auf Basis von Critical Chain und Throughput Accounting · Photo: Dan Nernay @ YachtPals.com Priorisierung von Projekten 21.10.11 | Karlsruhe auf Basis von Critical Chain und Throughput

Photo: Dan Nernay @ YachtPals.com

Priorisierung von Projekten

21.10.11 | Karlsruhe

auf Basis von Critical Chain und Throughput Accounting 21.10.2011

Wolfram Müller © Speed4Projects® 2011

Wolfram Müller

20 Jahre Erfahrung aus 530 Projekten

Fertigungs- und Prozessoptimierung in

Medizintechnik

ehem. Leiter des Project Office der

1&1/GMX/web.de

Veröffentlichung zu Priorisierung, High-

Speed-Projektmanagement und CCPM

Spezialprojekte: USA-Launch, ADSL2+

oder Freenet-Migration

CCPM-Einführung bei 1&1

in 6 Monaten 200% Durchsatz

und Termintreue >85%



Produkte der Speed4Projects


Distribution

Fertigung,

Produktion, Betrieb

DBR

Beschaffung

(Supply-Chain)

sDBR

Produkt-

entwicklung

Critical Chain

Marketing und

Vertrieb

Kostenrechnung (Controlling) TA

Strategieentwicklung

„Viable-Vision“


Critical Chain – typische Ergebnisse

Zuverlässigkeit Durchsatz

100%

100% 50%

250%

170% 75%

Kingmedia Webdesign

P&G Pharma

HP digital cameras

Boeing Aerospace

von Ardenne plant engin.

Celesa Group (IT/SAP)

1&1 Internet AG

HP digital cameras

Kingmedia Webdesign

von Ardenne plant engin.

P&G pharma

1&1 Internet AG

testimonials:

vistem.eu / realization.com



zum Thema …

… Priorisierung



… priorisieren heißt entscheiden


Wo investiere ich Ressourcen?

Welche Projekte sind interessant?

Wann wird welches Projekt fertig?

Welches Arbeitspaket wird als nächstes

bearbeitet?

Wie vermeide ich negatives Multitasking?

Wie reduziere ich die Durchlaufzeiten

Strategische Prioritäten

operative Prioritäten


Priorität = Reihenfolge


Anz.

Projekte

Anz.

Kombinationen

1 1 2 2 3 6 4 24 5 120 6 720 7 5040 8 40320 9 362880

10 3628800 ... N N!

Welches ist die richtige

Kombination (Priorität),

die den meisten

Nutzen bringt?


strategische Prioritäten ganz einfach

kein Engpass

= komplex und chaotisch

ein Engpass

= einfach und robust

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100% Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100% Auslastung

10

Team A

Team D

Team F

Team G

100% Auslastung



Ergebnisse gerechnet …

Szenario "Verteilstrategien"

alle Strategien im Vergleich

0

5000

10000

15000

20000

25000

0 20 40 60 80 100 120

lfd.Nr. der Prioritätskombination

Du

rch

sa

tz

#6

#4

#3 #5

#2

#1

#1 gleichverteilt

#2 First-come-first-serve (fcfs)

#3 Revenu

#4 Kleinstes Projekt zuerst

#5 Revenu / Gesamtaufwand

#6 TOC = Revenu / Aufw.i.EP



Steuerung am Engpass ist einfach

nicht im EP im EP

Störung heilt sich selbst volle Konzentration, Analyse, Maßnahmen

Terminzusagen so schnell wie lt.

Plan möglich

nächste freie Slot im EP + Restlaufzeit =

Termin

neues Projekt /

Change Request

machen, eh-da-

Ressourcen

in Pipeline sichtbar, welche Projekte

geschoben werden Trade-Off

Priorität der

Projekte

machen Nutzen durch Aufwand im Engpass

Mitarbeiteraufbau nein ja sofort, ggf. auch zu höheren Kosten

Investitionen nein ja sofort

EP



5 Fokusschritte

Engpass begrenzt

den Durchsatz

es kann nur einen

geben

die fünf

Fokusschritte

#4 den Engpass erweitern

#3 das Management unterordnen

#1 Engpass identifizieren

#2 Engpass optimal ausnutzen

#5 wieder bei #1 beginnen



Throughput Accounting


Durchsatz (Throughput, DB1) =

Umsatz –

Vollvariable Kosten

Betreibskosten

(Operational Expenses) =

Betriebskosten (ohne

vollvariable Kosten) = DB-I

vollvariable Kosten (Totally Variable Costs) = alles

Was nicht ausgegeben werden müsste,

Wenn kein Produkt hergestellt werden müsste

Eine kleine Änderung große Wirkung


Throughput Accounting


Produkt Throughput

€ per

Constraint

usage

Constraint

usage

Sellable

units

Planned

units

Constraint

usage per

product

Throughput

per product

#1 8,11 4 500 500 2.000 16.220

#2 7,50 6 350 350 2.100 15.750

#3 6,21 10 150 150 1.500 9.315

#4 5,00 12 400 280 3.360 16.800

Planned Constraint Time 8.960

Available Constraint time 8.960

Total Throughput 58.085

Operational Expenses 52.940

EBIT 5.145

EBIT-Marge 8.9%

CAPEX 330.000 nach Steven M. Bragg „Throughput

Accounting“ Wiley-Verlag 2007 Return-on-Invest 18.7%

1

2

3


Intervention Wirkung

Die Reihenfolge der Produkt Die Produkte werden nach dem besten Quotient

aus Throughput (Deckungsbeitrag 1) zu

Engpassverbrauch sortiert. Es werden nur so

viele Produkte geplant wie Kapazität im

Engpass vorhanden ist.

Der Engpass wir 100%ig

ausgelastet und es wird

der optimale

Deckungsbeitrag

erreicht.

Die Herstellung eines Produktes wird

optimiert

Es wird durch Produktverbesserung

erreicht, dass weniger Engpass verbraucht

wird.

Das optimierte Produkt

kann mehr Durchsatz

erzeugen die

Reihenfolge ändert sich

(1)

Die Kapazität des Engpasses wird

erweitert

Es kann mehr produziert werden.

Es kann mehr von den

lukrativen Produkten

produziert werden.

die drei Interventionen


1

2

3

Jede Prioritätsentscheidung muss eine der drei Interventionen beinhalten.

Jede Prioritätsentscheidung muss eine Verbesserung des Durchsatzes nachweisen.


Was ist zu klären und zu tun?

Gibt es einen Engpass ja/nein?

Wo ist der Engpass?

Welche netto (freie) Kapazität hat der Engpass?

Welche Produkte/Projekte laufen durch den Engpass?

Welchen DB1 haben diese Produkte/Projekte?

Neuplanung der Pipeline im Engpass!

Bewertung alle neuen Produkte/Projekte anhand DB1 zu

Engpassverbrauch!

Ergreifen alle Maßnahmen um den Engpass optimal zu nutzen

u.v.a. Protective Capacity, Entry-Toll-Gate, Load-Monitoring,

Pipelining, operative Prio, KVP, ….!


unser Kerngeschäft


typisches Modell einer IT-Firma


Dienste-“Fabrik“

Ergebnisse

Anfragen

mehr Nutzung

neue Kunden

neue Dienste

Wartung bestehender

Dienste

Businessprobleme

die Lösungen

verlangen Anbindung

an Dienste

Anbahnung

Bestandskunden

Neukunden

Engpass?

Entwicklungsressourcen


operative Priorität


Welches Arbeitspaket muss

Als nächstes bearbeitet werden?


Psychologie der Schätzungen

typ. 50% der

Dauer ist Puffer

Verfrühungen

verpuffen

Verspätungen

werden weiter

gegeben

relative

Wahrscheinlichkeit

opt. pes. 0%

max.

typ. Schätzung

sinnvolle Schätzung

50%

real.

§1 Parkinson´s-Law

§2 Studenten-Syndrom

§3 Murphy



CCPM – Puffer ans Projektende

Puffer

50% Puffer -25%



Operative Priorisierung

operative Priorität = Fortschritt auf der Kritischen

Kette gegen Pufferverbrauch

Projekt B

Projekt A heute

66% 75%

80% 25%



Fortschritt-Monitoring

Fortschritt

gegenüber

Pufferverbrauch

Projektstart 01.06.09

Deadline im

Projekt

10.11.09

Ende der

kritischen Kette

(Plan-0)

12.10.09

Puffer 29 Tage

Länge kritische

Kette

133 Tage

Pu

ffe

rve

rbra

uc

h

Fertigstellung auf kritischen Kette

0 –

10

%

10

– 2

0%

20

– 3

0%

30

– 4

0%

40

– 5

0%

50

– 6

0%

60

– 7

0%

70

– 8

0%

80

– 9

0%

90

– 1

00

%

0 – 10%

10 – 20%

20 – 30%

30 – 40%

40 – 50%

50 – 60%

60 – 70%

70 – 80%

80 – 90%

90 – 100%

01.06

17.06

27.08

22.10



Portfolio-Controlling

gleiche

Semantik wie

das Projekt-

Controlling

ein Diagramm

für alles

Pu

fferv

erb

rau

ch

Fertigstellung auf kritischen Kette

0 –

10

%

10

– 2

0%

20

– 3

0%

30

– 4

0%

40

– 5

0%

50

– 6

0%

60

– 7

0%

70

– 8

0%

80

– 9

0%

90

– 1

00

%

0 – 10%

10 – 20%

20 – 30%

30 – 40%

40 – 50%

50 – 60%

60 – 70%

70 – 80%

80 – 90%

90 – 100% Projekt A

Projekt B

Projekt C Projekt D



Operative Priorisierung

operative Steuerung - Ressourcenvergabe

Regelung des Eingangstor

Auffinden von Verbesserungspotentialen

Absicherung der Termine


Vorbereitung / Freeze

Tooling

Planung des Changes

Umstellung der Projektpläne auf CC

Aktivierung von Critical Chain

Ergebnissicherung

unser Kerngeschäft


… und?


+49 171 565 1821

[email protected]

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