Aula 02 - Diagnóstico situacional do serviço de Enfermagem

RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009 55

Diagnóstico situacional do serviço deenfermagem de hospital de ensino soba ótica dos profissionais de nível médio

Situational diagnosis of the nursing service of a teachinghospital under the perspective of mid-level professionals

Janaina Daiane Bauli1, Laura Misue Matsuda2

RESUMOEstudo do tipo exploratório-descritivo que objetivou levantar informações acerca da

gestão do Serviço de Enfermagem de um hospital-ensino público. Participaram 27 profis-sionais de enfermagem de nível médio (auxiliares e técnicos de enfermagem) que respon-deram a um questionário. Dentre os resultados, obteve-se que 18 (67%) sujeitos menci-onaram a existência de IAs que não existiam na instituição; 13 (48%) referiram que aestrutura hierárquica do Serviço não era adequada e que os IAs são muito importantes àorganização do serviço; 8 (30%) não conheciam o organograma da instituição e também8 (30%) criticaram a atuação do enfermeiro. Como sugestões para melhorias no geren-ciamento do Serviço de Enfermagem mencionaram: mais envolvimento dos enfermeiroscom a profissão; atuação dos enfermeiros com base em normas e condutas éticas, egestão participativa. Conclui-se que há necessidade de se estruturar melhor o Serviçoatravés da normalização, da capacitação dos enfermeiros em liderança e incremento dacomunicação entre os membros da equipe.

ABSTRACTThis was an exploratory-descriptive study which aimed to raise information regarding

the management of the Nursing Service at a public teaching hospital. Twenty-seven mid-level nursing professionals (Nursing Aids and Technicians) took part in the study by fillingout a questionnaire. Among the results, it was observed that 18 (67%) subjects mentionedthe existence of MIs (Management Instructions) that did not exist in the institution; 13(48%) declared that the hierarchical structure of the Service was not adequate and thatthe MIs are quite important to the organization of the service; 8 (30%) did not know theinstitution’s Organogram; and 8 (30%) criticized the nurse’s performance. As suggestionsfor improvements in the management of the Nursing Service, the following were men-tioned: more involvement by the nurses with the profession; nurse performance based onethical norms and conducts; and participative management. It is concluded that there isneed for improvement in structuring the Service through normalization, leadership trainingfor nurses, and increased communication among team members.

1. Enfermeira. Mestranda do Curso de Mestrado do Departamento de Enfermagem da Universidade Estadual de Maringá – UEM-PR.

2. Professora Doutora do Departamento de Enfermagem da UEM-PR.

Endereço para correspondência: Janaina Daiane Bauli, Rua Paranaguá, 565, bl. 5, apto. 1, Zona 7 – 87020-190 – Maringá (PR), Brasil.

Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected]

Palavras-chaveDiagnóstico da situação.Gestão em saúde.Hospitais de ensino.Categorias de trabalhadores.

KeywordsSituational diagnosis.Health care management.Teaching hospitals.Worker categories.

Conflito de interesse: nenhum declarado.Financiador ou fontes de fomento: nenhum de-clarado.Data de recebimento do artigo: 13/3/2009.Data da aprovação: 30/6/2009.

artigo original

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3255

56 RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009

INTRODUÇÃOO Serviço de Enfermagem se con-

cretiza pela prática do cuidado, que érealizado por um grupo de profissio-nais, formado por diferentes catego-rias. No processo de atendimento àsaúde, as atividades gerenciais ou ad-ministrativas são inerentes à atuaçãodo enfermeiro, que, além de executarprocedimentos/cuidados diretos, porexercer o papel de líder da equipe deenfermagem, realiza também ações in-diretas (administrativas).

No que se refere às atividades pri-vativas do enfermeiro, na Lei do Exer-cício da Enfermagem(1), no Artigo 8o

consta: “a) direção do órgão de Enfer-magem integrante da estrutura básicada instituição de saúde, pública ou pri-vada, e chefia de serviço e de unidadede Enfermagem; b) organização e di-reção dos serviços de Enfermagem [...];c) planejamento, organização, coorde-nação, execução e avaliação dos ser-viços da assistência de Enfermagem”.

Além das atribuições antes mencio-nadas, constam também que ao enfer-meiro incumbe executar ações de cui-dados diretos, principalmente quandoo paciente se encontrar em estadograve e com risco de vida e/ou me-diante a execução de cuidados com-plexos(1).

Apesar de formalmente constar quecabe também ao enfermeiro realizarcuidados diretos, na prática, a sua atua-ção, na maior parte do tempo, se inse-re no campo do gerenciamento. Essefato tem a ver com as raízes históricasda profissão, na qual Florence Nigh-tingale estabeleceu que as lady nur-ses, por serem as profissionais maisqualificadas, assumiam as funções hie-rárquicas superiores (administrativas)e as nurses, de nível social mais baixoe menos qualificadas, executavam oscuidados propriamente ditos. Natural-

mente que isso ocorreu porque naque-la época havia falta de profissionaiscom qualificação, associada à adoçãodo modelo taylorista de administraçãovigente, que se pautava na divisão so-cial do trabalho, na centralização dasdecisões e na mecanização das tare-fas(2).

Sabe-se que a empresa ou serviçoque atua com base nas escolas oumodelos mecanicistas e burocráticosdo início do Século XX atribui aos tra-balhadores de níveis hierárquicos su-periores, a responsabilidade e o sta-tus intelectual pelo planejamento e di-reção do serviço(3-4). Nesse sentido, aotimização e a qualidade do trabalhosão prejudicados, pelo fato de que aostrabalhadores de níveis hierárquicosmais baixos, que realmente executamo trabalho e conhecem os modos e osmeios de produção, não é possibilita-da a participação e o diálogo que pos-sam contribuir para a melhoria do ser-viço/produto.

No Brasil, apesar do aumento docontingente e da qualificação de en-fermeiros, a equipe de enfermagemainda necessita contar com profissio-nais de nível médio, os Técnicos deEnfermagem (TE) e os Auxiliares deEnfermagem (AE).

Na Lei do Exercício da Enferma-gem(1) é possível constatar que o en-fermeiro tem atribuições muito diver-sificadas. Assim, para que ele atue numambiente cada vez mais complexo emais carente de recursos, é precisoque adote estratégias inovadoras degestão para o desenvolvimento das ati-vidades específicas da sua função enão como se sabe, para facilitar o tra-balho de outros profissionais(2).

As mudanças e a necessidade de(re)estruturação nas empresas e nosserviços é uma constante, visto que asexigências dos consumidores têm au-

mentado. Desse modo, no âmbito dasaúde, para garantir a qualidade docuidado, o enfermeiro necessita atuarcom base em fatos e dados levanta-dos a partir da realidade vivida. Outraquestão é que muitas organizações desaúde buscam a sua reestruturação, amelhoria da qualidade dos seus pro-dutos/serviços e a valorização dosseus empregados através da partici-pação(4).

Mudar para melhor e com menor ris-co implica, primeiramente, conhecer areal situação do serviço ou da organi-zação através de estudos diagnósticosou de avaliação (situacional ou orga-nizacional). Nesse processo, a partici-pação direta e efetiva das pessoas queatuam no local é condição sine quanon.

Tem-se que “O diagnóstico organi-zacional é o resultado de um processode coleta, tratamento e análise dosdados colhidos na organização” (5). Sen-do assim, por se relacionar à avalia-ção, ao planejamento, à organização eao desenvolvimento de recursos huma-nos, o diagnóstico pode ser conside-rado como uma das mais importantesferramentas de gestão.

No âmbito da Qualidade, o diagnós-tico organizacional consiste em requi-sito essencial para se ter conhecimen-to da empresa ou negócio e assimdeterminar “... o ritmo, a abrangênciae, principalmente, as prioridades noprocesso de implantação do Progra-ma de Qualidade”(6).

Independente da área em que serealiza um diagnóstico organizacional,algumas variáveis como o contextomediato e imediato; recursos; proces-sos; estrutura; resultados e impactodevem ser consideradas(7).

Na enfermagem a estrutura do ser-viço também é uma variável importan-te, pois se considera que um serviço

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3256

RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009 57

organizado e com os recursos neces-sários à realização do trabalho tendea ter melhores resultados e melhor ní-vel de satisfação dos clientes e traba-lhadores(8).

Na busca de informações relaciona-das ao diagnóstico situacional/orga-nizacional da gestão na enfermagem,observa-se que não há publicaçõesreferentes a este tema. Isso pode serconsequência da não participação dasdiferentes categorias da equipe nosprocessos de decisão, pois é sabidoque em muitas instituições, a enferma-gem ainda adota modelo(s) que pre-za(m) pelo autoritarismo e centralismonas decisões.

Além da dificuldade antes mencio-nada, é preciso considerar o multiem-prego, as extensas jornadas de traba-lho e às horas extras que são mais al-guns dos fatores que seguramentecausam sofrimento e influenciam ne-gativamente na atuação da enferma-gem(9-10) e na produção de conheci-mento pelos profissionais.

A não existência de publicações re-lacionadas ao tema diagnóstico dagestão de enfermagem foi constatadaem diferentes fontes disponíveis emforma impressa e online como: Scielo,Google Acadêmico, periódicos nacio-nais de administração e enfermagem,bem como em livros existentes na Bi-blioteca Central da Universidade Es-tadual de Maringá.

Mediante a problemática apresen-tada, pergunta-se: de acordo com asinformações obtidas dos profissionaisde enfermagem de nível médio, qual éo diagnóstico da situação do Serviçode Enfermagem onde atuam? E é pararesponder a essa questão que se pro-põe a realização deste estudo, que temcomo objetivo levantar informações deTE e AE, acerca da gestão do Serviço

de Enfermagem de um hospital-en-sino.

METODOLOGIAEstudo do tipo exploratório-descri-

tivo, realizado em janeiro de 2006, numhospital público de ensino do interiorparanaense, que contou com a parti-cipação de 27 profissionais de enfer-magem de nível médio (TE e AE), ad-mitidos por concurso público e que nomomento da pesquisa atuavam no se-tor, por período igual ou superior a umano. Os demais servidores da enfer-magem, contratados por tempo deter-minado (temporário) e aqueles queentregaram o instrumento de coleta dedados incompletos ou em branco, nãofizeram parte da amostra.

O instrumento de coleta de dadosconsistiu de um questionário com duaspartes, elaborado para fins deste es-tudo. A validade de rosto ou aparênciado referido instrumento foi efetuadapor cinco docentes pesquisadores queatuavam na disciplina Administraçãode Serviços de Enfermagem – ÁreaHospitalar. Após isso, foi realizado umteste-piloto para verificar a compreen-são das questões pelos trabalhadoresda enfermagem.

O procedimento para coleta dosdados ocorreu após a análise e pare-cer favorável do Comitê de Ética emPesquisas com Seres Humanos – CO-

PEP – da Universidade Estadual deMaringá – PR, Processo no 02667/05.

No momento da coleta, a pesquisa-dora se dirigiu a cada setor e forneceuinformações individualizadas a cadatrabalhador, sobre os objetivos da pes-quisa, a metodologia de coleta dosdados e aspectos éticos.

Mediante o aceite em participar doestudo, foi solicitada a assinatura doTermo de Consentimento Livre e Es-clarecido, conforme está estabelecido

Na busca de

informações

relacionadas

ao

diagnóstico

situacional/

organizacional

da gestão na

enfermagem,

observa-se

que não há

publicações

referentes a

este tema.

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3257

58 RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009

na Resolução 196/96(11), que legislasobre a realização de pesquisas comseres humanos.

Quanto ao tratamento dos dados, osda Parte A foram agrupados e conta-bilizados na forma de frequência sim-ples e percentagens. Já às respostasda Parte B, referentes às questõesespecíficas, através de discussões su-cessivas com uma equipe de pesqui-sa, as informações foram agrupadaspor similaridade/ igualdade e a seguir,contabilizadas como na Parte A.

Os dados serão mostrados na for-ma descritiva, através da apresentaçãopreferencial das maiores frequênciase respectivas percentagens. Algunstrechos das respostas dos sujeitos se-rão anexados, para justificar e/ou ilus-trar algumas discussões.

RESULTADOS E DISCUSSÃODentre os 27 participantes, 19

(70%) eram da categoria TE e 8 (30%)da categoria AE; 23 (85%) eram mu-lheres e apenas 4 (15%) eram ho-mens; 2 (7%) atuavam na instituiçãohá 16 anos, 11 (41%) entre 11 a 15anos e os demais 14 (52%) há me-nos, de 9 anos.

Com respeito à idade, a maioria, 20(74%), apresentava idade entre 31-45anos e apenas 1 (3,5%) se enquadra-va na faixa entre 26-30 anos. Já noque se refere à escolaridade, 19(70,5%) possuíam o Ensino Médiocompleto e 8 (29,5%) já haviam con-cluído ou estavam cursando Nível Su-perior.

Os dados apontam que, na institui-ção em estudo, os respondentes sãorelativamente jovens e que o nível deescolaridade dos mesmos é bastantefavorável. Outro fato curioso é que al-guns possuem Curso Superior, mas porestarem na instituição há muitos anos,preferem continuar na categoria téc-

nica para não perder os benefíciosconquistados.

Foi questionado também se o parti-cipante possuía mais de um vínculoempregatício, pois a atuação de pro-fissionais de enfermagem em dois oumais empregos é uma realidade queocorre em instituições públicas e pri-vadas, cujo processo de trabalho sedesenvolve na forma de escalas deplantão, o que possibilita o acúmulo deduas ou mais escalas, resultando noaumento da jornada de trabalho(9).

Como respostas à questão antesreferida, 8 (29,5%) responderam quepossuíam mais de um vínculo e 19(70%) referiram que não. Esse resul-tado aponta para um aspecto positivo,visto que a atuação em mais de umemprego tende a prejudicar a qualida-de de vida do trabalhador, bem comoa qualidade do cuidado.

Estudo realizado com enfermeirosque atuam em unidade de terapia in-tensiva (UTI) na cidade de São Paulo,acerca da qualidade de vida e satisfa-ção profissional, obteve percentagemmaior (37%) de trabalhadores commais de um vínculo, pois se constatouque, do total de 187 profissionais pes-quisados, 56 referiram possuir doisempregos, 8 tinham três e, 5 referiramquatro empregos(10). Naturalmente queesses dados têm relação com as ne-cessidades de se viver numa grandemetrópole, mas ao considerar as dis-tâncias entre a residência e os locaisde trabalho, associada às característi-cas do trabalho da enfermagem, a du-pla ou mais jornadas, é contraprodu-cente, pois:

“[...] dupla ou tripla jornada de trabalhoremunerado e formal (não incluindo otrabalho informal, doméstico) relaciona-se diretamente a horários irregulares deatividades de vida diária, mediadores

potenciais de desequilíbrio na saúde fí-sica e mental, além de desajustes navida social e familiar(10-11).

Quanto aos dados da Parte Especí-fica, obteve-se que 19 (70%) sujeitosreferiram conhecer o Organograma doServiço de Enfermagem da instituiçãoonde trabalhavam, e 8 (30%) afirma-ram não conhecer.

O Organograma é uma representa-ção gráfica da estrutura da organiza-ção/empresa ou serviço que relacio-na os cargos e as autoridades hierár-quicas. Em outras palavras, o Organo-grama “[...] mostra a hierarquia das di-versas áreas e subáreas da instituição,com a respectiva posição na organiza-ção”(12). O não conhecimento do Orga-nograma pelos trabalhadores de umainstituição de saúde pode causar sé-rios transtornos à clientela, aos traba-lhadores e à instituição.

Sobre a adequação da estrutura hie-rárquica ou Organograma do Serviçode Enfermagem, 12 (44,5%) conside-raram-na adequada; quase a metade,13 (48%), referiu o contrário e 2 (7,5%)não responderam. Como justificativasdos que referiam ser adequada cons-tam: “[...] não sobrecarrega apenas umaparcela de funcionários” e “[...] os en-fermeiros ficam próximos dos auxilia-res”. Com base nestas afirmações etendo conhecimento do Organogramada instituição, nota-se que a estruturahierárquica atual favorece o desenvol-vimento do trabalho da enfermagem.Esse fato é bastante louvável, porqueno processo de cuidado à saúde, qual-quer recurso que seja capaz de atuarno sentido da otimização do atendi-mento é bem-vindo.

Dentre as justificativas dos que res-ponderam que a estrutura hierárquicado Serviço de Enfermagem não eraadequada constam: “[...] há dificuldade

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3258

RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009 59

no fluxo de informações”; “[...] há défi-cit de Instrumentos Administrativos(IAs) que direcionam o serviço”; “[...] háfalha na atuação da chefia que não dáexemplo”; “[...] há falta de apoio para otrabalho em equipe”; e “[...] há enfer-meiros desinteressados e incompeten-tes para o trabalho”.

Com base nas justificativas mencio-nadas, percebe-se que há necessida-de da elaboração e utilização de ins-trumentos legais que normalizam e di-recionam o serviço, pois as regras eregulamentos, bem como a descriçãode cargos e responsabilidades, fazemparte da estrutura que consiste em umdos principais itens a ser consideradono processo de diagnóstico de umaorganização(7). O modo de atuação dosenfermeiros, criticado pelos profissio-nais de nível médio, também mereceatenção especial.

A atuação deficiente ou inadequa-da das chefias deve ser investigadapelas instâncias superiores, no senti-do de possibilitar aos enfermeiros o de-senvolvimento da capacidade de lide-rança, inserção em coordenação degrupos, reflexão sobre a filosofia, apolítica de pessoal e as propostas detrabalho da organização(13).

Em estudo sobre a influência dascondições de trabalho nos profissio-nais da saúde, verificou-se que fato-res como estrutura organizacional, ex-cesso de normas burocráticas, comu-nicação deficiente, supervisão inade-quada, relacionamento interpessoalconflituoso, dentre outras inadequa-ções, afetam o desempenho do servi-ço e resultam em desgaste profissio-nal(14).

Quanto aos tipos de IAs (tambémconhecidos como Elementos Adminis-trativos, Instrumentos Formais de Ad-ministração e Manual), existentes nosetor onde atuam, os mais citados fo-

ram: Rotinas (24 citações), Normas (21citações) e Procedimentos (20 cita-ções). Além destes, a Filosofia obteve10 citações e o Regimento, 8. Um su-jeito referiu não haver nenhum IA nosetor onde atuava.

Os Manuais, via de regra, congre-gam os IAs e “fazem parte da estruturaformal da organização, transmitindo,por escrito, orientações para o desen-volvimento das atividades de enferma-gem”(3).

Vale destacar que no Serviço emestudo os IAs Filosofia (mencionadospor 10 sujeitos) e Regimento (mencio-nado por 8 sujeitos), não existiam atéaquele momento. Dessa forma, os 18(67%) sujeitos que se referiram a es-ses documentos possivelmente encon-tram-se malinformados acerca dospropósitos e existência dos mesmos.

No que se refere à menção da nãoexistência de nenhum IA, naturalmen-te que o sujeito dessa resposta tam-bém se equivocou porque, apesar denão existir de maneira sistematizada,algum tipo de documento formal se fazpresente em todos os setores.

A respeito da importância dos IAs,13 (48%) sujeitos apontaram que es-tes instrumentos são muito importan-tes. Dentre as justificativas para essaresposta, referiram: “É importante paraque o serviço seja organizado”; “[...] paraque as atividades sejam padronizadas”;“para se obter melhor desempenho econtrole do trabalho” e também, “paraproporcionar melhor intercâmbio deinformações”. Percebe-se que os su-jeitos compreendem e valorizam algu-mas das principais finalidades dos IAsque são a organização/padronizaçãoe, também, servir de meios de comuni-cação. O controle que também foimencionado é um fator que deve serutilizado com parcimônia e bom sen-

Fatores comoestruturaorganizacional,excesso denormasburocráticas,comunicaçãodeficiente,supervisãoinadequada,relacionamentointerpessoalconflituoso,dentre outrasinadequações,afetam odesempenhodo serviço eresultam emdesgasteprofissional.

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3259

60 RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009

so, pois pode engessar o andamentodo serviço(8).

Com relação aos fatores que facili-tam a atuação do Enfermeiro no ge-renciamento, os mais citados foram:respeito dos funcionários à hierarquiacom 5 (18%) menções; a colaboraçãoe o bom relacionamento da equipe com6 (22%) menções e o cumprimento denormas e rotinas que foi citado por 4(15%) sujeitos. A pouca rotatividadeda equipe e a disposição adequada daescala de funcionários também esti-veram presentes, mas em frequênciasmenores.

Na busca da qualidade do atendi-mento em saúde, devem agregar-sepessoas comprometidas com o servi-ço; a capacidade de comunicar-se ede atender prontamente às necessida-des dos clientes(15). Para atender aesses quesitos, é necessário que as li-deranças, neste caso os enfermeiros,incorporem o conceito de qualidade,atuem com base na inteligência emo-cional, na competitividade, na parce-ria, na qualidade de vida no trabalho eno desenvolvimento da competênciainterpessoal(13).

É interessante notar que apesar dea maioria dos trabalhadores da enfer-magem ter contato diário com a Siste-matização da Assistência de Enferma-gem (SAE), nenhum sujeito fez referên-cias a ela. Isso causa estranheza e atépesar, visto que denota falta de valori-zação e de comprometimento por par-te dos enfermeiros e da sua equipecom o que se considera o principal ins-trumento de trabalho e de gestão docuidado de enfermagem.

Considera-se que a SAE além de in-duzir o enfermeiro à busca constantede aperfeiçoamento técnico-científico,promove a reflexão e a tomada de de-cisões crítica e autônoma. Além disso,é um meio seguro de transmitir infor-

mações e de integração do cuidado(desde que os problemas e decisõessejam discutidos juntos com a equipee o cliente), o que seguramente resul-ta em qualidade e satisfação. Se vis-lumbrada sob essa ótica, a SAE seconstitui em instrumento de funda-mental importância para que o enfer-meiro gerencie e otimize o processode cuidado de forma organizada, se-gura e competente(16).

Buscou-se saber também quaiseram os principais fatores apresenta-dos pelos enfermeiros que dificultavama atuação desse profissional na ges-tão do serviço. A essa questão 6 (22%)referiram problemas de relacionamen-to/ respeito com a equipe; 4 (15%)mencionaram pouca iniciativa e inte-resse pela qualidade do serviço; e 3(11%) apontaram o desconhecimentodos problemas do setor e dos Instru-mentos Administrativos. Outros fatorescom menor número de frequênciascomo “Não atuação do enfermeiro combase na ética profissional”, “Falta defuncionários”, “Falta de treinamentos”,“Inexperiência do enfermeiro” e “Faltade autonomia e de liderança” tambémforam citados.

Nas repostas anteriores é possívelperceber que alguns fatores que difi-cultam a atuação do enfermeiro secontradizem com os facilitadores: or-ganização, relacionamento e númerode funcionários. Para minimizar proble-mas desse tipo, sugere-se a realiza-ção de estudos mais específicos emcada setor, associado à implantação deum sistema de comunicação eficaz,processada através do diálogo abertocom toda a equipe.

Sabe-se que a comunicação é aprincipal ferramenta do enfermeiropara gerir o processo de trabalho. Emsendo assim, é certo que falhas decomunicação entre chefias e subordi-

nados interferem no relacionamento enos resultado do trabalho da equipe.Como alternativa de solução, é preci-so que as lideranças desenvolvam asua própria capacidade de comunica-ção e possibilite a participação e o flu-xo de informações de todos os mem-bros da equipe nos processos de tra-balho(17).

Como sugestões de medidas/açõespara favorecer a gestão do Serviço deEnfermagem obteve-se: necessidadede mais envolvimento dos enfermeirospara com o serviço (9 menções); atua-ção dos enfermeiros com base em ro-tinas e condutas éticas (4 menções);e realização de treinamentos/capaci-tação envolvendo toda a equipe (3menções). As sugestões “mudança naestrutura e no funcionamento da Dire-toria Médica e de Enfermagem”; “ne-cessidade de se adotar a forma degestão participativa”; e “atendimentopsicológico aos trabalhadores”, rece-beram cada uma, 2 menções.

A percepção dos profissionais desaúde, a respeito dos problemas en-contrados no contexto de trabalho,pode favorecer a mobilização de recur-sos para as mudanças. Reconhecer asnecessidades de modificações no am-biente de trabalho, possibilita promo-ver melhoria contínua e efetivar a qua-lidade da instituição(18).

De acordo com as sugestões dosparticipantes deste estudo, as açõesde melhorias dependem em muito daatuação dos enfermeiros no gerencia-mento do serviço e da equipe. Assim,é possível inferir que se esse profis-sional adotar medidas que de maneiraparticipativa atue em prol da melhorestruturação do serviço, associado àadoção de posturas de gerente e líder,comprometido com a profissão e como desenvolvimento do trabalho da suaequipe, a gestão do Serviço de Enfer-

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3260

RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009 61

magem da instituição investigada po-derá ser melhorada.

As afirmações anteriores corrobo-ram com o que já se constatou emestudo anterior, realizado em um setorespecífico da mesma instituição, cujamaioria das ações apontadas paramelhorar a satisfação dos trabalhado-res poderia ser executada pelas lide-ranças locais(8). Nessa empreitada, oapoio de outras áreas poderá ser via-bilizado porque a instituição é parte deuma universidade pública de grandeporte que congrega tecnologias, co-nhecimentos e profissionais das maisdiversas áreas.

CONSIDERAÇÕES

O presente estudo, que contou coma participação de 27 profissionais denível médio (TE e AE), objetivou levan-tar informações acerca da gestão doServiço de Enfermagem de um hospi-tal-ensino público.

Dentre os resultados obteve-se que,8 (30%) participantes não conhecema estrutura hierárquica da instituiçãoonde trabalham, 13 (48%) referiramque a estrutura hierárquica não é ade-quada. A existência de InstrumentosAdministrativos no serviço foi conside-rada como sendo muito importante por13 (48%) sujeitos, mas percebeu-seque alguns IAs importantes não exis-tem na instituição e no Serviço de En-fermagem.

Como fatores que dificultam a atua-ção do enfermeiro, 6 (22%) referiramproblemas de relacionamento desseprofissional com a equipe; 3 (11%)apontaram o desconhecimento dosproblemas do setor e dos Instrumen-

tos Administrativos e 4 (15%) mencio-naram a falta de interesse pela quali-dade do serviço.

Quanto às sugestões para melhoriada gestão do serviço, mencionaram:mais envolvimento dos enfermeiroscom o trabalho e a equipe; atuação deacordo com as normas e condutas éti-cas e; adoção de um modelo de ges-tão participativo.

Os resultados deste estudo apon-tam que na percepção dos profissio-nais de nível médio, é preciso que hajamudanças, principalmente na estrutu-ra formal do Serviço de Enfermagem;na comunicação da equipe e na pos-tura dos enfermeiros para liderar aequipe.

Sugere-se que estudos diagnósticosrelacionados ao ambiente e à gestãode Serviços de Enfermagem sejam rea-lizados, para que as informações obti-das sejam utilizadas no planejamentode ações de melhorias no processo deatendimento à saúde.

REFERÊNCIAS1. Decreto no 94.406 de 08 de junho de 1987. Dis-

põe sobre o exercício da Enfermagem, e dá ou-tras providências. Diário Oficial da República Fe-derativa do Brasil, Brasília (DF). Publicado no DOUde 09.06.87, seção I – fls. 8.853 a 8.855.

2. Trevizan MA. Enfermagem hospitalar: administra-ção & burocracia. Brasília: Editora UNB; 1988.

3. Silva VEF. Mudanças em enfermagem. In: Kurc-gant P., coordenadora. Administração em enfer-magem. . . . . São Paulo: EPU; 1991. p. 223-37.

4. Marquis BL, Huston CJ. Administração e lideran-ça em enfermagem: teoria e prática. 4a ed. PortoAlegre: Artmed; 2005.

5. Hesketh JL. Diagnóstico organizacional: modeloe instrumentos de execução. Rio de Janeiro: Vo-zes; 1979.

6. Werneck D. O diagnóstico organizacional comoelemento decisivo para a qualidade. Hospital –Administração e Saúde. 1994;18(2):71-4.

7. Kisil M. Gestão da mudança organizacional. SérieSaúde & Cidadania. 1998;4:21-6.

8. Matsuda LM. Satisfação profissional da equipe deenfermagem de uma UTI – adulto: perspectivasde gestão para a qualidade da assistência (tese).Ribeirão Preto (S): Escola de Enfermagem de Ri-beirão Preto/USP; 2002.

9. Medeiros SM, Ribeiro LM, Fernandes SMBA, Ve-ras VSD. Condições de trabalho e enfermagem: atransversalidade do sofrimento no cotidiano. Re-vista Eletrônica de Enfermagem [periódico onli-ne] 2006;8(2):233-40. Disponível em: http://www.fen.ufg.br/revista/revista8_2/v8n2a08.htm

10. Lino MM. Qualidade de vida e satisfação profis-sional de enfermeiras de unidades de terapia in-tensiva [doutorado]. São Paulo (SP): Escola deEnfermagem/USP; 2004.

11. Ministério da Saúde (BR). Diretrizes e normas re-gulamentadoras de pesquisa envolvendo sereshumanos. Brasília (DF): Ministério da Saúde [on-line] 1997. Disponível em: http://www.conselho.saude.gov.br/comissao/eticapesq.htm

12. Bittar OJNV. Hospital: qualidade & produtividade.São Paulo: Sarvier; 1996.

13. Aguiar ABA, Costa RSB, Weirich CF, Bezerra ALQ.Gerência dos serviços de enfermagem: um estu-do bibliográfico. Revista Eletrônica de Enferma-gem [periódico online] 2005;7(3):318-26. Dispo-nível em: http://www.fen.ufg.br/revista/revista73/original 09.htm

14. Sessa RM, Kioroglo PS, Varallo SM, Bruscato WL.Influência do ambiente laboral no desempenho edesgaste profissional da equipe de saúde. Revis-ta de Administração em Saúde 2008;10(39):51-60. Disponível em: http://www.cqh.org.br/?q = ta-xonomy/term/1

15. Lee Fred. Se Disney administrasse seu hospital.91/2 coisas que você mudaria. Porto Alegre: Book-man; 2009.

16. Backes DS, Schwartz E. Implementação da siste-matização da assistência de enfermagem: desa-fios e conquistas do ponto de vista gerencial. Ciên-cia, Cuidado e Saúde. 2005;4(2):182-8.

17. Silva MJP. Valor da comunicação para o sucessodos processos de qualidade. In: Mello JB, Camar-go MO, organizadores. Qualidade na saúde: prá-ticas e conceitos. Normas ISSO nas áreas médi-co-hospitalar e laboratorial. São Paulo (SP): BestSeler; 1998. p. 69-76.

18. Araújo MAP, Neto FRGX, Chagas MIO, BrasilRWN, Cunha ICKO. Qualidade na atenção hospi-talar: análise da percepção dos trabalhadores desaúde de um hospital do norte cearense. Revistade Administração em Saúde. 2008;10 (39):73-8.Disponível em: http://www.cqh.org.br/?q = taxo-nomy/term/1

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3261

62 RAS _ Vol. 11, No 43 – Abr-Jun, 2009

ANEXO 1QUESTIONÁRIO

Gestão do Serviço de Enfermagem do Hospital Universitário de Maringá: Em busca da Qualidade

A. DADOS PESSOAIS:

Idade: _______ Setor: _________ Turno: ________

Escolaridade:

Nível Médio: ( ) Auxiliar de Enfermagem ( ) Técnico de Enfermagem

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Tempo de atuação na categoria profissional atual: ________anos e _______ meses.

Tempo de atuação na enfermagem: _________ anos e _______ meses.

Tempo de atuação no HUM: ________ anos e ________ meses.

Tipo de vínculo no HUM: ( ) Concursado (efetivo) ( ) Contrato Temporário.

Tem vínculo empregatício com outra instituição de saúde? ( ) Sim ( ) Não

( ) Instituição Pública ( ) Instituição Privada ( ) Filantrópica ( ) Outra

B. PARTE ESPECIFICA:

1. Você conhece o Organograma (estrutura hierárquica) do Serviço de Enfermagem do HUM?( ) Sim ( ) Não

2. Você acredita que a estrutura hierárquica (relação chefe-subordinado) da enfermagem no HUM é adequada?( ) Sim ( ) NãoJustifique: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Qual(is) do(s) Instrumento(s) Administrativos abaixo existe(m) no setor em que você atua?( ) Filosofia do Serviço de Enfermagem( ) Regimento( ) Normas( ) Rotinas( ) Procedimentos( ) Outros. Qual(is)? _____________________________________________________________________________________( ) Não existe.

4. Qual é a sua opinião a respeito da utilização de Instrumentos Administrativos (Regimento, Normas, Rotinas e outros) noserviço em que você atua?( ) Muito importante ( ) Desnecessários ( ) Necessitam serem reformulados( ) Pouco importante ( ) Não conheço ( ) Não tenho opiniãoJustifique: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Em sua opinião, quais são os principais fatores que dificultam a atuação do enfermeiro no gerenciamento/administraçãoda sua equipe? Cite por ordem de importância: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Quais são os principais fatores facilitadores da gestão/administração da equipe de enfermagem? Cite por ordem deimportância: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Sugira medidas/ações para a melhoria da gestão – (re)planejamento, organização, execução e avaliação – do Serviço deEnfermagem do HUM: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

MUITO OBRIGADA!

diagnostico-NOVO.pmd 25/08/09, 10:3262