Enriquecimento))Capturar dados e formatar uma base + validar a
qualidade dos dados ou analisar os dados obtidos
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3. Comportamento OrganizacionalRotao ou rodzio de cargos
(Herzberg)Destinada a empregados desmotivados pela mesmice de suas
atribuiesO empregado remanejado para outra funo e/ou outra
unidadecaixa, vendedor, conferente, despacho, retaguardagerente de
vendas para gerente de relacionamentoamplia a viso e o conhecimento
do empregado acerca da organizao
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3. Comportamento OrganizacionalDelegao de competncia Aumentam as
atribuies do empregado no mesmo cargo No altera os regimentos
organizacionaisPressupe condies para assumir o desafio (perfil,
capacidade)As atividades delegadas so de responsabilidade de quem
delegouGerente delega a um empregado a superviso da qualidade do
trabalho da equipe
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3. Comportamento OrganizacionalEmpowermentPoder
compartilhadoEmpowerment uma evoluo da delegao dar poder e
autonomia aos funcionrios para aproveitar ao mximo o seu talento
(criatividade, iniciativa)Quem recebe passa a ter autoridade e
poder de decisoPressupe liderana democrtica (menor controle e foco
nas pessoas, no nas tarefas) empregado com equipes com alto grau de
maturidade (profissionais)
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3. Comportamento OrganizacionalHorrio flexvelA organizao
determinada as atividades e resultados esperadosO empregado define
seu horrio de trabalhoAumentam a responsabilidade e o sentimento de
independnciaO empregado remanejado para outra funo e/ou outra
unidadeAmplia a viso e o conhecimento do empregado acerca da
organizao
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ExercciosSegundo as teorias a respeito das necessidades humanas,
o comportamento humano motivado por estmulos internos, que so
chamados de necessidades ou estados de carncia. A esse respeito, a
teoria de Maslow deixa claro que apenas pagar um bom salrio no gera
empregado motivado para o trabalho. (CEPO)A motivao est relacionada
a desejos e aspiraes que influenciam o comportamento do indivduo. A
esse respeito, correto afirmar que a modelagem de cargos uma
alternativa para o atendimento de necessidades de auto-realizao.
(GDF)Motivao consiste em foras que impulsionam e sustentam os
esforos de uma pessoa realizao de algo. A esse respeito correto
afirmar que o empowerment se caracteriza como uma prtica
motivacional. (HEMOBRS)Se um empregado se sente desmotivado em funo
das caractersticas do cargo que ocupa, ento correto afirmar que
rodzio, expanso e enriquecimento do cargo so prticas motivacionais
capazes de solucionar o problema hipottico apresentado.
(HEMOBRS)
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ExercciosO desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o
resultado da aplicao de um esforo, influenciado por um conjunto de
foras internas e externas promotoras da motivao. Entre as prticas
motivacionais mais comuns, podem ser citadas a participao nos
lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e
o alargamento de tarefas. (HFA)Motivao o processo que promove
incentivos, estmulos e energias para a realizao de uma tarefa e que
interfere no desempenho no trabalho. (IPS SERRA)Conhecer as
necessidades, interesses, valores e habilidades dos funcionrios da
Biju Artstica fundamental para que os scios implantem um programa
de motivao de sua equipe. (MRE)A motivao dos empregados foi objeto
de estudo da Escola de Relaes Humanas. (PETROBRS)
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ExercciosO desempenho na realizao de tarefas influenciado por
foras chamadas de motivos. A esse respeito, correto afirmar que
interesses, habilidades e oportunidades de carreira so motivos
internos das pessoas. (PGEPA)A respeito da motivao, correto afirmar
que o recrutamento externo um fator motivador de funcionrios por
estimul-los capacitao e ao desempenho. (PM VITRIA)Joo, um empregado
com histrico de excelente produtividade, vem demonstrando falta de
motivao no trabalho por sentir que ele tem potencial e conhecimento
para fazer muito mais do que lhe vem sendo atribudo. correto
afirmar que o enriquecimento do cargo de Joo uma soluo para a
situao hipottica apresentada.(SERGAS)A motivao para o trabalho
depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e
valores das pessoas. (TJ RO)
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ExercciosA existncia de uma hierarquia de necessidades, na qual
as necessidades de sobrevivncia se encontram no nvel mais baixo, um
pressuposto dos estudos de Maslow sobre a motivao humana. (TJ
RO)Como o desempenho no trabalho influenciado por um conjunto de
foras internas e externas promotoras da motivao, as organizaes tm
investido cada vez mais na adoo dessas prticas. Entre elas,
encontram-se a participao nos lucros e resultados, o rodzio de
cargos e o alargamento de tarefas. (TJPA)Segundo a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg, o desempenho das pessoas afetado pelas condies
de trabalho e pelo prprio trabalho em si. As primeiras englobam
fatores como ambiente fsico, relacionamento, remunerao e polticas.
O segundo engloba oportunidades de aprendizagem, possibilidade de
realizao, promoo e reconhecimento. (TJPA)
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ExercciosA teoria de hierarquia das necessidades uma teoria da
motivao em que necessidades de auto-realizao tornam-se dominantes
medida que necessidades de estima so satisfeitas. (SESPA)Com
aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de
necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas motivam
e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo
nvel de necessidade. (SESPA)Os programas de Qualidade de Vida no
Trabalho objetivam satisfazer a grande quantidade de necessidades
dos funcionrios por meio da abordagem de categorias, como compensao
justa, salubridade e segurana do ambiente, oportunidade de
crescimento pessoal, trabalho que promova mnimos impactos no lazer
pessoal e nas necessidades familiares. (TJPA)
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ExercciosSobre delegao de competncia correto afirmar que ela no
promove alteraes nos regimentos da empresa, gera responsabilidade
do empregado que recebeu a delegao perante o superior que delegou a
competncia e que cabe ao superior a responsabilidade perante a
organizao pelo trabalho delegado. (Cmara Legislativa)Amaro Souza,
diretor financeiro da Empresa Beta, avaliou suas atribuies e
responsabilidades e percebeu que estava concentrando muitas
atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho alm do
normal. Decidiu, ento, delegar parte de suas atividades a dois
subordinados, Sr. Pedro Meira, chefe da diviso de pagamentos, e Sr.
Alexandre Veiga, chefe da diviso de contabilidade. Com base na
situao hipottica apresentada, a Empresa Beta passar a cobrar dos
Srs. Pedro Meira e Alexandre Veiga as responsabilidades que lhes
foram delegadas pelo Sr. Amaro Souza. (Hemobrs)
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ExercciosO subordinado que recebe a delegao de competncia passa
a ter novas atribuies e a responsabilidade perante a organizao pela
realizao das atividades delegadas. (PGEPA)O Desenvolvimento
Organizacional busca o empowerment das equipes, o que significa que
as equipes nessa situao so dotadas de poder de participao nas
decises e maior responsabilidade, sem abrir mo do gerente no papel
de chefe e condutor dos trabalhos. (FUB)Empowerment no pode ser
considerado como simples delegao, pois pressupe adicionalmente a
criao ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que
receberam as novas responsabilidades. (TJRO)Descentralizao,
centralizao, unidade de comando, autoridade, poder,
responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma
direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que Empowerment uma
forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas
responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas
eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio
dos objetivos organizacionais.
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ExercciosO desempenho no trabalho, que pode ser entendido como o
resultado da aplicao de um esforo, influenciado por um conjunto de
foras internas e externas promotoras da motivao. Entre as prticas
motivacionais mais comuns, podem ser citadas a participao nos
lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e
o alargamento de tarefas. (HFA)Entre as diversas prticas
motivacionais, o enriquecimento vertical do cargo empregado quando
se pretende atribuir ao ocupante novas responsabilidades de mesmo
nvel de complexidade daquelas atualmente exercidas.
(IPA/ES)Alargamento de tarefas, rodzio de cargos, delegao de
autoridade, programas de reconhecimento so prticas motivacionais
utilizadas atualmente por organizaes. (TJPA)Uma das principais
vantagens da descentralizao motivar o indivduo no momento em que
ele participa do processo de tomada de deciso. (SESPA)
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ExercciosAcerca da motivao e da liderana, julgue os prximos
itens.A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos
julgam a quantidade absoluta de suas recompensas organizacionais,
no s pelos seus esforos, mas tambm pela recompensa obtida pelos
outros em face dos insumos por eles empregados. (INCA
2010)(Prefeitura Municipal de Itaituba - Administrador de
Empresas)Com relao s necessidades bsicas do ser humano, avalie os
itens a seguir:A cesta bsica distribuda por empresas, ideal para
motivar um grupo que est com a necessidade de segurana mais
precria. A estabilidade de emprego atende melhor os empregados com
necessidade de segurana.A habitao ou moradia satisfaz mais s
necessidades fisiolgicas do ser humano.Os elogios atendem melhor
aquela pessoa com maior necessidade de estima.
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ExercciosA motivao de um indivduo inserido em uma organizao tem
relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega, por isso
indivduos motivados geram resultados favorveis para a organizao.
(INCA 2010)Com base na teoria de Herzberg, se um servidor pblico
estiver insatisfeito com o seu ambiente fsico de trabalho, ento a
sua insatisfao afetar decisivamente o seu nvel de motivao.
(TREBA)Um administrador do TJDFT transferiu um determinado nvel de
autoridade para seu subordinado, criando o correspondente
compromisso pela execuo de uma tarefa. Considerando essa situao
hipottica, julgue os itens que se seguem.O instrumento utilizado
pelo administrador foi a delegao.Caso ocorra um srio problema na
execuo da tarefa considerada, a responsabilidade do administrador
limitar-se- a indicar quem foi o funcionrio que realizou.
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ExercciosJulgue os itens subsequentes, relativos motivao e
liderana.(BASA2010)Se o gerente de uma agncia bancria com 35
funcionrios do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma
postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta
estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.A preocupao
do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente de
trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na
teoria de Herzberg.A implantao de um novo plano de remunerao que
contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma
organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na
teoria de Herzberg. A adoo de um controle rigoroso por parte de um
gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
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ExercciosAo assumir a gerncia de qualidade de uma organizao,
Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que
avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos
setores componentes da organizao. Para compor sua equipe, Maria
decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador por meio de seleo
externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores
para o cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da
organizao. Os futuros auditores de processo tero uma rotina muito
bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias
imediatas. Os aspectos de avaliaes julgados insuficientes sero
objeto de capacitaes. (AGU 2010) Maria utiliza como motivador o
atendimento das necessidades mais elevadas da pirmide de
Maslow.
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ExercciosDe acordo com a Teoria Bifatorial de Herzberg (1959), o
que motiva e torna o indivduo satisfeito com o trabalho so
recompensas extrnsecas provenientes das polticas da empresa,
condies de trabalho, salrios, relacionamento com colegas e chefes.
(IPEA 2008)A qualidade de vida no trabalho funo de fatores
intrnsecos ao trabalho, como variedade de habilidades requeridas
pela atividade, significado das tarefas, autonomia na realizao da
tarefa, entre outros. Entretanto, fatores extrnsecos tarefa, como o
constitucionalismo organizacional, no afetam a qualidade de vida no
trabalho. (IPEA 2008)
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ExercciosA motivao exige a descoberta e o entendimento das
necessidades e dos desejos dos empregados para que os
comportamentos sejam canalizados em direo ao desempenho das
atividades.Metas eficazes necessitam no apenas serem compreendidas,
como tambm aceitas.