Aula 2

Anabela Mesquita

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Sumário Contexto do Conhecimento Influências externas Natureza dinâmica das organizações Gestão estratégica nas organizações Tipos de conhecimento organizacional

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The world is changing rapidly as technological advances enable faster, dynamic interaction between individuals, groups and nations. People’s lives and daily activities have been transformed by the increasing capacity to learn, communicate and perform a wide variety of tasks through technology.

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The nature of work has changed enormously with the shift from an industrial economy (where commercial products were the main business focus) to a knowledge economy (where service and expertise are the main business outcomes).

Rapid advances in technology, the growing importance of international business, and increased recognition of individual needs and expectations have been the major drivers in changing this focus.

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Globalização Transformação da economia

Organização digital

Avanços tecnológicos

Força de trabalho

Papéis e responsabilidade

Relacionamentos

Trabalho em equipa

Comunicação

Tomada de decisão

Liderança

Infra estrutura

Motivação

Gestão da mudança

Influ

ênci

as e

xter

nas

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External influences on organizations

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Globalization Access to commercial opportunities around the world and

brought international competitors into the home market. Businesses now operate in an international market, where

customers can check prices, products and services from many providers before choosing their supplier

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Markets With increasing deregulation of markets, increased

competition means customers are exposed to a greater range of products and services and businesses can no longer rely so much on customer loyalty

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Customers, competition and creativity Exposure to new customers and greater competition has

increased the pressure on organizations to be creative and innovative, as well as responsive to competitors’ costs and innovations and to emerging global trends

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Investments Investment become global, and businesses face pressure

from shareholders to improve market share, reduce costs and increase profitability

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Outsourcing Aims to create an acceptable balance between income and

outgoing costs

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Economie Amalgamation of business into larger conglomerates also

enables better economies of scale

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Technological change Allows rapid responses to queries via email or phone calls;

access to online information about products and services; rapid access to customer records and history; up-to-date technological structures and support

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The changing nature of organizations

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Organisations have responded to external challenges by modifying their management practices and core business processes.

The nature of many people’s work has shifted from stable and predictable long term careers in a particular firm or industry to a series of career paths in different organizations.

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Composição da força de trabalho Organisations want more flexibility so they can respond more

readily to evolving demands and needs. Flexible workforces enable rapid adaptation to changing

demands and volatile markets. The workforce may comprise core workers and a range of

additional workers employed on contracts or via other employers as short term contributors. Many of these temporary employees may be highly skilled, with knowledge and capabilities which are difficult to find within the core employee ranks.

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Evolução dos papéis e da responsabilidade no trabalho It is difficult to maintain the same roles and responsibilities

for a long period of time (ex: administrative assistants). Work roles integrate new competencies as the context

evolves. A key challenge is the amount of information which must now

be absorbed and managed in the work settings.

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Trabalho em equipa As actividades de trabalho aumentaram em complexidade. Os empregadores reconheceram o valor de identificar e aceder a uma

diversidade de conhecimento a partir de várias fontes para trabalhar em direcção a objectivos comuns.

As pessoas cada vez mais trabalham em equipa, principalmente se estão na área dos serviços ou se são usadas como fontes de conhecimento externo.

Nalguns contextos, grupos desta natureza podem formar equipas muito fortes com grande sentido de identidade colectiva, cultura, propósito (objectivo) e apreciação dos membros individuais. Equipas desta natureza são frequentemente estabelecidas e mantidas por longos períodos de tempo. As pessoas podem trabalhar em simultâneo em mais do que uma equipa, sobretudo se possuem um determinado tipo de conhecimento a que os outros querem ter acesso. O aumento da utilização de projectos motivou o reconhecimento do trabalho em equipa.

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Construção de relacionamentos Uma outra responsabilidade crescente é a

construção e manutenção de relacionamentos efectivos com os seus colegas, clientes e pares de outras organizações ou países. Os funcionários passam um tempo considerável a interagir com os outros: colaborando com os colegas de trabalho, clientes ou pessoas de outras organizações em reuniões face a face, redes online, emails e muitos outros mecanismos.

Se as pessoas trabalham em equipa, vai haver mais necessidade de monitorar e de interagir com esses membros regularmente.

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Também se assistiu a uma mudança do “controlo” para uma auto gestão e autonomia. Os funcionários mais autónomos assumem responsabilidade pela realização de determinados resultados e pela obtenção dos recursos e competências para atingir esses objectivos. Têm de gerir a sua carga de trabalho e espera-se que sejam capazes de monitorar a qualidade dos seus resultados e produtividade. Isto significa que a autoridade e responsabilidade pela realização de algo é do próprio indivíduo e não do seu supervisor. Alguns funcionários podem, igualmente, ter de desempenhar o papel de líderes de projecto. O desejo de trabalhar com outros é fundamental, reflectindo a dinâmica das trocas entre indivíduos, equipas e actividades.

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Comunicação A tecnologia tem influenciado bastante a

comunicação no local de trabalho. O email é frequentemente utilizado na realização das várias actividades. Reconhece-se na comunicação um papel importante para o sucesso das organizações.

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As competências de comunicação incluem:Escuta activa – as ideias de cada um são

consideradas por todosCompetências de retorno – para dar feedback

construtivo e receber e agir em relação ao feedback dado pelos outros

Competências de negociação – para desenvolver soluções efectivas para situações difíceis entre parceiros

Competências de apresentação – para assegurar a comunicação escrita e oral com os membros

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Uma forma popular de comunicação recorre aos meios electrónicos. As comunicações virtuais operam através de um conjunto de canais tecnológicos, incluindo o email, tele e vídeo conferências e outras formas de interacção electrónica. A gestão das comunicações virtuais é importante, uma vez que a ausência da interacção interpessoal pode levar a alguns desafios sociais e funcionais.

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LiderançaA liderança é fundamental na direcção e formação /

desenho dando um sentido, visão e propósito (objectivo) a todos os membros. Apesar de existir ainda um forte reconhecimento da necessidade de encorajar uma liderança efectiva aos mais altos níveis de uma organização, a natureza dinâmica do trabalho levou à necessidade de se focar no desenvolvimento de capacidades de liderança em diferentes níveis organizacionais.

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As características de um bom líder tendem a reflectir os seguintes aspectos:Capacidade para explicar e clarificar os objectivos e as prioridades organizacionais

Desenvolvimento da cultura na qual os funcionários vão trabalhar

Criação e manutenção de boas práticas para facilitar o trabalho efectivo

Encorajamento de padrões elevados e de grande desempenho no trabalho.

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Muitos desempenham o papel de líder: oficialmente, como parte de uma equipa ou grupo de trabalho ou em tempo de crise, temporariamente.

O tipo de liderança também pode mudar. Um líder sénior certifica-se que o planeamento e a

coordenação dos recursos a longo prazo são assegurados.

Um líder de uma equipa pode centrar-se na realização das tarefas do grupo, bem como manter os processos de comunicação.

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Tomada de decisão Actualmente, muitas organizações e grupos

desenvolvem actividades de brainstorming na procura de novas ideias. Este processo criativo encoraja as pessoas a sugerir várias ideias antes de algumas serem aprofundadas. Existe uma melhor utilização das fontes de informação, incluindo os registos e indicadores organizacionais, pesquisa, fontes externas de orientação e as melhores práticas ou modelos da concorrência. Também há um reconhecimento da necessidade crescente de se evitar a repetição de erros.

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Gestão da mudança A mudança pode ocorrer devido a mudanças nos

produtos ou sistemas, necessidade de racionalizar ou de alinhar processos de trabalho ou um declínio no mercado.

A liderança é particularmente importante durante a mudança. Cada vez mais as organizações planeiam para a mudança e envolvem os indivíduos em todos os estádios do processo.

A gestão da mudança tem mais sucesso quando os funcionários compreendem a necessidade de mudança e os seus benefícios.

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Motivação As pessoas trabalham por vários motivos. A um nível

básico pretendem uma remuneração justa, reconhecimento e estatuto e um ambiente de trabalho seguro, agradável e emocionalmente saudável. Os trabalhadores modernos também procuram benefícios e motivações adicionais. Reconhece-se que as pessoas procuram um trabalho que seja desafiador (fulfilling) e que valha a pena, em ambientes positivos e construtivos. A investigação em contexto organizacional também reconhece que a natureza da organização tem um grande impacto na forma como as pessoas apercebem o seu trabalho e a forma como respondem às pressões e desafios.

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Infraestrutura As infra estruturas são o conjunto dos sistemas e serviços

que suportam o negócio central de uma empresa. Os avanços tecnológicos permitiram uma melhor integração dos sistemas organizacionais tais como recursos humanos, tecnologias de informação, gestão de bibliotecas e arquivo, gestão financeira, marketing e captura e partilha de dados.

Estes sistemas inicialmente distintos e separados uns dos outros, estão rapidamente a ser ligados e integrados. Tal permite uma melhor gestão e uso das várias formas de informação na empresa. Um benefício particular é a redução de esforços duplicados uma vez que os dados necessitam de ser introduzidos apenas uma vez.

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Os ficheiros digitais incluem campos de informação adaptados a diferentes objectivos. O mesmo registo de cliente pode ser usado para marketing, análise de dados financeiros e relação com o cliente. O uso de dados electrónicos e sistemas integrados diminui os erros administrativos e de registo e aumenta a complexidade e profundidade da informação disponível. Também aumenta a sofisticação e flexibilidade da análise dos dados. Todos os registos podem ser digitalizados, indexados, armazenados e acedidos.

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Estes factores encorajam o desenvolvimento de processos de negócio flexíveis mas eficazes apoiados em resultados a curto e longo prazos

Para isso necessitam de uma gestão estratégica

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Gestão estratégica nas organizações

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A gestão estratégica é uma abordagem que combina o planeamento cuidadoso das necessidades de longo prazo de uma organização, com base na análise do contexto actual no qual a organização opera, com as necessidades e exigências (demands) do mercado.

Funciona como um processo de planeamento contínuo assegurando que os funcionários saibam para “onde vão” e com que objectivo (todos na mesma direcção). Fornece uma visão das prioridades, dos recursos e da atenção que deve ser dada a cada área.

A gestão estratégica define as prioridades da organização e transmite-os a todos os membros da organização.

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Elementos que contribuem para uma gestão estratégica efectiva A liderança é muito importante pois comunica os objectivos

estratégicos e as prioridades a todas as áreas da organização

As 5 áreas dos valores, prioridades operacionais, sistema e políticas, actividades organizacionais e capacidades dos funcionários apoiam a criação de um foco estratégico através do alinhamento cuidadoso dos princípios, práticas e resultados através das várias actividades da organização. Estes contribuem e apoiam o desenvolvimento da direcção e prioridades da organização, assegurando que todos os membros estão familiarizados com essas prioridades e as apoiam nas suas actividades.

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Comunica os objectivos estratégicos e as prioridades a todas as áreas

Valores

Sistemas e políticas

Actividades organizacionais

Foco estratégico e

processosLiderança

Prioridades operacionais

Áreas que apoiam a criação de um foco estratégico através do alinhamento de princípios, práticas e resultadosCapacidades

dos funcionários

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Criação de um foco estratégicoCada organização pretende criar uma identidade

única no mercado onde actua. Uma forma de criar esta identidade é através da Missão da organização.

A Missão dá uma ideia clara aos clientes, concorrentes, funcionários e parceiros sobre as prioridades e foco da organização. Tradicionalmente, a gestão estratégica é expressa em vários níveis, começando com a Visão, seguindo-se a Missão, Metas e Objectivos

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Formação dos valores estratégicos e da cultura corporativaUm factor importante na gestão estratégica é a

liderança para encorajar os valores e a cultura que apoiam as prioridades organizacionais.

Os líderes enviam um grande nº de mensagens aos seus colaboradores – o seu comportamento verbal e emocional influencia as acções dos outros

E.g. Um líder que refere que a organização encoraja a aprendizagem e o crescimento mas pune os que cometem pequenos erros está a enviar mensagens contraditórias

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As acções têm de falar mais alto do que as palavras, tal como falam a promoção e a recompensa de um comportamento determinado. O desenvolvimento de uma cultura estratégica apoia-se no desenvolvimento de valores que se reflectem na forma como as pessoas trabalham e interagem. Alguns desses valores são: colaboração, flexibilidade, comunicação, trabalho em equipa, qualidade.

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Sistemas e políticas Devem ser desenvolvidos para encorajar acções concretas

direccionando a atenção do funcionários para as boas práticas e resultados.

As políticas são declarações claras e concisas que fornecem uma orientação sobre os princípios que devem estar espelhados numa determinada área de actividade.

Estes princípios ajudam os funcionários a interpretar as acções e os eventos de acordo com os valores estabelecidos e os padrões organizacionais.

Os sistemas permitem que essas políticas sejam implementadas assegurando que existem processos para a realização das acções necessárias. Os sistemas evoluem ao longo do tempo pois as pessoas modificam a forma como trabalham.

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Alinhamento das actividades organizacionais com o foco estratégico No dia a dia o foco da actividade pode-se perder. Assim, é

preciso assegurar o alinhamento dos vários níveis da gestão estratégica através do (re)desenho e refinamento dos sistemas e actividades. Por exemplo, a gestão da informação deve ser direccionada para a captura dos dados essenciais que necessitam de ser aplicados, armazenados e interpretados e para a selecção de funcionários com as competências adequadas à direcção futura da organização.

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Capacidades dos funcionáriosPara assegurar que as actividades chave são

realizadas / prioridades são realizadas é necessário que os funcionários tenham os conhecimentos, as competências e os atributos necessários. Para que isto aconteça é necessário que a organização tenha uma compreensão profunda do que é importante e de que forma isso se vai transformar em acção e que reconhecimento e recompensa vão ser fornecidos após a realização dessas actividades.

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Trabalhador do conhecimento

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In the last quarter of the 20th century the character of work has changed – increase in the number of knowledge workers and knowledge intensive firms. Knowledge is now the most significant source of competitive advantage.

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Knowledge intensive firm Companies where most work can be said to be of an

intellectual nature and where well qualified employees form the major part of the workforce.

Knowledge intensive firms have a number of features that distinguishes them from more traditional, hierarchical organizations ranging from the way they are structured, through the character of their products, to the nature of their markets.

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“Capacity to solve complex problems through the development of creative

and innovative solutions”.

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Knowledge workers Required to be highly creative and make extensive use of

knowledge (particularly abstract theoretical knowledge) in their day-to-day work.

Someone whose work is primarily intellectual, creative and non-routine in nature, and which involves both the utilization and creation of abstract / theoretical knowledge.

Anyone whose work involves the use of a reasonable amount of tacit and contextual and / or abstract / conceptual knowledge.

“Creators, manipulators and purveyors of the stream of information that makes up the postindustrial, post-service, global economy”.

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Examples: IT and software designers, lawyers, consultants,

advertising executives, accountants, scientists and engineers, architects, artists and art directors / producers.

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Dimensions CharacteristicsCreativity Measured on a sliding scale from low to high. E.g. software

design is very high in creativity

Predominant form of knowledge used

Characterizes work as involving the use of two predominant forms of knowledge:

1. Contextual knowledge - contextual knowledge is largely tacit and non generalizible, being related to specific contexts of application

2. Theoretical knowledge – represents codified concepts and principles, which have general relevance.

Type of skills involved

Characterizes work as involving three main categories of skills:

1. Intellective skills – ability to undertake abstract reasoning and synthesize different ideas

2. Social skills – ability to motivate and manage others

3. Action-based skills – physical dexterity

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These employees draw heavily on their individual knowledge to work on problems or situations. Their role include the ongoing acquisition of new information to reshape their existing knowledge, and they regularly combine and process information to generate new outputs. Knowledge workers use their heads more than their hands to produce value.

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Types of organizational knowledge

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Know what: knowledge of the characteristics, features and usefulness of the various sources, systems and / or processes which may be found in the organization

Know who: knowledge of the identity of different people, groups and organizational units which can act as knowledge sources, and methods of linking with them

Know how: the application of knowledge to carry out complex tasks requiring analytical and reflective strategies, such as researching, testing, developing and innovating

Know why: the ability to evaluate and review options to identify an appropriate solution

Know where: the capacity to identify, evaluate and access appropriate knowledge sources.

Know when: the application of strategies to balance activities, competing demands, dynamic requirements and multiple projects

Know if: the capacity to anticipate future possibilities and plan for them, and to envisage scenarios and test them before going to a full scale implementation process.