-
Agentschap Inspectie Welzijn, Volksgezondheid en GezinAfdeling
Welzijn en GezondheidKoning Albert II–laan 35, bus 31, 1030
BRUSSELTel. 02 553 33 79 – Fax 02 553 34 35E-mail:
[email protected]
Vlaams Agentschap Zorg en GezondheidAfdeling Toezicht
VolksgezondheidKoning Albert II-laan 35, bus 331030 BrusselTel. 02
553 36 71 – Fax 02 553 36 16E-mail:
[email protected]
Auditverslag AZ Sint-Jozef
Malle
Mei 2010
Opdrachtnr. : 2010/006/IT/AZ
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
Inhoud
Inhoud..................................................................................................................................................3
Artikel
I.Inleiding................................................................................................................................4
1.1.
Toepassingsgebieden...............................................................................................................4
1.2.
Definities..................................................................................................................................4
1.3.
Auditproces..............................................................................................................................5
1.4. Samenstelling van het
auditteam............................................................................................6
1.5. Planning audit in het
ziekenhuis............................................................................................6
Inspectie
WVG.....................................................................................................................................6
Maandag 10/05/10
..............................................................................................................................................................6
Maandag
17/05/10...............................................................................................................................7
Vrijdag 21/05/10
..............................................................................................................................................................7
TOVO
..................................................................................................................................................7
Artikel II.Situering van de instelling
.................................................................................................9
Artikel
III.Leiderschap......................................................................................................................12
Sectie III.1Beleidsorganen
.......................................................................................................................................................12
Sectie III.2Organisatiestructuur
.......................................................................................................................................................12
Artikel IV.Beleid en
strategie............................................................................................................13
Sectie IV.1Beleidscyclus
.......................................................................................................................................................13
Sectie IV.2Kwaliteit en veiligheid (lerende omgeving)
.......................................................................................................................................................15
Sectie IV.3Formele afspraken
.......................................................................................................................................................20
Artikel
V.Middelen.............................................................................................................................21
Sectie V.1Infrastructuur
.......................................................................................................................................................21
Sectie
V.2ICT................................................................................................................................21
Sectie V.3Patiëntendossier
.......................................................................................................................................................22
Artikel VI.Medewerkers
...................................................................................................................22
Sectie VI.1Personeelsbeleid
.......................................................................................................................................................23
2
-
Sectie VI.2Artsen
.......................................................................................................................................................25
Sectie VI.3Vrijwilligers
.......................................................................................................................................................26
Sectie VI.4Vorming, Training en Opleiding (VTO)
.......................................................................................................................................................26
Sectie VI.5Bestaffing
.......................................................................................................................................................27
Artikel
VII.Processen........................................................................................................................29
Sectie VII.1Organisatie van
zorg.................................................................................................29
Sectie VII.2Procedurebeheer
.......................................................................................................................................................29
Sectie VII.3Vrijheidsbeperkende
maatregelen............................................................................30
Sectie VII.4Medicatiedistributie
.......................................................................................................................................................33
Sectie VII.5Sterilisatie- en
desinfectieprocessen.........................................................................38
Sectie
VII.6Handhygiëne.............................................................................................................40
Sectie
VII.7MRSA-controle.........................................................................................................41
Artikel
VIII.Resultaten......................................................................................................................42
Sectie VIII.1Toegankelijkheid van zorg
.......................................................................................................................................................42
Sectie VIII.2Patiëntgeoriënteerde zorg
.......................................................................................................................................................42
Sectie VIII.3Continuïteit van
zorg...............................................................................................42
Sectie
VIII.4Infectieziektebeheersing..........................................................................................43
Sectie
VIII.5Samenwerking.........................................................................................................43
Artikel IX.Zorg voor moeder en kind
............................................................................................................................................................45
Sectie
IX.1Kraamzorg...................................................................................................................45
Sectie IX.2Zorg voor
kinderen.....................................................................................................50
Artikel X.Zorg voor psychiatrische patiënten
............................................................................................................................................................58
Artikel XI.Zorg voor chirurgische
patiënten....................................................................................61
Artikel XII.Zorg voor kritieke
patiënten...........................................................................................67
Sectie
XII.1Spoedgevallen............................................................................................................67
Sectie XII.2 Intensieve
zorgen.....................................................................................................73
Artikel XIII.Zorg voor geriatrische
patiënten..................................................................................77
Artikel XIV.Zorg voor oncologische
patiënten.................................................................................84
3
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
Artikel XV.Zorg bij het
levenseinde..................................................................................................88
Artikel XVI.Milieu en hygiëne
.........................................................................................................93
Sectie
XVI.1Milieuvergunningen................................................................................................93
Sectie
XVI.2Verbouwingen...........................................................................................................93
Sectie XVI.3Medisch
Afval...........................................................................................................93
Sectie
XVI.4Drinkwaterdistributie...............................................................................................94
Sectie XVI.5
Biotechnologie........................................................................................................95
Sectie XVI.6Bestrijding en preventie van
ongedierte..................................................................97
4
-
Artikel I. Inleiding
In het auditverslag bespreken we vooreerst de ziekenhuisbrede
aspecten, vervolgens bespreken we
de resultaten van de audit van enkele specifieke
zorgtrajecten.
Daarna worden de infectieziektepreventie en de medisch
milieukundige aspecten besproken.
Een voorlopige versie van het auditverslag werd toegelicht en
afgegeven op 01/06/2010.
Er wordt een periode van 25 kalenderdagen voorzien om
opmerkingen en bedenkingen bij de
bevindingen in het auditrapport d.m.v. een gemotiveerde
reactienota te formuleren.
Facultatief wordt de mogelijkheid van een slotbespreking geboden
waar de opmerkingen die
doorgegeven werden in de reactienota kunnen toegelicht worden.
Deze slotbespreking is gepland op
26/08/2010 in het Ellipsgebouw te Brussel.
1.1. Toepassingsgebieden
1. Kwaliteit van zorg
• toetsing van de federale erkenningsnormen.
• evaluatie van het kwaliteitsbeleid i.f.v. het
kwaliteitsdecreet.
Tijdens de audit wordt een referentiekader gehanteerd dat bekend
gemaakt werd aan het ziekenhuis
en te vinden is op volgende weblink:
http://www.zorg-en-gezondheid.be/default.aspx?id=6942.
2. Infectieziektepreventie en medisch milieukundige aspecten:
deze vaststellingen worden gedaan
door het Toezicht Volksgezondheid.
1.2. Definities
In het auditverslag wordt gebruik gemaakt van 5 soorten
vaststellingen:
Algemene vaststellingen (AV)
Deze elementen scoren niet negatief of positief. Ze worden
beschouwd als nuttige
achtergrondinformatie, bv. om de context te schetsen.
Sterke punten (SP)
Dit zijn punten die de auditoren als een meerwaarde voor het
ziekenhuis beschouwen.
Het minimaal voldoen aan de normen wordt niet als een meerwaarde
aanzien.
Aanbevelingen (Aanb)
De aanbevelingen zijn niet dwingend en niet gebonden aan
normering. Het zijn de adviezen die de
auditoren wensen mee te geven ter verbetering van de kwaliteit
van zorg.
5
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
Non-conformiteiten (NC)
Dit zijn de elementen die volgens het team niet aan de wettelijk
bepaalde norm voldoen.
Gezien het agentschap Zorg en Gezondheid bevoegd is voor deze
regelgeving en de interpretatie
ervan dienen deze non-conformiteiten te worden gelezen als een
"voorstel van non-
conformiteit". Het agentschap Zorg en Gezondheid kan deze
kwalificatie wijzigen.
Tekortkomingen (TK)
Dit zijn net als de non-conformiteiten aspecten waarvoor het
ziekenhuis onvoldoende scoort, maar
de auditoren baseren zich hiervoor niet op erkenningsnormen.
Gezien het agentschap Zorg en
Gezondheid bevoegd is voor deze regelgeving en de interpretatie
ervan dienen ook deze
tekortkomingen te worden gelezen als een "voorstel van
tekortkoming". Het agentschap Zorg en
Gezondheid kan deze kwalificatie wijzigen.
Het agentschap Zorg en Gezondheid zal op basis van deze
informatie de definitieve kwalificatie van
de vaststellingen alsook, met betrekking tot sommige
non-conformiteiten, de uiterlijke termijnen
bepalen tegen wanneer de instelling gevolg moet gegeven hebben
aan de opmerkingen. Indien er
geen termijn aan gekoppeld werd, dient de non-conformiteit
weggewerkt te worden tegen de
volgende audit.
Non-conformiteiten en tekortkomingen zullen steeds opgevolgd
worden.
1.3. Auditproces
Ter voorbereiding van de audit werd door het ziekenhuis een
zelfevaluatie gemaakt aan de hand van
zelfevaluatie-instrumenten die door IVA Inspectie werden
ontwikkeld.
AZ Sint-Jozef heeft zelfevaluaties gemaakt voor de thema’s
algemeen beleid, medisch beleid,
verpleegkundig beleid, ethisch beleid, patiëntenrechten,
risicomanagement, apotheek, centrale
sterilisatie afdeling, centrum voor chronische
nierinsufficiëntie, dagziekenhuis, materniteit – N*,
zorgprogramma voor kinderen, zorgprogramma voor de geriatrische
patiënt, oncologie, palliatieve
functie, gespecialiseerde spoedgevallen en MUG, intensieve
zorgen en operatiekwartier – recovery.
Daarnaast werden heel wat documenten opgevraagd, bv. als bijlage
van de zelfevaluaties. Enkele
voorbeelden hiervan zijn visieteksten, vergaderverslagen van
beleid- en overlegorganen,
procedures, interne reglementen en het kwaliteithandboek.
Op 6/5/2010 vond in Brussel aan de hand van deze documentatie
een risicoanalyse (“preaudit”)
plaats door het auditteam van het IVA Inspectie WVG.
De audit ging door op volgende data:
10 mei 2010 Audit
6
-
17 mei 2010 Audit
21 mei 2010 Audit
28 mei 2010 Opmaak verslag
1 juni 2010 Presentatie verslag
Tijdens de auditgesprekken werd dieper ingegaan op de informatie
die tijdens de voorbereidende
fase bekomen werd. Deze informatie was niet enkel afkomstig uit
de zelfevaluaties, de
aangeleverde documenten en de voorstelling door het ziekenhuis,
maar ook bv. uit vorige
auditverslagen, uit het bij de overheid ingediende
zorgstrategisch plan, de website van het
ziekenhuis, …
Er werden 45 uren interview en rondgang in het ziekenhuis
georganiseerd. Tijdens het bezoek
waren er gesprekken met 5 directieleden, 6 stafleden, 23
verpleegkundigen waarvan 9
hoofdverpleegkundigen, 3 paramedici, 2 schoonmaaksters, 2
apothekers, 1 milieucoördinator, 1
kwaliteitscoördinator, 10 artsen, 2 laboranten, 1 medewerker
facilitair departement.
De vaststellingen in het auditverslag zijn gebaseerd op
informatie uit de geraadpleegde documenten,
op informatie verkregen tijdens de interviews, op observaties
tijdens de rondgang van diensten en
op steekproeven (van bv. patiëntendossiers,
medicatievoorschriften, registratiegegevens).
In het eerste deel van het verslag staan ziekenhuisbrede
zorgaspecten beschreven. Leiderschap,
beleid en strategie, middelen, medewerkers, processen en
resultaten binnen het ziekenhuis worden
in kaart gebracht.
Daarna wordt er dieper ingegaan op zorgtrajecten voor specifieke
patiëntengroepen. Ook de zorg bij
het levenseinde komt hierbij aan bod.
Bij elk zorgtraject kan u, na een korte situering (d.i. neutrale
informatie als algemene vaststelling),
terugvinden hoe de aspecten beleid en strategie, middelen,
medewerkers, processen en resultaten
ingevuld worden voor deze doelgroep.
1.4. Samenstelling van het auditteam
7
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
Koenraad Fierens Hoofdauditor IVA Inspectie WVG
Nele Van Cauteren Auditor IVA Inspectie WVG
Tania Vandommele Auditor IVA Inspectie WVG
Inge Maes Auditor IVA Z&G, afd. Toezicht Volksgezondheid
Patricia Schapmans Auditor IVA Z&G, afd. Toezicht
Volksgezondheid
1.5. Planning audit in het ziekenhuis
Inspectie WVG
Maandag 10/05/10
Tania Vandommele Koenraad Fierens
9u - 9u30 Korte voorstelling van het ziekenhuis (15’) en
toelichting bij het
auditproces door de auditoren (15’)
9u30 -11u30 Gespecialiseerde
spoed/MUG
Operatiekwartier
11u30 - 13u30 Kraamzorg en zorg voor
neonati (M, N*)
Zorg voor chirurgische
patiënten
(dagziekenhuis,
verpleegafdeling)
13u30 - 14u30 Middagmaal
8
-
14u30 -16u Overleg auditoren
Maandag 17/05/10
Tania Vandommele Koenraad Fierens Nele Van Cauteren
9u - 11u Zorg bij het
levenseinde
(Palliatieve functie)
Niet-chirurgisch
dagziekenhuis
Personeelsbeleid en
VTO
11u - 13u Zorg voor
geriatrische patiënten
Algemeen beleid Kwaliteitsbeleid &
patiëntveiligheid
13u -14u Middagmaal
14u -16u Overleg auditoren
Vrijdag 21/05/10
Tania Vandommele Koenraad Fierens Nele Van Cauteren
9u -11u30 Zorg voor kinderen
(E)
Functie intensieve
zorgen
Apotheek
Sterilisatie
11u30 -13u Verpleegafdeling Medisch beleid Verpleegafdeling
13u -14u Middagmaal
14u -16u Overleg auditoren
9
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
TOVO
Verantwoordelijken Datum en uur Auditor
Rondgang verpleegafdelingen 10 mei van 9:30-12:30 Inge Maes
Team ziekenhuishygiëne 10 mei van 14:00-15:30 Inge Maes
Milieuvergunningen – Verbouwingen –
Afvalbeleid - Drinkwaterdistributie
10 mei van 9:30-11:00 Patricia Schapmans
Bioveiligheid klinisch laboratorium 10 mei van 11:00-13:00
Patricia Schapmans
10
-
Artikel II. Situering van de instelling
Naam AZ Sint-Jozef Malle
Adres Oude Liersebaan 4
Gemeente 2390 Malle
Telefoon 03 /380 20 11
Fax 03 /380 28 90
Website http://www.azsintjozef.be/
e-mail [email protected]
Erkenningsnummer 563
Inrichtende macht
Vzw Emmaüs
Voorzitter van de Raad van Bestuur
Guido Van Oevelen
Directiecomité:
Bart Pardon Algemeen directeur
Dr. Patrick De Wit Hoofdgeneesheer – medisch directeur
Marleen Van Dyck Directeur verpleegkundige en paramedische
diensten
Christel Pas Administratief directeur
Luc Van de Velde Technisch directeur
Dirk Woestenborghs Adjunct-technisch directeur
Bart de Ruijter Facilitair directeur
Caroline Van Damme Directeur human resources
Joris Everaert Directeur geïntegreerde informaticadienst
Dit regionale ziekenhuis is erkend tot 31 december 2010 voor 230
bedden, als volgt verdeeld:
C D G M E TOTAAL
68
(3i)
95
(3i)32 15 20 230
Daarnaast is het AZ Sint-Jozef erkend voor:
- Ziekenhuisapotheek
- Palliatieve functie
- Geriatrisch zorgprogramma
- Zorgprogramma kinderen
- N*
- Chirurgisch en niet-chirurgisch dagziekenhuis
11
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
- Gespecialiseerde spoedgevallenzorg
- MUG
- Intensieve zorgen (6 bedden)
- Oncologisch basisprogramma
- Cardiale pathologie A en P
- Bloedbank
- CT-scanner
- Niercentrum
• Op hetzelfde domein ligt het psychiatrisch centrum
Bethaniënhuis en een psychiatrisch
verzorgingstehuis, die ook deel uitmaken van de vzw Emmaüs. De
instellingen worden
gescheiden door een straat die de grens vormt tussen Malle (AZ
Sint-Jozef) en Zoersel (PC
Bethaniënhuis en PVT Landhuizen).
• Men is bezig aan de nieuwbouw van een vleugel, waar ook een
nieuwe Sp afdeling zal komen.
Deze Sp bedden zijn afkomstig van de reconversie van 27 C/D
bedden die vanuit Mechelen
komen. Het ziekenhuis heeft recent ook haar G capaciteit
uitgebreid met 8 bedden na
reconversie van 8 C/D bedden eveneens uit Mechelen.
12
-
Artikel III. Leiderschap
Sectie III.1 Beleidsorganen
• De Raad van Bestuur van de vzw Emmaüs bestaat uit 17 leden. In
de praktijk zijn de meeste
taken die de werking van het AZ Sint-Jozef aangaan gedelegeerd
naar het Bureau Algemene
Ziekenhuizen (BURAZ). BURAZ is samengesteld uit het dagelijks
bestuur en de algemene
directeurs van AZ Sint-Maarten (Mechelen) en AZ Sint-Jozef
(Malle) en vergaderde twaalf keer
in 2009. (AV)
• De bevoegdheden van de verschillende bestuursorganen (algemene
vergadering, raad van
bestuur, bureau algemene ziekenhuizen, directiecomité) zijn
vastgelegd in een organisatie- en
een bevoegdheidsnota van de vzw Emmaüs. Alle directieleden
behalve de hoofdgeneesheer
(TK) beschikken over een specifieke functieomschrijving. (AV)
Het is aangewezen dat de
functieomschrijving van de hoofdgeneesheer gebaseerd is op
wetgeving, maar aangepast aan de
specificiteit van het eigen ziekenhuis.
• Het directiecomité komt wekelijks samen en bestaat uit 8
leden. (AV) De algemene directeur
oefent deze functie sinds drie jaar uit; de facilitaire en de HR
directeur zetelen respectievelijk 2
en 1 jaar. De directeurs voor het HRM, het technische en het
facilitaire departement oefenen
deze functie uit voor zowel het algemene als voor het
psychiatrische ziekenhuis. Ook
hoofdapotheker, preventieadviseur en milieucoördinator zijn
gemeenschappelijk. De directeur
informatica behoort tot de vzw Emmaüs.
• Het team ziekenhuishygiëne (ZHH) is sinds 2009 volledig nieuw
en bestaat uit één
verpleegkundig ziekenhuishygiëniste (1VTE) en één arts
ziekenhuishygiëne (0,5 VTE). (AV)
• Het comité ziekenhuishygiëne (CZH) komt 4x per jaar samen
onder voorzitterschap van de arts
ziekenhuishygiënist. (AV) We raden aan de samenstelling van het
CZH te herbekijken en de
mensen die systematisch afwezig zijn te vervangen. (Aanb)
• Er zijn een aantal permanente werkgroepen waar het team ZHH
deel van uitmaakt: het comité
medische materialen kwam 3x samen in 2009; het comité centrale
sterilisatie kwam 2x samen in
2009. (AV)
• Er is een antibiotherapiebeleidsgroep (ABTBG) die in 2009 3x
samengekomen is. Er werd een
werkingsverslag 2009 opgemaakt, alsook een duidelijk beleidsplan
voor 2010. (AV)
Sectie III.2 Organisatiestructuur
• AZ Sint-Jozef functioneert volgens een klassieke
departementale structuur. (AV)
• De hoofdgeneesheer besteedt ongeveer zes halve dagen per week
aan deze functie. (TK)
Daarnaast werkt hij ook halftijds als neuroloog in het
ziekenhuis. Hij heeft beperkte
ondersteuning van een stafmedewerker en administratieve hulp
vanwege het directiesecretariaat.
Gezien de toename van het aantal taken waarmee een
hoofdgeneesheer belast wordt, de
specifieke problematiek van het medische departement in dit
ziekenhuis en de uitbreiding van
13
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
het aantal netwerken en samenwerkingsverbanden waarmee hij te
maken krijgt, zou best eens
nagekeken worden of de toegewezen tijd volstaat voor een
correcte uitvoering van al zijn
opdrachten.
• Het hoofd van het verpleegkundig departement is ook
paramedisch directeur. (AV)
• Binnen het verpleegkundig departement wordt gesproken van drie
clusters, aangestuurd door 2
zorgcoördinatoren en de directeur verpleging. De samenstelling
van de clusters is gebaseerd op
het samenbrengen van de meer heelkundige diensten enerzijds en
de meer inwendige diensten
anderzijds. Hiernaast heeft men een overkoepelende cluster,
aangestuurd door de
verpleegkundig directeur. De clusters worden niet geïntegreerd
medisch verpleegkundig
aangestuurd. (Aanb)
Wekelijks is er overleg tussen de verpleegkundige directeur, de
zorgcoördinatoren en de
kwaliteitscoördinator. (AV) Hoofdverpleegkundigen vergaderden 20
maal in 2009. Er werd
daarnaast ook 4 keer een intervisie georganiseerd. We bevelen
aan om de
informatiedoorstroming te evalueren en te optimaliseren indien
nodig. (Aanb)
• Het nieuwe team ZHH is, ondanks een zware erfenis, zeer
gemotiveerd om ZHH binnen het
ziekenhuis te heropstarten, uit te bouwen en te implementeren.
Ze hebben na één jaar al
verscheidene knelpunten (ontwikkelen van procedures) evidence
based kunnen aanpakken. (SP)
• Het team ZHH neemt actief deel aan de regionale
overlegplatformen ziekenhuishygiëne. (AV)
• Anderzijds is het belangrijk dat het team en comité
ziekenhuishygiëne over de nodige
informatie en documenten beschikt om de bij wet vastgestelde
taken naar behoren uit te voeren.
Een deel van die taken omvat immers het coördineren van en
toezicht houden op verschillende
domeinen. Deze domeinverantwoordelijken moeten de opgevraagde
informatie consequent aan
het team ZHH overmaken. (TK)
14
-
Artikel IV. Beleid en strategie
Sectie IV.1 Beleidscyclus
• Missie en visie werden opgesteld in 2004 door de toenmalige
directie en raad van bestuur. Men
baseerde hier een aantal strategische doelstellingen op. Deze
basisdocumenten zijn eerder
algemeen opgemaakt en geven niet duidelijk de specifieke
opdracht en de eigenheid van dit
ziekenhuis weer. Missie en visie zijn onbekend en niet doorleefd
in het ziekenhuis. De
strategische doelstellingen werden niet verder uitgewerkt in een
samenhangend ziekenhuisbreed
beleidsplan met operationele doelstellingen en hieraan verbonden
activiteitenlijst met
budgettering, timing en verantwoordelijken. Het management
verkiest te werken met concrete
projecten, die niet noodzakelijk onderling gelinkt zijn, noch
steeds expliciet verwijzen naar de
strategische doelstellingen.
We bevelen aan om deze documenten te actualiseren en verder uit
te werken. Een strategisch
concept kan een kader vormen om de verschillende initiatieven en
(kwaliteits)projecten een
plaats te geven. Een duidelijk eigen profiel van het ziekenhuis
zal de identificatie van de
personeelsleden met hun instelling bevorderen. Input vanuit de
werkvloer en een meer
prominente bijdrage van de artsen zullen de gedragenheid van de
uiteindelijke concrete plannen
vergroten. (Aanb)
• Men hanteert de principes van het managementmodel Kwadrant
voor de opmaak van
zelfevaluaties en beleidsplannen. (AV)
• In 2009 werden SWOT-analyses gemaakt voor alle afdelingen,
doelstellingen voor het jaar 2010
werden per afdeling door de hoofdverpleegkundigen geformuleerd
en soms onder vorm van
projecten uitgewerkt. (SP)
Er werd ook een globale SWOT-analyse gemaakt voor het
ziekenhuis. (AV) Deze elementen
hebben geleid tot strategische doelstellingen, maar nog niet tot
een ziekenhuisbreed concreet
actiepakket.
Een brede sterkte-zwakte analyse van het ziekenhuis kan
gefundeerde elementen naar boven
halen om een degelijke visie op de toekomst uit te werken en dit
te concretiseren in een
toepasselijk en toepasbaar beleidsplan voor het ganse
ziekenhuis. (Aanb) Het medische
departement zou bijkomende inspanningen kunnen leveren om te
participeren in dit soort
oefeningen. (Aanb)
• Hoewel de meeste medische diensthoofden deelnemen aan
maandelijkse vergaderingen met de
coördinatoren, is de medische activiteit nog onvoldoende
gestructureerd en te weinig
geïntegreerd in de totale ziekenhuisactiviteit:
o Er is onvoldoende medische input bij de opmaak van
jaarverslagen en/of
beleidsplannen;
o Er zijn geen specifieke functieomschrijvingen uitgeschreven
voor medische
diensthoofden;
o Een aantal medische diensthoofden nemen hun taken niet ten
volle op;
o Er is niet steeds een uitwerking van het medisch reglement op
dienstniveau;
o Er is onvoldoende gestructureerd interdisciplinair overleg
binnen het
medische departement.
o Er bestaat geen gestructureerde toetsing van de medische
kwaliteit.
15
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
o Er bestaat geen gedetailleerd medisch beleidsplan op
ziekenhuisniveau.
Strategische, op elkaar afgestemde beleidsplannen van de
verschillende disciplines
ontbreken ook, wat de ontwikkeling van een gefundeerde
toekomstvisie bemoeilijkt;
o Er is onvoldoende (deelname van artsen aan) multidisciplinaire
vergaderingen
en patiëntenbesprekingen;
o Verschillende artsen werken verschillend of niet met C2M of
gebruiken
aparte papieren medische dossiers;
o Er is onvoldoende betrokkenheid van de artsen in het
kwaliteitsbeleid. Een
strategische ad hoc denkgroep (2008) was een overlegstructuur
waarin artsen konden
participeren aan het (kwaliteits)beleid. Deze denkgroep doofde
uit na een drietal
bijeenkomsten en is op het ogenblik van de audit niet
actief;
o Bestaande zorgpaden of procedures worden niet door alle artsen
gevolgd.
o Er wordt op sommige diensten weinig gebruik gemaakt van
staande orders en
gevalideerde medische procedures;
o Artsen zijn niet allemaal consequent ivm gemaakte afspraken
(bv. OK);
o Uit verslaggeving en gesprekken blijkt concurrentie en
merkbaar wantrouwen
te bestaan ten aanzien van collega’s uit het eigen ziekenhuis,
zowel binnen sommige
disciplines als interdisciplinair;
o Er is een weerstand van bepaalde artsen tegen de koppeling van
goede
(medische) beleidsplannen aan het (medische)
investeringsbeleid;
o Voor sommige diensten/disciplines werken artsen naast een
bestaande
associatie, met verschillen in beleid;
De medische functie (“cure”) is onvoldoende geïntegreerd met de
zorg- en hotelfunctie (“care”)
van het ziekenhuis. Het is uitermate belangrijk dat alle artsen
in hun werking deel uit maken van
de ziekenhuisorganisatie als één geheel. Het oude denkbeeld van
een ziekenhuis als facilitair
bedrijf, waar artsen hun patiënten konden behandelen en laten
verzorgen, dient te worden
vermeden.
• Elke vergadering van de medische raad wordt voorafgegaan door
een vooroverleg tussen de
leden van de medische raad, de hoofdgeneesheer en de algemene
directeur. Er is een sfeer van
constructief samenwerken. (SP)
• De financiële commissie vergaderde twee maal in 2009.
Daarnaast is er nog het Comité centrale
inning dat zeer gedetailleerde informatie over financiële
stromen bespreekt. (AV)
• De medische raad vergaderde 13 maal in 2009. (AV)
• Jaarlijks gebeuren er disciplinegesprekken tussen de directie
en de meeste medische disciplines.
(SP)
• Er wordt jaarlijks een medisch investeringsbeleid opgemaakt.
Deze jaarlijkse investeringen
worden gekaderd in het meerjarenplan. Prioriteiten stellen voor
de medische investeringen
gebeurt door overleg tussen directie, hoofdgeneesheer en
betrokken diensten. Er is tevens een
grote impact van de medische raad, de medische diensthoofden en
de coördinatoren bij het
bepalen van de prioriteiten. (AV)
• Op vlak van jaarverslagen en beleidsplannen voor het
ziekenhuis als geheel en voor de
afdelingen afzonderlijk, zowel per jaar als voor langere
termijn, is zeker nog verbetering
16
-
mogelijk in de praktijk. Opvallend is de vaak minieme inbreng
van het medische departement,
sterk afhankelijk van de discipline. De strategische
doelstellingen zijn niet steeds vertaald naar
operationele doelstellingen. Projecten zijn niet steeds
duidelijk gelinkt aan de strategische
doelstellingen. Ook op afdelingsniveau ontbreken uitgewerkte
beleidsplannen en
multidisciplinaire jaarverslagen. Deze werkdocumenten (globaal,
departementeel,
afdelingsspecifiek) zijn nochtans nuttige werkinstrumenten voor
een coherent beleid van een
zorginstelling. Hiervoor zijn sjablonen ter beschikking gesteld
die door een aantal medische
disciplines worden gebruikt.
Multidisciplinaire jaarverslagen op afdelingsniveau die zowel
een beeld geven van de
organisatie en de activiteiten als van de kwaliteit van de zorg
zijn belangrijk om verbeterpunten
op te lijsten en keuzes te maken welke elementen men prioritair
dient aan te pakken in de
toekomst. Ook kan zo de samenhang tussen de verschillende
afdelingen en departementen
bewaakt worden. De SWOT-analyses en de hieraan verbonden
oplijsting van doelstellingen per
afdeling zijn al een belangrijk initiatief.
We bevelen aan om jaarverslagen en beleidsplannen zoveel
mogelijk multidisciplinair op te
stellen (medisch – verpleegkundig – paramedisch - …), te
onderbouwen met cijfermateriaal en
meer te kaderen in een geheel.
Het is een verdedigbare optie om investeringsplannen deels te
koppelen aan de voorlegging van
een degelijk afdelingsbeleidsplan, omdat men zo moet aantonen
hoe men de toegekende
budgetten op dienst zal aanwenden. (Aanb)
• Afdelingen beschikken over een verpleegkundig jaarverslag op
basis van een aangereikt
sjabloon. Gegevens om dit jaarverslag te stofferen worden
aangereikt aan de
hoofdverpleegkundigen vanuit een centraal datawarehouse.
(AV)
• Het comité voor ziekenhuishygiëne besprak en keurde in 2009
volgende verslagen goed:
algemeen strategisch plan, jaarlijks beleidsplan, jaarlijks
activiteitenverslag, jaarlijks
werkingsverslag en de budgetten en kostenramingen. (AV)
• Er is een oplijsting van de genomen beslissingen inzake
ziekenhuishygiëne. De vorm waaronder
het momenteel wordt gemaakt laat echter niet toe om vb. op
trefwoord te zoeken zonder alle
verslagen te moeten doornemen. (TK)
Het Vlaams agentschap Zorg en Gezondheid neemt op 9 juli 2008
onderstaand standpunt in
ten aanzien van het bij KB opgelegde ‘register van beslissingen’
(KB 26 april 2007 en KB
19 juni 2007 art 13°1).
Om de adviezen van het comité kracht bij te zetten worden alle
beslissingen geacteerd in een
register, worden ze als advies overgemaakt aan de directeur en
zijn ze beschikbaar voor
inzage door de arts inspecteur.
Een dergelijk register omvat bijvoorbeeld onderstaande
gegevens:
Datum
comité
Thema Beslissing Verwijzing (bv. naar
procedure, verslag,
…)
17
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
Dit register is een bondige en overzichtelijke samenvatting van
de genomen beslissingen
tijdens de vergaderingen van het comité. Het register kan m.a.w.
gemaakt worden aan de
hand van de verslagen van het comité. Dit register kan enerzijds
een hulp zijn voor de
opvolging van de genomen beslissingen en anderzijds voor de
rapportage in het jaarlijks
activiteitenverslag ziekenhuishygiëne (zie punt C 1.3 van het
sjabloon).
Voor toelichting bij het KB van 26 april 2007 en het KB van 19
juni 2007 art 13.1° wordt
ook verwezen naar de omzendbrief van 19/07/2007 van de FOD
Volksgezondheid aan de
ziekenhuizen.
Dit standpunt kan te allen tijde worden aangepast door het
agentschap Zorg en Gezondheid.
• Gezien de kleinschaligheid maakt men gebruik van korte en vaak
informele
communicatielijnen. (AV)
o Er is frequent beleidsmatig overleg tussen de verschillende
departementele
verantwoordelijken. (SP) We bevelen aan om van deze
systematische
overlegmomenten een goede verslaggeving te bewaken. (Aanb)
o In praktijk merken we een lage drempel om de directie aan te
spreken vanuit
de werkvloer. (SP)
o Ook op afdelingsniveau is er veel directe communicatie tussen
de
verschillende zorgverstrekkers. (SP)
Soms gaat men weinig verder dan dit informele en ad hoc overleg.
Complementair aan het
bestaande overleg, zou een meer gestructureerde overlegcultuur
ook een meerwaarde kunnen
bieden naar efficiëntie en opvolging. (Aanb)
Sectie IV.2 Kwaliteit en veiligheid (lerende omgeving)
Situering
• Het ziekenhuis is lid van netwerk Navigator, Delta en
klinische paden.
• Het managementmodel Kwadrant werd enkele jaren als
werkinstrument gehanteerd. Noch de
adviesgroep kwaliteit, noch de directie kon zich de jongste
jaren vinden in wat ervaren werd als
een "te theoretisch model”. Na de uitvoering van de
zelfevaluatie van kwadrant (2008) werd er
expliciet voor geopteerd om de aansturing te laten gebeuren op
basis van geïntegreerde
beleidsplannen. De werking van de directiestaf kwaliteit blijft
gebaseerd op de
resultaatsgebieden van Kwadrant.
• Het ziekenhuis beschikt over een stafmedewerker voor
communicatie en kwaliteit.
• De directie kiest resoluut voor het projectmatig werken. Door
projectgericht te werken wordt de
PDCA cyclus meer geïntegreerd in de werking van het ziekenhuis.
De start en de opvolging van
projecten wordt gecoördineerd door de directiestaf
kwaliteit.
18
-
De jongste jaren is er een duidelijke stroomlijning gekomen in
de beleidsplanning, ook hier
wordt resoluut gekozen om projectmatig te werken.
De overvloed aan projecten in het beleidsplan - die niet altijd
succesvol werden beëindigd - is
ondertussen teruggedrongen tot een overzichtelijk en beheersbaar
geheel. Verdere afslanking om
te komen tot enkele krachtige, fundamentele projecten die
volgens een geëigende methodiek
werken is volop bezig.
• Het ziekenhuis werkt met beleidsprojecten (o.a. Q-indicatoren,
audit ziekenhuis,
patiëntenveiligheid, procesoptimalisatie
geneesmiddelendistributie, ..) departementele projecten
en overige projecten (project onthaal, ontslagmanagement, info
op kindermaat, intern vervoer,
…)
• Het ziekenhuis is mee ingestapt in het FOD-project rond
patiëntveiligheid en is volop bezig met
de ontwikkeling van een veiligheidsmanagementsysteem. De nodige
software is aangekocht, de
organisatie en werking er rond krijgt momenteel vorm binnen de
directiestaf kwaliteit.
• Er bestaat een werkgroep klinische paden die werking en
opleiding ivm klinische paden
coördineert.
Beleid en strategie
• Een aantal jaren geleden (2002) werd een nieuwe missie en
bijhorende charters ontwikkeld. Er
werd op basis van de wet op de patiëntenrechten een ‘Charter van
de patiënt’ samengesteld. Op
basis van het charter van de klinische paden werd een ‘Charter
van de patiëntgestuurde zorg’
opgemaakt. Deze charters worden op verschillende plaatsen in het
ziekenhuis kenbaar gemaakt
via affiches. (SP) Sindsdien is enkel in 2008 een kleine
aanpassing van deze documenten
gebeurd.
De missie en visie van de organisatie is heel algemeen
omschreven binnen de vzw Emmaüs,
maar geeft geen specifieke vertaling voor wat de instelling
werkelijk staat. (Aanb) In een aantal
projecten komt de nood aan een gedragen en sterker
geëxpliciteerde visie naar voor. Tijdens de
zelfevaluatie met Kwadrant werd in het kader van "leiderschap"
vanuit het ziekenhuis gepleit
voor een revisie van de missie.
• Ter ondersteuning van het kwaliteitsbeleid werden specifieke
organen in het leven geroepen. In
het najaar van 2000 werd de overlegstructuur kwaliteitszorg
herschikt: de adviesgroep kwaliteit
werd verruimd (wegens nood aan opwaardering van het kwaliteit-
en organisatiebeleid en om
het kwaliteitsbeleid effectief in het organisatiebeleid te
verankeren). In 2008 werd de
adviesgroep kwaliteit vervangen door de directiestaf kwaliteit.
Sinds 2008 werd het comité
patiëntveiligheid ingericht als onderdeel van de directiestaf
kwaliteit. (AV)
• De algemene directeur is voorzitter van de directiestaf
kwaliteit. De directiestaf kwaliteit heeft
een sturende opdracht en beslissingsbevoegdheid. De directie van
het ziekenhuis is een grote
voorstander van het werken met verbetercyclussen, beleidsplannen
en het projectmatig
uitwerken van kwaliteitsvolle zorgverlening.
De beleidscyclus is als werkinstrument geïntegreerd in de
werking van het ziekenhuis. Via de
jaarlijkse beleidscyclus wordt permanente verbetering
nagestreefd. (SP)
19
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
• De stafmedewerker communicatie en kwaliteit beschikt niet over
een geactualiseerde
functieomschrijving. Deze functie beoogt de ondersteuning van
de
kwaliteitswerking/beleid/projecten. De opmaak van het
kwaliteitshandboek behoort ook tot één
van zijn taken eveneens als het behouden van een globaal
overzicht.
In praktijk blijkt dat de verdere uitwerking van heel wat
kwaliteitsaspecten verschoven worden
naar andere functies (o.a. directeur HR, hoofdgeneesheer en de
disciplinegesprekken,
verpleegafdelingen…). Het is belangrijk duidelijke afspraken te
maken en de stafmedewerker
voldoende slagkracht te geven om de opvolging en de
bewerkstelliging van de resultaten te
kunnen waarmaken.
Momenteel heeft de stafmedewerker niet steeds een volledig zicht
op alle resultaten en
verbeterprojecten. (Aanb) Vooral bij het domein van de
medewerkerstevredenheid en de
patiëntentevredenheid, waar een gedeelte van de
verbeterprojecten doorgeschoven worden naar
de respectieve afdelingen, krijgt de stafmedewerker onvoldoende
tot geen feedback over de
projecten en resultaten. Voor het domein van de klinische
performantie is de stafmedewerker
kwaliteit niet op de hoogte van activiteiten en resultaten.
• De betrokkenheid van de artsen bij de uitwerking van het
kwaliteitsbeleid is onvoldoende. (TK)
Oorspronkelijk was de betrachting om een permanente aanwezigheid
op de directiestaf kwaliteit
van 4 artsen te hebben; dit was om praktische redenen niet
haalbaar. Om dit knelpunt op te
vangen wordt halfjaarlijks een overleg voorzien met de betrokken
artsen, terugkoppeling
gebeurt naar de directiestaf kwaliteit door de hoofdgeneesheer.
Het eerste overleg vond plaats
december 2009.
Er zijn al verschillende pogingen ondernomen om de thematiek van
de klinische performantie te
verankeren in de organisatie. De voorstellen (oprichting aparte
stuurgroep klinische
performantie, werkgroep van artsen voor ontwikkeling van
indicatoren) werden niet
weerhouden wegens gebrek aan interesse bij het overgrote deel
van de artsen. De betrokkenheid
van de artsen dient verhoogd te worden. We bevelen aan om de
artsen een opleiding rond
kwaliteitsmanagement en verbetermanagement te laten volgen.
(Aanb)
• Er werd een goed uitgewerkt en onderbouwd kwaliteitshandboek
opgemaakt. (SP) Het
kwaliteitshandboek werd (met de beschikbare gegevens) zo
volledig mogelijk opgemaakt met
een duidelijk overzicht van de verschillende projecten doorheen
de tijd. De gestandaardiseerde
aanpak van projecten is sinds dit jaar gesystematiseerd, wat het
overzicht en de opvolging
minder tijdsintensief zal maken voor het samenbrengen en het
opzoekwerk van de verschillende
gegevens.
• Voor de opmaak van het beleidsplan van het ziekenhuis werd
duidelijk gekozen voor een
aaneenschakeling van verschillende projecten. Jaarlijks wordt
beslist aan welk project zal
gewerkt worden binnen het beleidsplan.
In de loop van het jaar kunnen projecten voorgedragen worden aan
de directiestaf kwaliteit. Er
wordt rekening gehouden met verschillende knel- en
verbeterpunten uit
medewerkerstevredenheid, patiëntentevredenheid,
incidentenmeldingen en vele andere
‘evaluatiemomenten’. Na validering kan het project van start
gaan.
Via de verbetercyclus (plan - do - check - act) werken de
projectteams concrete voorstellen uit.
Er wordt een geëigende methodiek gebruikt voor de realisering
van het project. (projectteam,
eigenaars processen, evaluatie tussentijds en aan het einde,
sjabloon voor opvolging project ….).
(SP)
• Het AZ beschikt momenteel niet over een volledig uitgewerkt
veiligheidsmanagementsysteem
om planmatig en gestructureerd aan patiëntveiligheid te werken.
(Aanb)
20
-
Het ziekenhuis neemt deel aan FOD project 'financiering van de
coördinatie van het
kwaliteitsbeleid en patiëntveiligheid' - een meerjarenplan van
FOD (2007-2012). (AV)
• Het ziekenhuis deed mee aan de Nationale Campagne Handhygiëne
van de vorige jaren. Het
team ZHH merkt grote verschillen in de handhygiënecompliance
tussen de afdelingen. (AV)
Processen
• AZ Sint-Jozef heeft geen systematische FONA-registratie.
(TK)
De procedure rond melden van incidenten en behandelen van
meldingen is in volle
ontwikkeling in afwachting van implementatie van een
elektronisch meldsysteem.
Implementatie op een pilootafdeling is voorzien in de loop van
2010. Als gevolg van deze
omschakeling wordt de momenteel gangbare structuur en
behandelwijze grondig herzien.
De stafmedewerker kwaliteit en communicatie heeft alle
afdelingen persoonlijk bezocht om een
toelichting te geven over het belang van incidentenmeldingen, de
analyse en de hieraan
gekoppelde verbeteracties. Tijdens deze rondgang werden tevens
de afdelingsteams
patiëntveiligheid gevormd. (SP)
De huidige werkwijze is als volgt:
o Iedereen kan incidenten melden. Deze meldingen gebeuren
schriftelijk, ten
persoonlijke titel of geanonimiseerd. Alle patiëntgerelateerde
incidenten kunnen
gemeld worden.
o Het is een uitdrukkelijke keuze om meldingen zo laag mogelijk
in de
organisatie te behandelen. Vandaar dat meldingen over de eigen
afdeling in de
afdeling zelf blijven. Het is de bedoeling dat een afdelingsteam
patiëntveiligheid deze
meldingen analyseert en er een oplossing voor vindt. Deze
meldingen (en/of hun
analyses) worden niet doorgestuurd naar het comité
patiëntveiligheid. Enkel via de
verslaggeving heeft het comité zicht op deze incidenten.
o Meldingen over andere diensten worden gecentraliseerd en
vanuit het comité
patiëntveiligheid gedistribueerd naar de eigenaar. (AV)
o Voor artsen is er een speciale clausule. Artsen kunnen gebruik
maken van het
reguliere meldsysteem maar kunnen eveneens een melding doen via
de
hoofdgeneesheer en/of de voorzitter van de medische raad. Er
volgt een discrete
behandeling van de melding. (AV)
o Momenteel zijn nog niet alle afdelingen en diensten betrokken
in het
meldingsysteem (o.a. apotheek, CSA, …). (TK)
o Momenteel wordt het aantal meldingen (leeuwenaandeel op de
afdelingen
behandeld) geschat op een 400 à 500-tal per jaar. Artsen melden
ongeveer een tiental
incidenten per jaar.
Een volledige centrale registratie van alle meldingen, is via
deze werkwijze niet mogelijk. Een
volledige registratie is de basis voor een op zijn beurt
grondige en volledige analyse van alle
knelpunten. (TK) Het is belangrijk om in een systeem te voorzien
dat alle meldingen
(verpleegkundigen, artsen) geregistreerd kunnen worden, zodat
via analyse verbeteracties
kunnen opgestart worden. Uit de praktijk blijkt dat geïsoleerde
meldingen op afdelingen , vaak
ook een probleem zijn op andere afdelingen en bijgevolg best een
globale overkoepelende
21
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
oplossing vragen (cf. probleem met patiënten identificatie). Het
is belangrijk steeds een
overkoepelend zicht te hebben over alle meldingen, over alle
afdelingen en diensten heen.
We bevelen aan deze werking van de verschillende teams op
regelmatige basis te evalueren en
waar nodig bij te sturen zodat de werking over de teams op een
uniforme wijze gebeurd en
meldingen op een even efficiënte en doortastende manier
behandeld worden onafhankelijk van
de afdeling waarin ze gebeuren. (Aanb)
Op termijn zal gestreefd worden naar een geïntegreerd
meldsysteem waarin naast klachten ook
arbeidsongevallen, agressie en dergelijke meer kunnen gemeld
worden. (Aanb)
Het is belangrijk te voorzien in een jaarlijks feedbackrapport
van de incidentenmeldingen, met
een cijfermatig en een meer verhalend gedeelte met inbegrip van
analyse en verbeteracties. Dit
rapport moet voldoende ziekenhuisbreed verspreid worden.
(TK)
• Er is geen sterkte-zwakte analyse gebeurd van de klinische
performantie. (NC) Men moet
minimaal een sterkte-zwakte analyse uitvoeren op basis van de
MKG-gegevens. Het is
belangrijk deze analyse verder uit te breiden met ruime
klinische gegevens en cijfermateriaal,
zodat een zo volledig en objectief mogelijk beeld verkregen
wordt van de gehele klinische
performantie van het ziekenhuis, met inbegrip van alle
disciplines. Het is op basis van deze
analyse dat er een prioritering dient te gebeuren van de knel-
en verbeterpunten. Minimaal één
verbetertraject dient volgens het SMART –principe uitgewerkt te
worden (specifiek, meetbaar,
aanvaardbaar, realistisch, tijdsgebonden).
• Momenteel worden binnen het ziekenhuis disciplinegesprekken
gehouden (artsen per discipline
en directie). Er wordt gewerkt met een vaste agenda, (klinische)
performantie is een vast thema
op dit overleg. Uit gesprek blijkt dat deze overlegmomenten nog
te zwak zijn uitgebouwd. Niet
alle disciplines zijn vertegenwoordigd. De klinische
performantie wordt onvoldoende
geanalyseerd. Feedback naar de stafmedewerker communicatie en
kwaliteit is onvoldoende.
Binnen de instelling zijn er grote verschillen merkbaar tussen
de verschillende disciplines,
aangaande het analyseren van cijfergegevens, werken met
indicatoren en verbeterprojecten, …
Er zijn ook tal van disciplines die als voorloper in het
ziekenhuis beschouwd kunnen worden
(nefrologie, klinische intervisies orthopedisten, kunstnier,
neurologie…). We bevelen aan om
deze ‘good practices’ meer in het licht te zetten, zodat via
benchmark ook de andere disciplines
meer gestimuleerd worden tot dergelijke overleg- en
leerstructuren. (Aanb)
• Sinds 2009 zitten de MKG-gegevens mee in het datawarehouse,
wat perspectieven biedt voor
het trekken van rapporten op maat voor de artsen en hun
disciplines. Dit zou de analyse van
dergelijke gegevens ten goede kunnen komen. Het blijft
belangrijk dat ook de directie hier een
duidelijke boodschap en opdracht naar analyse van deze gegevens
naar de artsen meegeeft.
(Aanb)
• Er zijn heel wat verbeterprojecten opgestart binnen de 4
verplichte domeinen in de regelgeving,
hoewel voor het medische departement meer activiteit kan
verwacht worden. Kwaliteit blijft
hier niet beperkt tot één verbeterproject binnen de verplichte
domeinen. Door de grootte van het
aantal projecten bleek dit in het verleden moeilijk te managen.
Door de meer gesystematiseerde
en gestandaardiseerde methodiek van de recentere projectwerking,
zal dit het (toekomstige)
overzicht ten goede komen. (SP) Het is wel belangrijk om nog
meer te werken met specifieke
streefdoelen, en deze dan ook altijd SMART te omschrijven. (TK)
Deze opmerking werd vijf
jaar geleden al geformuleerd in het auditverslag. SMART
formuleren betekent dat men gerichter
22
-
naar een doel kan toewerken en men ook veel duidelijker een
afweging kan maken naar al dan
niet succesvolle realisatie van een project/doelstelling.
• In 2005 werden na een elektronische bevraging bij leden van de
toenmalige adviesgroep
kwaliteit thema's benoemd waarin de operationele performantie
kon verbeteren. Dit leverde een
niet exhaustieve lijst van verbeterthema’s op.
Veel van deze thema's waren ondertussen het voorwerp van
verbeteracties. In diverse projecten
werd de performantie verhoogd.
Een aantal van deze thema's blijft ook in 2010 actueel. Er werd
een overzicht gemaakt van de
knelpunten en een stand van zaken in 2010. Voor een aantal
knelpunten werden oplossingen
gecreëerd. Voor andere dient dit nog te gebeuren (o.a. wacht en
doorlooptijden, opname,
ontslag, transfer en capaciteitsbenutting en het beheer van de
geneesmiddelen). Een aantal
lopende projecten, die kaderen binnen de operationele
performantie, zijn: project telefonie,
MUDA, Transfer spoed- neuro-nefro, Onthaal, reorganisatie
inschrijving orthopedie,
toegankelijkheid van het ziekenhuis, zorg voor voeding, …
(AV)
We bevelen aan om bij de verzameling van gegevens onder het
domein operationele
performantie de scoop niet te beperken tot enkel een bevraging
van de adviesgroep kwaliteit
maar dit ruimer open te trekken. (Aanb)
• Reeds jaren bevraagt het ziekenhuis de patiëntentevredenheid
en worden de resultaten verwerkt.
De werkwijze berust op drie pijlers: een permanente bevraging
(alle verblijvende patiënten), een
bevraging door steekproef (een gerichte periodieke bevraging,
Delta) en in overleg met de
diensten kan een specifieke tevredenheidsmeting opgezet worden
waaraan een verbeteractie
gekoppeld wordt (o.a. bevraging (dag)zkh, polikliniek,
huisartsen).
Verder is in 2006 er een imago-onderzoek doorgegaan (bevraging
huisartsen en patiënten) met
voorziene opvolgbevragingen (op spoed en coloscopie). De
resultaten van de bevragingen
worden ruim gerapporteerd (aan de directie en aan de
afdelingen). De feedback van het imago
onderzoek kon ook op veel interesse van de artsen rekenen.
Het is de keuze van het ziekenhuis om niet voor elk te
verbeteren thema uit de enquêtes een
geïsoleerd project te starten.
De aansturing van het kwaliteitsbeleid in het ziekenhuis gebeurt
op basis van de jaarlijkse
beleidsplannen.
Naast resultaten van de bevragingen worden ook gegevens uit de
patiëntenenquêtes en
gegevens uit andere registraties zoals bijv. klachten,
activiteitsgegevens en dergelijke meer
gebruikt bij de opmaak van het beleidsplan. Een aantal
weerhouden actiepunten zijn o.a. stilte;
communicatie artsen; bereikbaarheid; info aan patiënten;
sanitair; wachttijden;… (AV)
De afdelingen werken autonoom verbeteracties uit. Opvolging van
deze projecten gebeurt door
de lijnverantwoordelijken, o.a. via de opvolggesprekken.
Rapportering gebeurt via het
jaarverslag van de afdeling.
• In samenwerking met een gespecialiseerd onderzoeksbureau peilt
het ziekenhuis ongeveer om
de vier jaar naar de tevredenheid van de medewerkers. Het
onderzoeksbureau ICMA voerde het
onderzoek uit en stelde het rapport op. (Eerste bevraging: 2002
/ Opvolgmeting:2006) De
meting van 2010 werd omwille van reorganisatie in PC
Bethaniënhuis verdaagd. Wellicht zal in
2011 of 2012 een nieuwe meting uitgevoerd worden. De resultaten
van de bevraging geven een
aanzet voor beleidsthema's die het ziekenhuis via projecten
realiseert. Alle medewerkers werden
uitgenodigd om deel te nemen aan de bevraging. 3/4 van de
medewerkers ging hierop in.
Informatie (2002 en 2006) werden ruim toegelicht binnen het
ziekenhuis (directie;
ondernemingsraad; hoofden; dienstniveau; ’t Pieperke en
intranet). Uit de bevraging worden
actiepunten afgeleid. Actiepunten werden op twee niveaus
ontwikkeld. De algemene actiepunten
23
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
werden ontwikkeld door de directie en specifieke werkpunten op
niveau van de afdelingen.
(AV)
• De verbeteracties (naar aanleiding van patiëntentevredenheid
en medewerkertevredenheid) die
onder de verantwoordelijkheid van de afdelingen vallen, worden
onvoldoende gecommuniceerd
en teruggekoppeld naar de stafmedewerker (noch door de
lijnverantwoordelijke, noch door de
rapportering). Hierdoor heeft men geen totaal overzicht en is
het niet zeker dat elke afdeling een
evaluatie krijgt naargelang het al dan niet behalen van de
vooropgestelde doelstelling. (TK)
Resultaten
• Hoewel patiëntveiligheid sinds drie jaar steeds duidelijker op
de voorgrond treedt in het beleid,
is er op dit vlak toch nog ruimte voor verbetering: (TK)
o Er is onvoldoende kwaliteitsgarantie voor de
sterilisatieprocessen.
o Er zijn grote veiligheidsrisico’s bij het fixatiebeleid.
o Er zijn meerdere risico’s vastgesteld binnen het
medicatiedistributieproces.
o Patiëntengegevens zijn niet steeds beschikbaar (versnippering
en
onvolledigheid van het patiëntendossier, archivering van
dossiers).
o Er is onvoldoende afstemming van het zorgbeleid tussen de
verschillende
zorgverleners (vb. IZA).
o Er zijn risico’s in de infrastructuur opgemerkt, waarvan
sommige reeds vijf
jaar geleden vermeld werden in het auditverslag.
o Er is geen sluitend beleid in het OK voor preventie van wrong
site surgery.
o Er is onvoldoende monitoring van de kwaliteit van zorg.
o Er is onvoldoende vorming i.v.m. patiëntveiligheid.
• Het team ZHH heeft naar aanleiding van de WHO-campagne “Save
lives: clean your hands” een
stappenplan opgesteld om in 2010 een handhygiënecampagne te
implementeren in gans het
ziekenhuis. De referentieverpleegkundigen ZHH zullen opgeleid
worden en nauw betrokken
zijn bij de uitvoering ervan wat hun betrokkenheid
ziekenhuisbreed verhoogt en laagdrempelig
werkt bij collega’s. Alle beroepsgroepen worden betrokken. Er
werd promotiemateriaal
uitgewerkt en er zullen, naast training, educatie en
sensibilisering, o.a. ook afdrukstalen
genomen worden. (SP)
Sectie IV.3 Formele afspraken
• De algemene regeling, het medisch reglement en de financiële
regeling dateren van 2005. (AV)
We adviseren om deze regelingen voor te leggen aan de bevoegde
organen om te bekijken of ze
nog actueel genoeg zijn of eventueel moeten aangepast worden aan
de realiteit van vandaag.
(Aanb)
• Het medisch reglement werd op de meeste afdelingen nog niet
verder uitgewerkt. (TK)
• De reglementen van inwendige orde van IZA en OK zijn
onvolledig en versnipperd. (TK)
24
-
Artikel V. Middelen
Sectie V.1 Infrastructuur
• Het AZ Sint-Jozef beschikt over een geldig brandweerverslag en
attest van de burgemeester (dd.
maart 2010). (AV)
• Het team ZHH wordt onvoldoende betrokken bij de
voorbereidingen van de bouw- en
verbouwingswerken. (TK) Het team moet van bij de opstart van de
plannen ingeschakeld
worden, niet als de plannen in een finaal stadium zijn. Vaak
vraagt het voor het team
opzoekwerk om een gefundeerd advies te geven inzake technische
materies bij bouw en
verbouwingen. Omdat het advies van het team ZHH gevolgen kan
hebben voor de
architectonische inplanting van ruimten en materialen is het
belangrijk dat zij van bij de opstart
van de plannen betrokken zijn.
• Het team ZHH is tijdens verbouwingen aan alle meestergasten
persoonlijk informatie gaan
geven inzake het aspect ziekenhuishygiëne bij bouw en
verbouwingen. (SP)
• Afdelingen hebben te maken met een aantal infrastructurele
tekorten waarvan een aantal vijf
jaar geleden in het auditrapport werden vermeld. (TK)
o Sanitaire cellen (vb. op neurologie, geriatrie, M…) beschikken
niet steeds
over een oproepsysteem.
o Muren op patiëntenkamers vertonen gebreken waardoor de
afwasbaarheid
niet optimaal is.
o De ramen zijn niet allemaal beveiligd. Enkel het bredere deel
van het raam is
beveiligd (vb. op neuro, geriatrie)
o Op de afdeling neuro is door de inplanting van het slaaplabo
de wachtzaal
hiervoor opgeofferd wat een rechtstreekse impact heeft op de
beschikbare bedden.
o Het OK, IZA, het pediatrisch en geriatrisch dagziekenhuis zijn
te klein voor
een correcte werking.
o Er werden op verschillende plaatsen losstaande volle
zuurstofflessen
opgemerkt. Uit veiligheidsoverwegingen dienen deze tegen
omvallen beveiligd te
worden. (NC)
o Er zijn te weinig beademingstoestellen beschikbaar op IZA.
o Onderhoudsproducten worden niet achter slot bewaard
(pediatrie, geriatrie
…)
o Er is een gebrek aan gespreksruimten.
o Niet alle hoofdverpleegkundigen beschikken over een eigen
bureau.
o …
Sectie V.2 ICT
• Op het moment van de audit zijn een aantal concrete
toepassingen van ICT-applicaties in
ontwikkeling in het AZ Sint-Jozef. Men werkt voor de
ICT-ontwikkeling samen met de andere
instellingen binnen de vzw Emmaüs. De directeur ICT behoort tot
de vzw. Er is al heel wat
beslist, meestal in samenwerking met het AZ St.-Maarten van
Mechelen.
25
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
o Men werkt aan de ontwikkeling van het centraal databeheer dat
zich in
Zoersel bevindt; de opstart is voorzien in juni 2010.
o C2M zal beter geïmplementeerd worden en aangevuld met een
verpleegkundig luik, een luik IPEO en een pakket voor
medicatiedistributie.
o Ultragenda wordt reeds gebruikt op consultatie, maar wordt
niet overal
gebruikt noch aanvaard in het ziekenhuis. Men wil dit
afsprakenbeheersysteem toch
verder uitrollen. (AV)
• Er zijn onvoldoende computers in het ziekenhuis om efficiënt
te kunnen werken indien er een
uitrol komt van het elektronisch medicatiedistributiesysteem of
een uitbreiding van het
elektronische patiëntendossier. (Aanb)
• Niet alle medewerkers en artsen slagen er in om even vlot met
ICT-applicaties te werken. Bij het
implementeren van deze toepassingen, bevelen we aan om voor de
personeelsleden vorming te
organiseren rond computervaardigheden en gebruik van de
aanwezige software. (Aanb)
Sectie V.3 Patiëntendossier
• Het patiëntendossier is niet multidisciplinair opgebouwd. Op
tal van diensten werd een
versnipperd patiëntendossier aangetroffen. (TK)
o In het ziekenhuis werd gekozen om te werken met het
elektronische
patiëntendossier C2M. Dit medische dossier wordt zeer wisselend
aangewend op de
werkvloer, gaande van artsen die het absoluut niet gebruiken tot
diensten waar het
sterker ingeburgerd is. Artsen gebruiken een eigen medisch
dossier. Soms is dit een
dubbel dossier, waarbij er een deel elektronisch ingegeven wordt
(C2M) en een deel
in een eigen, papieren dossier.
o Er is een resultatenviewer (PACS).
o Er is geen uniform papieren verpleegkundig dossier.
o Verslagen van multidisciplinaire patiëntenbesprekingen zijn
niet opgenomen
in het individuele dossier van de patiënt.
o Kinesisten, ergotherapeuten, logopediste, diëtiste noteren in
een eigen dossier.
De verpleegkundige heeft hier niet steeds zicht op.
o Psychologen en sociale dienst noteren in C2M.
• Het patiëntendossier is niet steeds nauwkeurig ingevuld.
(TK)
o Anamneses zijn niet steeds volledig ingevuld. Gegevens over
allergieën,
sociale anamnese en voorgeschiedenis ontbreken soms.
o Medische dossiers op geriatrie bevatten geen uitgeschreven
behandelplan of
behandeldoelstellingen. Bij één dossier was er geen klinisch
onderzoek genoteerd bij
opname.
o Medische dossiers van psychiatrische patiënten bevatten
geen
behandeldoelstellingen.
o De gegevens betreffende de DNR-status zijn niet steeds
volledig ingevuld.
26
-
Artikel VI. Medewerkers
Sectie VI.1 Personeelsbeleid
• Sinds 2009 werd een personeelsdirecteur aangesteld met als
opdracht te evolueren naar een
geïntegreerd HR-beleid. In samenspraak met de departementale en
algemene directeurs is er een
beleidsplan voor de komende 3 jaren opgemaakt. De focus ligt
hierbij vooral op het
implementeren van competentiemanagement. (AV)
• Het ziekenhuis beschikt voor de meeste functies nog niet over
functieomschrijvingen. (TK)
Momenteel beschikt men over functieomschrijvingen voor een
beperkt aantal directieleden en
middenkaders, zorgcoördinatoren en verzorgenden. Deze
functieomschrijvingen zijn niet steeds
volledig en dienen kritisch herbekeken te worden. (vb. de
functie van begeleider herintreders die
gedeeltelijk uitgevoerd wordt door één van de zorgcoördinatoren
maar niet opgenomen in de
functieomschrijving). Een duidelijke functieomschrijving en
competentieprofiel voor alle
medewerkers binnen het ziekenhuis is de basis voor een duidelijk
functioneringsbeleid.
• De algemene richtlijn was dat functioneringsgesprekken
jaarlijks doorgaan voor alle
medewerkers. Omwille van het niet halen van deze richtlijn (vb.
spoed, CSA, ...), heeft het
ziekenhuis de richtlijn versoepeld tot tweejaarlijkse
functioneringsgesprekken. (AV) Ook dit
criterium wordt niet gehaald (vb. spoed). De
hoofdverpleegkundigen en middenkaders krijgen
wel jaarlijkse functioneringsgesprekken. (AV)
• Men is gestart met het systematisch herwerken van de bestaande
functieomschrijvingen naar het
nieuwe competentiemodel. (AV)
o In het verpleegkundig en paramedisch departement werkt men
top-down en is
men gestart met de verpleegkundig en paramedisch directeur en
de
zorgcoördinatoren en de uitrol naar de andere functies toe. Op
het moment dat er een
vacature ontstaat, wordt deze opportuniteit ad hoc vaak
aangewend om een “nieuw”
functieprofiel met bijpassend competentieprofiel op te
maken.
o In het administratief departement zal men vanaf juni 2010
starten.
o Voor het technisch en facilitair departement is deze
uitwerking van nieuwe
functieomschrijvingen ingebed in het VIVO- project. (AV)
• In het kader van de aanwerving zijn er verschillende
initiatieven. Het ziekenhuis krijgt de
openstaande vacatures relatief gemakkelijk ingevuld. (AV)
o Men publiceert vacatures breed (intern, website ziekenhuis en
VDAB,
scholen, lichtkrant) met aandacht voor het aantrekkelijk en
tijdig voorstellen.
o Men voert momenteel een beleid inzake naambekendheid en neemt
deel aan
tal van activiteiten (o.a. de jobbeurs , infoavond, …)
o Op elke afdeling zijn er 2 stagementoren aangesteld, die
verantwoordelijk
zijn voor het begeleiden van de studenten en voor hun evaluatie.
Studenten verpleging
krijgen de kans om als jobstudent in te werken op vrije dagen.
Afspraken met scholen
worden opgevolgd en jaarlijks geëvalueerd (o.a. maximaal aantal
studenten per
afdeling, aantrekkelijkheid stageplaats …). Men schrijft actief
derdejaarsstudenten
aan (eveneens telefonische contacten) in het kader van een
toekomstige
tewerkstelling. We bevelen aan om de derdejaars studenten mee in
te schakelen in een
27
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
evaluatiesysteem (analoog aan de op te starten
functioneringsgesprekken voor vaste
medewerkers) om zicht te krijgen op het toekomstige profiel van
potentiële
toekomstige werknemers. (Aanb)
o De afdelingen worden betrokken bij het aanwerven van nieuw
personeel
(evaluaties van studenten, doorgeven van namen van goede
studenten zodat deze
tijdig aangesproken kunnen worden, …).
• Gezien de schaarste aan verpleegkundigen is een goed
uitgewerkt retentiebeleid erg belangrijk.
Onderstaande initiatieven worden in dit kader genomen. Het
beleid kan verder uitgewerkt
worden met aandacht voor de specifieke knelpunten. (Aanb)
o Er zijn niet voor alle functies functieomschrijvingen.
o Functioneringsgesprekken gaan niet op alle afdelingen
door.
o Er is, naast de aanwezigheid van de wettelijk verplichte
vertrouwenspersonen, geen actief en uitgewerkt aanbod van
“opvang na incidenten of
traumatische gebeurtenissen” voor medewerkers. (Aanb) Er worden
geen
systematische intervisies georganiseerd voor subgroepen op de
afdelingen (vb. spoed,
M). (Aanb) Er is debriefing voorzien, die naargelang de
noodzaak, de ernst of op
vraag van betrokkenen kan uitgebreid worden naar aantal personen
(bv: met of zonder
de artsen van de afdeling erbij).
o Resultaten van medewerkertevredenheidsbevraging (2002 en 2006)
worden
breed teruggekoppeld. Verbeteracties werden opgestart op
directieniveau en op
afdelingsniveau. (SP)
o Laatstejaarsstudenten worden bevraagd naar de beleving van hun
stage door
hun respectievelijke scholen. De resultaten worden via
verslaggeving vanuit de
scholen teruggekoppeld naar de verpleegkundige directie. Er
gebeuren bijsturingen op
basis van deze gegevens. (SP)
o In het voorjaar 2010 werd tijdens een vormingsmoment over
leidinggeven en
ziekteverzuim het protocol gezondheidsbeleid toegelicht. Dit
protocol is formeel van
toepassing binnen het ziekenhuis. Hieraan gekoppeld werd het
beleid rond
ziekteverzuim uitgewerkt en toegelicht. De bedoeling is
ziekteverzuimgesprekken
meer te structureren en te houden volgens welbepaalde regels en
richtlijnen.
o Men werkt in het ziekenhuis met referentieverpleegkundigen op
de
afdelingen (voor o.a. wondzorg, pijn, diabetes, voeding, ...) en
met expert
(consultatieve) verpleegkundigen (wondzorg en pijn). Deze
verpleegkundigen werken
in multidisciplinair verband en werken samen met de
referentieverpleegkundigen van
de respectieve afdelingen. (AV) De consultatieve
verpleegkundigen zijn sinds 2009
beperkt vrijgesteld (1 dag per week). Referentie
verpleegkundigen worden ad hoc
vrijgesteld voor vergaderingen of projecten (vb. op pediatrie).
(SP) We bevelen aan
om na te gaan in welke mate de mogelijkheid van een horizontale
carrière voor
verpleegkundigen (met aandacht voor erkenning, vrijstelling van
andere
dienstactiviteiten, voorrang voor vormingen, premies, …) verder
kan gerealiseerd
worden in het kader van een competentiegericht management.
(Aanb)
o Er is geen uitgeschreven beleid bij reorganisaties van
afdelingen. Er wordt
een interne selectie doorgevoerd, eventueel aangevuld met een
externe selectie. We
bevelen aan een traject uit te werken voor de begeleiding,
waarbij er aandacht is voor
inspraak van medewerkers, bevraging van wensen en verwachtingen
op basis van
concrete voorstellen, motivatieonderzoek, aangepaste vorming en
bijscholing, …
(Aanb)
28
-
o Het beleid inzake mutaties beperkt zich tot het intern
publiceren van
vacatures zodat mensen die interesse hebben de kans krijgen om
te solliciteren. Bij
een ‘teveel’ staan op de afdeling, zal steeds gepolst worden
naar interesses en
mogelijkheden. In samenspraak wordt nieuwe functie en afdeling
gekozen. (AV)
o De meeste afdelingen beschikken over een
afdelingsspecifiek
inscholingstraject voor nieuwe medewerkers. Een aantal
afdelingen dienen dit nog uit
te werken (o.a. OK, mobiele equipe, CSA, fysiologie,
ambulancedienst, …). (Aanb)
o Het ziekenhuis houdt exitgesprekken, deze worden gevoerd door
de
zorgcoördinator of door de verpleegkundige directeur. Op deze
manier probeert men
een beter zicht te krijgen op de eigen sterktes en zwaktes.
(SP)
o Men beschikt niet over een geschreven procedure
disfunctioneren. (TK) In
het arbeidsreglement staan enkel de mogelijkheden van sancties
omschreven.
o Men heeft aandacht voor ergonomie. Zo werden recent
gemotoriseerde
besturingselementen voor de bedden aangekocht ter ondersteuning
van het personeel
dat instaat voor het patiëntenvervoer.
• Ondanks een aantal initiatieven, slaagt men er nog onvoldoende
in om de werkdruk te bewaken
en is er een suboptimale inzet van het beschikbare personeel.
(TK)
o Men gebruikt het meetinstrument San Joaquin voor de meting van
de
werklast op de verpleegafdelingen. Verder worden ook de criteria
ziekte, onverwachte
afwezigheden en bijscholing in rekening genomen. (SP)
o Op basis van deze gemiddelde zorgzwaarte wordt er per afdeling
een
minimale bestaffing vastgelegd, waarbij er rekening gehouden
wordt met het
opleidingsniveau om de verpleegkundige permanentie te kunnen
waarborgen. (AV)
Maandelijks worden de beschikbare cijfers van de reële
bestaffing versus de
vooropgestelde bestaffing geëvalueerd. (SP)
o Op sommige afdelingen weegt het groot aantal ADV- dagen zwaar
door op de
organisatie van de werking omdat deze niet berekend zijn in de
basisbestaffing.
o Voor de kritieke diensten wordt de zorgzwaarte niet gemeten
bij gebrek aan
een aangepast meetinstrument.
o Men heeft nog onvoldoende aandacht voor de taakuitzuivering
(vb. OK, IZ,
dagziekenhuis, verpleegkundig ziekenhuishygiëniste …). Heel wat
niet
patiëntgerelateerde taken worden uitgevoerd door
verpleegkundigen. (TK) Er bestond
wel een werkgroep taakuitzuivering die een aantal zaken heeft
gerealiseerd.
o Op een aantal afdelingen wordt er door de werknemers een grote
werkdruk
ervaren. Uit de bevragingen blijkt dat deze hoge werkdruk niet
alleen door de
hoofdverpleegkundigen ervaren wordt, maar bij een meerderheid
van medewerkers.
Recent heeft men de MUDA-analyses op de verschillende afdelingen
toegepast. Dit is
een analyse, die de verspilling van tijd en middelen nagaat op
de verschillende
verpleegafdelingen. De hoofdverpleegkundigen hebben elkaars
afdeling bezocht en
informatie uitgewisseld. Uit de analyse blijkt voornamelijk dat
de vele telefoons naar
de hoofdverpleegkundigen een gevoel van grote werkdruk
meebrengt. Een project
rond telefonie werd opgezet om dit knelpunt te verhelpen.
o Sinds een tweetal jaar is men actief bezig deze overuren aan
het wegwerken,
momenteel is reeds ¾ weggewerkt. Men denkt eraan om proactief
een beleid uit te
werken, zodat het maken van overuren vermeden kan worden. Een
vorming rond
opmaak van planning zal hiervan een onderdeel uitmaken. (AV)
o Men werkt op sommige afdelingen met interimkrachten (op G, M,)
en een
beperkt aantal jobstudenten. Men dient erover te waken dat het
gebruik van interims
29
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
beperkt blijft omdat dit enerzijds belastend is voor de vaste
werknemers (interims
moeten telkens ingewerkt worden of worden slechts beperkt
ingezet); anderzijds
vormt dit een risico naar de continuïteit van zorg en
patiëntveiligheid. Indien men
wenst verder te gaan om interims en/of jobstudenten frequenter
in te schakelen in de
organisatie, is het belangrijk hier rond een doordacht beleid
uit te werken. (Aanb)
• Er is het voorbije jaar veel tijd gestopt in de
taakuitzuivering van het team ZHH. Het is aan de
lijnmanagers en directie om de taken van het team ZHH te
erkennen en ook aan de andere
personeelsleden duidelijk aan te geven waar de grenzen zijn van
het takenpakket ZHH. Vb. het
team ZHH heeft adviezen gegeven en een procedure opgesteld
aangaande de risico’s m.b.t.
ZHH bij bouwen en verbouwen. Het is aan de technische directeur
om deze adviezen te
implementeren bij de technische dienst. Het is geen taak van
team ZHH om de werkplanning
van de technische dienst na te kijken en op te volgen. (TK)
• De verpleegkundig ziekenhuishygiëniste kan in de praktijk niet
100% van haar tijd bezig zijn
met ZHH. Zij wordt verondersteld, volgens een beurtrol, ook af
en toe te notuleren op
stafvergaderingen, en heeft nog andere niet-ZHH gerelateerde
taken. (TK)
• De taak van hoofdverpleegkundige evolueert naar een
managementopdracht. Hiervoor werden
een aantal initiatieven genomen. (AV)
o Alle hoofdverpleegkundigen dienen een kaderopleiding gevolgd
te hebben.
o Bij de start van een nieuwe hoofdverpleegkundige wordt een
cursus
functioneringsgesprekken en het maken van afdelingsplannen
gevolgd.
o In 2007 volgden hoofdverantwoordelijken een cursus coachend
leidinggeven
van 4 dagen.
o In 2008 volgden hoofdverantwoordelijken een 2-daagse
cursus
conflictcoaching bij een extern bureau
o Hoofdverantwoordelijken worden tijdens opvolggesprekken
gecoacht door
hun directe leidinggevende.
o Er is een uitgewerkt inscholingsprogramma voor nieuwe
hoofdverantwoordelijken. Dit programma geeft een overzicht van
alle aspecten die
aan bod moeten komen bij de functieaanvang en in een tweede
(latere) fase. Deze
onderwerpen worden via een lijst aan de verschillende opleiders
toegekend. Verder is
er ook een checklist waar schriftelijk bijgehouden wordt door
wie, wanneer welke
info werd verkregen. (SP)
o Er worden heel wat beleids- en werkingsgegevens (indicatoren
o.a. :
absenteïsme, effectieve personeelscijfers , ….) teruggekoppeld
naar de
hoofdverpleegkundigen. De hoofdverpleegkundigen hebben toegang
tot gegevens
over hun afdeling uit het datawarehouse (o.a. transfers,
ontslagen, opnames,
verblijfsduur, specialiteiten, …). Er is een wisselend resultaat
te merken op de
afdelingen bij het effectief gebruiken van deze gegevens in
verbeteringen en sturing
van de afdelingswerking. We bevelen aan extra aandacht te hebben
bij het coachen
(o.a. door de directe leidinggevende) voor het werken met
(analyse en evaluatie) en
gebruiken van data in de uitbouw van een afdelingswerking.
Belangrijk hierbij is om
de data gebruiksvriendelijk aan te leveren (vb. grafisch) en
eventueel benchmarking
mogelijk te maken. (Aanb)
o De hoofdverantwoordelijken organiseren sinds 2 jaar zelf
intervisies. Een
evaluatie in 2009 toonde aan dat deze interventies niet steeds
gestructureerd verliepen
en gaf aan dat er een noodzaak tot sturing bestaat. We bevelen
aan om na te gaan of
30
-
externe begeleiding een mogelijkheid is. (Aanb) Deze
intervisiemomenten werden
tijdelijk ingevuld door MUDA-analyses (= verspillinganalyses op
de verschillende
afdelingen naar tijd en middelen). Deze analyses pasten
weliswaar in het werklast –
probleem, maar we bevelen aan om te bewaken dat de momenten voor
intervisie niet
worden ingenomen door iets anders. (Aanb)
o Het aanstellen van adjunct-hoofdverpleegkundigen op sommige
afdelingen
moet de hoofdverpleegkundigen in staat stellen om meer tijd vrij
te maken voor
beleidsmatige activiteiten. Daartegenover staat dat
hoofdverpleegkundigen op
sommige afdelingen weinig tijd hebben voor hun managementtaken
doordat ze
hoofdzakelijk ingeschakeld worden in de zorg. (TK)
In het kader van de evolutie naar hoofdverpleegkundigen als
managers van de afdeling, kan men
ook doorgedreven patiëntentoewijzing zien, waarbij de
verpleegkundige die verantwoordelijk is
voor de patiënt ook de zaalronde met de arts op zich neemt,
instaat voor de medicatiebedeling
en tijd heeft voor opname van nieuwe patiënten. (Aanb) Deze
werkwijze is gunstig voor de
kwaliteit van patiëntenzorg.
Het delegeren van een aantal verantwoordelijkheden aan de
verpleegkundige is bevorderlijk
voor het erkennen van de competenties van het betrokken
personeelslid.
• Er is geen formeel beleid rond het werken met verpleegkundigen
in vast nachtdienstverband. De
bestaande richtlijn (een maand per jaar overdag werken) wordt
niet steeds opgevolgd. (TK) De
meeste afdelingen werken met verpleegkundigen in vast
nachtdienstverband. (AV) Ongeveer de
helft van alle vaste nachtdiensten werkt geen enkele periode in
dagverband. Dit houdt een risico
in op een autonome werking van de nachtverpleegkundigen die niet
uniform is met de werking
van de dagploeg. (TK) Vaste nachten nemen wel deel aan de
teamvergaderingen en
bijscholingen. Het verdient aanbeveling om voor verpleegkundigen
in vast nachtdienstverband
jaarlijks een gestructureerd programma voor één of meerdere
periode(s) in dagverband op te
stellen (bv. samenlopen, deelname aan multidisciplinair overleg,
vorming), dat hen toelaat om
bij te blijven inzake afspraken en technieken op dienstniveau en
door de betrokken
personeelsleden als een effectieve meerwaarde kan worden gezien.
(Aanb)
• In het ziekenhuis werkt ongeveer 50 % van het verplegend
personeel deeltijds. Bovenop dit
aantal komen nog de personeelsleden die aanspraak maken op vrije
dagen omwille van hun
leeftijd. Binnen het ziekenhuis wordt de regel gehanteerd dat
40% van het personeel op een
afdeling fulltime werkzaam dient te zijn. (SP)
Het verdient aanbeveling om blijvend een vinger aan de pols te
houden in de problematiek van
de verhouding deeltijds werk / voltijds werk en een
leeftijdsbewust beleid te voeren. Het is de
verantwoordelijkheid van het beleid, en de directeur
patiëntenzorg in het bijzonder, dat de
continuïteit en de kwaliteit van de verpleegkundige zorg
gewaarborgd blijft. (Aanb)
• De beschikbaarheid van de paramedici verloopt in de
zomermaanden minder optimaal. De
paramedici nemen deel aan de multidisciplinaire besprekingen op
de afdelingen. Verslaggeving
verschilt naargelang de discipline. Zo zullen ergotherapeuten en
logopedisten steeds rapporteren
in het patiëntendossier op de afdeling. De kinesisten hebben hun
eigen dossier en schrijven geen
nota’s in het patiëntendossier op de afdeling. Dit houdt in dat
belangrijke zorginformatie van de
patiënt versnipperd aanwezig is binnen het ziekenhuis. (TK) De
toegankelijkheid van alle
zorginformatie is een belangrijk element in een kwaliteitsvolle
zorgverlening.
31
Auditverslag AZ St.-Jozef Malle, E 563, mei 2010
-
• Normatief dient men op basis van het aantal erkende bedden, te
beschikken over een mobiele
equipe van 6,1 VTE, waarvan 4,27 VTE verpleegkundigen. De
mobiele equipe beschikt over
8,93 VTE, hiervan is 2,54 vast toegewezen aan afdelingen en 6,39
mobiel inzetbaar.
Sinds april 2010 ligt de coördinatie en toewijzing van de leden
van de mobiele equipe bij een
verantwoordelijke binnen de equipe (hiervoor gebeurde dit door
de directeur verpleging). Men
beschikt over 8,93 VTE, hiervan is 2,54 VTE vast toegewezen aan
afdelingen en 6,39 VTE
mobiel inzetbaar. (AV) Ook de kritieke diensten kunnen beroep
doen op de mobiele equipe.
(SP)
• Er zijn 3 psychologen verbonden aan het ziekenhuis (samen 2.5
VTE).
Zij hebben een duidelijke taakverdeling in de praktijk (vb.
opvolgen oncologische en palliatieve
patiënten, pijnteam …).
Zij worden aangestuurd door de verantwoordelijke van de dienst
patiëntenbegeleiding. (AV)
We bevelen aan om ook voor deze groep functieomschrijvingen,
gekoppeld aan
competentieprofielen uit te schrijven. Deze kunnen dan als basis
dienen voor
functioneringsgesprekken. (Aanb)
Sectie VI.2 Artsen
• In het ziekenhuis werken er 107 artsen die aangestuurd worden
door de hoofdgeneesheer (in
functie sinds 1998, deeltijds). Er zijn 7 medische
diensthoofden. Daarnaast zijn er ook artsen die
hoofdtitularis zijn voor hun (sub)discipline. (AV) Voor deze
laatste categorie werd geen
functiebeschrijving betreffende hun taken en
verantwoordelijkheden gevonden. (Aanb)
• Niet alle medische diensthoofden investeren voldoende tijd en
energie in deze functie. (TK) De
dienst voor medische beeldvorming heeft geen medisch
diensthoofd. (NC) We bevelen aan om
deze benoemingen regelmatig te evalueren om te bekijken of de
best gekwalificeerde en meest
geïnteresseerde persoon deze functie bekleedt. Het is
noodzakelijk dat medische diensthoofden
kennis hebben van management en dat ze hiervoor eventueel
vorming volgen.
• We bevelen aan om systematisch functioneringsgesprekken door
en voor artsen te organiseren.
Hierin kunnen onderwerpen als vorming, algemene werking,
communicatie, wetenschappelijke
activiteiten, medische outcome … aan bod komen. (Aanb)
Sectie VI.3 Vrijwilligers
• Er zijn 15 vrijwilligers actief in het ziekenhuis. Er is een
afsprakennota tussen de vrijwilliger en
het ziekenhuis. De werving gebeurt sinds een 5-tal jaar door de
hoofdverpleegkundige van
neurologie. In de afsprakennota kunnen de taken van de
vrijwilliger op de afdeling zelf ingevuld
worden. Taken verschillen van afdeling tot afdeling. Belangrijk
hierbij is dat er steeds een
formele verwijzing gemaakt wordt met de regelgeving rond het
stellen van verpleegkundige
handelingen. Een vrijwilliger mag geen verpleegkundige
handelingen stellen. Deze beperking
dient duidelijk opgenomen te worden in de afsprakennota en moet
eveneens duidelijk
gecommuniceerd worden naar de verschillende afdelingen waar
vrijwilligers ingeschakeld
worden. Verder bevelen wij aan om de selectie van vrijwilligers
formeel uit te werken met
32
-
aandacht voor een aantal criteria (draagkracht, discretie,
motivatie,…) en aangepaste
vormingsmomenten te organiseren. (Aanb)
Sectie VI.4 Vorming, Training en Opleiding (VTO)
• Een globaal vormingsbeleid bestaat voorlopig enkel in het
verpleegkundig departement.
Op korte termijn wil het ziekenhuis een geïntegreerd
vormingsbeleid ontwikkelen voor gans de
organisatie. Het opzet is om dit luik binnen het HR-departement
verder vorm te geven voor het
ganse ziekenhuis. (AV)
• Het beleidsplan 2005 "Permanente vorming in de verpleegkunde:
een professionele bezigheid in
het ziekenhuis" werd grondig herwerkt tot “VTO verpleegkundig en
paramedisch departement”
en wordt binnenkort formeel bekrachtigd. Belangrijke wijzigingen
zijn o.a. dat de
hoofdverpleegkundigen meer verantwoordelijkheid kunnen dragen
met betrekking tot VTO,
behoeftegestuurd werken, link met beleidsplannen en het meten
van de effectiviteit van de
vorming op termijn. De implementatie wil men realiseren via het
8-velden model van Kessels,
wat aansluit bij een compe