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OBRAS DE EDIFICAES ESPECIAIS, PLANEJAMENTO, NORMAS, FISCALIZAO E
LEGISLAO EM EXERCCIOS PARA A CGU.
PROFESSOR: MARCELO RIBEIRO
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AULA 0
1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2.
Viabilidade, planejamento e controle das construes: tcnico,
fsico-financeiro e econmico. 3. Noes sobre gesto na produo de
edificaes, incluindo gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e
manuteno.
Ol pessoal!
Convido vocs a participarem deste novo curso de Obras de
Edificaes Especiais, Planejamento, Normas, Fiscalizao e Legislao em
exerccios para a CGU. uma grande satisfao estarmos juntos na
preparao para o prximo concurso de Analista de Finanas e Controle
da Controladoria-Geral da Unio CGU. uma satisfao especial porque
trabalhei na CGU at o ano de 2009, tendo sido aprovado no concurso
de 2006. Trago timas lembranas do rgo, dos colegas e do trabalho
que eu realizava.
O Edital ESAF n 07, de 16 de abril de 2012, do concurso pblico
para provimento de cargos de analista de finanas e controle da
Controladoria-Geral da Unio CGU, para Auditoria e Fiscalizao de
Infraestrutura, dividiu o contedo programtico dos conhecimentos
especializados em quatro reas:
1. Obras planejamento, normas, fiscalizao e legislao;
2. Obras de edificaes especiais;
3. Obras rodovirias;
4. Obras hdricas.
Contudo, h superposio de contedo entre a primeira e a segunda
rea. Isto faria com que, caso o Ponto dos Concursos lanasse um
curso para cada uma das quatro reas, inevitavelmente ocorresse
repetio de contedo entre os cursos. Pensando na melhor relao
custo-benefcio para os alunos, e buscando a melhor didtica,
optou-se por abordar o contedo das reas 1 e 2 em um mesmo curso.
Assim, os tpicos de planejamento, normas, fiscalizao e legislao
sero temas abordados neste curso, conjuntamente com as obras de
edificaes e especiais.
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Muito embora o programa do concurso contenha temas complexos, os
assuntos sero abordados nas aulas at a profundidade necessria
resoluo das questes dos concursos anteriores. No se pretende aqui
esgotar os temas ou ir alm da abrangncia exigida pela banca
examinadora. Assim, o foco das aulas ser manter o custo-benefcio do
estudo, indo at a medida necessria e suficiente resoluo das questes
de prova.
A metodologia proposta neste curso consiste em apresentar
exerccios com resoluo comentada, de forma a trazer aos alunos, de
forma organizada, clara e concisa, as melhores questes das bancas
examinadoras, preferencialmente da ESAF, cobrindo a totalidade do
contedo programtico proposto.
No fim das aulas os exerccios nelas comentados sero apresentados
numa lista, para que o aluno, a seu critrio, os resolva antes de
ver o gabarito e ler os comentrios correspondentes.
Durante o curso daremos preferncia para as questes de provas da
ESAF. Contudo, devido ao universo restrito de concursos da ESAF em
que houve a cobrana de conhecimentos de obras, complementaremos o
curso com questes do CESPE.
Veremos agora o contedo e o cronograma do curso.
Conforme comentamos, o curso ser baseado no Edital ESAF n 07, de
16 de abril de 2012.
Assim, daremos nfase s questes cobradas nos ltimos concursos
realizados pela ESAF e pelo CESPE na rea de obras. Numa diviso mais
didtica que a do edital, buscando ser o mais completo e objetivo
possvel, sero 13 aulas, desenvolvidas da seguinte forma:
Aula Data Contedo
0 09/05
1. Planejamento de projetos e obras: programao e controle. 2.
Viabilidade, planejamento e controle das construes: tcnico,
fsico-financeiro e econmico. 3. Noes sobre gesto na produo de
edificaes, incluindo gesto de: projeto, materiais, execuo, uso e
manuteno.
1 09/05 1. NBR 12721 Avaliao de custos unitrios e preparo de
oramento. 2. Quantificao de materiais e servios. 3. Avaliao de
custos.
2 11/05 1. Anlise oramentria: composio de custos unitrios,
planilhas de oramento: sinttico e analtico. 2. Curva ABC: de
servios e de insumos. 3. Benefcios e despesas indiretas
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(BDI). 4. Encargos sociais. 5. Exigncias da LDO quanto utilizao
de parmetros de referncias de custo. 6. Sistema Nacional de
Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil SINAPI. Conceitos
bsicos e aplicao.
3 14/05 1. Organizao do canteiro de obras. 2. Segurana e higiene
do trabalho.
4 16/05 1. Execuo de fundaes.
5 18/05 1. Estruturas de concreto armado e protendido. 2.
Estruturas metlicas (inclusive para coberturas).
6 21/05 1. Instalaes (eltrica, hidrossanitria, preveno a incndio
etc).
7 23/05 1. Alvenaria. 2. Impermeabilizao. 3. Cobertura. 4.
Esquadrias. 5. Pisos. 6. Revestimento. 7. Pinturas.
8 25/06
1. Especificaes de materiais e servios. 2. Controle de material
(cimento, agregados, aditivos, concreto usinado, ao, madeira,
materiais cermicos, vidro etc). 3. Controle de execuo de obras e
servios.
9 30/05
1. Engenharia legal. NBR 13752 Percias de engenharia na construo
civil. 2. Engenharia de avaliaes: mtodos; nveis de rigor;
depreciao; fatores de homogeneizao. 3. Desapropriaes; laudos de
avaliao (NBR 14653 antiga NBR 5676 Avaliao de Imveis Urbanos).
10 01/06
1. Documentao da obra: dirios, documentos de legalizao, ARTs. 2.
Anlise e interpretao de documentao tcnica (editais, contratos,
aditivos contratuais, cadernos de encargos, projetos, dirio de
obras etc.).
11 06/06
1. Acompanhamento de obras: apropriao de servios. 2. Controle de
execuo de obras e servios. 3. Fiscalizao: acompanhamento da aplicao
de recursos (medies, clculos de reajustamento, mudana de data-base,
emisso de fatura etc.). 4. Fiscalizao de obras civis, linhas de
transmisso, instalaes especiais e de equipamentos eltricos. 5.
Ensaios de recebimento da obra.
12 08/06
1. Noes de legislao ambiental. Resoluo CONAMA n. 237/97:
licenciamento ambiental (licena prvia, licena de instalao, licena
de operao). 2. Resoluo CONAMA n. 001/86: estudo de impacto
ambiental e relatrio de impacto ambiental. 3. Unidades de conservao
(Lei n. 9985/00). 4. Lei n. 9.605/98 Lei de Crimes Ambientais.
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Ser um prazer acompanh-lo na preparao para o concurso de
Analista de Finanas e Controle da Controladoria-Geral da Unio.
Sucesso, boa sorte e bom estudo!
Marcelo Ribeiro.
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1. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Planejamento e
controle de projetos podem ser definidos como um enfoque sistemtico
e formal na execuo das responsabilidades administrativas, que
envolve a definio de objetivos, um plano para alcanar os resultados
esperados e um sistema de relatrios. Nesse contexto, assinale a opo
incorreta.
a) A elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os
projetos e quantificar o que necessrio para um desempenho
satisfatrio da execuo. Primeiramente, vejamos alguns conceitos
sobre o gerenciamento da produo de edificaes.
O gerenciamento das construes composto por planejamento,
programao, acompanhamento e controle. No planejamento definido o
que fazer, em que sequncia e quando. A programao determina onde,
quanto fazer e com que recursos. O acompanhamento trata da execuo
propriamente dita e o controle utilizado para conferir contra um
padro e verificar ou no a ocorrncia de desvios a serem corrigidos,
preferencialmente durante a execuo do empreendimento.
Planejamento da produo de edificaes
Planejamento pode ser definido como um futuro desejado e os
meios eficazes para alcan-lo. Ou seja, trata de documentar o que
foi decidido para todo o empreendimento, de modo a permitir a
tomada de deciso apropriada para cada situao. uma representao
devido capacidade limitada da memria humana e da incerteza
envolvida nos processos. Deve ser feito principalmente quando
executamos tarefas nunca antes realizadas. Alm disso, as incertezas
envolvidas na construo de um empreendimento so muitas e devem ser
evitadas ou contornadas para evitar interrupes constantes. sabido
que alteraes ou interrupes levam ao aumento de prazo e ao acrscimo
de custo.
Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento o processo de tomada
de deciso que envolve o estabelecimento de metas e dos
procedimentos necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando
seguido de um controle.
Dimenses do planejamento
As dimenses do planejamento so:
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a) Horizontal etapas pelas quais o processo de planejamento e
controle realizado. Compreende as etapas de preparao do processo de
planejamento (I), coleta de informaes (II), preparao de planos
(III), difuso da informao (IV), avaliao do processo de planejamento
(V) e ao (VI). As etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do
lanamento de novos empreendimentos.
Ilustrao das etapas da dimenso horizontal do planejamento:
b) Vertical ilustra a forma como essas etapas so vinculadas
entre os diferentes nveis gerenciais de uma organizao. O
planejamento realizado em todos os nveis gerenciais da organizao.
Por causa da incerteza no processo construtivo, os planos so
detalhados em cada nvel com o grau apropriado, que varia com o
horizonte de planejamento.
Os nveis so:
Estratgico define o escopo e as metas. Decises de questes de
longo prazo, vinculadas s etapas iniciais do processo de
projeto.
Ttico enumera os meios e as limitaes para alcanar as metas,
identificar os recursos, estrutura o trabalho, faz o recrutamento e
treinamento de pessoal. O horizonte de longo ou mdio prazo.
Operacional nele feita seleo do curso das aes atravs das quais
as metas so alcanadas. Corresponde s decises a serem tomadas no
curto prazo.
O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de
detalhamento dos planos. O planejamento ttico, em termos de
horizonte de tempo, compreende o planejamento de longo e mdio
prazo. J o operacional o de curto prazo. Assim:
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Planejamento de longo prazo tem baixo grau de detalhamento e
chamado de plano mestre. usado para facilitar a identificao dos
objetivos do empreendimento. Descreve o trabalho a ser executado
atravs de metas gerais. Destina-se alta gerncia, para inform-la e
para estabelecer contratos.
Planejamento de mdio prazo vincula as metas do plano mestre com
o curto prazo. um planejamento mvel (lookahead planning), sendo
essencial para a melhoria do plano de curto prazo, para a reduo de
custos e duraes. Ele considera: anlise de fluxo, especificao de
mtodos construtivos, identificao de recursos necessrios execuo,
quantificao de recursos disponveis em canteiro e restries
relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos. Possibilita que
trabalhos interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos
disponveis do fluxo do trabalho. O lookahead planning tem um
horizonte de 4 semanas planejadas, comeando a contar a partir da
segunda semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto
prazo. Ele determina que atividades devem ser concludas no plano de
mdio prazo. Busca identificar e remover as restries que impedem o
fluxo contnuo do trabalho.
Planejamento de curto prazo tem a funo de proteger a produo
contra os efeitos da incerteza. Trata de um plano com anlise de
cumprimento dos requisitos e das razes para que as tarefas
planejadas no sejam cumpridas.
Ateno! A incerteza de execuo de uma atividade aumenta com o
aumento do horizonte necessrio para a implementao do plano (so
grandezas diretamente proporcionais).
Agora, vejamos a conceituao de projeto.
Tradicionalmente, um engenheiro realiza projetos. Projeto uma
palavra que a maioria das pessoas tem uma noo intuitiva do que
seja, mas somente na segunda metade do sculo XX a realizao de
projetos comeou a ser feita de acordo com slidos princpios
formais.
Contriburam para o desenvolvimento terico da rea o surgimento
dos grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, alm da
superao de desafios tcnicos, a coordenao do trabalho de milhares de
pessoas e o atendimento a requisitos de prazo e custo.
Simultaneamente, o advento dos computadores permitiu a criao de
tcnicas mais sofisticas de planejamento e controle dos
projetos.
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O que um projeto?
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada,
formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o
cumprimento de objetivos preestabelecidos.
Fonte: Darci Prado.
o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros
recursos, visando estimar, planejar, acompanhar e controlar um
nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto
final exclusivo, que deve ser criado num prazo, dentro de um
oramento e de acordo com as especificaes.
Fonte: American Management Association.
Dois termos da definio de projetos merecem destaque. Durao
determinada no significa necessariamente de curta durao, mas sim
que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso
distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza
contnua.
E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto,
pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar
presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada
projeto obtido sob uma combinao exclusiva de objetivos,
circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc. Por exemplo,
podemos utilizar o mesmo desenho arquitetnico para dois edifcios
diferentes, mas certamente eles sero construdos em lugares
diferentes e possivelmente em tempos diferentes e por pessoas
diferentes.
Com base nas definies apresentadas, podemos concluir que o
projeto um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um
estado final definidos, persegue uma meta estabelecida e utiliza um
conjunto de recursos para alcan-la. Estas atividades formam um
sistema complexo e se inter-relacionam, interagem e so
interdependentes. As atividades que compe um projeto so compostas e
executadas por recursos de mo-de-obra, materiais e
equipamentos.
Esses recursos so aplicados diretamente nas atividades,
agregando valor ao produto final e devem ser previamente definidos
dentro de um plano de condies de prazo, custo, qualidade e
risco.
Elementos de um projeto
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Em maior ou menor grau, todos os projetos tm alguns elementos em
comum, principalmente os seguintes:
Objetivo: resultado (custo, qualidade, prazo);
Complexidade: relacionamento entre tarefas;
Unicidade: um produto de caractersticas nicas;
Incerteza: internas e externas;
Natureza temporria: incio e fim definidos;
Recursos no ciclo de vida: recursos mudam nas fases do
projeto.
O projeto condicionado pelo ambiente em que est inserido,
relacionando-se com todos os fatores que podem afet-lo durante sua
vida: geografia, governo, usurios, concorrentes, fornecedores,
subcontratados, estratgia da empresa, recursos, outros projetos,
cultura nacional, e outros.
O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao
longo do tempo de planejamento, programao, acompanhamento e
controle a garantia de que todas as atividades que compem o projeto
estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas
estabelecidas.
A mo-de-obra, os materiais e os equipamentos aplicados
diretamente no projeto, so recursos importantes e seu
acompanhamento ao longo do tempo de execuo garante um produto final
que se enquadra dentro do plano de condies de planejamento.
O projeto, para atingir todos os seus objetivos, deve ser
planejado e acompanhado, durante todo o tempo de execuo at a sua
concluso. Portanto o planejamento e o acompanhamento so as
principais ferramentas de sucesso de um projeto.
Planejar traar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto,
ou seja, o futuro planejado. Acompanhar realizar os objetivos e as
metas, alcanando o sucesso planejado, ou seja, o presente realizado
a cada dia.
Dessa forma, em funo do exposto, a questo est correta porque a
elaborao do planejamento obriga analisar antecipadamente os
projetos e quantificar o que necessrio para um desempenho
satisfatrio da execuo, de forma a atingir as metas e os objetivos
propostos.
Gabarito: Item CERTO.
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b) A elaborao de um plano de resultados implica no uso mais
econmico de mo-de-obra, matria-prima, instalaes e equipamentos.
Importante: o Plano de Resultados mais conhecido na prtica como
Plano de Negcios.
Trata-se de um documento onde o empreendedor expe sua estratgia
de abordagem do negcio. O plano ir orient-lo na busca de informaes
detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir oferecer,
seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre
os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a
identificao da viabilidade de sua idia e na gesto da empresa.
No caso especfico do planejamento de uma obra civil, o plano de
resultados o documento que materializa o gerenciamento do
empreendimento, contemplando as etapas do processo, suas
caractersticas e as estratgias adotadas para sua implementao. Sob o
ponto de vista do empreendedor, h sempre a busca pelo melhor
negcio, pelo melhor resultado, qual seja a consecuo dos objetivos
propostos com a menor utilizao dos diversos recursos
necessrios.
Logo, a questo est correta porque a elaborao de um plano de
resultados implica no uso mais econmico dos recursos necessrios
(mo-de-obra, materiais e equipamentos), de forma a atingir os
objetivos do projeto com o menor custo.
Gabarito: Item CERTO.
c) O planejamento e o controle de resultados de um projeto devem
ser constantemente adaptados s circunstncias, em funo de eventos
que surgem no decorrer da sua execuo. Importante: naturalmente, os
assuntos mais explorados em determinada prova de concurso so
aqueles mais relevantes para o desempenho das atividades do cargo a
ser preenchido. Dessa forma, para o cargo de AFC, o controle de
resultados importantssimo, sendo um assunto extensamente cobrado em
prova.
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Pessoal, j vimos o conceito de planejamento e projeto. Agora,
vejamos a conceituao de controle: Controle de projetos O controle a
prtica gerencial cujo objetivo acompanhar a evoluo do trabalho
realizado em termos fsicos e financeiros; registrar e comparar o
trabalho e o custo realizados com o que foi programado ou pactuado;
e, avaliar e relatar a evoluo do processo de execuo do projeto.
Por meio do controle possvel realizar uma anlise de conformidade
quando so verificados desvios nos quantitativos e nas
caractersticas de cada trabalho realizado, nos custos praticados,
nos tempos gastos e nos recursos empregados.
Atividades do Controle.
O processo de controle ocorre sob trs atividades: Apropriao;
Medio; Anlise de Custos.
a) Apropriao corresponde s atividades referentes coleta de
informaes quanto a: nmero de homens ou equipamentos empregados na
realizao de cada atividade, homens-hora ou horas de equipamento
despendidos na realizao de cada trabalho ou servio, insumos
disponibilizados em canteiro, custo de empregados, insumos e
equipamentos utilizados nas composies de custos; etc.
b) Medio - ato ou efeito de medir tem por objetivo quantificar
os servios realizados. Como exemplo tem-se: volume de concreto
lanado; volume de aterro compactado ou a ser transportado; metro
quadrado de azulejo colocado; rea de grama plantada, etc.
c) Anlise de Custos - visa efetuar a comparao entre os custos
incorridos com os planejados. E, alm disso, amparar a tomada de
deciso quanto orientao de eventuais aes corretivas.
A anlise de conformidade mostra, e quantifica, quais atividades
sofreram desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e
adequada, de ao corretiva necessria soluo dos desvios constatados.
Evidencia, ento, a real necessidade de replanejamento.
O processo de planejamento e controle de projeto grandemente
ajudado pelo uso de tcnicas que auxiliam os gerentes de projeto a
lidar com sua complexidade e sua natureza temporal: Mtodo do
Caminho Crtico CPM;
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Grfico de GANTT; e Tcnica PERT Avaliao e Reviso de Programas.
(nota de aula: abordaremos estas tcnicas ao longo desta aula).
Em resumo, o controle de projetos um conjunto de atividades, com
a utilizao de tcnicas especficas, que visa garantir o sucesso do
planejamento, ou seja, evitar o seu fracasso.
Dentre os fatores que contribuem para o fracasso de um projeto,
temos os seguintes:
O controle feito com o intuito de evitar o fracasso do
projeto.
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto
sob todos os seus aspectos: tcnicos, financeiros, econmicos e
gerenciais. Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro
pelo acompanhamento do processo executivo em termos de tempos e o
segundo pelo acompanhamento dos recursos consumidos neste
processo.
A programao dos servios e o acompanhamento e controle so
trabalhos que se completam. No caso o controle serve para alimentar
a programao. Esta ltima deve ser flexvel para permitir essa
atualizao, devido imprevisibilidade dos fatores da construo
civil.
Dessa forma, o enunciado da questo est errado porque o
planejamento e o controle de resultados de um projeto no devem ser
adaptados s circunstncias, no sentido de serem determinados por
elas, mas sim atualizados em funo das circunstncias para, apesar
dos novos fatos, atingirem os objetivos previamente
determinados.
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Exemplificando, imagine que determinada atividade no tenha sido
concluda no tempo planejado. Tal acontecimento faz com que seja
necessria uma atualizao do planejamento, de forma a se determinar
quais as medidas necessrias para terminar o projeto no prazo
previsto, apesar do atraso dessa atividade.
O atraso da atividade no causar o atraso do projeto porque o
planejamento no deve se adaptar (no sentido de resignao,
passividade) s circunstncias, mas sim organizar (no sentido de
reagir) as aes necessrias consecuo dos objetivos apesar das
circunstncias.
Gabarito: Item ERRADO.
d) Uma vez concludo, um plano somente torna-se eficaz quando a
equipe responsvel exercer esforos contnuos no sentido da sua
execuo. Ateno! Pessoal, essa questo aborda conceitos relacionados
ao PMBOK.
Os conceitos constantes do Guia PMBOK tm sido cobrados em provas
recentes. Assim, vamos contempl-lo no nosso estudo.
O gerenciamento de projetos (GP) uma rea de atuao e conhecimento
que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e
importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de
projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto
de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management
Institute).
Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em
mais de 120 pases, o PMI distribudo geograficamente pelo mundo em
Captulos. Existe o Captulo Brasil do PMI e captulos em diversos
estados brasileiros.
Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento
em gerenciamento de projetos so a certificao profissional em
gerncia de projetos Project Management Professional (PMP) e
Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de um
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na quarta
edio, de 2008, e traduzido oficialmente para diversos idiomas,
inclusive o portugus do Brasil. As edies anteriores foram
publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.
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O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de
projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida.
Tambm identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um
conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica,
aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes
conhecimentos esto categorizados em nove reas e os processos
relacionados so organizados em cinco grupos de processos ao longo
do ciclo de vida do projeto.
O PMBOK conceitua projeto como um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
reas de conhecimento
As nove reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos
envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: Integrao, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicaes, Riscos, e
Aquisies.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes
para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com
o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em
outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e
Aquisies so os insumos para produzir o trabalho do projeto.
Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para manter
as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto
no rumo certo. E Integrao abrange a orquestrao de todos estes
aspectos.
Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam
tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir
determinado objetivo.
Ilustrao das nove reas de conhecimento:
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A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos
apropriados. Cada rea de conhecimento abrange diversos processos no
gerenciamento de projetos.
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas
que so executadas para alcanar um objetivo. Cada processo
caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que
podem ser aplicadas, e as sadas resultantes.
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so:
Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e
Encerramento, conforme ilustrado abaixo.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande
correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check -
Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O
grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e
Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a
natureza dos projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos
de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um
projeto.
Por fim, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das
habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas
como boa prtica no so suficientes isoladamente para um
gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos
eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e
use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao: gerenciamento de projetos, rea de aplicao, ambiente,
administrao geral e habilidades interpessoais.
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Assim, a questo est correta porque, uma vez concludo, um plano
somente torna-se eficaz quando a equipe responsvel exerce esforos
contnuos no sentido da sua execuo, com a aplicao das tcnicas
corretas, utilizando-se de conhecimentos e habilidades de todas as
reas de conhecimento necessrias ao melhor gerenciamento do
projeto.
Gabarito: Item CERTO.
e) Um sistema de planejamento e controle de resultados deve ser
concebido de modo a adaptar-se ao meio especfico a que se destina,
e, alm disso, deve ser atualizado e modificado continuamente.
Pessoal, como comentamos na letra c desta questo, exatamente
isso.
O controle de resultados mostra, e quantifica, quais atividades
sofreram desvios, tornando possvel uma deflagrao, tempestiva e
adequada, de ao corretiva necessria soluo dos desvios constatados.
Evidencia, ento, a real necessidade de replanejamento.
O planejamento e a programao devem ser flexveis para permitir
atualizaes em funo da imprevisibilidade dos fatores da construo
civil.
Dessa forma, o enunciado da questo est certo porque o
planejamento e o controle de resultados de um projeto devem ser
atualizados em funo das circunstncias para, apesar delas, atingirem
os objetivos previamente determinados.
Gabarito: Item CERTO.
2. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) A estrutura analtica de
partio do projeto (EAP) uma diviso natural do projeto, de carter
essencialmente prtico, que se realiza levando-se em conta os
produtos finais e as suas divises funcionais suscetveis de
controle.
No mbito de gerncia de projetos, uma Estrutura Analtica de
Projetos (EAP) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto
em partes controlveis. uma estrutura em rvore exaustiva, hierrquica
(de mais geral para mais especfica) orientada s entregas que
precisam ser feitas para completar um projeto.
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O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os
produtos, servios e resultados a serem feitos em um projeto).
Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de
projeto. A ferramenta primria para descrever o escopo do projeto
(trabalho) a estrutura analtica do projeto (EAP).
A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para
que o progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente
para se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do
projeto.
Contudo, no h regras para os nveis de decomposio, sendo o
processo de carter eminentemente prtico. Cada gerente de projeto ou
membros da equipe encarregados da decomposio deve usar o bom senso
de parar no nvel no qual o custo de acompanhar o pacote seja
inferior ao benefcio de controle.
Gabarito: Item CERTO.
3. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) Define-se como
valor agregado o montante de trabalho valorado de quanto deveria
ter sido realizado conforme previso em cronograma, e, como custo
real, o custo do trabalho que deixou de ser realizado.
A anlise de valor agregado uma ferramenta de gerenciamento de
projetos.
O gerenciamento do valor agregado consiste em avaliar a execuo
do planejamento pela comparao do custo do projeto com seu valor
agregado. De forma resumida, significa analisar trs curvas de
desempenho. Uma curva representa o valor planejado ao longo do
tempo, outra representa o valor realmente gerado at o momento e a
terceira curva representa o valor do custo do projeto. No exemplo
abaixo, mostrado um projeto de R$ 50.000,00, atrasado e acima do
custo previsto:
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Grfico COTA x COTR x CRTR
COTA (PV): Custo Orado do Trabalho Agendado ou PV Planned Value:
o custo planejado do projeto na sua linha de base, sendo em regra o
custo usado para o cotao do projeto. No grfico acima est
representado pela linha preta.
COTR (EV): Custo Orado do Trabalho Realizado ou EV Earned Value:
o custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o
momento. No grfico est representado pela linha azul. Como o valor
atual da linha azul est abaixo da linha preta, o projeto est
atrasado. O COTR (EV) o valor dos servios realmente executados
baseados nos preos orados, ou seja, o valor da medio em Reais de um
empreendimento.
CRTR (AC): Custo Real do Trabalho Realizado ou AC Actual Cost: o
custo efetivamente desembolsado no projeto at o momento. No grfico
est representado pela linha vermelha. Como o valor atual da linha
vermelha est acima da linha preta, o projeto est acima do custo
previsto.
Dessa forma, a questo est errada porque se define como valor
agregado o montante de trabalho valorado de quanto foi realizado
(valor medido). Ainda, o quanto deveria ter sido realizado conforme
previso em cronograma o valor planejado (COTA) e o custo real o
custo do trabalho que foi realizado.
Gabarito: Item ERRADO.
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4. (CESPE/Banco da Amaznia/Tcnico Cientfico /Engenharia
Civil/2007) O cronograma fsico-financeiro de uma obra a representao
grfica do andamento previsto para a obra ou servio, em relao ao
tempo e respectivos desembolsos financeiros.
Ateno! Pessoal, esta questo trata de um assunto muito cobrado em
prova: o cronograma fsico-financeiro.
Em termos gerais, quando fazemos a programao da obra, os
resultados so apresentados na forma de cronogramas de redes, de
barras, de mo-de-obra, de materiais, de equipamentos, e
fsico-financeiro. Os cronogramas normalmente so gerados por algum
software (ex: MSProject, Primavera). Atualmente h softwares
inclusive para o planejamento com linha de balano, cujas
caractersticas veremos ao longo dessa aula.
O cronograma uma ferramenta de planejamento que permite
acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses
de quantitativos de mo-de-obra, materiais e equipamentos, tanto os
incorporados obra construda quanto aqueles usados na construo.
Ainda, permite que se determine o desembolso e o faturamento a ser
feito ao longo da execuo da obra, constituindo-se no chamado
cronograma fsico-financeiro.
Ilustrao de um cronograma fsico-financeiro:
Dessa forma, a questo est correta.
Gabarito: Item CERTO.
5. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia
Civil/2011) O cronograma fsico-financeiro a representao grfica
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do plano de execuo da obra, em que todas as fases de execuo so
representadas.
Um cronograma a representao grfica da execuo de um projeto,
indicando os prazos em que devero ser executadas as atividades
necessrias, mostradas de forma lgica, para que o projeto termine
dentro de condies previamente estabelecidas.
Pode ser apresentado como rede (grficos PERT/CPM) ou como grfico
de barras (grfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar
partes detalhadas que aqueles. interessante mostrar atravs de
cronogramas de recursos como mo-de-obra, materiais e equipamentos,
em que medida cada tipo de tais recursos ser necessrio durante a
execuo do projeto.
Assim, a questo est correta porque o cronograma
fsico-financeiro, como todo cronograma, a representao grfica do
plano de execuo da obra e, para que todo o projeto seja
visualizado, todas as suas fases de execuo devem estar
representadas.
Gabarito: Item CERTO.
O oramento, alm do objetivo de valorar a obra, constitui a
entrada de vrios processos de acompanhamento e controle. Em relao s
ferramentas de controle desses processos, julgue o item a
seguir.
6. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia
Civil/2011) Os custos indiretos no so considerados na elaborao do
cronograma fsico-financeiro, pois no podem ser quantificados para
fins de acompanhamento e controle por parte da fiscalizao.
Vimos que o cronograma fsico-financeiro a representao grfica do
plano de execuo da obra, permitindo inclusive a visualizao do
desembolso e do faturamento realizados ao longo da execuo da obra.
Logo, no seria possvel visualizar o desembolso e o faturamento se
todos os custos no estivessem considerados no cronograma. Assim, a
questo est errada porque os custos indiretos, assim como os
diretos, so considerados na elaborao do cronograma
fsico-financeiro.
Gabarito: Item ERRADO.
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O bom planejamento e o acompanhamento de projetos so condies
indispensveis para o sucesso de empreendimentos da indstria da
construo civil. Acerca desse assunto, julgue o item
subsequente.
7. (CESPE/ANTAQ/Especialista/2009) Em uma rede PERT/CPM, s pode
existir um caminho crtico.
Ateno! Nesta questo cobrado o conhecimento de uma tcnica de
planejamento importantssima para o nosso estudo: o PERT/CPM.
PERT/CPM, na realidade so dois modelos de planejamento em rede,
PERT e CPM, ambos desenvolvidos na dcada de 1950, respectivamente
desenvolvidos para a Marinha americana (pela empresa Bozz-Allen and
Hamilton) e pela empresa Dupont.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de
Avaliao e Reviso de Programas), foi elaborado por volta de 1958 por
uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA que necessitava
desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual
requeria um slido planejamento e um rgido controle. O projeto
envolveu muitos profissionais e componentes, nunca produzidos antes
em srie. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000
subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de 70.000 peas.
O prazo inicial era de cinco anos e por razes polticas foi reduzido
para trs. Como no se tinha experincia nos prazos de fabricao de
cada componente, perguntou-se aos fabricantes que prazos mximos
(b), normal (m) e mnimo (a) seriam necessrios para produzir cada
pea. Com estes dados determinou-se o tempo esperado (T): T= (a + 4
m + b)/6. O desvio padro = (b a)/6 e a varincia . Por causa desse
tratamento estatstico a tcnica PERT chamada de probabilstica.
A tcnica CPM (Critical Path Method - Mtodo do Caminho Crtico)
foi desenvolvida em 1957, por uma empresa de produtos qumicos
(Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu planejar suas
obras por meio da tcnica de redes, considerando para as atividades
duraes obtidas em projetos muito semelhantes, executados por ela
anteriormente. Assim, para uma dada atividade a empresa possua em
seus arquivos o prazo e as condies em que foi executada,
possibilitando a elaborao da rede com uma nica determinao de prazo
para cada atividade. Por causa disto o CPM chamado de
determinstico.
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Como os procedimentos operacionais de montagem de redes
propostos para os dois mtodos se mostraram semelhantes, ocorrendo
diferena apenas no estabelecimento da durao do atributo tempo das
atividades, atualmente ambos os mtodos esto abrigados sob a
denominao: PERT/CPM.
Assim, a diferena entre os dois mtodos est adstrita determinao
do atributo tempo de cada atividade. No mtodo do PERT, a durao das
atividades determinada de forma probabilstica. E, no CPM, de forma
determinstica.
O diagrama PERT/CPM sistematicamente um mtodo de anlise de
tarefas, sobretudo do tempo necessrio para cumpri-las. O objetivo
minimizar o tempo, ou seja, encontrar o tempo para concluir cada
uma das tarefas e identificar um caminho, um tempo mnimo total
necessrio para concluir o projeto.
O PERT/CPM, ento, uma metodologia recomendada para ser aplicada
no processo de gesto de projetos, dada a facilidade em integrar e
correlacionar, adequadamente, as atividades de planejamento,
coordenao e controle.
Gesto e PERT/CPM:
Ateno! O PERT/CPM pode ser aplicado em tudo que se possa
imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente fixado. Desde
a fabricao de um prego at a elaborao de um projeto de uma misso
espacial.
Objetivo
O mtodo do PERT/CPM foi desenvolvido com o objetivo de:
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Minimizar problemas localizados de projetos, tais como: atrasos,
estrangulamentos da produo e interrupes de servios;
Conhecer, antecipadamente, atividades criticas cujo cumprimento
possa influenciar a durao total do programa;
Manter a administrao informada quanto ao desenvolvimento,
favorvel ou desfavorvel, de cada etapa ou atividade do projeto,
permitindo a constatao, antecipada, de qualquer fator crtico que
possa prejudicar o desempenho e permitir uma adequada e corretiva
tomada de deciso;
Estabelecer o momento em que cada envolvido dever iniciar ou
concluir suas atribuies.
Ser um forte instrumento de planejamento, coordenao e
controle.
Qualquer rede de planejamento definida segundo suas atividades
constitutivas, suas duraes, as datas em que elas ocorrem, e outros
atributos que as caracterizam.
Caminho crtico
O caminho crtico a sequncia de atividades compreendidas entre o
incio e o fim da rede que apresentam folga zero. Ou seja, so as
atividades que devem ter controle prioritrio para que o projeto
possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final for
excedido, porque no mnimo uma das atividades do caminho crtico no
foi concluda na data programada.
importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde
voc tem e onde voc no tem flexibilidade. Por exemplo, voc poder ter
uma srie de atividades que foram concludas com atraso, no entanto,
o projeto como um todo ainda ser concludo dentro do prazo, porque
estas atividades no se encontravam no caminho crtico. Por outro
lado, se o seu projeto est atrasado, e voc alocar recursos
adicionais em atividades que no esto no caminho crtico, isto no far
com que o projeto termine mais cedo.
As atividades que integram o caminho crtico so chamadas de
atividades crticas. Na ilustrao abaixo, elas esto ressaltadas com
setas cujo corpo mais largo que as demais, sendo o caminho crtico
composto pelas seguintes atividades: A D F I.
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Ilustrao de uma rede PERT/CPM segundo o Mtodo Americano (as
setas representam as atividades, com sua durao, e os ns representam
eventos, com as datas de incio e fim limitantes das
atividades):
A partir do entendimento do que significa o caminho crtico,
vislumbra-se que em uma rede pode haver mais de uma sequncia de
atividades cujas folgas, caso ultrapassadas, faro com que o projeto
no seja concludo no tempo planejado, fazendo com que possa existir
mais de um caminho crtico. Quando h mais de um caminho crtico, ele
conhecido como caminho crtico alternativo.
Gabarito: Item ERRADO.
Considerando que, no planejamento de uma obra, o tempo um
parmetro importante para que se garanta a concluso da obra dentro
dos prazos acordados, julgue o seguinte item.
8. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia
Civil/2011) Na elaborao de redes de planejamento, em funo do
tratamento estatstico, a tcnica PERT tambm chamada de
probabilstica.
Conforme vimos na questo anterior, por causa do tratamento
estatstico empregado, a tcnica PERT chamada de probabilstica. J a
tcnica CPM, como foi elaborada com base em um histrico de projetos
semelhantes, resultando na elaborao da rede com uma nica determinao
de prazo para cada atividade, chamada de determinstica.
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Gabarito: Item CERTO.
9. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O caminho
crtico de um projeto a sequncia das atividades que determinam o
prazo total do projeto, ou seja, representa o menor caminho entre o
incio e o fim do projeto.
O caminho crtico determina o menor tempo no qual um projeto pode
ser concludo. Como, em regra, no h razo para se prolongar um
projeto alm do necessrio, sendo do interesse de todos os envolvidos
que o projeto seja concludo no menor prazo possvel, o menor tempo
possvel costuma ser entendido como prazo total do projeto.
Dizer que o caminho crtico determina o menor tempo no qual um
projeto pode ser concludo o mesmo que dizer que ele determina o
caminho mais longo do projeto. Ou seja, o caminho MAIS longo
determina o MENOR tempo do projeto.
Assim, a questo est errada porque o caminho crtico representa o
maior caminho entre o incio e o fim do projeto e no o menor, como
afirmado no enunciado.
Gabarito: Item ERRADO.
10. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia
Civil/2011) Em uma rede de planejamento, o caminho crtico a
sequncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o fim
da rede; j as atividades crticas so aquelas que apresentam sempre
as menores folgas.
Pessoal, ns vimos que o caminho crtico a sequncia de atividades
compreendidas entre o incio e o fim da rede que apresentam folga
zero. Dizer que apresentam folga zero no o mesmo que dizer que
apresentam as menores folgas e isto pode gerar uma polmica.
Contudo, no torna a questo errada porque as atividades que possurem
folga zero sero consequentemente as atividades que apresentam as
menores folgas.
Existe uma divergncia entre os estudiosos do mtodo do caminho
crtico com relao existncia de folga diferente de zero no caminho
crtico.
O que devemos ter em mente para nossa prova que o fundamento
terico do mtodo CPM que as atividades crticas possuem folga zero.
Contudo, este
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mtodo foi validado segundo determinadas hipteses, como, por
exemplo, a utilizao de um nico calendrio para todas as atividades e
a disponibilidade dos insumos necessrios s atividades.
Porm, por exemplo, em um planejamento real podemos nos deparar
com atividades que no podem ser realizadas aos sbados ou domingos,
ou que apenas podem ser realizadas em um determinado dia da semana.
Isto far com que sejam inseridas folgas no cronograma do projeto
por condicionantes externas execuo da prpria atividade. Por
exemplo, uma atividade que teoricamente poderia ser iniciada na
segunda-feira, com durao de dois dias, seria finalizada na
quarta-feira. Contudo, se esta atividade depende de um evento que
apenas acontece s quintas-feiras (uma reunio ou uma vistoria, por
exemplo), teremos um tempo ocioso de segunda a quinta, no qual a
atividade no poder ser realizada por causa de eventos externos.
Isso causa a existncia de folgas no caminho crtico do cronograma do
projeto. O mesmo aconteceria se houvesse o conhecimento prvio da
indisponibilidade dos recursos necessrios execuo de uma atividade.
Essas folgas criadas por eventos externos s atividades
consequentemente aumentam o prazo do projeto.
Mas pessoal, ateno! Citei esse exemplo de planejamento apenas
para alert-los para a existncia desta discusso e porque o enunciado
da questo falou em menor folga. Para a nossa prova isso no deve ser
abordado e fiquem com a regra: no mtodo CPM, o caminho crtico tem
atividades com folga zero.
Gabarito: Item CERTO.
11. (CESPE/STM/Analista Judicirio/Especialidade Engenharia
Civil/2011) O tempo de durao de determinada atividade obtido
dividindo-se a produtividade da equipe de trabalho a ser empregada
na atividade pela quantidade de servio a ser executado.
Segundo Limmer (1997), o tempo de durao de um projeto constitui
um dos elementos fundamentais do seu planejamento. Sua determinao
feita a partir da durao de cada uma das atividades que compem o
projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da
metodologia de execuo definida.
A durao de cada atividade determinada em funo do tipo e da
quantidade de servio que a compe, bem como em funo da produtividade
da mo-de-
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obra que a executa, admitindo-se inicialmente estarem disponveis
tempestivamente a mo-de-obra, os tipos e quantidades de materiais,
equipamentos e outros recursos necessrios a sua execuo. A durao de
uma dada atividade : D = Q / P
D -> durao.
Q -> quantidade de servio a ser executado na atividade.
P -> produtividade da mo-de-obra que a executa.
A durao estimada por profissionais experientes ou oramentistas.
O tempo representado por cronogramas e definido no planejamento,
com a funo de alimentar a programao e o controle da obra.
A mo-de-obra constituda por equipes de trabalhadores de
diferentes profisses e nveis de especializao (pedreiros,
montadores, serventes).
Quando os prazos so estimados a partir da mo-de-obra necessria
sua execuo, na verdade est-se alocando o recurso mo-de-obra s
atividades. Isto acontece porque a mo-de-obra um dos dois insumos
mais presentes em todas as atividades de um projeto.
Assim, a questo est errada porque o tempo de durao de
determinada atividade obtido dividindo-se a quantidade de servio a
ser executado pela produtividade da equipe de trabalho, e no o
contrrio como diz a questo.
Gabarito: Item ERRADO.
12. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) H dois mtodos
de construo de diagramas de rede: o mtodo das flechas e o mtodo dos
blocos. Em ambos os mtodos, convenciona-se representar cada
atividade por um reta interligando dois crculos. Diferentemente do
que ocorre no mtodo dos crculos, no mtodo que utiliza flechas,
permitida a incluso do nome da atividade sobre a reta, no sentido
paralelo a esta.
O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser
representado na forma de um cronograma. No planejamento e no
controle de projetos podem ser utilizados tanto o cronograma em
rede (PERT/CPM) quanto o cronograma em barras (Gantt).
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Cronograma em redes: so chamados de redes de planejamento. As
redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as
atividades em ns.
Dois so os mtodos adotados para a caracterizao das redes
PERT/CPM.
Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas;
Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy.
A montagem de uma rede pelo mtodo Americano ou de Setas
(flechas) de mais fcil utilizao, especialmente quando se calcula os
tempos e as folgas vinculados a cada evento. Recomenda-se sua
utilizao quando se elabora, manualmente, uma rede de
planejamento.
O mtodo Francs permite uma visualizao mais expedita. Porm, mais
trabalhoso ao se determinar as folgas e os tempos correlatos s
atividades. Recomenda-se sua utilizao quando se divulga o resultado
das redes, pois de mais fcil interpretao pelo leigo.
Mtodo Americano ou de Setas ou de Flechas
Neste mtodo, cada seta representa uma atividade, ou seja, o
consumo de recursos relacionados atividade de produo. E, os ns,
caracterizam eventos, isto , datas. As setas, ento, indicam a
seqncia de execuo lgica das atividades. Alm disto, as setas
interligam os eventos que definem a data de incio e a data de fim
limitante de cada atividade.
Exemplo de uma Rede PERT/COM utilizando o Mtodo Americano:
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A aplicao do PERT/CPM, utilizando o mtodo de flechas ou
americano, recomenda que, entre dois eventos consecutivos, ocorra
apenas uma nica atividade. No caso da rede Roy, ou mtodo francs,
tal exigibilidade no ocorre.
Havendo a necessidade de estabelecer duas atividades entre dois
eventos consecutivos, o artifcio proposto criar uma atividade
denominada de fantasma. A atividade fantasma, ou fictcia, um
artifcio utilizado visando facilitar a representao grfica, mantendo
a condio de unicidade de atividades entre eventos consecutivos.
interessante notar que a atividade fantasma utilizada somente no
mtodo americano.
As redes elaboradas segundo o mtodo Frances prescindem de tal
artifcio, j que os ns representam atividades, diferentemente do
mtodo americano onde representam eventos.
A necessidade de interpor uma atividade fantasma ocorre quando h
uma repetio de dependncia. A repetio de dependncia caracterizada
quando uma atividade dependente de duas ou mais atividades que lhe
so precedentes.
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Pode-se definir atividade fantasma como a representao de uma
atividade que visa solucionar problemas de interdependncia entre
atividades ou estabelecer uma melhor comunicao grfica. Como a
atividade fantasma um artifcio, ela no tem atributo. Por conveno,
sua durao zero sendo representada por uma linha tracejada.
Mtodo Francs de Blocos ou Redes Roy
O Mtodo Francs, tambm denominado de rede de blocos ou redes de
Roy, foi desenvolvido pelo matemtico francs Roy. Neste formato, os
ns, representados por blocos, especificam o nome da atividade, o
seu atributo tempo bem como a folga total. As setas, por sua vez,
indicam, simplesmente, relaes de precedncia entre atividades. Porm,
o modo de calcular tempos e folgas similar ao mtodo americano.
Visando comparar as duas redes, a ilustrao abaixo mostra uma
mesma rede elaborada pelo mtodo francs e pelo mtodo americano. As
duas redes representam uma mesma EAP:
Ao ser elaborada uma rede Roy, recomendvel caracterizar o evento
incio e o final da rede por um bloco de incio e outro de fim. Este
procedimento permite a perfeita caracterizao do incio e do final da
rede. Caso contrrio poder-se- obter uma rede que apresente diversos
incios ou finais, fato que colide com as exigibilidades contratuais
e, tambm, pode levar a equvocos quanto determinao dos tempos de
incio e de fim de cada atividade intermediria da rede.
Alguns softwares, a exemplo do Microsoft-Project e do Primavera,
apresentam as redes de planejamento pelo mtodo francs dada sua fcil
visualizao e entendimento.
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Como vimos, realmente h dois mtodos de construo de diagramas de
rede: o Mtodo das Flechas (Americano) e o Mtodo dos Blocos
(Francs). Contudo, em apenas um dos mtodos, e no em ambos,
convenciona-se representar cada atividade por um reta interligando
dois crculos, que no mtodo Americano. Dessa forma, a questo est
errada. Outro erro da questo diferenciar o mtodo dos crculos
(americano) do mtodo que utiliza flechas, sendo trata-se do mesmo
mtodo.
Gabarito: Item ERRADO.
O planejamento das atividades de construo de fundamental
importncia para o sucesso tcnico e econmico de um empreendimento.
Nesse contexto, as redes PERT/CPM so instrumentos usados para o
planejamento de uma obra. Com relao a planejamento e redes
PERT/CPM, julgue o item seguinte.
13. (CESPE/ME/Engenheiro/2008) Em uma rede PERT/CPM, as
atividades so representadas por setas.
Ateno!
Esta questo exemplar para ilustrar um tipo de enunciado muito
utilizado pelo CESPE e que causa dvida nos alunos. Como vimos na
questo anterior, o enunciado est incompleto porque as atividades
tambm podem ser representadas por blocos. Contudo, o enunciado,
apesar de incompleto, est correto. No h erro em afirmar que em uma
rede PERT/CPM as atividades so representadas por setas. Assim, a
questo est correta.
Se no enunciado houvesse a afirmao, por exemplo, que as
atividades so SEMPRE representadas por setas, a questo estaria
errada porque sabemos que no sempre que as atividades so
representadas por setas, o sendo tambm por blocos.
Gabarito: Item CERTO.
14. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) O PERT/CPM
preconiza que o planejamento deve ser feito sempre em considerao
sequncia das atividades (precedncias) e disponibilidade de
recursos.
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O PERT/CPM no preconiza que o planejamento deve ser feito sempre
em considerao disponibilidade de recursos, mas sim, em considerao
sequncia das atividades. Dessa forma, a questo est errada. com base
no PERT/CPM que ser possvel fazer a administrao dos recursos da
forma mais eficiente possvel. Ao montar o PERT/CPM feita a
considerao de que os recursos estaro sempre disponveis.
por isso que a identificao do caminho crtico de um projeto de
fundamental importncia para o seu gerenciamento, pois assim
podem-se concentrar esforos para que as atividades crticas tenham
prioridade na alocao dos recursos produtivos.
J as atividades no crticas, como possuem folga, permitem certa
margem de manobra pelo gestor do projeto, porm se uma delas
consumir sua folga total passar a gerar um novo caminho crtico que
merecer ateno.
Gabarito: Item ERRADO.
15. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) Um empreiteiro, antes
da licitao, confronta-se com um preo vencedor e a necessidade de
planejar um equilbrio timo entre receita, investimentos em estoques
e equipamentos e a produo efetiva. Para vencer a licitao,
recomenda-se ao empreiteiro:
a) investir em equipamentos para reduzir custos unitrios e o
custo total da obra como forma de ganhar a concorrncia.
Pessoal, essa questo cobra conceitos de programao de recursos.
Vivemos num mundo de recursos limitados, pelo que os sistemas de
produo de bens ou de servios devem funcionar dentro de princpios de
economia dos recursos que utiliza. Em consequncia, o sucesso de
qualquer empreendimento passa necessariamente pela sua viabilidade
econmica.
Torna-se assim fundamental que quaisquer propostas de alterao
dos sistemas existentes, visando quer alteraes de capacidade, quer
melhorias de produtividade, sejam previamente avaliadas e os
consequentes valor e custo previstos, devidamente ponderados.
O ponto de partida para o planejamento financeiro de uma obra a
definio do que se pretende produzir e em quanto tempo. No caso da
questo, essa uma deciso muito simples, uma vez que o edital da
concorrncia traz todas as informaes sobre a obra que se pretende
contratar.
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Logo, em funo dos quantitativos dos servios e do prazo de
execuo, a anlise financeira indicar a melhor tcnica a ser
empregada, dentre aquelas que atendam aos requisitos fsicos da
obra. Assim, ser conhecida a tcnica que permita a construo da obra
nas caractersticas e no prazo contratados, no menor custo
possvel.
A questo est errada porque caso j tenha sido adotada a melhor
opo em termos financeiros, o aumento do investimento em
equipamentos causar o aumento dos custos unitrios uma vez que a
quantidade a ser produzida e o prazo so fixos (a obra est
determinada). Logo, os novos equipamentos no seriam a opo de melhor
resultado financeiro.
Gabarito: Item ERRADO.
b) fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo,
preparar planos contingenciais para situaes de desequilbrio e
manter um controle rgido sobre a execuo dos planos.
O enunciado da questo cita as medidas corretas que devem ser
adotadas pela empresa no sentido de aumentar suas chances de vencer
a licitao.
Ao fazer um planejamento abrangente e detalhado da produo, a
empresa reduz a probabilidade de ocorrerem eventos no previstos ou
situaes no consideradas previamente.
Ao preparar planos contingenciais, a empresa faz uma anlise dos
diversos cenrios que podem vir a acontecer durante a execuo da obra
e se antecipa a eles, prevendo as medidas compensatrias a serem
adotadas.
Por fim, ao manter um controle rgido sobre a execuo dos planos a
empresa est em consonncia com a melhor prtica de gesto de projeto,
assegurando conformidade ao plano, garantindo que as atividades
planejadas sejam cumpridas.
Gabarito: Item CERTO.
c) dar preferncia estabilidade da produo para reduzir custos,
estabelecer uma poltica rgida de produo e deixar investimentos
variarem em relao direta com a receita.
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O erro da questo est em afirmar que a empresa deve deixar os
investimentos variarem em relao direta com a receita.
No caso especfico da situao trazida pela questo, que trata de
uma obra pblica contratada mediante licitao, os projetos e o
cronograma fsico-financeiro so parte da documentao disponibilizada
aos licitantes. Assim, estes oferecem suas propostas tendo pleno
conhecimento do objeto a ser contratado e do fluxo de caixa a ser
gerado durante a execuo.
A grande maioria dos negcios de construo civil exige o
investimento de capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos
custos, a receita entra no caixa bem depois da necessidade de
pagamentos de despesas. Contratos de prestao de servios de construo
civil por empreitada quase sempre exigem que se coloque
antecipadamente uma quantidade de recursos para alavancar a sua
produo.
Logo, em regra os investimentos so realizados anteriormente s
receitas, at mesmo porque necessrio investir para poder realizar a
obra e ter o direito a receber. Assim, os investimentos so
definidos de forma a obter a melhor equao financeira para o
empreendimento.
Dessa forma, os investimentos no variam em relao direta com a
receita. A no ser no caso de uma alterao do planejamento, no h
margem para ajustar posteriormente os investimentos s receitas, uma
vez que se tem conhecimento com antecedncia do cronograma
fsico-financeiro.
De acordo com o exposto, a questo est errada porque a variao dos
investimentos em funo direta com a receita no reflete a realidade
da construo de uma obra e, caso seja feita, no configuraria um
diferencial competitivo a ser utilizado para vencer a licitao.
Gabarito: Item ERRADO.
d) dar preferncia estabilidade de estoques e fazer a produo
flutuar em relao direta com a receita.
A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos
ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das
necessidades futuras de materiais na obra.
Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para
aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos
em
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mquinas e em equipamentos destinados ao aumento da produo e,
consequentemente, das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem
lucros. Entre estes esto as inverses de capital, destinadas a
cobrir fatores de risco em circunstncias imprevisveis e de soluo
imediata. o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se
perca dinheiro em situao potencial de risco presente.
Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no
realizao de vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das
operaes ou servios etc., alm dos custos adicionais e excessivos
que, a partir destes fatores, igualam, em importncia estratgica e
econmica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos
diretos.
Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de
investimentos mais rentveis uma organizao industrial ou comercial.
A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem,
manter os recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante
equilbrio em relao ao nvel econmico timo dos investimentos. E isto
obtido mantendo estoques mnimos, sem correr o risco de no t-los em
quantidades suficientes e necessrias para manter o fluxo da produo
da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.
O conceito de estabilidade de estoque mais aplicado em indstrias
com produo em srie, como a indstria automobilstica, e est
fortemente relacionado dimenso quantitativa do estoque. Na construo
civil, a no ser nos casos de obras repetitivas, este conceito no
muito adequado porque os materiais a serem estocados variam
qualitativamente em funo da etapa em que se encontra a obra.
Logo, no faz sentido falarmos em estabilidade quantitativa de
estoque se no h uma estabilidade qualitativa de estoque em funo das
caractersticas prprias da construo civil. Na construo civil, a
regra manter os estoques no menor nvel possvel. Contudo, esse nvel
varia ao longo da execuo da obra em funo das diversas etapas da
obra (estrutura, obra bruta, acabamento, etc).
No caso especfico da questo, que trata de uma obra pblica
contratada mediante licitao, o cronograma fsico-financeiro parte da
documentao disponibilizada aos licitantes. Assim, estes oferecem
suas propostas tendo o pleno conhecimento do fluxo de caixa a ser
gerado durante a execuo. Logo, no h margem para ajustar a produo s
receitas, uma vez que se sabe com antecedncia a quantidade de obra
a ser executada e o valor a ser faturado.
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Dessa forma, a questo est errada porque a estabilidade de
estoques e a flutuao da produo com as receitas so caractersticas
que no configuram um diferencial competitivo a ser utilizado para
vencer a licitao.
Gabarito: Item ERRADO.
e) fazer planejamento da compra de matria-prima, de mo-de-obra,
estoques, da utilizao de equipamentos, despesas administrativas, e
permitir que haja razovel flexibilidade para acomodar desvios.
O erro da questo est em afirmar que para vencer a licitao a
empresa deva permitir que haja flexibilidade para acomodar desvios
em seu planejamento.
Ateno! Pessoal, devemos ficar muito atentos s construes
semnticas utilizadas pelas bancas examinadoras. Estas questes de
planejamento frequentemente possuem redaes prolixas e tentam
confundir o candidato utilizando uma excessiva quantidade de termos
e informaes nos enunciados.
Como vimos na aula passada, o planejamento e o controle de
resultados de um projeto no devem ser adaptados s circunstncias,
mas sim atualizados em funo das circunstncias para, apesar delas,
atingirem os objetivos previamente determinados.
Logo, o planejamento no flexvel para acomodar desvios. Ele
flexvel para acomodar alteraes de forma a evitar desvios nos
objetivos planejados. Viram como a diferena sutil? Os desvios so
justamente o que o planejamento busca evitar.
Tenha em mente: o planejamento no rgido. Deve ser flexvel e
modificado medida que surgem situaes imprevistas que impactem a
consecuo dos objetivos planejados. Contudo, o planejamento no deve
ser alterado para se adequar s situaes imprevistas, mas para
combater seus efeitos. As situaes imprevistas no podem fazer com
que os resultados planejados sejam alterados. O planejamento deve
ser modificado para garantir que os resultados sejam atingidos
apesar das imprevises.
Dessa forma, quando houver uma situao imprevista, o planejamento
deve ser alterado para, por exemplo, contemplar um aumento na
utilizao de mo-de-obra ou de algum equipamento, a troca de uma
tcnica por outra, a substituio de um material por outro, de forma a
viabilizar a obteno do objetivo planejado apesar da situao
imprevista.
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Ainda, h a possibilidade de o planejamento ser alterado em funo
de uma modificao do objetivo a ser atingido. Contudo, essa seria
uma situao onde, por alguma razo, decidiu-se alterar o objetivo
planejado, em tese, voluntariamente. No o caso de alterar o
objetivo compulsoriamente em virtude de uma situao imprevista.
Em virtude do exposto, a questo est errada porque o planejamento
no deve ter razovel flexibilidade para acomodar desvios, mas sim
para acomodar alteraes que impeam o desvio do objetivo
previsto.
Gabarito: Item ERRADO.
16. (ESAF/CGU/AFC/Auditoria de Obras/2008) O estudo de
viabilidade econmico-financeira de um projeto de construo consiste
da avaliao do projeto especfico, do local onde ser implantado e do
momento no tempo, e decorre de um conjunto de aes relacionadas com
vrias reas do conhecimento. Nesse contexto, correto afirmar
que:
a) uma vez que se utilizem modelos tericos quantitativos, o
resultado do estudo objetivo.
Pessoal, vamos falar um pouco de estudo de viabilidade
econmico-financeira de projetos.
No atual cenrio econmico globalizado e em meio s diferentes
tecnologias existentes no mundo contemporneo, faz-se necessrio ao
empreendedor, no momento de decidir em que ser aplicado seu
capital, fazer um estudo da viabilidade econmico-financeira desse
empreendimento.
De acordo com Costa Neto, Brim Junior e Amorin (2003), a anlise
de investimentos consiste em coletar informaes e aplicar tcnicas de
engenharia econmica, considerando as taxas de desconto, os prazos e
os valores previstos em fluxo de caixa. A anlise de viabilidade est
relacionada especificamente ao estudo de uma nova construo.
A grande maioria dos negcios de construo civil exige o
investimento de capital. Embora o preo seja, em regra, superior aos
custos, a receita entra no caixa bem depois da necessidade de
pagamentos de despesas. Contratos de prestao de servios de construo
civil por empreitada e incorporaes imobilirias quase sempre exigem
que se coloque antecipadamente uma quantidade de recursos para
alavancar a sua produo.
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Em suma, quando a deciso de investir est baseada na
disponibilizao de recursos, com o objetivo de se obter o equilbrio
das entradas e sadas, levando-se em conta os saldos a cada momento
(fluxo de caixa), trata-se de viabilizao financeira (BEZERRA DA
SILVA, 1995 apud COSTA NETO, BRIM JUNIOR e AMORIN, 2003).
A deciso de fazer um investimento de capital parte de um
processo que envolve a gerao e a avaliao de alternativas que
atendam s especificaes tcnicas. Depois de relacionadas as
alternativas viveis tecnicamente, se analisam quais delas so
atrativas econmico-financeiramente.
Para se estabelecer a viabilidade econmico-financeira de uma
atividade devem-se considerar diversos indicadores para assegurar a
inferncia sobre os resultados. Logo, a escolha de vrios mtodos
sempre salutar, mesmo que estes tenham caractersticas distintas,
pois certamente vo se complementar na cobertura das variveis
importantes no ato da deciso.
Alm disso, utilizando-se tcnicas em uma anlise mltipla, ou seja,
comparando as respostas de cada mtodo de forma a cruzar informaes,
pode-se tomar decises menos viesadas por um outro mtodo
individualmente. Isso tambm ajuda a respeitar os princpios e
limites de cada mtodo.
Autores como Damodaran (1997) e Souza e Clemente (2004)
ressaltam que a deciso de investir de natureza complexa, porque
muitos fatores, inclusive de ordem pessoal, entram em cena.
Entretanto, necessrio que se desenvolva um modelo terico mnimo para
prever e explicar essas decises. Faz-se relevante, ento, avaliar os
ganhos potenciais futuros de cada alternativa apresentada, que no
so certos, levando em considerao o risco inerente a cada
alternativa.
Apesar disso, h vrias reas na avaliao em que existe espao para
discrdia, entre estas: a estimativa dos fluxos de caixa e do custo
de oportunidade. Ou seja, mesmo que os modelos de avaliao sejam
quantitativos, a avaliao possui aspectos subjetivos. Isso faz com
que, por exemplo, dois analistas possam atravs da utilizao das
mesmas tcnicas chegarem a concluses diferentes com relao avaliao de
um ativo.
Em funo do exposto, a questo est errada.
Gabarito: Item ERRADO.
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b) um estudo bem pesquisado e elaborado perecvel e necessita
logo ser atualizado.
Pessoal, essa questo possui um enunciado escorregadio. A banca
examinadora busca confundir o candidato ao vincular o conceito de
bem pesquisado e elaborado a perecvel. Devemos ter em mente que
todo estudo de viabilidade feito com base em projees e tem sua
validade vinculada manuteno das projees consideradas.
De acordo com Macedo e Siqueira (2006), os gestores devem usar
tcnicas de valor de dinheiro no tempo para reconhecer
explicitamente suas oportunidades de obter resultados positivos
quando avaliando sries de fluxos de caixa esperados associados a
alternativas de deciso. Devido ao fato deles estarem no tempo zero
(atual) ao tomar decises, eles preferem basear-se em tcnicas de
valor presente.
Dessa forma, um estudo de viabilidade econmico-financeira, por
melhor elaborado que seja, faz uso de projees de situaes futuras.
Logo, com o passar do tempo, o estudo pode ou no continuar vlido,
uma vez que as consideraes realizadas podem, ou no, terem se
mostrado acertadas. Assim, os estudos devem ser constantemente
atualizados, medida que os dados estimados se materializem ou
no.
Ainda que a projeo realizada se materialize, o estudo deve ser
atualizado porque aquela situao deixa de ser uma projeo para se
tornar realidade, alterando assim os riscos inerentes projeo uma
vez que houve uma diminuio das incertezas.
Diante do exposto, a questo est correta.
Gabarito: Item CERTO.
c) um bom estudo oferece uma estimativa precisa de valor.
De acordo com Macedo (2006), a aplicao de qualquer tcnica no se
constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um
parmetro para auxiliar no processo de tomada de deciso. Com isso,
mais importante que o resultado encontrado a perfeita compreenso da
ferramenta de anlise utilizada. preciso entender as restries,
aplicaes e resultados que podem ser encontrados na utilizao de uma
certa formulao matemtica e no encar-la como uma frmula mgica.
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Gabarito: Item ERRADO.
d) quanto mais quantitativo o modelo utilizado, melhor a
avaliao.
Um dos modelos de anlise econmico-financeira mais importantes e
mais utilizados para avaliar aes de investimento, em termos
financeiros, o Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC), que
representa a anlise, a valor presente, dos fluxos de caixa futuros
lquidos gerados.
Neste modelo, vrias tcnicas podem ser utilizadas, tais como: o
Valor Presente Lquido (VPL), que mede a riqueza gerada por um
determinado ativo a valores atuais; a Taxa Interna de Retorno
(TIR), que representa a rentabilidade do projeto; a Relao Benefcio
Custo (B/C), que representa a relao entre o valor presente das
entradas e o das sadas de caixa; e o Perodo de Payback Descontado
(PPD), que representa o prazo de recuperao do capital investido,
considerando explicitamente o valor do dinheiro no tempo.
Outras tcnicas tambm so importantes, pois complementam as
ferramentas do modelo DFC, como o caso da Anlise do Ponto de
Equilbrio (PE), que representa o ponto mnimo de operao de um
negcio, empresa ou projeto.
Alm disso, a considerao de condies de incerteza na anlise se faz
necessria. Para isso, tem-se a possibilidade de fazer uma anlise de
sensibilidade, que vai desde a atribuio discreta de valores a
certas variveis para saber o impacto desta variao nos indicadores
de viabilidade, passando pela anlise de pontos de mudana de deciso,
at uma medida de risco representada pela probabilidade de
viabilidade dos projetos.
Como vimos no comentrio da letra c, a aplicao de qualquer tcnica
no se constitui em uma estimativa precisa de valor, mas apenas um
parmetro para auxiliar no processo de tomada de deciso. preciso
entender as restries, aplicaes e resultados que podem ser
encontrados na utilizao de uma certa formulao matemtica.
Conjugando-se esta realidade com as condies de incerteza inerentes
s previses realizadas e o aspecto subjetivo inerente s consideraes,
temos que a melhor avaliao a que se apresenta mais equilibrada
entre os aspectos objetivos e subjetivos.
Os modelos essencialmente quantitativos (objetivos) ou
estritamente subjetivos no fornecem uma avaliao confivel, sendo
prefervel a conjugao de fatores quantitativos e subjetivos para
obter uma melhor avaliao. Dessa forma, a questo est errada.
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Gabarito: Item ERRADO.
e) o produto da avaliao (ou seja, o valor) o que importa.
De acordo com Brigham & Houston (1999) as decises de negcios
no so tomadas em um vcuo, os tomadores de deciso tm em vista
objetivos especficos. Certamente um dos mais presentes a maximizao
da riqueza dos proprietrios do empreendimento, que consiste na
maximizao do valor deste.
Muitos fatores combinam para fazer com que a elaborao do
oramento de capital, ou seja, estruturar os projetos atravs da
descrio de seu fluxo de caixa ao longo do tempo, para posterior
anlise, represente, talvez, a funo mais importante de uma anlise
econmico-financeira.
Neste sentido, Gitman (2001) afirma que vrios investimentos
representam dispndios considerveis de recursos que comprometem o
investidor com um determinado curso de ao. Conseqentemente, este
necessita de procedimentos para analisar e selecionar
apropriadamente seus investimentos. Para tanto se faz necessrio
mensurar os fluxos de caixa relevantes e aplicar tcnicas de deciso
apropriadas. O Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC) um
processo que cumpre este papel em consonncia com a meta de
maximizao da riqueza dos proprietrios do empreendimento.
Na anlise de qualquer projeto se faz necessrio uma abordagem de
viabilidade econmico-financeira. Para isso, se faz importante o
entendimento do timing dos fluxos de caixa destes, ou seja, o valor
do dinheiro no tempo, que baseado na idia de que uma unidade
monetria hoje vale mais do que uma outra que ser recebida em uma
data futura. Isso explica porque deseja-se receber o quanto antes e
pagar o mais tarde possvel uma determinada quantia que no ser
reajustada ao longo do tempo.
Dessa forma, no estudo de viabilidade econmico-financeira o
valor exerce papel primordial, mas no o nico fator a ser levado em
considerao. A distribuio temporal dos valores, em funo dos fluxos
de caixa destes, tambm de importncia capital para a anlise de
projetos.
O valor no pode ser considerado de forma absoluta, devendo ser
considerado juntamente com as demais caractersticas
econmico-financeiras do empreendimento. O resultado final das
anlises de viabilidade econmica pode ser expresso sob a forma de
taxas internas de retorno, valor presente lquido,
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custo anual, perodos de recuperao (pay-back) e ndices de
lucratividade. Logo, a questo est errada.
Gabarito: Item ERRADO.
17. (CESPE/MPU/Analista de Engenharia Civil/2010) A tcnica
denominada linha de balano utilizada no planejamento de atividades
repetitivas. Essa tcnica consiste em traar, referidas a um par de
eixos cartesianos, linhas que representam cada uma das atividades e
seu respectivo andamento. No eixo das ordenadas, marcado o tempo e,
no das abscissas, os valores acumulados do andamento planejado para
cada unidade do conjunto.
No planejamento de longo prazo, o horizonte dos planos abrange
todo o perodo de construo e tem como objetivo a definio dos ritmos
das atividades, que constituem as grandes etapas construtivas do
empreendimento como, por exemplo, a estrutura, a alvenaria e as
instalaes hidrossanitrias (MENDES JR e HEINECK, 1998). Em funo do
fluxo de recursos financeiros, desenvolvidos no estudo de
viabilidade e da estimativa de custo, so dadas instrues para a
coordenao destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
Outra importante deciso, relacionada a esse nvel de
planejamento, trata da definio da estratgia de ataque obra. Atravs
deste estudo estabelecido o sequenciamento das atividades,
eliminando-se possveis interferncias entre equipes, propiciando a
melhoria dos fluxos de materiais e mo-de-obra dentro do
canteiro.
A elaborao dos planos realizada a partir do uso de tcnicas de
programao, como a Linha de Balano, no qual so especificadas
informaes a respeito do incio e fim das atividades, bem como a
durao mxima necessria para a execuo do empreendimento (TOMMELEIN e
BALLARD, 1997; MENDES JR. E HEINECK, 1998).
A tcnica da Linha de Balano (Line of Balance LOB) para programao
de tarefas foi criada pela empresa Goodyear nos anos 40. Suas
primeiras aplicaes foram na indstria de manufaturados para
programar o fluxo de produo. O Mtodo da LOB um dos mtodos mais
conhecidos entre os pesquisadores para a programao de projetos
lineares.
Seu uso na construo civil se difundiu mais na Europa em obras
com servios bastante repetitivos, como estradas e pontes.
Recentemente vrios
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pesquisadores vm procurando diversas formas de difundir o uso da
Linha de Balano nos EUA e outros pases, em conjuntos habitacionais
e edifcios altos, estudando os seus conceitos juntamente com outras
tcnicas matemticas ou computacionais, como simulao, e sistemas
baseados no conhecimento.
A tcnica da Linha de Balano se resume ao conceito de que as
tarefas so repetidas inmeras vezes ao longo de uma unidade de
repetio. Por exemplo, o servio de revestimento de paredes realizado
inmeras vezes ao longo de todas as unidades de um conjunto
habitacional ou pavimentos de um edifcio. O ritmo de concluso da
tarefa nas diversas unidades depender de quantas equipes sejam
alocadas. A tcnica de aplicao bastante simples principalmente por
que pode ser feita graficamente, se assumirmos a linearidade do
desenvolvimento da tarefa, podendo ser visualizada num grfico espao
versus tempo, indicando a unidade e quando a tarefa executada nesta
unidade.
A Linha de Balano uma tcnica de planejamento e controle que
considera o carter repetitivo das atividades de uma edificao. Por
meio da Linha de Balano o engenheiro da obra passar a ter uma viso
mais simples da execuo das atividades, servindo como ferramenta de
apoio na melhoria da produtividade e qualidade nos canteiros.
Ainda, poder dispor de uma tcnica eminentemente grfica (visual) que
ser um valioso aliado nas suas comunicaes na obra.
Ateno! Esta tcnica adotada principalmente quando se trata de
obras repetitivas.
Exemplo de planejamento utiliz