Att stärkA individen - cominvestors.attendo.com/afw/files/press/attendo/201702096287-2.pdf · våg av protester. skulle ett privat företag skö-ta den kommunala hemtjänsten?! t

Att stärkA individen

© 2015 Attendo AB samt respektive författare, fotograf och illustratörManus: Lotta ekberg, Petter eklund, Annica Holmberg, eva nordin, Antti J Peltonen, Johan rapp och Mikael rosénÖversättning av Antti J Peltonens texter från finska: sofie stararedaktör: Jenny tenenbaumintern redaktör Attendo: Mikael Perssonkorrektur: Agneta näslundGrafisk form och design: victoria Bergmarkrepro och tryck: Göteborgstryckeriet AB

Bokbinderi: Förlagshuset nordens GrafiskaProjekt- och produktionsledning: infotain & infobooks sweden AB

isBn 978-91-637-6899-6

Att stärka individenAttendo 30 år

inLedninG 7

så BÖrJAde det 13

en 30-åriG resA Med stOrA FÖrändrinGAr i HeLA nOrden 23

entrePrenÖrskAP OcH MOd 57

FriHet under AnsvAr 65

utveckLinG är en GOd idé i siG 73

trettiO år Av FÖrBättrinGAr 79

Att GÖrA skiLLnAd FÖr ensAMkOMMAnde BArn OcH unGdOMAr 87

BArA vetskAPen OM Att MAn kAn BytA Ger eGenMAkt 97

äLdreOMsOrG LäMPAr siG väL FÖr PrivAtiserinG 101

vi HAr ALLt Att vinnA På Att vArA ÖPPnA Med vårA resuLtAt 107

FriHeten är en drivkrAFt 117

unikt tJänstekOncePt sPAr kOMMunALA resurser 125

LivsstiLsBOende – i dAG kAn du väLJA 131

underskÖterskAns rOLL i ständiG FÖrvAndLinG 137

äLdreOMsOrGen HAr ALdriG vArit Bättre än den är i dAG 143

JAG kAn, JAG viLL, JAG våGAr 149

På de BOendes sistA AnHALt skA Livet FLÖdA 159

FOtOGrAFer OcH iLLustrAtÖrer 168

Nemas problemas!

6 7

Henrik BOreLius, vd

Attendos första tre decennier har inneburit en fantastisk utveckling. vi har varit med och förbättrat omsorg och vård, stärkt brukarens ställning och brutit ny mark. det har inte all-tid varit lätt och framtiden bjuder säkerligen på fortsatt stora och spännande utmaningar. Men Attendo har varit framgångsrikt och bli-vit nordens ledande omsorgsföretag. vi har mycket att vara stolta över. därför ger vi ut den här boken. den visar vad Attendo är, vad vi gjort och hur vi lägger en stabil grund för framtiden.

För att förstå vår utveckling måste man gå tillbaka till hur det var när vi började och hur man såg på privat omsorg på den tiden. du kan läsa mer i detalj om detta i de olika de-larna av boken, men låt mig lyfta fram några milstolpar.

i mitten av 1980-talet bedrevs i princip all äldreomsorg i sverige i offentlig regi. den of-fentliga sektorn hade vuxit mycket kraftigt under 1970-talet och brottades med ineffek-tivitet och skenande kostnader. det fanns en

växande insikt både inom och utanför den of-fentliga sektorn om att verksamhet inom stat, landsting och kommuner måste reformeras för att inte kollapsa under sin egen tyngd. På initiativ av den socialdemokratiska regering-en påbörjades ett arbete för förnyelse. Makt-utredningen som tillsattes 1985 talade om van-makt:

”den offentliga sektorn är till stora delar uppbyggd enligt de standardiserade enhetslös-ningarnas princip. Medborgarundersökningar visar att många som kommer i kontakt med den offentliga sektorn känner tyst vanmakt. Områden som skola och sjukvård känneteck-nas av brist på valfrihet.”

en väg att utveckla välfärden var konkur-rens och nya idéer från privata företag. Men för att detta skulle kunna ske behövdes initia-tivtagare från både det privata och det offent-liga som hade modet att pröva något nytt.

så här i efterhand kan vi tacka de framsyn-ta tjänstemän, politiker och investerare som gav oss chansen. utan dem hade inget hänt.

BästA LäsAre,

9

PiOnJär OcH utMAnAre

vi har våra rötter i hotell- och restaurang-koncernen sArA restauranger, som var en del av det statliga konglomeratet Procordia AB. i mitten på 1980-talet tog några entreprenöriel-la tjänstemän på Procordia fram en affärsplan (jag har den fortfarande kvar på mitt rum, komplett med handritade bilder och dia gram från tiden före datorer). äldreomsorg identi-fierades som en fram tidsbransch. vi döptes till svensk Hemservice. Bland våra första uppdrag var att leverera mat till servicehus i stockholm. vi fick nya uppdrag inom städ och trygghetslarm till äldre. 1988 påbörjade vi en dialog med danderyds kommun med ett för-slag om att ta över hemtjänsten i stocksund. det hade aldrig prövats förut och utlöste en våg av protester. skulle ett privat företag skö-ta den kommunala hemtjänsten?! till och med i det borgerliga danderyd var det kontroversi-ellt. namnlistor cirkulerade bland invånare, facket protesterade och beslutet överklaga-des. Men efter det att domstolen prövat beslu-tet kunde danderyd och vi till slut skriva på kontraktet.

det var historiskt! det var första gången som kommunal äldreomsorg gick över till ett privat företag i sverige. Förmodligen var det första gången i hela norra europa.

efter ett år gjordes en utvärdering. Hade det blivit sämre omsorg? Hade personalen fått sämre villkor?

nej, det hade blivit bättre för de äldre, bätt-re för medarbetarna och medfört lägre kostna-der för danderyds kommun.

i backspegeln ser vi vilket stort genombrott stocksundsavtalet var. det blev prejudiceran-de. det etablerade principen att så länge be-hovsprövning och finansiering fortfarande är

kommunens ansvar kan ett externt företag ut-föra själva tjänsterna. det signalerade början på en ny tid inom äldreomsorg.

nästa uppdragsgivare blev socialdistrikt 12 i stockholm och därefter följde uppdrag i Mal-mö, västerås och Linköping. en rad nytänkan-de kommuner och vi hade lagt grunden för ett nytt sätt att samverka och utveckla omsorg.

när jag i dag tittar ut från vårt huvudkontor är det precis här, i danderyds kommun, som det började. det är en fantastisk känsla att få vara med och driva förändringar mot det bättre.

individen i centruM – en sJäLvkLArHet

vi är utmanare och något vi kämpat hårt för ända från första början och som fortfarande är vårt viktigaste ledord är: Att stärka indivi-den.

det betyder att varje brukare ska känna sig delaktig och lyssnad på, ska bemötas med re-spekt och värme och känna stöd till självständig-het. Brukaren är centrum för vår verksamhet.

Låter det självklart? det har det sannerligen inte varit. Och fort-

farande finns mycket att göra. de nordiska länderna har en stolt tradition

av att sörja för sina medborgares grundläg-gande behov genom att ge alla människor lika tillgång till omsorg och vård, men länge har in-dividens behov och önskemål fått stå i skug-gan för storskaliga, centrala lösningar.

vår affärsområdeschef, Margareta nyström, arbetade inom äldreomsorgen i offentlig sek-tor i början på 1990-talet. Hon berättar med värme i rösten om sin tid som sjuksköterska, men viktigare än brukaren på den tiden var medarbetarna, deras flextider, arbetsvillkor och

fikapauser. äldre som bodde på hemmen fick helt enkelt anpassa sig.

Hon ville något annat och tog 1993 chansen och gick över till Attendo.

tog chansen? Ja, på den tiden var det ett stort steg för många. då hade vi varit i gång i bara åtta år. vi var inte stora. Fortfarande var det privata alternativet något nytt och främ-mande.

”är du inte klok? ska du lämna tryggheten för det där” frågade hennes kollegor.

i dag finns inte den oron. tiden har bevisat att vi är en långsiktig och trygg arbetsgivare. Och att vi ger medarbetare utvecklingsmöj-ligheter som de inte alltid får på andra stäl-len. Margareta är bara ett av många exempel på Attendokollegor som varit med oss under mycket lång tid. det gör oss unika.

samtidigt är det inte bara bilden av privata företag som arbetsgivare som har stärkts. ti-derna har förändrats på fler sätt. nya genera-tioner ställer helt andra krav på ett personligt bemötande, aktiviteter, upplevelser – en ut-veckling som kommer att intensifieras ju mer 40-talisterna dominerar i äldreomsorgen.

vårA drivkrAFter

en viktig motor i Attendo är entreprenörsan-dan. vi har alltid velat växa och som pionjär blev vi snabbt branschledare. Men i slutet av 1990-talet hade företaget vuxit för fort. Led-ningen hamnade för långt från verksam-heten med en oklar organisation med flera chefsled. när jag började i företaget år 2000

var vi och hela vår bransch i en allvarlig eko-nomisk kris. det blev en läxa för oss. vi gick tillbaka till våra rötter och vår själ: Att värna drivkraften som kommer av att varje enhet

8

10

och varje medarbetare känner ett ansvar och stolthet just för sin del av verksamheten.

vi tog bort mellanleden och införde en orga-nisation som byggde på: att hitta de bästa verksamhetscheferna; att ge dem ett stort mått av självständighet, där de känner ägarskap för sin egen verksamhet; att bygga en stark ge-mensam företagskultur och lära oss av varan-dra med metoder och system som vi sprider i företaget. den positiva energi vi får av detta är utan tvivel viktiga förklaringar till vår fram-gång.

vi har vuxit kraftigt. i början av 2015 var vi över 18 000 medarbetare och hade cirka 450 verksamheter i sverige, norge, danmark och Finland. det är vår ambition att fortsätta att växa och utvecklas. Attendo i dag är så mycket mer än hemtjänst. vi bygger och driver vård-boenden, arbetar med funktionsnedsatta, dri-ver vårdcentraler och erbjuder tandvård, med mera.

det som håller oss samman är våra värder-ingar: kompetens, engagemang och Omtanke. Allt vi gör handlar om att höja kvaliteten och hitta nya, innovativa arbetssätt. under åren har vi utvecklat olika lösningar och koncept som blivit del av vår verktygslåda och som blivit standard inte bara för Attendo. vi var föregångare med rutiner för dokumentation i hemtjänsten (Hempärm), något som sakna-des på andra platser, men senare blev ett krav från myndigheterna. ett annat exempel är att alla brukare som kommer till oss får en kon-taktperson, som har överblicken, kontakten med närstående, läkare med flera. detta har senare blivit branschpraxis. vi var först med att redovisa vår kvalitet i ett öppet och trans-parent kvalitetsbokslut. nu går vi i bräschen för livsstilsboenden och Mummola för morgon-dagens pensionärer.

dettA är BArA BÖrJAn

vi började som en utmanare av traditionella synsätt. under årens lopp har kvaliteten på omsorgen utan tvivel blivit bättre och bättre inte bara i Attendo utan överlag i norden. Fler och fler människor ges möjlighet att påverka sin egen omsorg och vård.

vi är fortfarande en utmanare. den attity-den genomsyrar hela företaget och inte minst lockar den nya talanger till oss. när jag träf-far nya kollegor är det alltid lika inspireran-de att höra vad de vill åstadkomma, varför de vill vara med och utveckla Attendo. vi vill göra skillnad. Göra det bättre.

våra samarbetspartners i kommuner, orga-nisationer och myndigheter har sett att vi är långsiktiga och kvalitetsmedvetna, både när vi utvecklar befintliga verksamheter och när vi startar något helt nytt. 30 år talar för sig själv. vi tänker fortsätta att förbättra omsorg och vård. För att vi ser att vi behövs. Och för att det är otroligt stimulerande.

Danderyd i mars 2015

Henrik BOreLius

”Äldre människor ska få spela huvudrollen i sin egen film.”

13

MAx PLAnck

AttendO − så BÖrJAde det

I februari 1985 presenterade en arbetsgrupp om fem personer en första rapport och besluts­underlag för det som 30 år senare skulle bli Nordens största vård­ och omsorgsföretag med över 18 000 anställda i fyra länder.

I rapporten beskrev man en helt ny affärsidé som skulle göra tillvaron enklare och trygga­re för äldre som var i behov av omsorg − men bodde kvar hemma. Idén byggde på att man skulle kombinera tjänster och produkter från flera olika bolag på ett nytt och oprövat sätt.

1980-tALet. tid FÖr FÖrändrinG

Fram till och med slutet av 1980-talet bedrevs i princip all vård och omsorg i sverige i offent-lig regi. äldreomsorgen präglades av stordrift och det var snarare verksamhetens behov och inte de äldres önskemål som stod i centrum. de äldre som behövde vård och omsorg bod-de vanligtvis på långvården, ofta i flerbädds-rum och med fasta rutiner som när de skulle duscha, när det var besökstid och när målti-derna serverades. de äldres inflytande över verksamheten var minimalt och valmöjlighe-terna ofta ytterst begränsade. kraven ökade

på större flexibilitet och bättre individuell an-passning. varför skulle kommunen i detalj be-stämma både vilken typ av omsorg man hade rätt till och vem som skulle utföra den? varför kunde inte den äldre själv få ett ord med i laget?

Förutom de äldres önskemål om högre del-aktighet fanns en annan faktor som visade på behovet av förändringar; personalen inom äld-reomsorgen mådde inte bra. sjukskrivnings-talen var mycket höga och personalomsättning-en stor. det var svårt att rekrytera kompetent personal då vård- och omsorgsyrken generellt sett hade låg status. även på detta område krävdes förbättringar.

samtidigt var kritiken hård mot de höga kostnaderna inom den offentliga sektorn. det var uppenbart att kostnaderna inte garante-rade att kvaliteten på omsorgen var god eller att de äldre eller deras anhöriga var nöjda. staten, landstingen och kommunerna fick allt svårare att få pengarna att räcka till.

den medicinska utvecklingen gick också framåt vilket minskade behovet av antalet vårdplatser. Bättre vårdmetoder medförde kortare vårdtider och att fler kunde vårdas i hemmet. som ett led i effektiviseringarna och besparingarna inleddes en långsiktig minskning

”När du förändrar ditt sätt att betrakta saker, förändras de saker du betraktar.”

20 000

15 000

10 000

5 000

01986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

15

FrAMsidAn Av den AFFärsPLAn sOM Beskrev de FÖrstA idéernA tiLL det sOM skuLLe BLi MiLJArdFÖretAGet AttendO. AFFärsPLAnen PresenterAdes i en rAPPOrt På nåGrA MAskinskrivnA sidOr i FeBruAri 1985. BAkOM rAPPOrten stOd en Liten ArBetsGruPP sOM såG MÖJLiGHeter tiLL Att HJäLPA kOMMuner Med vården OcH OMsOrGen Av äLdre sOM BOdde kvAr HeMMA. GruPPen viLLe GÖrA det På ett HeLt nytt OcH OPrÖvAt sätt.

av antalet vårdplatser på sjukhusen. sverige blev det land inom Oecd som minskade anta-let vårdplatser på sjukhusen allra mest från

1980-talet och framåt. På sikt innebar denna förändring att antalet som fick vård och om-sorg i hemmet skulle öka mycket kraftigt.

AntALet vårdPLAtser MinskAde krAFtiGt Från Mitten Av 1980-tALet OcH FrAMåt. Bättre vårdMetOder, kOrtAre vårdtider OcH Att ALLtFLer kunde Få vård OcH OMsOrG i HeMMen LåG BAk-OM dennA utveckLinG. AttendO insåG Mycket tidiGt Att dennA utveckLinG skuLLe ÖkA BeHOvet Av vård OcH OMsOrG HOs de äLdre sOM BOdde kvAr HeMMA.

Vi har stor respekt för utmaningen i att vara kommunpolitiker och kommunal tjänsteman. Medborgarna vill ha mer tjänster, men betala mindre skatt. Och så har kommunen ett omfat­tande personalansvar.

Henrik Borelius, vd Attendo från 2003

Allt fler politiker insåg att det krävdes effek-tivare arbetssätt, nya arbetsmetoder och flera vårdalternativ. Många politiker försökte där-för förändra den kommunala omsorgen. en idé som diskuterades var att låta privata före-tag få utföra vissa tjänster, vilket kunde vara ett sätt att få in nya idéer i verksamheterna. Målet var att få högre kvalitet och fler nöjda brukare – och samtidigt sänka skattebetalar-nas kostnader för omsorgen. Men det hade vi-sat sig svårt att förändra detta.

LedAnde sOciALdeMOkrAt viLLe ÖkA vALFriHeten inOM den

OFFentLiGA sektOrn

den politiska diskussionen om hur den of-fentliga sektorn skulle utvecklas pågick mer eller mindre i alla partier. Bland annat disku-terade socialdemokraterna hur valfriheten kunde ökas inom den offentliga sektorn. ing-var carlsson, socialdemokratisk partiledare 1986−1996 och sveriges statsminister, tillsat-te en utredning som 1990 konstaterade att:

”den offentliga sektorn är till stora delar uppbyggd enligt de standardiserade enhets-lösningarnas princip. Medborgarundersök-ningar visar att många som kommer i kon-takt med den offentliga sektorn känner tyst vanmakt. Områdena som skola och sjukvård kännetecknas av brist på valfrihet.”

kjell-Olof Feldt, känd socialdemokratisk finansminister 1982−1990, skrev i en debatt-artikel att arbetarrörelsen måste sluta för-tala marknadsekonomin och acceptera den produktiva kapitalismen.

tiden var mogen för förändringar. Och förändringarna skulle komma slag i slag de närmaste åren, inte minst genom fler nya la-gar som gav privata företag möjligheter att utveckla verksamheter inom vården och om-sorgen.

Men för att alla dessa förändringar skul-le kunna ske behövdes initiativtagare, både från privata företag och från kommuner som hade modet att pröva något nytt. Långt inn-an alla andra hade några enstaka företag och kommuner i slutet av 1980-talet börjat under-söka möjligheterna att ge de äldre vård och omsorg i nya former. Attendo var ett av före-tagen.

Medicinsk korttidsvårdKirurgisk korttidsvårdPsykiatrisk vårdGeriatrisk vård

Antal vårdplatser inom specialiserad vård 1986-2006

16

Att kÖrA HeM MAt tiLL äLdre vAr en Av uPPGiFternA sOM LAde Grunden tiLL AttendO

Det fanns en allmän förnyelseönskan i början av 1990­talet. En kombination av krisen, en idéde­batt bland många socialdemokrater och borger­liga politiker kring offentlig sektor, och ÄDEL­re­formen. Det skapade ett väldigt förändringstryck.

Henrik Borelius

ALLt FLer GAMLA OcH sJukA vårdAdes HeMMA

en av de som såg utvecklingen komma var Anders Hammarbäck. Han var verksam inom restaurang-företaget sArA (läs mer om sArA på sidan 21).

Anders hade hotell- och restaurangbakgrund och fick idén om att man borde kunna göra mer för att hjälpa de äldre som bodde kvar hemma. kommunerna ansvarade för hemtjänsten och han tänkte att kommunerna kunde behöva hjälp för att utföra alla tjänster, bland annat med utkörning av mat och städning, men han insåg att det inte skulle räcka med att handla och köra ut mat. idén var att kombinera flera tjänster och produkter för att därmed kunna erbjuda olika tjänster som de äldre behövde och hade rätt till genom hemtjänsten – men som kommunerna själva kanske inte alltid hann eller kunde utföra.

svensk HeMservice BiLdAs vid årsskiFtet 1985/1986

Fyra olika företag samlades för att diskutera idén att utföra tjänster inom hemtjänsten. de fyra företagen kom från vitt skilda branscher; restaurang, bevakning, larm och larmmottag-ning. Men man hade en sak gemensamt – alla fyra var statligt ägda och bolagen samarbetade redan i viss utsträckning inom andra områden.

tanken var att starta ett helt nytt gemensamt bolag som skulle specialisera sig på att just hjälpa äldre som bodde kvar hemma.

Man kallade det nya företaget ”svensk Hem-service” och så skulle det sedan heta fram till 1993. i arbetsgruppen som presenterade första affärsplanen ingick:

udo Geuder sArA

Anders Hammarbäck sArA

ulf sjöblom ABAB

Jan-erik klevebäck teleLarmsture elmberg sOs AlarmeringBjörn Lindbergh tt-konsult som medverkade i ar- betsgruppen

Ont OM PenGAr – Men GOtt OM idéer

Basen i det nya företaget var att kombinera de olika tjänsterna mat, hemkörning, trygghetslarm och service, för att göra livet tryggare och bättre för äldre som bodde kvar hemma. kommunerna skulle vara kunder – men man hoppades att de äldre med tiden också skulle få möjlighet att väl-ja vissa tjänster själva. ut ifrån grundidén for-mulerade man en rad tjänster att erbjuda:

•trygghetstelefoner till pensionärer. efterfrå-gan på trygghetstelefoner fanns redan och man trodde den skulle öka mycket kraftigt.

•Mottagning av larm och telefonsamtal. Man såg framför sig hur samtliga kommuner och privata aktörer skulle behöva en fungerande larmmottagning för att ha kontakt med om-sorgstagare.

•

1918

•utryckning med vårdbiträden och underskö-terskor. detta var det stora tillväxtområdet; äldre och sjuka som var hemma måste ju snabbt kunna få hjälp om det hände något.

•Matberedning och matlagning. eftersom allt fler äldre och sjuka bodde kvar hemma, trodde man att efterfrågan på lagad mat skulle öka.

•Matdistribution. den färdiglagade maten måste ju köras hem till de äldre och sjuka. idén var att erbjuda hemkörning av mat och varor.

•inköp av dagligvaror och matvaror. Man visste att detta var en tidsödande och tung arbetsupp-gift för vårdbiträdena som de gärna ville slippa.

•städservice. Att avlasta vårdbiträdena städ-ningen i pensionärernas hem.

•Partyservice. en annorlunda verksamhet i sammanhanget, men man behövde pengarna som det gav för att kunna starta det nya ge-mensamägda bolaget.

•den långsiktiga idén var redan från början att komma in på äldreomsorgen – men ingen viss-te hur det skulle gå till. ingen hade ju gjort det förut.

inte ens BudGet FÖr två AnstäLLdA

det fanns inte mycket pengar för att börja ar-beta med idéerna bakom svensk Hemservice. starten fick bli enklast tänkbara. de fem som arbetat fram affärsplanen räknade kostnader för att få ihop ekonomin. Man insåg att det en-dast fanns budget för två anställda, en chef och en sekreterare. sekreteraren hade man egent-

ligen inte heller råd med, så man ville dela den tjänsten med andra bolag så man bara behövde betala en liten del av sekreterarens lön.

Marknadsförings- och kundkontakt skulle skötas genom att man fick låna medarbetare gratis av ABAB, sOs Alarmering och tele Larm.några procent här, några procent där. samman-lagt skulle man skrapa ihop en 70-procentig tjänst genom att fyra−fem personer från de olika bolagen lånades ut för att hjälpa till med försälj-ning och kundkontakt. svensk Hemservice förs-ta personalgrupp var en liten skara entusiaster.

All försäljning man hade tänkt sig fanns bara på papperet. Men en verksamhet fanns redan och det var Partyservice och Festarrangemang inom sArA. där kunde man tjäna lite pengar till löner och kostnader den första tiden − hoppa-des man. den idén försvann dock relativt snart ur verksamheten. de första två åren präglades av starkt entreprenörskap, många idéer och en ökande försäljning. Men verksamheten behöv-de ännu ägarnas stöd.

verksAMHeten tAr FArt 1987

under 1986−1987 kom verksamheten i gång med att man fick vissa uppdrag för kommuner i stockholmsområdet att handla mat och köra hem till pensionärer, städa och utföra annan service. det fanns också stort intresse för trygg-hetslarm och på Östermalm i stockholm fick svensk Hemservice ansvaret för larmhantering med trygghetslarm och utryckningar till pen-sionärerna. Långsamt ökade intäkterna.

svensk Hemservice fick också allt fler städ-uppdrag. under 1987 växte verksamheten och hade vid årets slut cirka 25 anställda och nådde en omsättning på drygt 7 miljoner kronor. Anders Hammarbäck var nu bolagets första vd.

även om företaget än så länge var ganska litet, så var det ändå ett självständigt bolag med egen verksamhet som ägdes av Procordia (läs om Procordia på sidan 21). de fyra bolag som varit med att starta svensk Hemservice hade man fortsatt samarbete med, men nu fick svensk Hemservice stå på egna ben.

1988: FÖrstA kOMMunALA OM-sOrGsuPPdrAGet

under 1988 började svensk Hemservice diskute-ra med danderyds kommun om att ta över hem-tjänsten för ett 50-tal pensionärer i stocksunds hemtjänstområde. det var det absolut största uppdraget man hittills hade förhandlat om.

Avtalet diskuterades fram direkt mellan An-ders Hammarbäck och socialchefen i kommu-nen. socialchefen ville pröva något nytt och ville samtidigt jämföra kommunal verksam-het med privat. Lagen om offentlig upphand-ling (Lou) fanns inte ännu, den skulle komma många år senare.

stocksundsavtalet blev klart 1988 och var ett mycket viktigt steg i svensk Hemservice ut-veckling. redan från första stund hade man ve-lat utveckla omsorgstjänster till de äldre. nu var man där. trodde man.

det var dock inte så enkelt. Omedelbart efter att avtalet skrivits på bröt en politisk debatt ut. stocksundsavtalet överklagades i samtliga tre domstolsinstanser: Länsrätten, kammarrätten och regeringsrätten (numera heter de förvalt-ningsrätten, kammarrätten och Högsta för-valtningsdomstolen), men till sist fick svensk Hemservice ändå rätt att genomföra uppdraget i stocksunds hemtjänstområde.

Vi var först i Sverige med att få denna typ av förtroendeuppdrag från kommunerna och soci­altjänsten – och kanske till och med först i Eu­ropa. Det entreprenörskap som vi visade då var grunden för hela vår bransch.

Henrik Borelius

stocksundsavtalet var både juridiskt och af-färsmässigt ett helt avgörande genombrott för svensk Hemservice fortsatta utveckling. det var första gången som denna typ av avtal prö-vades i alla tre rättsliga instanser. Och det vi-sade att de tankar man haft om att hjälpa kom-munerna med vården och omsorgen var möjliga också juridiskt. det Högsta förvaltningsdom-stolen slog fast var att så länge kommunerna har kvar myndighetsansvaret, det vill säga av-gör vem som får hjälp, omfattningen av hjäl-pen, bestämmer avgifter för omsorgen och följer upp kvaliteten, kan andra än kommunerna an-svara för utförandet av vården och omsorgen. det var ett mycket viktigt genombrott för hela branschens framtida utveckling. stocksunds-domen gäller än i dag.

PersOnALen i stOcksund tvekAde

svensk Hemservice skulle äntligen få ta över verksamheten med hemtjänst till de 50-tal pensionärerna i stocksund med start 1989 när den rättsliga prövningen var klar. den kom-munanställda personalen erbjöds anställning i svensk Hemservice i stället. Men de tvekade. redan året innan hade de hört att något var på gång, men ingen visste vad det skulle inne-bära att byta arbetsgivare. nu när avtalet var klart ville ingen följa med. utom en, Birgit Jär-restedt:

20 21

Personalen var jätteorolig och många av dem hade arbetat i kommunen i ”hundra år” och tyckte det var en säker kaka. Jag var den enda som var intresserad av att gå över till det priva­ta. Jag hade arbetat så länge i kommunen och kört huvudet i väggen hela tiden. Det gick inte att förändra. Jag var den enda som sedan gick över. Och tur var väl det tror jag; de andra var så kommunalfyrkantiga att det inte skulle vara någon idé att försöka omvända dem.

Birgit Järrestedt, första gruppchefen på Stock sunds

hemtjänstområde

stOcksund GAv MånGA vik-tiGA erFArenHeter

svensk Hemservice anställde ny personal och började direkt. inspirerade av hur andra tjänste-företag arbetade, införde svensk Hemservice att varje pensionär skulle ha en egen ansvarig kon-taktperson. idén kom från näringslivet där alla viktiga kunder alltid skulle ha en ”key account manager” – en huvudansvarig kontaktperson för varje kund. Att pröva det inom hemtjänsten var en verklig innovation. de äldre och deras an-höriga fick därmed ett namn och ett telefonnum-mer som de alltid kunde ringa om de undrade något.

Kontaktmannaskap var det vi som etablera­de. Nu finns det i varenda kommun, i varenda sjukhuskorridor i Sverige. Men det var vi som började med det.

Kjell Jomunds, verksamhetsutvecklare

en annan viktig innovation var Hempärmen. Allt man utförde skrevs in i en pärm så det skulle vara enkelt att se vem som hade gjort

vad och när. i och med det kunde man kontrol-lera och följa upp att allt utfördes och gjordes på rätt sätt. detta hade ingen tidigare tänkt på. det skulle dröja många år innan det man i dag kallar ”social dokumentation” blev lag-krav. även här var svensk Hemservice en fö-regångare. ytterligare en innovation var att all personal skulle ha likadana kläder så de skulle vara lätta att känna igen när de kom hem till pensionärerna.

Det gick jättebra i Stocksund. Vi började med hempärm och kontaktperson. Det vårdtagarna också tyckte var trevligt var det här med att alla hade likadana kläder.

Birgit Järrestedt

kvALiteten kOntrOLLerAdes Av OBerOende PArt

socialchefen såg till att den service som svensk Hemservice skulle utföra i stocksunds hemtjänstområde följdes upp och kontrollera-des. Han anlitade därför utredarhuset från uppsala för att under två år följa och kontrol-lera kvaliteten. även det var något helt nytt. tidigare hade allt varit en del i den kommuna-la verksamheten utan något att jämföra med.

utredarhusets granskning resulterade i en viktig rapport som visade att svensk Hemser-vice genomfört många förbättringar och att pensionärerna i stocksund överlag var nöjda.

Stocksund var viktigt för oss. Vi fick argument och använde Utredarhuset i Uppsala som refe­rens. Nu kunde man helt plötsligt visa att det blev mycket bättre när ett privat företag tog över.

Birgit Järrestedt

Från idé tiLL skAPAndet Av en ny BrAnscH På 4 år

i och med stocksundsavtalet hade det som skulle bli Attendo gått från en första affärsidé nerskriven på några sidor i februari 1985, via samarbetsavtal med fyra bolag i olika bran-scher, till en gemensam idé; att ge service och omsorg till äldre och sjuka i hemmet. Försälj-ningen hade gått från 0 till drygt 14 miljoner kronor och från 2 till 39 anställda på fyra år.

trots att det fortfarande var ett litet bolag 1989 hade man redan etablerat sig i stockholms-området och var ganska välkänt i kommuner-nas socialdistrikt genom att man besökte dem,

pratade och frågade vad man kunde hjälpa till med. Företaget hade redan fått politisk och massmedial uppmärksamhet. Och man hade gått från idé till handling långt före nästan alla andra.

Men än viktigare var att man infört flera innovationer inom omsorgen, vunnit sitt förs ta viktiga uppdrag och inte minst fått rätt i den avgörande rättsliga prövningen kring stock-sundsavtalet. det var många betydelsefulla steg inför den fortsatta utvecklingen. svensk Hemservice hade lagt grunden till en helt ny bransch som i våra dagar sysselsätter 10 000-tals anställda och gett brukarna en flora av al-ternativa vårdformer och vårdgivare.

Kort om ProcordiaProcordia var Svensk Hemservice första ägare fram till 1992. Bolaget bildades 1970 under namnet Statsföretag AB.

Ursprungligen bestod Procordia av statligt ägda gruv-, stål-, skogs- och varvsföretag, men under 1970-talet växte koncernen kraftigt med ett stort antal andra statliga företag i många olika branscher. Bland annat SARA och ABAB som båda medverkade vid bildandet av Svensk Hemservice.

Procordia hade 1985 en omsättning på cirka 12 mil jarder kronor och cirka 24 000 anställda. Den kända företagsle-da-ren Sören Gyll rekryterades och var vd för Procordia åren 1984 till 1992. Sören Gyll stöttade det nystartade Svensk Hemservice och följde bolaget de första åren.

Kort om Sara SARA var ett av bolagen inom Procordia som var med att starta Svensk Hemservice. Det var en statligt ägd resta-urangkedja som bland annat drev personal restauranger och hotell. SARA var med eftersom man såg möjligheter att laga och distribuera mat till den växande grupp äldre som bodde kvar hemma.Svensk Hemservice första vd kom från SARA.

Kort om aBaBABAB var ett statligt vaktbolag som ingick i Procordia och var med i starten av Svensk Hemservice. ABAB såg möjligheten

att ta hand om utryckningstjänsterna till äldre och sjuka som behövde hjälp.

Kort om SoS alarmeringSOS Alarmering var också med i diskussioner kring bildandet av Svensk Hemservice 1985. SOS Alarmering ansvarade för larmmottagning och vidarekoppling till polis, brandkår, ambulans och annan service. De insåg att väl fungerande larmmöjlighet och larmmottagning skulle bli avgörande för ett tryggt boende och såg därför möjligheterna att samarbeta med Svensk Hemservice.

Kort om telelarmTeleLarm har alldeles särskilda och nära band till Svensk Hemservice. TeleLarm bildades 1982 när statliga Televerket (numera Telia) ombildade sin larmdivision till ett eget bolag.

Larmöverföring och inbrottslarm var viktiga produkter. TeleLarm var med i de allra första diskussionerna om att starta Svensk Hemservice då man såg stora möjligheter att er bjuda trygghetslarm till pensionärer.

TeleLarm växte kraftigt under 1980- och 1990-talen och startade verksamhet i ett 10-tal länder i Europa. År 2000 hade TeleLarm utvecklats till ett stort och lönsamt företag och köpte då Svensk Hemservice. TeleLarm var alltså med och startade Svensk Hemservice i mitten av 1980-talet och återkom sedan som ägare av Svensk Hemservice i början av 2000-talet.

23

en 30-åriG resA Med stOrA FÖrändrinGAr i HeLA nOrden

Mikael Rosén

Attendos 30-åriga historia är en resa genom en tid då förutsättningarna för privata aktörer att erbjuda vård och omsorg förändrats i grunden. utvecklingen sker i alla nordiska länder, i lite olika tempo och på lite olika sätt, men det leder till genomgripande förändringar på många plan.

i sverige började allt i mitten av 1980-talet då Attendo grundades. tidigare hade i princip all vård och omsorg skötts av kommuner och lands-ting. Brukarna, patienterna och deras närstå-ende hade mycket begränsade möjligheter att påverka vem som skulle vara vårdgivare, hur och var omsorgen utfördes och vilka boendefor-mer som erbjöds. det fanns nästan inga valmöj-ligheter alls om man ville byta omsorgsform el-ler var missnöjd.

i dag, 30 år senare, är läget radikalt annorlun-da. nu finns ett mycket stort antal aktörer som erbjuder vård- och omsorgstjänster i både kom-munal och privat regi. Brukarna och patienter-na har fått både lagliga och praktiska möjlighe-ter att välja och byta vård- och omsorgsgivare. Och floran av boendeformer är rikare och mer varierad än någonsin.

utvecklingen har i stort sett varit densamma hela norden. Från institutionaliserade omsorgs-tjänster med rötter i den forna långvården, till

dagens långt drivna utveckling av olika vård- och omsorgsformer och ett synsätt där brukarna sätts i främsta rummet.

Bakom denna genomgripande utveckling låg en rad förändringar: det fanns en växande kri tik mot den institutionaliserade vården som bedrevs av kommuner och landsting. Brukare, patienter och deras närstående ville ha mer flexi bilitet, ökad kvalitet och bättre anpassning till de per-sonliga behoven och önskemålen. Bland många äldre fanns också en stark önskan att bo kvar hemma så länge som möjligt − även när de be-hövde vård. Allt fler människor önskade alterna-tiv till vad kommunerna och landstingen erbjöd.

samhällsekonomin hade också blivit sämre i slutet av 1980-talet och i början av 1990. kri-sen 1990−1994 drabbade inte minst sverige och Finland hårt. regeringar, oavsett politisk färg, tvingades genomföra stora besparingsprogram i de offentliga utgifterna och då också inom vår-den och omsorgen. de offentliga beställarna var tvungna att hitta alternativ inom omsorgen. Många politiker var öppna för nya idéer. Både för att spara pengar och för att kunna erbjuda brukarna bättre lösningar.

Attendo var ett av de allra första bolagen i sverige som såg behoven och började erbjuda

24 25

kommunerna nya lösningar inom äldreomsorgen. i danmark och norge påbörjades diskussio-

nen om alternativ inom den offentliga omsorgen under tidigt 1990-tal, och i Finland ledde mot-svarande utveckling till att läkarbemannings-företaget MedOne startade 2000, växte sig stora och så småningom förvärvades av Attendo.

Allteftersom antogs nya lagar i de olika län-derna för att göra det möjligt för kommuner att anlita privata företag och andra aktörer. kom-munerna fick möjlighet att konkurrensutsätta sin egen verksamhet och kunde därmed mins-ka de offentliga kostnaderna, jämföra kvalitet och erbjuda brukarna fler alternativ.

Alla dessa förändringar kom dock inte samman-hållet och i jämn takt. tvärtom skedde de ryckvis och ofta med något steg tillbaka innan man kom vidare igen. Men de människor och företag som kunde ta tillvara dessa nya förutsättningar kun-de också bygga något nytt ur det gamla. Många av dem samlades i Attendo i sverige och MedOne i Finland. Från att ha varit en handfull entrepre-nörer som startade med en idé, växte båda dessa företag till det som i dag är Attendo − nordens ledande vård- och omsorgsföretag.

det är en 30-årig resa som inte varit utan ut-maningar. Attendo har haft perioder av både med- och motgångar. Perioder med bitvis myck-et snabb expansion och perioder av tillbakagång. under alla dessa perioder har verksamheten och metoderna ständigt utvecklats, och i vård- och omsorgsverksamheternas centrum har ut-vecklingen varit särskilt tydlig och konkret.

i detta avsnitt följer en översikt med ett ur-val av händelser ur denna 30-åriga historia. det är inte på något sätt en fullständig redogö-relse, utan ett axplock med nedslag i händel-ser och år som betytt särskilt mycket.

Slutet av 1980­talet och början på 1990­talet

AttendO GrundAs OcH Får de FÖrstA viktiGA uPPdrAGen

i februari 1985 presenterades första affärspla-nen till det som skulle komma att bli Attendo (läs mer i föregående kapitel). idén var att hjälpa äldre som bodde kvar hemma till en bra och trygg tillvaro, även om de behövde vård och omsorg. Genom att kombinera tjänster från flera olika företag inom restaurang- och ca-teringverksamhet, trygghetslarm och bevak-ning ville man erbjuda de äldre en bättre och tryggare tillvaro i sina egna hem. Med några få anställda började man åka runt och prata med olika kommuner i stockholmsområdet för att se vad man kunde avlasta kommunerna med och se vilket behov de äldre hade.

HeMkÖrninG Av MAt, städ-ninG OcH tryGGHets LArM vAr

de FÖrstA tJänsternA

under första verksamhetsåret fick Attendo − som då hette svensk Hemservice – uppdrag av några kommuner i stockholmsområdet att in-stallera trygghetslarm hos pensionärer, köpa mat och dagligvaror, hjälpa till med matlag-ning och städa. Man anlitade partnerbolag för att utföra en del av tjänsterna och behövde därför inte så många egna anställda, men när städverksamheten växte krävdes det att man hade egen personal och stegvis började företa-get anställa. vid 1987 års utgång hade svensk Hemservice vuxit till cirka 25 medarbetare.

politisk misstro, diskussion och skapade debatt i media. kunde verkligen en kommun anlita ett privat företag för att utföra kommunala tjänster?

Avtalet överklagades i tre instanser ändå upp till Högsta förvaltningsdomstolen där domsto-len slutligen konstaterade att avtalet var giltigt. stocksundsavtalet var ett helt unikt avtal som skulle lägga grunden för en ny bransch, och ett mycket viktigt steg i utvecklingen att erbjuda de äldre alternativa vård- och omsorgsgivare.

tre namn:Svensk Hemservice AB 1987−1993Partena Care 1994−2000Attendo 2001−

Sex huvudägareProcordia 1987−1993IK Investment Partners 1994−1995Sodexo 1995–2000Melker Schörling/ 2000–2005Gustaf Douglas Bridgepoint 2005−2006IK Investment Partners 2007−

Sju verKStällande direKtörerAnders Hammarbäck 1987–1990Tomas Hammargren 1991−1992Peter Weiderman 1992–1993Birgitta Tillgren 1993–1998John Fredholm 1999−1999Lars Forsberg 2000−2003Henrik Borelius 2003–

antal anStällda – en överSiKt1985 2 tjänster (fördelade 1990 47 på flera personer).1995 2 481 2000 2 800 2005 5 0152010 13 4022015 18 000

FÖrstA stOrA OMsOrGsuPPdrAGet

det första stora omsorgsuppdraget blev att ta ansvar för ett hemtjänstområde i stocksund utanför stockholm. i uppdraget ingick att utfö-ra all hemtjänst till ett 50-tal pensionärer. Av-talet slöts 1988 och stocksund var det första hemtjänst området någonsin i sverige som skul-le skötas av ett privat företag.

Men så lätt skulle det inte gå. Avtalet väckte

milj kr intäKtSutvecKling

9500900085008000750070006500600055005000450040003500300025002000150010005000

År 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

27

svensk HeMservice HJäLPte BL And AnnAt tiLL Med Att HAndLA, LAGA MAt OcH vAttnA BLOMMOr.

det var kanske det första avtalet i sitt slag i hela europa.

Arbetet i stocksund Hemtjänstområde kun-de sätta i gång som planerat, men på grund av domstolsprocessen startade det inte förrän 1989.

nyHeter sOM HeMPärM, kOn-tAktMAnnAskAP OcH extern

kvALitetsuPPFÖLJninG

i och med hemtjänstuppdraget i stocksund så införde Attendo två nyheter som skulle få stor betydelse för framtiden: kontaktmannaskap och hempärm. kontaktmannaskap innebar att varje brukare skulle ha en egen utsedd och an-svarig kontaktperson som hade det övergripande ansvaret för alla hjälpinsatser.

Hempärmen byggde på att vården och om-sorgen av varje enskild brukare skulle doku-menteras. Hempärmen var en innovativ social dokumentation med bland annat individuella planer och mål. Både kontaktmannaskap och hempärm uppskattades mycket − inte minst av de närstående.

Innan vi började fanns det inga krav på social dokumentation. Vad vi känner till var vi först i branschen med det.

Mikael Persson, planeringschef

en tredje nyhet var extern kvalitetsuppfölj-ning. ett fristående utredningsföretag kopp-lades in för att följa verksamheten i stock-sund och se hur svensk Hemservice skötte sitt uppdrag. undersökningsföretaget följde verksam heten från första dagen och under ett par år framåt. uppföljningen var unik; en så-dan gransk ning hade inte gjorts tidigare inom hemtjänsten. slut rapporten var positiv för

Attendo och hade stor betydelse för framtida upphandlingar.

Alla tre nyheter; kontaktmannaskap, social dokumentation och kvalitetsuppföljning fram-står i dag som självklara, men i ett historiskt perspektiv utgjorde de banbrytande steg för att sätta individen i centrum för omsorgen och för att följa upp och utveckla verksamheten.

FÖrstA serviceHuset BLev riO På Gärdet i stOckHOLM

ett par år efter stocksundavtalet kom en för-frågan från stockholms kommun om att ta över servicehuset rio på Gärdet. Att ta ansvar för ett servicehus var en annan typ av uppdrag än att ansvara för ett hemtjänstområde. i servicehu-set bodde alla äldre samlade på ett och samma ställe och vårdbehovet var generellt sett större än i den vanliga hemtjänsten. Bakgrunden till förfrågan var att stockholms kommun sakna-de personal och behövde hjälp. Problem med kompetensförsörjningen var vanliga redan då.

äLdreBOendet trOssen i stOck-HOLM – ett verkLiGt GenOMBrOtt

strax efter att verksamheten i servicehuset rio kommit i gång, kom nästa stora förfrågan. det var återigen stockholms kommun som var intresserad av att få hjälp med äldreboendet trossen på kungsholmen. trossen var en stor verksamhet med 280 lägenheter anpassade för äldre och hade bland annat större badrum, bre-dare dörrar och var fritt från trösklar. Alla bo-ende hade egna hyreskontrakt och trygghets-larm.

Bland de boende fanns sammanlagt cirka 180

29

MArGAretA nystrÖM, AFFärsOMrådescHeF.

personer som hade rätt till vård och omsorg. Brukarna var indelade i sju olika vårdkate-gorier efter behov, allt från enklare tillsyn till mycket omfattande vård och omsorg. stock-holms kommun ville lägga ut trossen på entre-prenad för att minska kostnaderna för driften.

Att ta över ansvaret för trossen var en myck-et stor förfrågan för svensk Hemservice som ännu var ett litet företag, 1991 hade företaget vuxit till cirka 100 anställda och omsatte runt 26 miljoner kronor. Avtalet med trossen inne-bar att man anställde omkring 60 medarbetare till. det var ett jätteuppdrag att ta sig an.

i januari 1992 var avtalet klart och verksam-heten skulle tas över från mars samma år. åter-igen blev det debatt i media. Att privata företag tog över kommunens omsorgsverksamhet var ännu mycket ovanligt och stockholms kommun som lagt ut äldreboendet på entreprenad ifrå-gasattes. tjänstemännen och politikerna stod dock på sig eftersom man ville pröva alternativ till kommunal vård- och omsorgsverksamhet och samtidigt sänka skattebetalarnas kostna-der genom att lägga ut verksamheten på entre-prenad. något som också lyckades.

en HeLt ny AktÖr På en HeLt ny MArknAd

På bara några år hade svensk Hemservice gått från en idé till att etablera sig inom äldreomsor-gen i stockholmsområdet. Man hade gått från

2 till cirka 200 anställda och fått förtroendet att ansvara för stocksunds hemtjänstområde, ser-viceboendet rio och äldreboendet trossen.

ännu fanns ganska få lagar som reglerade hur kommuner skulle upphandla olika tjäns-ter, vad kommunerna fick göra och inte fick göra. verksamheten utvecklades därför i steg

och man prövade sig fram. det fanns samti-digt en politisk vilja till förnyelse och föränd-ring inom den offentliga sektorn, men ingen visste hur det skulle gå till. Man tog kontakt med kommuner och frågade vad man kunde hjälpa till med. Pratade med olika kommu-ners socialchefer och lärde sig se behoven.

Jag tror att framgångarna på den tiden berod­de på att vi hade en referens i Stocksund och vi hade servicetjänster som inte var så kontrover­siella. Vi visade intresse för kommunernas verk­samhet och kollade om vi kunde hjälpa till här och där.

Kjell Jomunds

1990­talets första hälft:

FinAnskris skyndAr På nÖdvändiGA FÖrändrinGAr inOM OMsOrGen. nyA LAGAr stiFtAs. ex-

PAnsiOn utAnFÖr stOckHOLM

i och med ansvaret för hemtjänsten i stocksund, servicehuset rio och äldreboendet trossen fanns det redan en viss etablering av svensk Hemser-vice i början av 1990-talet. dessutom hade man infört innovationer som hempärm och kontakt-mannaskap, och börjat lära sig och kommuner-na hur man kunde mäta kvaliteten i vården och omsorgen. Företaget låg redan långt fram.

när kommunerna kontaktade svensk Hem-service var det ofta med motivet att sänka skat-tebetalarnas kostnader för omsorgen, men att samtidigt minst bibehålla kvaliteten. i fallet med trossen var kostnadssänkningen ett ut-talat mål från stockholms kommun.

För kommunerna var det lättare att upp-nå förbättringar och effektiviseringar om man kon kurrensutsatte sina verksamheter än om

31

kJeLL JOMunds ArBetAde Med AttendO under MånGA år OcH i FLerA OLikA FunktiOner.

kommunen själv skulle genomföra dem. Men allt handlade inte om att sänka kostnaderna. Många kommuner var också nyfikna på hur vård och omsorgsverksamheter kunde utveck-las och jämföras.

Det vi gjorde i början fanns ju inte tidigare. Det var en rymdraket när de andra åkte moppe.

Henrik Borelius

den ekOnOMiskA krisen FÖrsäMrAde kOMMunernAs ekOnOMi krAFtiGt

under åren 1990−1994 genomled sverige sin värsta finansiella och ekonomiska kris på många decennier. Bakgrunden var att ban-kerna mycket kraftigt hade utökat sin utlå-ning till framför allt fastighetsbolag. Priserna på fastigheter verkade kunna stiga hur myck-et som helst och bankerna fortsatte att låna ut pengar. till sist sprack fastighetsbubblan. Hundratals fastighetsbolag gick i konkurs på kort tid. krisen spred sig till bankerna som gjorde gigantiska förluster och måste rädda-des med statliga garantier. sverige gick in i en djup lågkonjunktur med hög arbetslöshet och minskade skatteintäkter. staten tvingades låna hundratals miljarder för att klara sina utgifter och statsskulden steg till astronomis-ka belopp.

Många kommuner drabbades hårt av krisen genom att de fick lägre skatteintäkter. kom-munerna hade inte råd att fortsätta med en stor offentlig sektor och tvingades leta alter-nativ. Allt fler började undersöka möjligheter-na att konkurrensutsätta sin egen vård- och omsorgsverksamhet. Många politiker upplev-de också att den offentliga sektorn var ineffek-tiv och måste reformeras.

den politiska diskussionen om hur den of-fentliga sektorn skulle utvecklas var intensiv. redan innan den ekonomiska krisen slog till diskuterade bland andra socialdemokraterna hur valfriheten kunde ökas inom den offentli-ga sektorn. ingvar carlsson, som var socialde-mokratisk partiledare 1986−1996 och sveriges statsminister, tillsatte en utredning som 1990

konstaterade att: ”Områden som skola och sjukvård kännetecknas av brist på valfrihet.”

MånGA viktiGA FÖrändrinGAr

runt 1992 hände flera betydelsefulla saker samtidigt. till att börja med fick svensk Hem-service sitt första uppdrag utanför stock-holmsområdet. det var vårdboendet skogshill i Malmö. det var strategiskt viktigt att få upp-drag utanför stockholmsområdet. Företaget ville få förankring och förtroende i alla landets kommuner oavsett politiskt styre, läge eller inriktning på kommunen. kvalitativ vård och omsorg skulle kunna komma alla till del.

när svensk Hemservice inledde samarbetet i Malmö gjorde kommunen en brukarunder-sökning för första gången. kommunen fick nu möjlighet att jämföra sina egna verksamheter med en annan aktörs. det blev därmed ett av de tidigaste exemplen på hur diskussion om kvalitet och kvalitetsmätning nästan automa-tiskt kom när en verksamhet konkurrensut-sattes.

Det var första gången som Malmö stad gjorde en brukarundersökning. Tidigare när det varit ett kommunalt monopol ansåg man inte att det behövdes.

Mikael Persson

32 33

PrivAtiserinG OcH ny äGAre

den andra stor förändringen under 1992 var att svensk Hemservice privatiserades. Privatise-ringen skedde i flera steg. statliga Procordia som varit ägare sedan starten 1985, bildade 1992

servicekoncernen Partena. i Partenakoncernen ingick Partena security (bevakningstjänster), Partena clean (städ- och servicetjänster) och Partena cater (catering och restaurangverk-samhet). köpare av Partena var ett av sveriges allra första private equity-bolag; ik investment Partners (som då hette industri kapital).

svensk Hemservice ingick också i köpet som döptes om och fick namnet Partena care. in-riktningen var dock densamma som tidigare; äldreomsorg.

ungefär samtidigt med privatiseringen slöt svensk Hemservice, som första privata omsorgs-företag, ett samverkansavtal med fackförbun-det kommunal. kommunal är ett av sveriges största fackförbund med cirka en halv miljon medlemmar och organiserar bland annat per-sonal inom sjukvården och äldreomsorgen. Ge-nom samverkansavtalet reglerades bland annat löner och andra anställningsvillkor. Avtalet slöts för att svensk Hemservice ville kunna erbjuda jämförbara anställningsvillkor som kommunal-anställda hade inom vård- och omsorgssektorn. Avtalet underlättade även flexiblare arbetsfor-mer och en decentraliserad samverkan.

ädeL-reFOrMen OcH LAGen OM OF-FentLiG uPPHAndLinG (LOu)

den tredje viktiga händelsen 1992 var att det kom nya lagar; ädeL-reformen och LOu, lagen om offentlig upphandling.

ädeL-reformen innebar i korthet att:

1. kommunerna fick ett samlat ansvar för lång-varig service, vård och omsorg för äldre och handi kappade och för verksamheter som tidig-are tillhört landstingen; främst sjukhemmen(f.d. långvården).2. kommunerna fick skyldighet att inrätta sär-skilda boendeformer för service och omvårdnadför människor med behov av särskilt stöd.3. kommunerna fick ansvar för hälso- och sjuk-vård (exklusive läkarinsatser) samt för enklarehandikapphjälpmedel i särskilda boendeformer.4. kommunerna fick även möjlighet att övertaansvaret för hemsjukvård i den enskildes hem − efter överenskommelse med landstingen.

det allra viktigaste var dock avsikten att ädeL-reformen skulle ersätta långvårdens perspektiv på de äldre. Från ett medicinskt perspektiv till ett socialt perspektiv; ”från det sjuka till det friska”. Möjligheterna att bo kvar hemma och få vård och service vid behov skul-le förbättras. ädeL-reformen innebar en om-välvande förändring både vad gällde ansvaret för äldreomsorgen och synen på omsorgen.

LAGen OM OFFentLiG uPP-HAndLinG (LOu)

under 1992 infördes också lagen om offent-lig upphandling (LOu). Lagen reglerade hur stat, kommun och landsting skulle genomföra upphandlingar på ett affärsmässigt sätt inom bland annat vård- och omsorgsområdet. ingen leverantör skulle få gynnas eller missgynnas, alla skulle ges samma chans att på affärsmäs-siga villkor och utifrån jämförbara kriterier kunna vinna ett uppdrag.

kommunerna fick själva bestämma vilka verk samheter de vill lägga ut på anbud, själ-

va avgöra vilka kriterier som var viktiga och göra en avvägning mellan pris–kvalitet–ser-vice och andra hänsyn. Bäst helhetslösning skulle vinna.

Attendo var med från början och lämna-de de första anbuden när lagen kom och har fortsatt lämna anbud på verksamheter där företaget ansett att man kan utveckla verk-samheten. Attendo är det vård- och omsorgs-företag i sverige som vunnit flest anbud av alla.

LOu kom att få en mycket stor betydelse för hela vård- och omsorgsbranschens utveckling och har varit central sedan dess, men lagen har också kritiserats och debatterats genom åren. Antalet verksamheter som lagts ut på anbud har varierat mycket. vissa år har det varit många anbudsförfrågningar, som rekord-åren 2008−2009, men andra år betydligt färre. ett kontrakt har varat i snitt 5−6 år inklusi-ve förlängning. därefter har upphandlingen gjorts om igen. kritikerna hävdar att de re-lativt korta kontraktstiderna har försvårat långsiktigheten i vissa verksamheter.

kommunernas prioriteringar har också va-rierat mycket genom åren. vissa kommuner har prioriterat vårdföretag som erbjudit en högre kvalitet inom äldreomsorgen. Andra kommuner har däremot prioriterat anbud som ger lägre kostnad, men med bibehållen kvalitet. Allt oftare har de priser som vissa kommuner varit beredda att betala varit så låga att Attendo och andra vårdföretag helt avstått från att medverka i upphandlingarna.

ryckigheten i upphandlingarna, både vad gäller antalet per år, kontraktslängderna och de olika prioriteringarna har kritiserats, inte minst vad gällt möjligheten att kunna vara en attraktiv och stabil arbetsgivare.

exPAnsiOn tiLL FLer kOMMuner i sveriGe OcH kÖP Av

vårdFÖretAGet rAdius

efter alla förändringar med expansion utan-för stockholm, ny ägare och nya lagar fortsat-te företaget – nu under namnet Partena care − att arbeta vidare och prioriterade att hjälpa kommunerna med hemtjänst, serviceboende och vårdboende. den geografiska expansionen fortsatte och 1993 hade företaget verksamheter i sammanlagt åtta kommuner. tre kommuner i stockholmsområdet; sollentuna, danderyd och stockholms kommun, och fem kommuner i övriga sverige; västerås, Göteborg, Helsing-borg, Falkenberg och Malmö. Antalet anställ-da hade ökat till cirka 450 personer.

inom lagstiftningsområdet fortsatte det att komma nyheter. under 1994 infördes Lss – lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade. Genom lagen skulle personer med funktions-nedsättningar få det stöd som behövdes för att kunna leva ett så självständigt liv som möjligt. Lagen påverkade inte direkt Partena cares omsorgsverksamhet då men fick senare stor betydelse i företagets utveckling.

de nya ägarna ik investment Partners såg po-tentialen i Partena care och ville utveckla verk-samheten till nästa nivå. i slutet av 1994 köptes därför vårdföretaget radius. radius drev flera stora sjukhem i stockholmsområdet, bland an-nat i råcksta och tumba, men var även verksamt inom primärvård och flyktinghälsovård. radius var nästan lika stort som Partena care och till-förde betydande verksamheter och kompetens.

de båda sammanslagna bolagen, samt en fort-satt tillväxt av uppdrag från kommunerna, med-förde att antalet anställda 1995 hade ökat till nästan 2 500. i stockholm ökade antalet mycket kraftigt från cirka 250 medarbetare till över 1 000.

35

FrAnskA sOdexO ny äGAre OcH årets tJänsteFÖretAG

under 1995 köpte franska sodexo hela Parte-na. sodexo hade lång erfarenhet av måltids-service och städning av skolor, sjukhus, hotell och restauranger. det fanns stora möjligheter för sodexo att tillsammans med Partenakon-cernens olika bolag utveckla verksamheten, och då främst Partena cater, Partena clean och Partena security. Partena care (omsorgs-verksamheten) var möjligen en lite udda fågel i sammanhanget.

Sodexo visste nog inte riktigt vad de skulle göra med äldreomsorgsverksamheten. Den var så an­nor lunda. De ville utveckla restaurang­ och städverksamheten i första hand.

Margareta Nyström, affärsområdeschef

samma år, 1995, fick Partena care ett mycket fint erkännande då företaget utsågs till årets tjänste företag. det var raskt marscherat av ett fortfarande ungt företag som grundats bara 10 år tidigare och var verksamt inom ett helt nytt område som ingen hade någon direkt erfarenhet av. Företaget hade vuxit snabbt, brutit ny mark, utvecklat nya arbetsmetoder och var nu ledande i sverige.

Andra halvan av 1990­talet:

etABLerinG i nOrGe OcH dAnMArk. ÖkAd PrisPress, AvstAnnAnde tiLL-

växt, rekryterinGsPrOBLeM

undre andra halvan av 1990-talet gick Parte-na care in i en svårare period. Lönsamheten sjönk och tillväxten stannade av. det fanns tecken på växtvärk, organisationen hann inte

riktigt med. visserligen vann man många nya avtal men priserna var så pressade att flera av-tal var ekonomiskt ofördelaktiga − de var snara-re förlustbringande än gav utrymme för utveck-ling. det var också allt svårare att rekrytera medarbetare och personalomsättningen ökade. verksamheten stod och stampade och med min-dre upp- och nedgångar var antalet anställda 2 500−2 800 under slutet av 1990-talet.

samtidigt fortsatte ägare och ledning att ut-veckla Partena care och 1997 startades verk-samheter både i danmark och i norge. i dan-mark vann man upphandlingen om vårdboendet Margretelund i Hörsholms kommun. det blev det första upphandlade vårdboendet i landet. i norge vann Partena care upphandlingen av Moss sykehjem i Moss kommun. Bakom etable-ringarna i danmark och norge fanns stora för-hoppningar om att länderna skulle utvecklas lika kraftfullt som sverige, men det visade sig vara en optimistisk bedömning. det tog många år innan anbudsförfrågningarna skulle öka markant.

Förutom danmark och norge fanns även and-ra ljuspunkter. i Göteborg övertog Partena care Göteborgs Företagshälsovård av kommunen

1997, vilket var ett prestigefyllt uppdrag. Helhetsläget var dock bekymmersamt. till-

växten hade varit sämre än förväntat, främst beroende på att antalet upphandlingar som kommunerna genomförde minskat. Framtiden såg inte heller så ljus ut.

FOrtsAtt Få kOMMuner sOM LAde ut uPPHAndLinGAr OcH svårt Att

Få tAG På PersOnAL

utmaningarna fortsatte under 1998. Alltför få kommuner lade ut vård- och omsorgsuppdrag på entreprenad och konkurrensen om de få

36

uppdrag som kom ut, blev allt hårdare. Priser-na sjönk och konkurrenterna var fler än nå-gonsin. Många företag hade lockats av de nya möjligheterna, men inget annat företag hade lika lång erfarenhet som Partena care, men det räckte inte alltid för att vinna uppdragen.

Bristen på personal, framför allt sjukskö-terskor, var besvärande. Bemanningsföretag hade blivit lagliga 1993 och dessa växte sedan kraftigt vilket ytterligare ökade konkurrensen om medarbetarna – inte minst inom vården och omsorgen. rekryteringsproblemen ledde till att Partena care fick hyra in personal från bemanningsföretag i stället för att anställa egna medarbetare. det ledde i sin tur till öka-de kostnader, större personalomsättning och riskerade därmed att sänka kvaliteten.

Partena care insåg att personalbristen skulle fortsätta påverka företaget negativt de kommande åren och påbörjade därför ett arbete för att utveckla den egna personalen, minska personalomsättningen och göra det mer attraktivt att stanna länge i företaget.

Motgångarna fortsatte ända fram till sekel-skiftet 2000. Antalet upphandlingar som kom-muner genomförde inom äldreomsorgen var långt färre än man hoppats på och planerat för. samtidigt blev bristen på vårdpersonal ännu värre och ”har påverkat bolaget mycket negativt” som företagsledningen skrev i årsre-dovisningen för 1999.

ekonomin var pressad efter flera års mot-vind och företagsledningen konstaterade att den svenska marknaden måste prioriteras, nyinvesteringar och utvecklingsprojekt fick vänta.

ALLvArLiGt LäGe. ny äGAre. ny LedninG. åtGärdsPrOGrAM. kvALiteten i FOkus

runt år 2000 var Partena care vid ett vägskäl. något måste göras. visserligen hade företaget vuxit något i antal anställda och omsättning. Man hade etablerat sig i ännu fler kommuner i sverige och även i danmark och norge. Och framför allt hade man utvecklat metoder och koncept för vård och omsorg av de äldre.

under expansionen hade flera problem upp-stått. konkurrenterna hade hunnit i fatt och även gått förbi på vissa områden. Partena care var nu ett av de tre största omsorgsfö-retagen i sverige − men inte längre ledande. dessutom var lönsamheten svag och det var konstant svårt att hitta personal. Flera stora avtal gick med förlust vilket belastade hela fö-retaget.

debatten om privata företag inom vården och omsorgen hade åter blossat upp och i me-dia drogs ofta alla privata bolag över en kam. Om något privat vårdbolag gjort ett misstag – vilket hände − kunde det drabba hela bran-schen.

uppföljningen och kontrollen av de pri-vata företagen var också mycket mer omfat-tande jämfört med omsorgsverksamheterna i kommunernas egen regi. kommunerna själ-va, länsstyrelserna, socialstyrelsen och inte minst media granskade de privata företagen oftare och hårdare. enskilda misstag i priva-ta vårdföretag fick ofta stor uppmärksamhet medan misstag i kommunal verksamhet inte uppmärksammades på samma sätt. särskilt de större bolagen fick kritik − däribland Par-tena care. Företaget konstaterar i sin årsre-dovisning 1999 att:

MikAeL PerssOn, PLAnerinGscHeF

3938

Under året har verksamheten lidit av kvalitets­problem inom vissa enheter, främst i Stockholms­området, vilket resulterat i negativ publicitet och otillfredsställande ekonomiska resultat. Detta beror till stor del på en hög personalomsättning både ute i verksamheten och på ledningsnivå.

Franska sodexo, ägaren sedan 1995, besluta-de sig för att sälja Partena care. efter fem år ansåg man att företaget kunde utvecklas bätt-re hos en annan ägare. köpare blev Melker schörling och Gustaf douglas via företaget te-leLarm care. redan vid startdiskussionerna 1985 hade teleLarm care varit med, och nu 15 år senare kom de tillbaka som köpare. så här skrev dagens industri i september 2000 om köpet av Partena care:

Partena Care driver sjukhem, äldre­ och handi­kappvård samt hemsjukvård. Målet med köpet av Partena Care är att integrera de båda verksamhe­terna till ett heltäckande, standardiserat koncept som sedan ska exporteras över hela Europa.

åtGärdsPrOGrAM FÖr Att vändA utveckLinGen

de nya ägarna inom teleLarm care visste att läget var allvarligt och en rad åtgärder måste genomföras för att rädda företaget. ett omfat-tande åtgärdsprogram påbörjades:

•en ny ledning tillsattes för företaget. Henrik Borelius rekryterades som vd till Partena care.•Organisationen plattades ut. ett chefsled togs

bort och verksamhetscheferna som var ansva-riga för vårdboende och hemtjänst fick nu full beslutanderätt direkt i verksamheten. detta

för att besluten skulle vara så nära brukarna och medarbetarna som möjligt. de som arbeta-de i verksamheten måste också kunna besluta om den, resonerade man.

•kommunikationsvägarna inom företaget kor-ta des. det måste gå snabbt att kunna ta be-slut och rätta till misstag om sådana skedde.

•Antalet centrala administrativa resurser mins-kades. det var ute i verksamheten som resur-serna skulle finnas.

•För att markera nystarten bytte man namn till Attendo år 2001.

åtgärderna syftade till att verksamheten skulle stärkas så att man framför allt fick ner personal-omsättningen, ökade kvaliteten och fick nöjdare brukare och deras närstående. Följden av dessa åtgärder skulle ge en förbättrad lönsamhet så att det fanns utrymme att utveckla bolaget igen.

Första åren av 2000­talet:

FOkus På kvALitet. kÖPer cAPiO OM-sOrG OcH BLir LedAnde i sveriGe.

under inledningen av 2000-talet genomförde de nya ägarna och företagsledningen det föränd-ringsprogram som arbetats fram. i stället för att heta teleLarm care eller Partena care beslu-tades om ett helt nytt namn för verksamheten. det nya namnet blev Attendo senior care och företaget organiserades i tre affärsområden:

•Attendo care (omsorg) skulle framför allt bli lönsamt igen. Gamla kontrakt fasades ut, nya bättre skulle tas in. Lönsamheten var fort satt mycket svag för omsorgsdelen och det tog tid innan det vände ekonomiskt. Attendo care var ungefär dubbelt så stort som de andra två af-färsområdena tillsammans.

•Attendo systems (trygghetstelefoner, trygg-

hetslarm) bedrev verksamhet i tio länder i europa. den tekniska utvecklingen krävde ständiga nyinvesteringar. en ny generation trygghetstelefoner hade kommit, konkurren-sen hårdnade och försäljningen minskade nå-got men lönsamheten var fortsatt god och om-rådet stod i början på 2000-talet i princip för hela Attendos lönsamhet.

•Attendo respons (trygghetscentraler, larmmot-taganing) hade blivit den största kommersiella operatören av trygghetscentraler i europa. Affärsområdet var dock det minsta inom Attendo och stod för cirka 5 procent av den samlade intäkten.

under 2002 började långsamt men säkert åt-gärdsprogrammet ge resultat. Attendo care hade fortfarande utmaningar på många om-råden och ägarna hade fått skjuta till kapital för att täcka förluster, men många delar i om-sorgsverksamheten pekade nu åt rätt håll.

För att få ner personalomsättningen genom-förde man flera förbättringar i organisationen. Bland annat utvecklades bättre utbildningspro-gram och en mer attraktiv lönestruktur för att få medarbetarna att stanna kvar och vidareut-bilda sig. det fanns också ett långsiktigt mål i detta. Attendo, som var ett av de ledande före-tagen i branschen, var mån om att på sikt få fler människor att vilja arbeta inom äldreomsorgen.

Attendo genomförde också det första konver-tibelprogrammet riktat till personalen. det vill säga, man erbjöd personalen att bli delägare. cirka 250 medarbetare antog erbjudandet trots att verksamheten inte gick så bra ekonomiskt. det sågs som en stor framgång och var ett led i att attrahera personal. som det enda större vård- och omsorgsföretaget hade nu Attendo många anställda som delägare.

Vändningen kom när vi fick ner ledaromsätt­ningen. År 2002 var vi fler personer som syste­matiskt kunde ta ansvar för verksamheten.

Henrik Borelius

trots de ekonomiska utmaningarna och åt-gärds programmen, fortsatte Attendo att ut-veckla vård- och omsorgsverksamheternas innehåll. Bland annat började företaget ut-veckla sitt demenskoncept. inom demensom-rådet tog man fram flera nya vårdmetoder som lyfte och tydliggjorde hur man bättre kunde arbeta med varje individ. Medarbetarna ut-bildades bland annat i taktil stimulering och minnesstimulering.

under 2002 etablerade Attendo sig även i ett helt nytt vårdområde och det var omsorg till personer med funktionsnedsättning. Lagen som gav kommunerna möjlighet att handla upp dessa omsorgstjänster var Lss;lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade. den hade kommit redan 1994 men då var det inte aktuellt för Attendo att ta uppdrag inom ett nytt omsorgsområde när man var mitt i utvecklingen av äldreomsorgen. visserligen hade företaget ansvarat för två verksamheter för funktionsnedsatta i början och mitten av 1990-talet; Attendo Minneberg i Bromma och Attendo Bele i uppsala, men de hade ingått i andra äldreomsorgskontrakt och enheterna var mycket små.

år 2002 hade dock Attendo utvecklat kun-skaper och metoder för att kunna lämna in an-bud på verksamheter för funktionsnedsatta. Och när sedan företaget vann upphandlingen av tre gruppbostäder och en servicebostad i Laholm, etablerades Attendo på allvar inom det Lss-området. kort därefter fick Attendo även ansvara för verksamheter för funktions-nedsatta i bland annat ystad, Linköping och

40

Henrik BOreLius, vd

stockholm. det var viktiga steg in på ett nytt område och första gången som Attendo i större omfattning började erbjuda tjänster utanför äldreomsorgsområdet.

2003 − ett Märkesår

år 2003 blev ett märkesår. efter flera tuffa år under slutet av 1990-talet med efterdyningar runt sekelskiftet så kommer äntligen en tyd-lig vändning. Omsättningen ökade och resul-tatet förbättrades. Attendo växte nu snabbt. Många nya verksamheter, både små och stora, har tagits över i en rad kommuner.

2003 blev Attendo Senior Cares bästa år hittills. Ur årsredovisningen 2003

Attendo kunde åter blicka framåt mot nya in-vesteringar och utvecklas till ett fristående, växande och betydelsefullt vård- och omsorgs-företag med en egen identitet, agenda och in-riktning. det fanns planer på att börsintro-ducera Attendo under det närmaste året. i princip alla siffror pekade åt rätt håll.

ett större arbete för att fördjupa inrikt-ningen formulerades i visionen ”Att stärka in-dividen”, som syftade till att sätta brukaren i centrum. Målet var att erbjuda tjänster och produkter som gjorde att de äldre och funk-tionsnedsatta skulle öka sitt inflytande i var-dagen och känna att de bodde i sitt eget hem.

kompetens, engagemang och omtanke var värderingar som styrt Attendo ända sedan grundandet på 1980-talet. det var dessa som genomsyrat verksamheten från allra för-sta stund då man funderat på hur man kun-de hjälpa de äldre till en bättre och tryggare tillvaro i sin boendemiljö. värderingarna var

djupt rotade i verksamheten, vilket var själva anledningen till att Attendo haft sina fram-gångar och fått brukarnas förtroende, och satt i väggarna men hade inte alltid kommunice-rats så tydligt. nu i början av 2000-talet satte man av tid och resurser att formulera detta som företagets vision. Och man började syste-matiskt lära av varandra.

Om vi hade en verksamhet i Västerås eller Kungsbacka som hade ett bra arbetssätt så skulle vi lära oss av det i Linköping eller Stock­holm. Vi började mäta mer och ha fler möten. Alla som jobbade med hemtjänst fick träffas och prata hemtjänst.

Birgit Järrestedt

under 2004 fortsatte Attendo att utvecklas po-sitivt. För tredje året i rad fick Attendo flest nya uppdrag av alla vård- och omsorgsföretag i sve-rige. Brukarnöjdheten var hög och självförtro-endet växte inom organisationen.

En viktig del i utvecklingen var att vi fick fixa allt själva. All kompetens fanns ju egentligen. Det gällde bara att samla ihop den. Alla kunde ju någonting.

Kjell Jomunds

årets största händelse var dock köpet av capio Omsorg då Attendo övertog hela verksamhe-ten med 2 700 anställda. capio Omsorg var ett affärsområde inom capio AB. Genom förvär-vet kom Attendo tillbaka till norge där capio drev fler vårdboenden. Attendo hade etablerat sig i norge 1997, men hade nu ingen verksam-het kvar där. capio var särskilt starka inom området egenregi och drev elva verksamheter i Malmö, Halmstad och stockholmsområdet.

43

Förvärvet av capio Omsorg innebar att vård- och omsorgsdelen inom Attendo nästan fördubblades till 5 700 medarbetare med en omsättning av cirka 1,9 miljarder kronor. till-sammans hade Attendo och capio Omsorg nu 8 200 brukare och blev därmed åter det ledan-de omsorgsföretaget i sverige.

Attendo hade genom åren insett att det var en fördel att vara ett stort företag inom vård- och omsorgsområdet. Både brukarna och kom-munerna tjänade på det. den långa och djupa erfarenheten från äldreomsorg och kvalitets-arbete underlättade Attendos arbete med att föra över kunskap och metoder till nya verk-samheter och andra omsorgsområden. Man kunde även dela med sig till kommunerna.

Olika verksamheter, medarbetare och che-fer kunde snabbt lära av varandra i denna sto-ra organisation där det fanns resurser, kompe-tens och erfarenheter. i det mindre företaget är allt detta mycket mer begränsat.

Vi hade tappat marknadsandelar under slutet av 1990­talet och 1999 gick två konkurrenter om oss. Vi gick från att vara nummer ett till att bli nummer tre. Men 2004 blev vi nummer ett igen. Vi tycker att det är viktigt att vara marknads­ledare därför att vi vill vara med och utveckla många kommuners verksamhet.

Ammy Wehlin, affärsområdeschef

Andra halvan av 2000­talet:

renOdLAr verksAMHeten tiLL vård OcH OMsOrG. exPAnderAr tiLL FinLAnd

det hade funnits planer på att börsintroducera Attendo när alla nödvändiga förändringar var genomförda i början av 2000-talet. Men under 2005 blev det i stället det engelska investment-

bolaget Bridgepoint som blev huvudägare i At-tendo. redan 2006, efter knappt två år, sålde Bridgepoint sitt innehav i Attendo igen.

Men trots den relativt korta ägartiden, ge-nomförde Bridgepoint viktiga strategiska för-ändringar och en omfattande strategifördjup-ning av Attendo under perioden 2005−2006.

till att börja med såldes både Attendo systems och Attendo respons – hela teknikverksamhe-ten. det ställdes allt högre krav på teknikut-veckling och det blev allt svårare för Attendo att klara investeringar och utveckling och att vara bäst inom alla tre affärsområdena. Man bedöm-de därför att både Attendo systems och Atten-do response kunde utvecklas bättre med andra ägare och båda såldes vidare. Attendo care blev därmed ett renodlat vård- och omsorgsföretag.

De som inte är renodlade vårdföretag har i stor utsträckning försvunnit från marknaden.

Kjell Jomunds

nästa stora viktiga förändring var att förvärva riksbyggens serviceboende. riksbyggen servi-cebostäder var ett dotterbolag till riksbyggen ekonomisk Förening och hade cirka 1 100 årsan-ställda. Företaget fanns i hela sverige men var särskilt starkt i norra och västra sverige – områ-den där Attendo inte var lika väletablerade som i andra delar av landet. drygt hälften av företa-gets verksamhet var att utveckla och driva äld-reboende och en något mindre del var att bedriva verksamheter inom hemtjänst och servicehus.

det fanns flera motiv för att förvärva riks-byggen serviceboende. dels kunde man samarbeta på de orter där både Attendo och riksbyggen serviceboende fanns. dels kunde Attendo få hjälp att komma in i kommuner där man av tradition inte var så stark, till exempel i norra sverige och i Göteborgsområdet. dels

AMMy WeHLin, AFFärsOMrådescHeF.

44

var det viktigt för Attendo att inte bara vara ett stockholmsbaserat företag. Olika kommuner runt om i landet hade olika förutsättningar och utmaningar, och för att kunna hjälpa dem mås-te Attendo ha så bred erfarenhet och kunskap som möjligt från så många kommuner som möj-ligt. Förvärvet av riksbyggen serviceboende gav alla dessa möjligheter.

efter Bridgepoint fick Attendo en nygammal ägare. ik investment Partners visade återigen intresse för sveriges ledande vård- och om-sorgsföretag och såg möjligheter att utveckla det ytterligare. ik investment Partners var den allra första privata ägaren till Attendo då företaget privatiserades 1993−1994. nu möttes de två bolagen igen och vid årsskiftet 2006/2007 var köpet genomfört.

vid sidan av ik investment Partners är i dag, år 2014, över 200 av medarbetarna delägare i Attendo. Medarbetare och ledning i Attendo är näst största ägare med 15 procent av kapitalet. det är unikt i sverige och i branschen bland privata vårdgivare.

Delägarskap för medarbetare inom Attendokon­cernen är en del av företagskulturen. Företags­ledningen tillsammans med huvudägarna är övertygade om att delägande ger ett ökat engage­mang och förstärker Attendos värderingar.

Ur årsredovisningen 2005

nytt OMråde − individ- OcH FAMiLJeOMsOrG

efter de mycket stora förändringarna med för-säljning av Attendo response och Attendo sy-stem och förvärven av capio Omsorg och riks-byggen serviceboende, gick Attendo in i en något lugnare fas 2006. samtidigt fortsatte den positiva

utvecklingen. Attendo blev 2006 för femte året i rad det omsorgsföretag i sverige som vann flest upphandlingar.

en rad oberoende undersökningar visade också att privat omsorgsverksamhet var bättre för bru-karna, skapade nöjdare medarbetare med lägre sjukfrånvaro samt minskade kommunens kost-nader för omsorgen. Likafullt debatterades pri-vat omsorgsverksamhet livligt under detta valår.

under 2006 förvärvade Attendo Barn- och ung-domsgruppen i stockholm, en verksamhet som var inriktad på psykosocial omsorg och behand-ling av ungdomar och deras familjer. en tid där-efter förvärvades företaget resurs- och rehabili-tering som var verksamt inom missbruksvården.

därmed hade Attendo taget ett steg in i indi-vid- och familjeomsorgen. det var yttyerligare ett nytt område vid sidan om de två tidigare; äld-reomsorgen och omsorgen om funktionsnedsat-ta. Attendo bedömde att man nu hade så mycket kunskap och erfarenhet inom vård- och omsorgs-området att man hade något att tillföra även på detta nya område utanför äldreomsorgen.

i danmark infördes 2006 ”Frittvalgslagstift-ningen”. Lagen innebar att alla kommuner i danmark blev skyldiga att erbjuda valfrihet i hemtjänsten. Attendos förhoppningar väcktes återigen om att fler verksamheter i danmark kunde startas – men det skulle dröja ännu några år innan det hände.

MedOne – en Mycket viktiG PArtner i FinLAnd

den utan jämförelse största händelsen under 2007 var köpet av det finska vårdföretaget Med-One med cirka en miljard kronor i omsättning. Attendo och MedOne fick tillsammans över 11 000 anställda. MedOne hade grundats i Fin-

det FinskA FÖretAGet MedOnes OrGAnisAtiOn vid kÖPet 2007. kAnske inte HeLt Lätt Att FÖrstå FÖr en utOMstående, Men FÖretAGet HAde vuxit Mycket snABBt sedAn GrundAndet 2000.

46

AttendOs verksAMHet i nOrden eFter sAMMAnsLAGninGen Med MedOne 2007.

land år 2000 av fyra läkare; Pertti karjalainen, veli-Matti riihimäki, sami Martinkauppi och kim Jansson. det hade varit brist på läkare i olika delar av landet och företaget specialise-rade sig på att hitta läkare som var beredda att arbeta längre skift och ute på landsbygden. efterfrågan var stor och företaget växte myck-et snabbt. MedOne nådde redan efter ett par år en omsättning på motsvarande 100 miljoner svenska kronor.

uppdragen blev alltmer avancerade och 2005 tog man över första vårdcentralen på en-treprenad i Lahti. Första uppdraget inom äld-reomsorgen fick MedOne också 2005 i kyrk-slätt nära Helsingfors.

MedOne hade en annan bakgrund och ut-veckling än Attendo. Först hade man börjat med bemanningstjänster, framför allt av lä-kare som hyrdes ut på längre eller kortare tid. Med tiden växte och fördjupades verksamhe-ten och företaget tillhandahöll alla typer av medicinsk personal och drev även så småning-om egna enheter inom primärvård, specialist-vård, tandvård och äldreomsorg. traditionellt hade Attendo erbjudit vård upp till sjukskö-terskenivå medan MedOne så att säga kom från andra hållet och hade börjat med läkare.

tillsammans blev Attendo i sverige och At-tendo MedOne både ledande i norden och de båda ländernas ledande vård- och omsorgs-företag.

Efter sammanslagningen mellan Attendo och finska MedOne fanns Attendo väl represente­rade i både Sverige och Finland och kunde er­bjuda ännu bättre hjälp till brukarna och stör­re avlastning för kommunerna.

ur årsredovisningen 2007

MuMMOLAkOncePtet − Från Ax tiLL LiMPA inOM

äLdreOMsOrGen

i Finland var det i början av 2000-talet stor plats-brist inom äldreomsorgen och det var fortfa-rande vanligt att äldre bodde på sjukhus eller i långvården. det fanns ingen direkt tradition av vårdboenden utan många var vana vid att leva längre perioder på sjukhus eller i långvården.

För att kunna erbjuda kommuner och sjuk-vårdsdistrikt i Finland en bra lösning för äld-reomsorgen, utvecklade MedOne ”Mummola”. ”Mummola” går inte att översätta till svenska, men betyder ungefär ”hos farmor/mormor”, och är ett standardiserat koncept där MedOne tar ansvar för etablering av nya vårdboenden från ax till limpa. Från att hitta lämplig tomtmark och byggnation av nytt vårdboende till ansvar för vården och omsorgen.

Bakgrunden till Mummolakonceptet var bris-ten på vårdplatser, men också att man såg be-hovet av att modernisera den finländska äldre-omsorgen.

Med Mummola har Attendo Finland bidragit till övergången från statlig långvård till en ny typ av äldreomsorg i Finland. Alla Mummolabo-enden utgår från en värdegrund som sätter indi-viden i fokus och satsar på hemkänsla och mer-värden i boendet.

Mummolahusen har liknande planlösningar överallt med gemensamhetslokaler och indivi-duella lägenheter. utseendet kan däremot an-passas till omgivningen, om huset ska ligga på landsbygden eller i en stadsmiljö.

i dag finns Mummola koncepthus i tre olika storlekar med 30 eller 60 platser. det finns även ett minimummola med endast 15 platser som är anpassat för glesbygden. Hela idén är att det ska vara nyckelfärdigt för kommunen.

En sak som de finska kollegorna har varit ännu mer drivande i, är att vara med om att utveckla koncept tillsammans med kommu­nerna. Som man jobbade i Sverige i början på 1990­talet.

Henrik Borelius

kOncePtet kuntAturvA – vårdkedJekOntrAkt

konceptet kuntaturva är också utvecklat av Attendo MedOne och innebär att man tar fullt ansvar för en hel kommuns vård och omsorg.

ett exempel där idén prövats i full skala är den lilla landsortskommunen rääkkyla. kom-munen har cirka 2 400 innevånare och ligger i norra karelen. Attendo MedOne har övertagit

hela den sociala verksamheten, inklusive häl-so-, sjuk- och äldreomsorg i kommunen. upp-draget är unikt i Finland och kommunen är mycket nöjd med lösningen, inte minst därför att den gett invånarna möjlighet att behålla vården och omsorgen på plats. Annars hade man fått stänga en stor del av verksamheten och hänvisa vårdsökande till närmaste stad.

Drivkraften bakom Rääkkylä och andra små kommuner var att de hade det så svårt eko­nomiskt att de inte klarade hela den sociala verksamheten. Kostnaderna ökade för varje år, men intäkterna ökade inte lika mycket. Om de ville vara självständiga och ge medborgarna den omsorg de hade rätt till, måste de göra nå­got. Det var då vi kunde hjälpa dem.

Antti Ylikorkala, affärsområdeschef

rekOrd i AntAL kOMMuner sOM LäGGer ut AnBud 2007

den stora händelsen 2007 var köpet och sam-mangåendet med MedOne, men Attendo växte också på andra områden. Antalet kommuner i sverige som lade ut verksamheter på anbud ökade också mycket kraftigt det året. det var en tredubbling jämfört med året innan. Ald-rig tidigare hade så många kommuner visat intresse för att söka privata alternativ inom vård och omsorg. Attendo care fick förtroen-det och ansvaret för 30 nya verksamheter och åtta nya svenska kommuner blev kunder.

i Finland fick den offentliga sektorn allt större åtaganden inom vård- och omsorgsom-rådet. även där sökte kommuner och sjuk-vårdsdistrikt alternativa lösningar för att klara sina verksamheter. Attendo MedOne vann en rad nya upphandlingar inom bland

Här finns vi

47

48

annat intensivvård, vårdboende för personer med demenssjukdomar, barn och ungdomar med funktionsnedsättning.

utMärkeLsen årets äLdreBOende 2007

Framgångarna 2007 ville inte ta slut. För att ut-veckla kvaliteten hade Attendo utvecklat flera olika metoder och arbetssätt. ett arbetssätt som började användas under mitten på 2000-talet var kvalitetsgrupper. På alla enheter fanns kvali-tetsgrupper som leddes av en kvalitetssamord-nare. kvalitetssamordnaren var normalt en un-dersköterska – man ville att det skulle vara en medarbetare som arbetade så nära verksamhe-ten som möjligt. sjuksköterska, verksamhets-chef och andra nyckelpersoner kunde också ingå i gruppen, men det var normalt inte de som led-de kvalitetsgruppens arbete. Gruppen träffades en gång i månaden och gick igenom verksamhe-ten, händelserapporter, synpunkter och klago-mål samt analyserade det inträffade, föreslog förbättringsåtgärder och dokumenterade detta i ett protokoll. På kommande möte följde man upp att åtgärderna fått önskvärd effekt.

Att det systematiska kvalitetsarbetet gav re-sultat hade man fått många bevis på. ett var när Attendos södergården utsågs till ”sveriges bästa äldreboende” av sveriges Pensionärers riksförbund 2007.

Vi är alltid i pensionärens hem. För oss spelar det ingen roll om det är inne på ett vårdboende eller ett klassiskt sjukhem. Vi vill alltid prägla det med hemmamiljö. Det skiljer oss från våra konkurrenter som samtliga kommer från sjuk­hemsverksamhet.

Henrik Borelius

även i norge började det äntligen se ljusare ut. under ungefär 10 år hade Attendo försökt att etablera sig i norge. Första verksamheten star-tade 1997 men det var svårt att komma vidare och under en period hade man ingen verksamhet alls. under 2008 skedde dock ett genombrott. At-tendo vann upphandlingarna om vårdboendena Paulus och Hovseterhjemmet. tillsammans om-fattade verksamheterna drygt 300 brukare. Ge-nom att man fick förtroendet att driva de båda vårdboendena fördubblades omsättningen i norge. Hovseterhjemmet blev under många år Attendos enskilt största verksamhet.

2010­talets inledning:

kvALitetsBOksLut. MånGA kOMMu-ner inFÖr vALFriHetssysteM.

dAnMArk ÖkAr snABBt

Attendo, som länge bedrivit ett systematiskt kvalitetsarbete, engagerade sig i debatten om kvalitet i vården och omsorgen och föreslog en rad åtgärder för ökat kvalitetsfokus och stärkt valfrihet för brukarna. Man ville bland annat att de kommunala verksamheterna skulle mä-tas på samma sätt som de privata så brukarna enklare kunde jämföra olika alternativ.

Attendo lyfte också fram i debatten att det skulle vara samma ekonomiska spelregler för kommunala vård- och omsorgsverksamheter som för de privata bolagen. så var det inte alltid eftersom kommunala utförare av vård och om-sorg kunde tillåtas gå med förlust som täcktes upp av skattebetalarna, utan att dessa kanske alltid visste om det. de privata omsorgsföreta-gen hade däremot inte möjligheten att låta skat-tebetalarna betala mer om inte verksamheten höll budget. denna skevhet ville man rätta till.

diPLOM årets äLdreBOende.

50 51

lov – lagen om valfrihetSSyStem införS i Sverige

Lagen om valfrihetssystem (LOV) infördes 2009 och syftade till att underlätta för kommuner att införa valfrihetssystem. LOV är ett alternativ till upphandling enligt lagen om offent-lig upphandling (LOU) som kom 1992 och som hade kriti-serats genom åren.

Genom LOV överläts valet av utförare av stöd, vård- och omsorgstjänster till brukaren eller patienten.Attendo hade länge önskat lagen eftersom LOV underlättar för kommuner att införa valfrihet för brukarna, vilket är helt i linje med Attendos vision; Att stärka individen.

kvALitetsBOksLut Får PO-sitiv uPPMärksAMHet

som första företag i branschen presenterade Attendo i maj 2012 sitt kvalitetsbokslut. Bok-slutet fick stor uppmärksamhet och ett positivt mottagande både i branschen och i media.

Attendo konstaterade i bokslutet att debatten om kvaliteten i omsorgen hade fört det goda med sig att fler och fler kommuner som hand-lade upp vård- och omsorgstjänster lade allt större vikt vid kvalitetsaspekterna i anbuden. det var inte bara lägsta anbudspris som gäll-de längre.

en ökad betoning av kvaliteten var en ut-veckling som gynnade Attendo. Företaget vann många upphandlingar men förvärvade även flera nya verksamheter i sverige och Fin-land under året. vid 2012 års slut hade Atten-do vuxit till över 14 000 medarbetare och som ledande företag i branschen såg man som sitt ansvar att driva hela vård- och omsorgsbran-schens frågor om kvalitetsutveckling.

kvalitetsarbetet fortsatte i verksamheten och gav flera konkreta resultat. till exempel så utvecklades Attendos livsstilskoncept un-

der 2012 och i norge fick vårdboendet Atten-do Paulus i Oslo stor uppmärksamhet för sitt arbete med att öppna äldreomsorgen för det omkringliggande samhället med bland annat galakvällar, pubverksamhet och samverkan med högskolan kring omvårdnadsforskning.

Vi skulle vilja sticka ut hakan och säga att den [äldreomsorgen] aldrig har varit bättre än nu. Den som minns förhållandena i den gamla långvården vet vad vi menar. Gamla låg på rad i sovsalar och individuell anpassning var så gott som obefintlig. Förekomsten av konkurrens och valfrihet har i sig bidragit till att vi kommit längre i dag med ett ökat kvalitetsmedvetande och därmed högre kvalitet hos både privata och kommuna­la utförare.Ammy Wehlin och Margareta Nyström, affärsområdes­

chefer för Attendo Skandinavien, i en debattartikel i

Aftonbladet 2012

i Finland drevs också kvalitetsarbetet vidare genom att Attendo Finland införde kvalitets-systemet AQ09. kvalitetssystemet omfattar ansvarsförhållanden samt rutiner och meto-der för planering, genomförande, uppföljning och utveckling. Att införa kvalitetssystemet var ett omfattande arbete som berörde samt-liga verksamheter och samtliga medarbetare.

Våra värderingar är oerhört viktiga. Så myck­et ansvar som möjligt ska ligga på enhetsnivå. Och så har vi förstås kvalitetssystem och följer upp brukarnöjdheten, kvaliteten i omsorgen, kontakten med kommunen och att medarbe­tarna trivs och utvecklas.

Antti Ylikorkala

dAnMArk tAr FArt 2013−2014

när Attendo etablerade sig i danmark 1997 hade företaget stora förhoppningar om att mark-naden för privata utförare skulle växa kraftigt, och det fanns tecken på att upphandlingarna skulle komma i gång. danmark fick till exem-pel nordens första kundvalslagstiftning år 2003. visserligen öppnades marknaden för hemtjänst i de danska kommunerna, men på grund av låga priser och andra hinder, blev det inte den till-växt för Attendo som man hoppats på.

drygt 10 år senare, under 2013, öppnades marknaden kraftigt efter att lagstiftningen ändrats vilket möjliggjorde för kommunerna att upphandla hemtjänst i ett utvecklat kund-valssystem. under 2013 och 2014 medförde detta att hela 35 upphandlingar kom ut på den dans-ka marknaden. Flertalet avsåg hemtjänst men några avsåg även vårdboende. Attendo blev det mest framgångsrika företaget i danmark och vann cirka en fjärdedel av alla upphandlingar.

Attendo har stora förhoppningar på att ut-vecklingen i danmark kommer att fortsätta. drivkrafterna är brukarnas önskemål om ökad valfrihet, kommunernas begränsade resurser och viljan till nytänkande. det vill säga ungefär samma drivkrafter som legat bakom utveckling-en i sverige och Finland.

kOMMuner PriOriterAr åter LäGre kOstnAd 2013−2014

efter kvalitetsdebatten och den positiva re-sponsen på bland annat Attendos kvalitets-bokslut, svängde pendeln än en gång tillbaka i sverige under 2013−2014. återigen prioriterade många kommuner ett så lågt pris som möjligt i upphandlingarna. de priser som kommunerna

var beredda att betala har i bland varit så låga att Attendo och andra vårdföretag helt avstod från att lämna in anbud då man inte vågade riskera att ta ansvar för en verksamhet där kvaliteten av ekonomiska skäl inte kunde ga-ranteras. inte minst mot bakgrund av den kri-tik som genom åren riktats mot framför allt privata vård- och omsorgsbolag inom detta område.

i Finland var den politiska debatten inte densamma som i sverige − behovet av nya vårdboenden var stort och samtidigt var det brist på sjukvårdspersonal. Attendo Finland kunde bygga vårdboenden och erbjuda lös-ningar till många kommuner vilket gjorde att företaget växte med flera nya verksamheter inom bland annat psykiatrisk vård, äldrebo-ende och tandläkarmottagning.

under de senaste åren har även Attendo i sverige breddat sitt erbjudande gentemot kom-munerna vad gäller flyktingmottagande. På grund av många krigs- och krisområden i värl-den, har miljontals människor tvingats på flykt från sina länder. en del av dem har flytt till sverige. det är av största vikt att dessa människor under den första tiden kan tas om hand på ett bra sätt. Attendo har därför ut-vecklat en verksamhet för flyktingboende.

strAteGisk sAtsninG På GruPP-BOstäder, eGenreGi

OcH FLyktinGMOttAGninG

Attendo har under 2010-talet fortsatt att ut-veckla konceptet egenregi. egenregi innebär att Attendo äger eller hyr de vårdfastigheter som verksamhet bedrivs i. syftet med att ut-veckla egenregi är flerfaldigt:

Genom att äga fastigheterna blir Attendo

52

mindre beroende av politiska beslut om vilka verksamheter som ska upphandlas eller inte upphandlas − något som varierat mycket ge-nom åren och inneburit att verksamheten va-rit svår att planera på längre sikt. Genom att Attendo ansvarar för byggnationen av vårdbo-endet eller gruppbostaden kan boendet bättre anpassas till verksamhetens behov, som till exempel Attendos livsstilsboendekoncept.

egenregi innebär också att Attendo rekryte-rar sin egen personal till verksamheten vilket medför flera fördelar. vid upphandlingar tar man över befintlig personal från den tidigare arbetsgivaren. Att utveckla egenregi i samtli-ga fyra länder är Attendos i särklass viktigas-te framtida tillväxtområde. denna strategis-ka satsning inkluderar stora delar av dagens verksamhet och drar nytta av många erfaren-heter.

Vår långa erfarenhet har lärt oss att det pend­lar, att det går trender i det politiska systemet. Ibland är det mycket vårdboenden, sen är det hemtjänst, sen servicehus och sen trygghets­boende. Det finns alltid avvägningar och ba­lanspunkter. En sådan balanspunkt är att en äldre person ska få bo kvar hemma så länge man själv vill. Men det finns en avvägning mellan oberoende och frihet och att vara kvar i sin lägenhet ensam och isolerad. Det finns ing­et rätt svar på den frågan. För oss gäller att ha så många lösningar som efterfrågas − vi måste vara kunddrivna.

Henrik Borelius

under Attendos 30-åriga historia i sverige har vård- och omsorgskartan fullständigt ritats om. Från en situation på1980-talet då det i prin-cip inte fanns något som helst inflytande från brukarna att påverka sin situation eller från

kommunerna att pröva alternativa former att bedriva vård och omsorg, till dagens läge med massor av aktörer inom vård- och omsorgsom-rådet: kommunala och privata, många olika vård- och omsorgsformer och lagar som gjort det möjligt för kommuner att själva bestämma och ge brukarna större inflytande.

30 år Av FÖrändrinG OcH utveckLinG

Attendos hela 30-åriga historia präglas av konstant förändring och utveckling. nya be-hov, nya kunder, nya lagar och nya regler. konkurrenter som kommit och gått. samman-slagningar med vissa bolag och försäljning av andra − och en konstant expansion till nya kommuner, nya verksamhetsområden och nya länder. Genom alla dessa förändringar är det alltid ett par saker som återkommer. Attendo har alltid sett till brukarens behov och strävat mot att stärka individen. Och Attendo har all-tid arbetat nära kommunerna och försökt er-bjuda nya lösningar på kommunernas behov och utmaningar.

AttendO ArrAnGerAde väLGÖrenHetseventet AttendO10 där ÖverskOttet Gick tiLL cAncerFOrskninG.

reHAn cHAudHry, ArBetAr sOM verksAMHetsutveckLAre FÖr äLdreOMsOrGen i HeLA skAndinAvien. sAnnA niLssOn ArBetAr sOMredOvisninGsAnsvAriG FÖr AttendOs individ- OcH FAMiLJeOMsOrG. kAsPer JÖnssOn är redOvisninGsAnsvAriG FÖr AttendOs Lss-verksAMHet i sveriGe. kerstin ternedAL, MArknAdsutveckLAre.

ägarna har utvecKlat verKSamheten i StegAttendo har haft olika ägare under sin 30-åriga historia. Det gemensamma för dem har varit att verksamheten all-tid stått i fokus. Varje enskild ägare har sökt nya vägar att utveckla Attendo, köpt eller sålt bolag, kompletterat och specialiserat företaget. Allt för att kunna möta kundernas skiftande behov och förändrade krav.

De ägare som varit engagerade i Attendo har ofta känt till företaget sedan tidigare eller varit direkt inblandande i det – alternativt haft en uttalad inriktning att arbeta med just den typ av företag som Attendo är. Det har varit flera ägare till Attendo och med olika ägarandelar men alltid en hu-vudägare. Och sedan sekelskiftet har även ett stort antal medarbetare blivit delägare i företaget, något som är unikt i branschen.

i Stora drag har ägarutvecKlingen Sett ut Som nedan:1987−1992 Procordia: Första ägare och bildar Pro- cordia Service. Starten på en modern kon- cern inom trygghet, omsorg och service. 1993−1994 Industri Kapital: Utvecklar koncernen med flera tjänster riktade till äldreomsorg.1995–2000 Sodexo. Utvecklade service- och beman- ningstjänster.2000–2005 Melker Schörling och Gustaf Douglas via TeleLarm Care köper Partena Care. Byter namn till Attendo och utvecklar kvalitets-- koncepten. Genom köpet av Capio Om- sorg blir Attendo ledande igen.2005−2006 Bridgepoint: Gör Attendo till ett renodlat vård- och omsorgsföretag. Säljer trygg- hetslarm och larmmottagningsverksam- heten. Köper Riksbyggen Serviceboende.2007−2014 IK Investment Partners (f.d. Industri Kapi- tal). Investerar stort i Finland genom köpet av MedOne. Attendo blir ledande i Norden.

Kort om ägarnaProcordia, ägare 1987−1992Procordia bildades av ett flertal statligt ägda bolag 1985.Syftet var att samla ihop och effektivisera en rad företag för att så småningom privatisera dem. Statliga Procordia

Service såldes 1992−1993 till IK Investment Partners (hette då Industri Kapital).

iK investment Partners, ägare 1993−1994 och 2007 och framåtIK Investment Partners (eller Industri Kapital som företagethette när det grundades 1993) har varit ägare i två om-gångar. Dels mellan åren 1993−1994, och dels från 2007 och framåt. IK Investment Partners är Attendos huvudägare i dag. IK Investment Partners förvaltar pengar åt banker, försäkringsbolag och pensionsfonder som vill investera i växande områden. Företaget har genom åren haft en rad nordiska och internationella investerare som svenska Läns- försäkringar och SEB, finska Varma, Dansk Vaekstkapital samt lärarnas pensionsfond i Alberta och New York-poli- sens pensionsfond.

Sodexo, ägare 1995−2000 Ett franskt bemanningsföretag som grundades 1966, ur-sprungligen med inriktning på service till hotell, skolor, sjukhus och personalmatsalar. Expanderade kraftigt från 1970 och framåt till bland annat Afrika, Mellanöstern, Nord- och Sydamerika, Japan och Ryssland. Sodexo såg samarbetsmöjligheter inom bland annat larm-, service- och cateringverksamheterna under den tid de var ägare.

melker Schörling och gustaf douglas, ägare genom bolag 2000−2005Melker Schörling är en svensk företagsledare och investerare som bland annat hade varit vd för byggföretaget Skanska och säkerhetsföretaget Securitas. Gustaf Douglas är inve- sterare och har bakgrund som bland annat vd för Dagens Nyheter. De ägde och utvecklade företaget TeleLarm Care som växte kraftigt under 1980- och 1990-talen och startade verksamhet i ett 10-tal länder. Schörling och Douglas köpte Partena Care genom företaget TeleLarm Care.

Bridgepoint, ägare 2005−2006Bridgepoint Capital är ett europeiskt private equity-bolag som grundades 1984 och har huvudkontor i London. Bridge-point investerar och utvecklar etablerade tillväxtbolag på sina respektive marknader. Attendo var ett företag som Bridgepoint såg stor potential i.

57

MOd Att våGA tänkA nytt driver AttendOs utveckLinG.tidskriFten dAGBLAdet GJOrde ett rePOrtAGe i sin WeekendBiLAGA Med BiLder Av AGnete Brun OM AttendOs 50-tALsPArty FÖr de äLdre.

Attendo startade verksamheten utan kunder, utan medarbetare och utan något direkt kapital i ryggen. det var inte ens självklart att befintli-ga lagar och regler var utformade på ett sätt som gjorde det möjligt att bedriva verksamheten som man tänkt. Men man startade ändå. idio-tiskt, skulle säkert många tycka. Modigt och för-utseende, skulle det visa sig ett antal år senare.

Attendos historia är ett pärlband av exempel på typiskt entreprenörskap. det som utmärker entreprenören är att där andra ser hinder och problem, ser entreprenören möjligheter och vi-sioner. entreprenören klagar aldrig på förut-sättningarna utan utgår från dem och spelar bollen där den ligger. det är entreprenörskapets kärna.

entreprenörskapet går igen i alla Attendos verksamheter och på alla nivåer. ägarnas entre-prenörskap är uppenbart. de har hjälpt till vid starten, köpt och sålt bolag, investerat i nya län-der och i nya verksamheter. utan ägarnas entre-prenörskap och tro på verksamhetens långsik-tighet hade inte Attendo kunnat utvecklas till det företag som det är i dag.

entreprenörskapet har lika ofta skett direkt i den dagliga verksamheten. ett exempel var hur Attendo första gången kom in på Lss-området

(lagen om stöd och service till vissa funktions-hindrade). Bakgrunden var att Attendo skulle lägga anbud på ett kontrakt i Halland där det utöver äldreomsorg även ingick verksamhet för personer med funktionsnedsättning. Attendos medarbetare som skrev anbudet brann för bru-kargruppen och såg att Attendo skulle kunna bidra, men föreslog en annan lösning. de påpe-kade för kommunen att äldre och personer med funktionsnedsättningar är två brukargrupper med olika behov. i anbudet presenterade Atten-dos medarbetare därför en ny organisationslös-ning där de två verksamheterna kunde drivas separat så att både de äldre och de funktionsned-satta kunde få anpassad omsorg. Organisations-lösningen var utslagsgivande för att Attendo skulle vinna upphandlingen. ur den gruppens engagemang utvecklades sedan det som skulle bli en stor Lss-verksamhet inom Attendo.

Attendo har steg för steg kommit in på allt fler vård- och omsorgsområden. det som började med relativt enkel service, till exempel matleve-ranser och städning, har med tiden utvecklats till mer avancerade omsorgstjänster såsom hem-tjänst, vårdboenden, uppdrag inom individ- och familjeomsorg, omsorg för funktionsnedsatta, verksamheter i egenregi, klinikverksamheter

entrePrenÖrskAP OcH MOdMikael Rosén

58 59

inom både tandhälsa och sjukvård samt överta-gande av hela kommuners sociala vård- och om-sorgsverksamhet. entreprenörskapet har ofta skett genom ledningens och ägarnas initiativ och vilja att utveckla verksamheten, men lika ofta har initiativet kommit från medarbetare i olika delar av den dagliga verksamheten.

kOMMunernAs MOd Att PrÖvA nytt

Attendo har alltid arbetat nära kommunerna. Man har följt kommunernas utveckling, stöttat där man kunnat, övertagit befintlig verksamhet eller startat egen när det varit bästa lösningen. Olika kommuner − oavsett politiskt styre, inrikt-ning eller förutsättningar − har attraherat At-tendo då man ville möta olika förutsättningar i olika delar av landet. denna utveckling för-stärktes av etableringar i norge, danmark och Finland. Genom att arbeta med många olika kommuner har Attendo kunnat dela med sig av sina erfarenheter och metoder inom vård och omsorg, kvalitetsarbete, ledning och organisa-tionsfrågor.

inget av detta hade dock varit möjligt utan alla kommunala politiker och tjänstemän som haft mod och vilja att ifrågasätta det gamla. de har fått utstå kritik och blivit ifrågasatta när de beslutat att konkurrensutsätta sina egna verksamheter. det krävs mod och beslut-samhet att ansvara för sina omsorgstagare, sina medarbetare och sina väljare, och sam-tidigt pröva något nytt som kanske ingen an-nan prövat förr. i diskussionerna om de priva-ta vårdgivarnas verksamhet inom omsorgen, har ofta politikernas och de kommunala tjäns-temännens viktiga roll glömts bort. utan dem hade ingen av alla de förändringar som skett varit möjliga.

Kundernas emotionella upplevelser är en sär­skilt viktig kvalitetsindikator för oss. Hur blir kunden bemött? Hur lyssnar man på kunden? Upplever kunderna att man verkligen fördju­par sig i deras problem?

Antti Ylikorkala

MedArBetArnAs sPecieLLA stäLLninG

Medarbetarna har alltid haft en särställning inom Attendo, och detta på ett sätt som är ovanligt i många andra branscher. Att arbeta inom vården och omsorgen ger mycket tillba-ka men ställer också särskilda krav. Arbetet med äldre, sjuka och funktionsnedsatta ställer krav på både rätt kunskaper och rätt person-liga egenskaper. Brukarnas och patienternas önskemål ändras hela tiden, och som medar-betare samverkar du varje dag inte bara med brukaren och patienten själv, utan också med närstående. vården har också starka profes-sioner med olika yrkesidentitet och olika per-spektiv på verksamheten. etnisk mångfald är en självklarhet inom Attendo, och lagarbete och lyhördet är viktiga egenskaper. Av tradi-tion har många vårdyrken varit kvinnodomi-nerade och Attendo har som många andra fö-retag inom omsorgsområdet alltid haft 75−80 procent kvinnlig personal och lika stor andel kvinnliga chefer.

Attendo har därför medvetet strävat efter att utveckla medarbetarna på bästa sätt och i alla olika funktioner i företaget. i dag finns kvinnor på alla nivåer i företaget, från styrel-se och ledning och vidare ut i verksamhetens alla grenar och yrken. Attendo hade sin första kvinnliga vd redan på 1990-talet.

under perioder har det funnits betydande svårigheter att rekrytera medarbetare. det

har inte bara gällt Attendo, utan hela bran-schen. dessa svårigheter har tidvis varit så ut-manande att de hotat hela företagets exi stens, lett till svaga ekonomiska resultat och även riskerat kvaliteten i vården och omsorgen. ut-maningarna har lett till att Attendo systema-tiskt arbetat med olika program och särskilda insatser för att behålla sina medarbetare. At-tendo var till exempel sveriges första privata vårdbolag som skaffade ett så kallat hängavtal med fackförbundet kommunal eftersom man ville erbjuda medarbetarna samma anställ-ningsvillkor som de kommunala verksamhe-terna. Man har arbetat med vidareutbildning och kompetensutvecklingsprogram, och vid flera tillfällen har man skapat program så att medarbetarna kunnat köpa aktier i Attendo och bli delägare i sitt eget företag. de samla-de åtgärderna har varit ett led i en långsiktig strategi för att stärka medarbetarna i företa-get och uppmuntra dem att stanna kvar länge.

Det där märkte man ofta när man talade med facket. Det var väldigt positivt för oss att vi brydde oss om personalen. Vi satsade på ut­bildningar och visade att de var viktiga.

Birgit Järrestedt, Attendos första verksamhetschef

en annan speciell omständighet är att Atten-do inte alltid rekryterat sina medarbetare på det vanliga sättet via platsannonser. i många fall har Attendo tagit över hela kommunala vård- och omsorgsverksamheter. i praktiken har det inneburit att man kanske tagit över 40 nya medarbetare i en verksamhet och själ-va tillsatt 3−4 nya personer som ansvariga för verksamheten och i andra nyckelfunktioner. dessa 40 befintliga medarbetare ska ta med sig alla sina goda erfarenheter och samtidigt lära känna sin nya arbetsgivare, få nya kolle-

gor och tillägna sig nya arbetsmetoder, rutiner och synsätt. det är givetvis en utmaning för alla inblandade.

Viktigast är förtroendet för medarbetarna. Chefer som gått över till oss från den offentliga sektorn talar ofta om vilken kraft de får av fri­heten att kunna påverka sitt eget arbete.

Pertti Karjalainen

när det gäller övertagande av hela personal-grupper har Attendos relativa storlek varit en fördel för alla parter. Attendo är det företag i norden som har absolut längst erfarenhet av personalövertagande och har utarbetade ruti-ner för hur det går till.

under Attendos första år kom i princip alla medarbetare från de kommunala verksam-heterna, men under åren har det blivit allt vanligare att nya medarbetare kommer di-rekt från utbildningar och skolor till Attendo. dessa medarbetare har sedan kunnat ta med sig sina erfarenheter till andra arbetsgivare, såväl privata som kommunala. de olika verk-samheterna korsbefruktar varandra.

Vi har utvecklat en rad duktiga ledare i företa­get, som bidragit till att utveckla den kommu­nala verksamheten.

Cecilia Addamshill, affärsområdeschef

Attendo har också fått in medarbetare via köp av andra bolag. så skedde till exempel vid för-värven av vårdföretaget radius, capio Omsorg, riksbyggen serviceboende och finska MedOne. i dessa fall har Attendo gått samman med an-dra stora verksamheter som redan haft befintlig struktur, arbetsmodeller och sin egen företags-kultur. ett bra ledarskap har varit en förutsätt-ning för att dessa företagssammanslagningar

61

ceciLiA AddAMsHiLL, AFFärsOMrådescHeF.

ska lyckas. Medarbetarna i alla de tillkomman-de företagen har spelat en nyckelroll för fram-gången i samgåendet. Attendo har även inom detta område lång erfarenhet av vad det inne-bär att förvärva och gå samman med andra sto-ra verksamheter.

På BArrikAdernA FÖr vALFri-Het OcH BrukArinFLytAnde

som få andra företag har Attendos historia präglats av politisk debatt och medial upp-märksamhet. För många andra företag och branscher är det ovanligt, för att inte säga di-rekta undantag, att verksamheten konstant diskuterats och debatteras offentligt och av många olika aktörer.

För Attendo har detta varit en del av varda-gen och har i allt väsentligt varit positivt. ef-tersom vården och omsorgen är ett arbetsfält som genomgått mycket stora strukturella för-ändringar med nya lagar, konkurrensutsätt-ning och nya vårdmetoder – och är verksam-heter som berör många människor och som nästan alla har åsikter och tankar om − behö-ver det diskuteras och debatteras.

debatten har handlat om olika saker vid olika tidpunkter. de som får vård och omsorg är alltid i någon form i beroendeställning och därmed en mer eller mindre utsatt grupp. en stor del av samhällets samlade resurser går till vården och omsorgen. det är bra att det diskuteras hur dessa resurser används och om det går att använda resurserna ännu bättre, till större nytta för fler och på ett bättre sätt. Attendo har därför välkomnat att politiker, medier, omsorgsgivare, omsorgstagare, när-stående och andra aktörer diskuterar villkor och förutsättningar. Attendo har också varit

ett av de absolut främsta bolagen när det gällt att delta i debatten, vilket har utvecklat vård- och omsorgsområdet. Genom åren har Attendo fått mycket beröm och erkännanden utifrån sin roll i samhället. Allt från beröm då Attendo har vunnit utmärkelser som årets tjänstefö-retag och årets äldreboende, till erkännande för att som första företag i branschen ha infört årliga kvalitetsrapporter eller att ha skapat många nya arbetstillfällen i Finland.

Att de privata vård- och omsorgsföretagen bi-dragit till en ökad effektivisering och minska-de kostnader råder det ingen tvekan om. vissa uppskattningar pekar på att de privata företa-gen sparat 10−12 procent åt kommunerna.

Jämfört med flera andra välfärdstjänster fram­står både hemtjänsten och särskilt boende ändå som relativt lämpliga att privatisera. Ett viktigt argument för detta är att myndighetsutövningen (i form av biståndsbeslut) är lätt att skilja från tjänsteleveransen och kan därför ligga kvar hos kommunen. Enligt det fåtal empiriska studier som finns verkar inte äldreomsorgens kvalitet förändras på något avgörande sätt när offentli­ga utförare ersätts av privata. Om något talar de svenska erfarenheterna för att de privata utförar­na bidrar till lite högre kvalitet och effektivitet.

Ur rapporten ”Goda år på ålderns höst”

Regeringskansliet 2014:1

AttendO − Att Bry siG OM

Attendo betyder att bry sig om, att uppmärk-samma någon. namnet valdes för att det rakt och enkelt förmedlar företagets grundläggan-de värderingar. värderingar som varit rätte-snöre för verksamheten alltsedan det grunda-des. Brukarna har satts i centrum.

62

cArOLine WiLBOis, dietist, ArBetAr Med FråGOr krinG kOsten i AttendOs OLikA verksAMHeter. BrA OcH GOd MAt är en viktiG PArAMeter FÖr HÖG kvALitet OcH FÖr Att stärkA individen.

komma vidare, fortfarande entusiastiskt över framgångar.

samtidigt är Attendo det mest erfarna pri-vata vård- och omsorgsföretaget i branschen och i norden, och ett företag med lång och ge-digen kunskap och lärdomar från ett område där förändringarna varit många och så snab-ba. Många företag i branschen lämnar anbud på offentliga verksamheter redan efter något års verksamhet. Attendo har 30 år. Medarbe-tarnas samlade erfarenhet av praktiskt ar-bete med vård och omsorg är gigantisk. Om

man räknar med att en heltidsanställd arbe-tar cirka 1 750 timmar per år ger det perspek-tiv på erfarenheten. ett års arbete ger en viss erfarenhet inom ett visst avgränsat område. Attendo med tusentals anställda under 30 års tid har hundratals miljoner arbetstimmars er-farenhet av arbete inom vården och omsorgen. Arbetstimmar som byggt erfarenhet, kun-skap, insikt och kanske till och med visdom. ingen kan säga annat än att man då lärt sig ett och annat på vägen. Attendo är därför ett mycket erfaret, ungt företag.

det har alltid funnits en stark ambition inom Attendo att bygga en gemensam företagskul-tur, att föra vidare erfarenheter och metoder. varje ny personalgrupp som kommit in i At-tendo har fått gå introduktionsutbildningar för att sätta tydliga ramar för verksamheten.

Vi pratar mycket om vad som är ett bra beteen­de mot brukarna, hur vi ska vara mot varand­ra, hur man ska vara mot sina kollegor.

Carina Andersson, personalchef

en vision formulerades 2003 som ett samlande begrepp − en ledstjärna i stort och smått − för vardagens arbete likaväl som för ledningens strategier och planering.

visionen uttrycktes i korthet; ”Att stärka in-dividen” och sammanfattar i tre ord det mest grundläggande syftet med Attendos verksam-het. vad visionen betyder i vardagen diskute-ras löpande för att den alltid ska kännas levan-de och relevant för alla. visionen ingår som en självklar del i olika medarbetarutbildningar och i all daglig verksamhet och alla beslut som fattas. inför Attendos 30-årsjubileum gjordes en film om Attendos vision och värderingar där innebörden i visionen beskrevs så här:

Vår vision, vårt mest övergripande syfte, är Att stärka individen. Det betyder att vi gör allt vi kan för att stärka varje enskild brukare – fysiskt, mentalt och känslomässigt. Vi gör det med värme och respekt utifrån individens behov och önskemål. På Attendo bör vi alla i varje stund fråga oss: ”Vad kan jag göra för att individen ska känna sig trygg, delaktig och självständig?”

kvALitet, kvALitet, kvALitet

Med brukarna i centrum så följer också frå-gorna om hur man kan arbeta med kvaliteten i vården och omsorgen. Hur kan man garantera att kvaliteten är god, vilka rutiner, metoder och arbetssätt fungerar, och vilka gör det inte? vem bestämmer vad som är hög kvalitet?

redan när Attendo fick sitt första stora om-sorgsuppdrag i stocksund utanför stockholm i slutet av 1980-talet, beslutades att man skulle följa upp hur det gick och börja mäta kvaliteten. i dag är det självklart men då var det något helt nytt.

Attendo har varit ett av de företag inom vård- och omsorgsområdet som mest aktivt drivit kva-litetsfrågorna och arbetet med ständiga förbätt-ringar. Aktivt och engagerat har man deltagit i debatten och genom åren framfört att privata och kommunala utförare ska mätas och bedö-mas på samma sätt − inte minst vad gäller kva-litetskraven. Attendo är också ett av de företag som sett att jämförelser och kvalitetsmätningar i sig nästan automatiskt leder till ökad medve-tenhet. i och med att brukarna får alternativ, så kan olika vårdverksamheter jämföras. det lig-ger i sakens natur. Jämförelsen stimulerar för-bättringar till fördel för brukarna.

ett unGt Men erFAret FÖretAG

Attendo är med sina 30 år både ett ungt och erfaret företag samtidigt. det finns massor av företag i norden som är betydligt äldre, både 75 och 100 år. i jämförelse med dem är Atten-do fortfarande ett företag på tillväxt. ett ungt och ivrigt företag som vill mer, vill fortsätta att utvecklas, vinna nya erfarenheter och upp-täcka nya världar och kontinenter. Otåligt att

65

Pertti kArJALAinen, AFFärsOMrådescHeF

Attendo utvidgade sin verksamhet till Finland år 2007. Sedan dess har företaget utvecklats till landets ledande privata utförare av vård och omsorg. Men Attendos historia i Finland har bara börjat.

en karta hänger på en vägg i kontoret. På den är Attendos olika verksamheter utmärkta med kartnålar i olika färger. röda för vårdboenden. Blå för kommuner där Attendos koncept kun-taturva, ett s.k. vårdkedjekontrakt, används eller snart kommer att införas. Över 80 procent av kommunerna i Finland finns representerade.

”Fast den där kartan stämmer inte riktigt. den borde uppdateras”, säger Pertti karjalai-nen, en av Attendos två affärsområdeschefer i Finland, och ler.

Pertti, 45, sitter i sitt arbetsrum i Gräsviken, bara en tunnelbanestation från Helsingfors absoluta centrum. Han bär blå jeans och en randig skjorta, varken slips eller kavaj. På föt-terna har Pertti, före detta toppidrottare, vita löparskor. även om det går bra för Attendo, som omsätter ungefär 400 miljoner euro i Finland, märks det inte på chefens kläder eller kontor.

Perttis rum är snyggt, vanligt och påfallan-de litet, inte mycket mer än en skrubb. inga

dyra konferensbord, svindlande utsikter, på-kostade espressomaskiner eller lyxiga fåtöl-jer. Allt som finns är ett skrivbord i ståhöjd, några arkivskåp, en klädhängare i ett hörn och så kartan med Attendos verksamhetsplat-ser. Anspråkslösheten är ett medvetet val.

”när vårt företag grundades år 2000 med namnet MedOne jobbade vi länge hemifrån. vårt första så kallade kontor fanns i ekono-michefens privata bostad. vi var medvetna om att ifall vi kunde hålla våra administrativa kostnader på 2–3 procent skulle vi vara oslag-bara. till vårt första riktiga kontor flyttade vi inte förrän 2003. då var vi ett tiotal personer, kontoret var 70 kvadratmeter och låg för övrigt också här i Gräsviken.”

under de drygt 15 år han lett företaget har det växt och utvecklats. nu är Attendo Finland störst inom privat vård och omsorg och verkar inom primärvården, vårdcentraler och jouren-heter, läkartjänster, specialsjukhus, tand läkar-tjänster, företagshälsovård, vårdkedjekontrakt samt vårdboenden och hemtjänst. sett ur ett större perspektiv är Attendos del av marknaden för vård och omsorg i Finland ändå ”bara” 3 pro-cent. en siffra Pertti hoppas ska bli betydligt större inom de närmaste åren.

FriHet under AnsvArAntti J Peltonen

66

”Läget är på alla sätt stabilt och i god balans. våra tjänster har både tillräcklig spridning och tillräckligt många ben att stå på. vi har kunnande och erfarenhet inom företagsled-ningen.”

ett hundratal personer jobbar i det drygt

1 000 kvadratmeter stora kontoret. rummen är trivsamma och praktiska, stämningen av-slappnad. väggarna är fulla av konst. Här och där hörs skratt. Människor ler. sofforna och mattorna är färggranna. kokvrår, dryckesau-tomater och kafferum finns i så gott som varje korridor. där bakom hörnet ligger också Antti ylikorkalas rum. Han är den andre av Atten-dos två affärsområdeschefer i Finland. sett utifrån är hans kontor nästan exakt likadant som Pertti karjalainens. Opretentiöst men funktionellt.

ALLt BÖrJAr Med FÖrtrOende

Attendo vill erbjuda sina medarbetare både frihet och ansvar.

”vi har en stark tro på individen. när man ger en människa möjlighet att ta ansvar för sina egna handlingar når man i allmänhet också det bästa möjliga slutresultatet”, säger Antti och ger ett konkret exempel.

”Låt oss säga att vi har en verksamhet i en viss stad. utgångspunkten är att den som le-der verksamheten är fri att agera på det sätt personen anser är bäst i nästan alla situatio-ner. naturligtvis har vi en standardmodell för kvalitetssäkring, dessutom stödjer vi våra enheter när det gäller till exempel kommu-nikation, men i övrigt har verksamhetsleda-ren stora befogenheter att fatta självständiga beslut”, säger Antti och fortsätter: ”även om arbetet med människors hälsa är enormt vik-

tigt är det sist och slutligen inte fruktansvärt komplicerat. det mesta kan göras högklassigt och effektivt med vanlig vardagslogik. vikti-gast är förtroendet för medarbetarna. chefer som kommit till oss från den offentliga sektorn talar ofta om vilken kraft de får av friheten att kunna påverka sitt eget arbete.”

Både gamla och nya Attendomedarbetare uppskattar också att det inte är så mycket onödig byråkrati jämfört med inom den offent-liga sektorn.

”som anställd verksamhetschef hos kom-munen kan man ha en mapp full av olika för-valtningsregler. För minsta lilla praktiska fråga måste man begära tillstånd av en chef eller nämnd. det kan dröja veckor eller måna-der tills beskedet kommer och till slut kan det försvinna helt i den politiska behandlingen. sådant uppmuntrar ingen. därför utgår allt i vår verksamhet från individens eget ansvar.”

Och det gagnar också kunden?”Ja. definitivt. Både kommunen och kom-

muninvånarna mår bättre med till exempel vårt vårdkedjekontrakt, vilket alltså bygger på att vi tar fullt ansvar för hela vårdkedjan. kommuninvånarna eftersom de får bättre och närmare omsorg, kommunerna eftersom de-ras ekonomiska situation förbättras”, svarar Pertti karjalainen.

det är alltså inte så konstigt att brukarna och patienterna i genomsnitt är nöjdare med Attendo än med den offentliga sektorn.

”Brukarnas och patienternas emotionella upp -levelser är en särskilt viktig kvalitetsindikator för oss. Hur blir de bemötta? Hur lyssnar man på dem? upplever brukarna och patienterna att man verkligen fördjupar sig i deras pro-blem? undersökningar om brukar- och patient-nöjdhet visar att vi lyckats med de här frågorna. dessutom går det till exempel snabbare att få

69

Antti yLikOrkALA, AFFärsOMrådescHeF

läkartid hos oss. väntetiderna hos Attendo är i genomsnitt betydligt kortare än i den offent-liga sektorn”, säger Antti.

tiden FÖre AttendO

Pertti föddes och växte upp i Lahti, en inlands-stad med ungefär 100 000 invånare drygt 10 mil från Helsingfors. Båda föräldrarna jobba-de som lärare. Pertti var själv en socialt och fysiskt begåvad pojke som hade två passioner: idrott och studier. i skolan var han en ”möns-terelev” som satt längst fram och var intres-serad av nästan allt. Morgnar, kvällar och eftermiddagar ägnade han sig åt sprintlöp-ning och blev snabbt mycket duktig. år 1989

vann han nordiska mästerskapen i 400 meter för män under 20 år. Länge såg det ut som om han skulle bli idrottsproffs, tills upprepade skador på akillessenan avslutade den lovan-de idrottskarriären 1990. Pertti hade dock en reservplan i bakfickan, nämligen läkaryrket. Hösten 1990 inledde han sina medicinska stu-dier vid Helsingfors universitet. nu bor han i esbo med fru och fem barn och löptränar så mycket kroppen tillåter.

den fem år yngre Antti föddes i augusti 1974

i uleåborg, den femte största staden i Finland ungefär 60 mil från Helsingfors. Mamman var familjeterapeut och pappan professor i obste-trik och gynekologi. Familjen flyttade ofta ef-tersom pappans arbete krävde det. Först till new york, sedan via uleåborg till Helsingfors, där Antti fortfarande bor med sin fru och sina två döttrar. under sitt sista gymnasieår fun-derade Antti på vilken bana han skulle välja. Han övervägde både handelshögskola och tek-nisk högskola, men fastnade till slut för medi-cinvetenskapen. Hösten 1993 inledde han sina

forskningsinriktade medicinstudier vid Hel-singfors universitet och lärde då också känna den några är äldre Pertti karjalainen, som re-dan studerat där en tid. våren 2001 blev Antti medicine doktor, men i stället för att slå in på en bana inom vetenskapen beslöt han sig för att hänga med när Pertti och tre andra gamla studiekamrater grundade ett nytt företag med namnet MedOne.

resten är, som man säger, historia.

FrAMtiden OcH utveckLinGsidéer

upphandling av hälso- och sjukvårdsinsat-ser till ett fast pris. underleverantörstjäns-ter till sjukvårdsdistrikten. Hemtjänst. Här är de tre framtida megatrenderna inom den finländska vården och omsorgen, som också i hög grad berör Attendos tjänster.

”det finns också möjlighet för oss att ta hand om delsektorer inom hälso- och sjuk-vårdsinsatser, till exempel jourer, till ett fast pris”, säger Pertti.

vad gäller vårdboenden har den största till-växten, minskningen av långvårdsplatserna inom äldreomsorgen, redan skett.

”vårdboendena blir visserligen fler, men de stora åldersklasserna i Finland (de som föd-des 1945–1950, åren efter andra världskriget) behöver inte plats på äldreboende förrän cir-ka 2025. innan dess planerar vi att bli större inom hemtjänsten”, säger Pertti.

Pertti och Antti har haft en klar inbördes rollfördelning i ledningen av Attendo i Finland ända från start. Pertti ansvarar för omsorgen, Antti för sjukvården. Arbetsfördelningen har fungerat bra. Attendo har vuxit i jämn takt, inte bara som en av Finlands största arbetsgi-vare utan också med nya verksamheter och på

fler och fler ställen i landet. i ett längre per-spektiv har Attendo en tydlig vision: år 2025 ska företaget vara inte bara Finlands, utan hela europas största privata omsorgsföretag. vid det laget borde Attendos procentandel av den finländska vård- och omsorgsmarknaden vara betydligt högre än i dag.

För att lyckas med det måste Attendos va-rumärke bli ännu starkare.

”den offentliga bilden av Attendo har varit vår svaga punkt. På sätt och vis har vi sam-ma dilemma som läkemedelsindustrin. är det moraliskt rätt att göra affärer med häl-sa? kritiken kan vara hård, särskilt mot stora företag inom vård och omsorg, både i media och från politikerhåll. Bilden som målas upp

är långt ifrån rättvis och sällan sann, men vi måste ändå bli bättre och snabbare på att be-möta den”, säger Antti.

Pertti fortsätter: ”Men vi är lite som toyo-ta i bilindustrin: vi garanterar kvalitet. våra kunder vet vad de får. det är viktigt. vår pris-sättning är transparent. Alla våra avtal är of-fentliga. vårt kunnande handlar också om att vi strävat efter att placera de rätta männis-korna på de rätta platserna. vi håller vad vi lovar”, beskriver Pertti som viktiga faktorer till Attendos framgång.

Antti yLikOrkALA

”När man ger en människa möjlighet att ta ansvar för sina egna handlingar når man i allmänhet också det bästa möjliga slutresultatet.”

tiMO WikBerG är säLJcHeF På AttendO OcH OttO PALvA är reGiOncHeF

71

73

utveckLinG är en GOd idé i siGLotta Ekberg

ända sedan Attendo startade har vi haft med-arbetare med drivet att hitta nya lösningar som förbättrar inom vård och omsorg. under åren har vi arbetat fram många framgångsri-ka arbetsmetoder och verktyg. idéer som bli-vit koncept och som sedan tagits efter av and-ra. ett tidigt exempel är Hempärmen som vi utvecklade redan i början av 1990-talet. i dag är den typen av social dokumentation lagstif-tad i sverige.

det finns olika drivkrafter bakom vårt ut-vecklingsarbete. entreprenörsanda, nyfiken-het, vardagsproblem som måste lösas, resurser som ska räcka till fler, förändringar i samhäl-let. Men det övergripande målet med det vi gör är alltid ständig förbättring. För att kun-na vara främst i branschen måste vi hålla oss uppdaterade. vi omvärldsbevakar och ser vad som ligger i tiden för att kunna bidra till ut-veckling för både individen och verksamheten. utveckling är också nödvändigt för att kunna motsvara de ökade och föränderliga krav som enskilda, kommuner och myndigheter ställer på oss.

Många utvecklingsprojekt som pågår i At-tendo börjar på plats i den egna verksamhe-ten. varje år genomför vi hundratals olika ut-

vecklingsprojekt i verksamheten, både i liten skala och tillsammans med andra aktörer. vissa av dem implementeras sedan i helheten och kommer fler till godo. Genom göra koncept av bra idéer, arbetssätt och beprövade meto-der kan vi dela med oss till varandra. ett bra genomfört utvecklingsarbete förbättrar för de människor som bor och möter oss i vardagen, underlättar arbetet för våra medarbetare och kvalitetssäkrar för de uppdragsgivare vi har.

FuLL FArt FrAMåt

välbefinnande, god hälsa och livskvalitet lig-ger till grund för vårt gemensamma utveck-lingsarbete. idéer testas, utvärderas och om-arbetas, andra förfinas och prövas på utvalda enheter. de senaste åren har vi systematise-rat vårt utvecklingsarbete. vi har en ansva-rig konceptutvecklare och har genomfört flera idé- och innovationsmässor. resultatet är att vi tillsammans har utvecklat nya metoder och förbättringar för nu och inför framtiden. i dag bedriver vi utveckling på alla nivåer inom At-tendo, i det lilla och i det stora.

Krocket, Gudfadern, eller stickning?

75

Hempärmen – människan i fokus (1990)

dokumentation om varje individ ökar möjlig-heterna att göra ett bra jobb. i början på 1990-ta-let införde vi den så kallade Hempärmen på våra äldreboenden och i hemtjänst en. den byg-ger på social dokumentation och individuella planer och mål för varje person. den här typen av individuell dokumentation var vi bland de första med i sverige. Attendos hempärm har inspirerat till den sociala dokumentation som sverige senare lagstiftade om.

Kontaktmannaskap – en personlig kontakt (1990)

inom äldreomsorgen ar be tar man ofta med omsorg dygnet runt. det är helt naturligt att

det finns flera medarbetare runt en människa. För att inget ska ramla mellan stolarna, glöm-mas bort eller för all del göras en gång för mycket införde vi i början på 1990-talet kon-taktmannaskap inom äldreomsorgen. det innebär att varje individ har en kontakt-person som följer den människan lite när-mare. Genom det ansvar som ligger i rollen som kontaktman, kan vi säkra individernas självbestämmande och se till att de insatser vi gör blir som den enskilde vill.

2010 utvecklade vi konceptet ytterligare med en utbildning, där de som går utbildningen och blir godkända certifieras. det var en verk-samhetschef, två sjuksköterskor och en under-sköterska i Attendo som gemensamt tog fram innehållet. utbildningen omfattar allt från hur du skriver en bra genomförandeplan, till hur du omsätter den i praktiken utifrån var och en. certifierad kontaktman är nu en re-gistrerad utbildning hos Patent- och registrer-ingsverket.

Mummola – nyckelfärdiga äldreboenden (2005)

i Finland har vi utvecklat ett koncept för äld-reomsorgen som heter Mummola. det bety-der ungefär ”hemma hos mormor”. idén med Mummola är att göra det enkelt för kommu-nerna att kunna erbjuda moderna, högkvali-tativa och omsorgsfulla äldreboenden. Mum-mola bygger på att Attendo tar helhetsansvar, i allt från planritning och inredningen till byggprocess och vård- och omsorgsinsatser. Genom att erbjuda hög, jämn kvalitet och nyckelfärdiga vård- och omsorgsboenden bi-drar vi till övergången från långvård till mo-derna äldreboenden i Finland. Läs mer på si-dan 134.

Kvalitetsledningssystem – hög transparens

och ständig förbättring (2005)

Attendo har arbetat med kvalitetsledning från första början och ambitionsnivån har suc-cessivt höjts. 2005 sjösattes det kvalitetsled-ningssystem som gjort oss branschledande inom området. Attendos gemensamma kvali-tetsledningssystem vägleder till hög och sta-bil kvalitet i alla verksamheter och genomsy-rar hela företaget. kvalitetsarbetetomfattar ansvarsförhållanden, förhållningssätt, plane-ring, genomförande, upp följ ning, utvärdering och utveckling. Månadsvis gör vi uppföljning av särskilda händelser, kvartalsvis följer vi upp att det görs riskanalyser, årsvis genomför vi egenkontroller. varje enhet har ett lokalt kva-litetssystem som är anpassat efter verksamhe-ten. För ökad delaktighet och för att få ett hel-hetsgrepp över kvalitetsledningssystemet har vi utvecklat ett eget kvalitetsindex för Attendo –kvalitetstermometern.

den lanserades 2008 och har sedan förbättrats över tid. i dag omfattar den nio områden, från brukarundersökningar till värderingsarbete. För att synliggöra det vi gör bra och visa på vad vi kan göra ännu bättre sammanställer vi varje år sedan 2011 ett kvalitetsbokslut i dan-mark, norge och sverige. Läs mer om vårt kvalitetsarbete på sidan 107.

Minskad provtagning och ökad

rådgivning – bättre behandling (2008)

Provtagning är viktigt för rätt vårdinsats. För många tester kan skapa motsatt effekt och leda till onödig behandling och ännu fler tes-ter. vi märkte en ökning av labbtester på våra vårdcentraler i Finland. För att utvärdera att vi använde våra resurser rätt och gav pa-tienterna den bästa behandlingen såg vi över våra arbetsmetoder. Medarbetare från fem vårdcentraler medverkade i ett antal work-shops där vi jämförde våra rutiner för tester med riktlinjerna för evidensbaserad medicin*. resultatet visade att vissa tester utfördes i onödan. Många medarbetare hade också en önskan om att hitta en bättre balans mellan tester och ökad rådgivning till patienterna. Följden har blivit att vi utvecklat och ändrat vårt arbetssätt samtidigt som vi använder våra resurser bättre. Minskningen av omo-tiverade tester i kombination med ökad råd-givning och samverkan med patienten kan på sikt öka kvaliteten och säkerheten i vården.

* eBM, evidensbaserad medicin, medveten och systematisk användning av bästa till gäng liga vetenskapliga faktaunderlag (evidens), tillsammans med klinisk erfarenhet och patientens önskemål.

74

PLAnerinG

Ge

nO

MFÖrAndeuPPFÖLJn

inG

utv

eckLinG

Brukar-undersökning

systematisktkvalitets-

arbete

särskildahändelser

Projekt värderingar

Genom-förandeplaner/metod

egen-kontroll

extern granskning

kvALitets-terMO-Metern

riskanalys

76 77

Samverkanskoncept – alla ska ha möjlighet

till inflytande (2012)

samverkanskonceptet kan öka självkänslan och höja livskvaliteten för människor med funk-tionsnedsättning. Genom att erbjuda olika are-nor för samverkan kan var och en hitta sin roll i samhället. det hjälper individen att få inflytan-de över sitt liv och kunna vara delaktig i omvärl-den. konceptet utgår från att vi samverkar och fokuserar på den enskildes nätverk i tre nivåer. samverkan kring individen själv, samverkan med närstående och samverkan i samhället. ett exempel är våra bostadsklubbar. en bostads-klubb består av boende från olika enheter i en stad. Mötena leds av externa studieledare. Här lyfts allt från frågor som eu-valet till teknik i bostaden, samtidigt som du knyter kontakter med nya människor och övar dig i att prata in-för andra. Allt som kommer upp i bostadsklub-barna når Attendos ledning. det är viktigt att de boende känner att de har inflytande utanför

huset, hela vägen upp i företaget. de olika de-larna i vårt samverkanskoncept syftar till att uppmärksamma individen. vi bidrar till att fler människor syns och blir hörda i ett bredare per-spektiv.

Trygga familjehem – säkra processer sviker ingen (2013)

trygga familjehem föddes ur mediedebatten kring den så kallade upprättelseutredningen

(2011) och samhällets tidigare svek mot barn som vanvårdats i familjehem. vi bestämde oss för att sätta en standard för att säker-ställa varje placerat barns rättigheter. det vi gjorde var att förbättra och förtydliga våra placeringsprocesser. vi systematiserade och vässade våra bästa arbetsmetoder. trygga fa-miljehem omfattar allt från hur vi hittar fa-miljehemmen och förbättrar introduktionsut-bildningen, till hur vi stöttar familjen under placeringen och följer upp barnets utveckling under tiden.

Kunskapskortet – e­learning inom stöd

till personer med funktionsnedsättning (2010)

För att stärka kvalitetssäkringen i arbetet med stöd till personer med funktionsnedsättning har vi utvecklat kunskapskortet. utbildning-en lanserades 2010 och bygger på fyra delar: Förstå uppdraget, förstå funktionsnedsättning, förstå arbetssätt och förstå kvalitetssäkring. kun skaps kortet bygger på så kallad e-lear-ning och genomförs via personliga e-brev. Alla medarbetare i Attendo som jobbar med stöd till personer med funktionsnedsättning ska ha ett godkänt kunskapskort. kunskapskor-tet är ett internt framgångsrikt koncept som har lett till en extern högskoleutbildning. At-tendo delade med sig av sina erfarenheter av arbetet med kunskapskortet till Malmö hög-skola när utbildningen socialpedagogiskt ar-bete inom funktionsnedsättningsområdet, ska-pades. Hög skole programmet startade 2012.

Demenskonceptet

– trygga metoder för många människor (2002)

Attendo började utveckla omsorgen för perso-ner med demenssjukdom tidigt. det största klivet hittills togs 2002 när olika metoder och arbetssätt samlades i ett sammanhållet kon-cept. inom området demens finns det flera innovationer som lyfter, tydliggör och visar hur man kan jobba bättre med varje individ. vi använder till exempelvis metoden vårdarsång som har en lugnande inverkan på vissa män-niskor med demenssjukdom. vi uppmuntrar och utbildar våra medarbetare i taktil stimu-lering eftersom beröring är en nyckel till väl-mående och respons.en variant av taktil sti-mulering är att ha robotdjur. i danmark har vi sedan flera år sälen Paro, en dansk-japansk uppfinning. i sverige har vi med verkat i ett

forskningsprojekt kring vård och teknik till-sammans med Mälardalens högskola kring en robotkatt. Försökspiloter var frivilliga från ett av våra boenden i eskilstuna. 2013 lanse-rades robocat. en mjuk katt som spinner och älskar att bli klappad. en praktisk fördel med robotdjur är att de inte behöver någon omvår-dad och kan bo var som helst. en annan metod som ingår i vården av dementa personer är re-miniscens, ett sätt att väcka minnen till liv. i norge arbetar vi exempelvis med reminiscens via olika typer av minnestriggers med hjälp av sociala medier, Google earth och youtube.

Livsstilsboende – livskvalitet även på äldre dagar

(2012)

ett av våra nyare och just nu mest expansiva koncept i sverige är livsstilsboende. det byg-ger på att boendet skapar förutsättningar för att du ska kunna leva ditt liv som du själv vill, utifrån intressen och tidigare livsstil. vi job-bar utifrån tre teman: utevistelse & trädgård, kultur & nöje, sport & spa. Livsstilsboende är också en viktig del i vår plan för långsiktighet och hållbarhet med vård- och omsorgsboenden i egen regi. Här har vi möjlighet att påverka från första början. Från läge och byggnadens utformning till arbetsmetoder och aktiviteter utifrån temat. Läs mer på sidan 131.

”To improve is to change.To be perfect is to change often.”

WinstOn cHurcHiLL

79

AnnA-GretA sPånG, BOende På AttendO HAMMArBy vård- OcH OMsOrGsBOende i västerås.

trettiO år Av FÖrBättrinGArLotta Ekberg

i mitten av 1980-talet var det fortfarande van-ligt med långvårdskliniker i sverige. Lands-tingen och kommunerna hade delat ansvar för äldreomsorgen. Lokalerna var ofta sjukhus-miljöer. i botten låg en arbetsmodell som ut-gick från att medarbetarna skulle utföra ett effektivt jobb, inte att människan som var i behov av vård skulle må så bra som möjligt. samma årtionde startade Attendo. vi ville för-ändra vården, värderingarna och synen på in-dividen.

en som har upplevt hur det var förr och kan jämföra med hur det är i dag är Anna-Greta. i början av 1980-talet bodde hennes mamma Johanne på ett långvårdshem i landstingets regi i stockholm. i slutet av 1980-talet flyttade hennes pappa karl-August till ett servicehus i samma stad. Jag träffar Anna-Greta i hennes egen lägenhet på Attendo Hammarby vård- och omsorgsboende i västerås.

Anna-Greta är 85 år. Hennes starkaste min-nen kommer från tiden när mamma Johanne flyttade från hemmet till långvården. Hon var då några år yngre än Anna-Greta är i dag.

”det var den sämsta plats du kan tänka dig” , säger Anna-Greta. ”Mamma var senil och näs-tan blind av grön starr. Hon behövde mycket

hjälp. Flera gånger när vi kom och hälsade på, låg hon i sin egen avföring. ingen gjorde en min av att tvätta henne. vilken skillnad det var mot hur det är nu, att få ha egen lägenhet. det här är rena lyxen”, säger Anna-Greta om sin bostad.

dörren till den lilla markterrassen står på glänt. solen letar sig in i Anna-Gretas lägen-het. två rum och öppet kök, rymlig hall och stort badrum. På väggarna hänger tavlor, i bokhyllan står böcker, prydnadssaker och fo-tografier. Möblerna är Anna-Gretas egna. det är personligt, ombonat och trivsamt. Här inne är det Anna-Greta som lever, bor och bestäm-mer. det är hennes hem, trots att hon är i be-hov av daglig hjälp. utanför ytterdörren finns boendets gemensamma sällskapsrum, matsal och kafé. i farstun står olika typer av hjälpme-del. På en hylla i trapphuset finns en låda med engångshandskar. Men inne i bostaden är det ett personligt hem, inte främst ett vård- och omsorgsboende.

”Mamma hade nästan inga personliga sa-ker”, minns Anna-Greta. ”du hade din säng och ett rullbord bredvid den. det liknade mer ett sjukhus. skillnaden var att man gick från att ha varit en egen person, till att vara en del

80 81

av en institution. du hade inte rätt till ditt eget liv.”

På den här tiden bodde Anna-Gretas pappa karl-August i ett rum och kök med toalett och bad i källaren. när Johanne blev sämre kunde han inte sköta om henne hemma. Men mycket på det nya boendet blev inte den förbättring som han och barnen hade hoppats på.

”Personalen kom in med en matbricka som de ställde framför mamma på sängbordet. de såg till att hon satt upp i sängen, sedan gick de. Men mamma kunde ju varken se eller föra maten till munnen själv. vi var på dem och grälade, det var vi, för sådant kan man inte tolerera, men det hände ingenting. Pappa gick dit vid lunchtid och matade henne. Han gick dit varje dag. i flera år.”

”Jag försökte prata med föreståndarinnan”, berättar Anna-Greta. ”Jag var orolig och tyck-te det var jättedåligt skött. det är så att man blir rädd för att bli gammal, sa jag. ’Ja, gamla blir vi alla’, svarade hon mig.”

det är skillnad i sättet att bemöta människor nu säger Anna-Greta och berättar om en hän-delse i matsalen på Attendo Hammarby.

”Härom dagen var det en dam i matsalen som inte ville äta sin lunch. Hon bara satt där och hängde över bordet. då kom en av flick-orna som jobbar här och la en arm om henne. Pratade med henne och sa ’ska du inte ha bara en liten sked’. till slut fick hon i henne några tuggor. det tyckte jag var bra. Man måste ju äta, utan mat dör man”.

”det är viktigt att personalen trivs”, betonar Anna-Greta. ”För att det ska kunna bli bra, an-nars blir det för tungt för dem med oss gamla. de måste känna att de betyder något.”

”Flera gånger när vi kom på besök till mam-ma var det helt tomt på personal på avdelning-en. det fanns ingen där. de satt och drack kaffe

allihop, samtidigt. det är ju onödigt. visst ska de ha rast. Men man kan ju turas om. Jag tror inte sådant skulle kunna hända i dag. det är klart att det händer tråkiga saker nu också. Men i dag slås det upp i tidningarna och då kan man komma tillrätta med det.”

”Jag ringde till olika instanser och försökte flytta mamma. Men det gick inte. det var såda-na köer till allting. ibland fick mamma komma hem på helgerna. då grät hon och ville inte åka tillbaka. det var hemskt.”

när vi träffas har Anna-Greta bott på Atten-do Hammarby i drygt tre månader. Hon sökte ett vård- och omsorgsboende i samband med att hon drabbades av en livslång, svår sjuk-dom. efter några veckor fick hon sin ansökan beviljad av kommunen. strax efter det kom ett erbjudande om att det fanns en lägenhet ledig.

”Jag tyckte det var alldeles för tidigt, sä-ger hon. Helst ville jag vänta några år. Men samtidigt ville jag se hur det var att bo på ett vårdboende. Jag åkte hit och tittade med min dotter. när jag såg lägenheten och uteplatsen tänkte jag, det är bäst jag tar den, annars går den ifrån mig. det var bra att jag gjorde det. Fast det var jobbigt att flytta. i början ville jag inte vara här. Jag ville hem igen. nu har det gått över, det har det gjort. Jag kan inte säga när, men det har kommit så sakta. det var ock-så det att jag hade mist min hund sippi. Jag saknade henne väldigt. det gör jag fortfaran-de. det är så jag hör henne lite varstans.”

vi sitter tysta en stund. utifrån hörs fågel-kvitter, ljudet av en buss som kör förbi och ett knäppande ljud. kanske en käpp mot asfal-ten. Anna-Greta kan inte ha hund nu. det krä-ver för stor omsorg. Men saknaden efter djur är stor hos henne liksom hos många andra tidigare djurägare. det märktes inte minst på de förtjusta utrop som hördes när hunden

snobben dök upp i entrén tidigare under da-gen. snobben tillhör samordnaren Ann-katrin och är ofta med på Attendo Hammarby. Han gil-lar uppmärksamheten och spatserade hemvant runt med svansen i vädret bland några av de bo-ende. Just den här eftermiddagen hade de sam-lats för att gå ut på tipspromenad i området.

Anna-Greta själv trivs allra bäst i sin lägen-het och ute på markterrassen. Hon uppskattar grönskan och njuter av att kunna se årstider-na. Anna-Greta lagar sin frukost och middag själv och äter ofta hemma i lägenheten. Lunch brukar hon äta tillsammans med sina grannar i den gemensamma matsalen. Överlag är det bra mat, men en vecka serverades det fisk nästan varje dag. ”då protesterade vi” berättar hon.

”de lyssnade faktiskt. det är en av de sto-ra skillnaderna mot förr. då vågade man inte säga till. utan tyckte mest att man var till be-svär. de flesta hade för stor respekt för doktorn, för föreståndarinnan eller för personalen. Man vågade sällan begära något. nu är det annor-lunda. Jag kan komma med mina synpunkter, utan att behöva tänka mig särskilt för. Man sä-ger helt enkelt bara vad man tycker.”

Anna-Greta har beviljat att få promenader med sällskap. Hon går mellan trettiofem och fyrtio minuter varje dag. det är tryggt att ha en person vid sin sida, eftersom hon har pro-blem med balansen på grund av sin sjukdom. Men hon gör också egna promenader om hon vill och känner att hon kan.

”Jag gick själv till en affär häromdagen. Jag var sugen på glass. Jag sa till att jag går ut en promenad och det var okej. Men när jag kom fram. Jag kan skratta åt det nu, för det är så olikt det som har varit. Jag har ju jobbat, bott utomlands, haft stor familj och klarat av alla möjliga saker. så går jag till affären för att köpa en daimstrut och det är så mycket folk att jag

bara vänder och går tillbaka. det är klart att jag hade fått hjälp om jag hade frågat”.

”daimstruten är svår att äta för choklad-flagorna vill gärna trilla av”, förklarar Anna-Greta. ”Jag har lärt mig att ta en stor servett under, då får jag inte fläckar på kläderna. det är jag noga med, att inte få fläckar på kläder-na. det ser så sorgligt ut när gamla människor går runt med matrester på bröstet”.

Anna-Greta berättar att hon och hennes systrar tog hem Johannes tvätt för att den inte sköttes ordentligt. det handlade om non-chalans från personalen, menar hon. det var inte mycket privat tvätt man hade på den ti-den. själv får Anna-Greta hjälp med städning, tvätt och strykning. Hon klarar mycket själv, men får också hjälp att bädda sängen varje morgon. Armarna är svagare och överkastet känns tyngre än tidigare.

På matbordet ligger Jan Guillous bok Bro­byggarna. På grund av sjukdomen har Anna-Greta periodvis inte kunnat koncentrera sig på att läsa. nu är hon i gång igen. Brobyggarna handlar om norge under tidigt 1900-tal. något som passar bra eftersom mamma Johanne kom därifrån. tre av Anna-Gretas systrar är födda i norge och familjen bodde där fram till 1926. Pappa karl-August som var svensk tog med sig familjen och flyttade tillbaka till sverige.

”Pappa blev gammal, men han var frisk och spänstig. Han gick promenader varje dag. Han hade blivit 100 år om han levt en månad till. några år efter att mamma gick bort fick han en nybyggd servicelägenhet i Liljehol-men. ett rum och kök, sovalkov och en liten balkong. Han var så lycklig över att få flytta dit. Men han var ängslig för att inte kunna be-tala hyran. Han visste att det måste vara dyrt att bo med balkong och allting. du behöver inte oroa dig, sa jag, ingen blir utkastad i sve-

82

AnnA-GretA sPånG, BOende På AttendO HAMMArBy vård- OcH OMsOrGsBOende i västerås.

rige. du har fem döttrar som kan skramla ihop åt dig, om du inte skulle ha pengar. det lug-nade honom. en morgon när han steg upp ur sin säng låg byxorna på golvet och plånboken var slängd på golvet. någon hade stulit hans pengar. det hände två gånger att pappa hade inbrott i lägenheten. Föreståndarinnan gjorde ingenting. vi borde förstås ha polisanmält. se-nare bodde jag hos honom, för han hade lung-inflammation. Jag låg i vardagsrummet på en bäddsoffa. Mitt i natten kom det in två män i lägenheten. Jag vaknade och frågade ’vad vill ni?’. ’åh, förlåt, vi skulle bara titta till dig’, sva-rade de. kanske var det så, men två stycken karlar mitt i natten, det tror jag inte på. sista tiden pappa bodde där var det väldigt otryggt. Jag tror inte att det skulle kunna hända i dag.”

Om en vecka invigs det nybyggda utegym-met på Attendo Hammarby. där finns redskap för balans, kondition och styrka.

”det ska bli intressant. det är helt nytt och blir roligt”, säger Anna-Greta. ”Jag vill prova allt. Häromdagen när jag gick förbi satt två gubbar där och trampade. de satt och trampa-de när jag promenerade tillbaka senare också. det är jättebra för de sitter i rullstol i vanliga fall. Om man törs göra lite, händer det lite. Man ska akta sig för att lägga sig till ro”, säger Anna-Greta. ”Pappa gick runt sjön trekanten två gånger om dagen, varje dag de sista åren. Från början gick han med käpp. sedan blev det rullator. sedan blev det rullstol och sedan var det slut”, konstaterar hon.

Lite senare lämnar jag Anna-Greta och At-tendo Hammarby. det slår mig att jag måste se till att hon får den där daimstruten innan sommaren är över. den hon inte nådde riktigt ända fram till, men som tillhör de där små sa-kerna som driver en människa framåt. På sitt alldeles eget sätt.

så visst har äldreomsorgen tagit många kliv framåt de senaste decennierna. det fanns för-stås medarbetare som brann för sitt arbete och la ner sitt hjärta i jobbet förut. Men det var inom ramen för en annan syn på individen och med andra arbetsmetoder. Man behövde inte heller ha någon utbildning för att få jobba med äldre. det var enkelt att få extrajobb både i hemtjänsten och på långvården. det förekom inte någon social dokumentation eller formu-lerades några individuella mål. Attendo har alltid jobbat för att ändra på det. redan från början har varje människa varit i fokus. Man har drivit synsättet från kollektivet till indivi-den och bidragit till att äldreomsorgen i dag fo-kuserar på allas möjlighet att leva det liv man själv vill, även på äldre dagar. i dag är nio av tio äldre nöjda med sin äldreomsorg, enligt so-cialstyrelsens brukarundersökning i sverige. det är ett mått på att det överlag är bättre än för trettio år sedan. Mycket bättre.

dÅ och nu

1985 2015

rutinstyrt individanpassatlångvårdsplats vård och omsorgs- boende flerbäddsrum egen lägenhet personal medarbetarebegränsat inflytande självbestämmandeduschdagar egen toalettvård omvårdnadfasta tider flexibilitetbesökstider du bestämmerfokus på det sjuka fokus på det friska kollektiva rutiner individuella målbegränsad insyn öppenhet

”Den som är ung har bara varit ung. I en gammal människa finns alla åldrar bevarade. I varje 85­åring bor en tioårig pojke eller flicka. Där bor en tonåring, kanske en nybliven förälder och en medelålders kvinna eller man. I varje gammal människa finns summan av ett helt liv, med erfarenheter, sorger och glädjeämnen.”

utstäLLninGen GAMLinGAr, nOrdiskA Museet

87

OMAr eLsAyed , reGiOncHeF

Att GÖrA skiLLnAd FÖr ensAMkOMMAnde BArn OcH unGdOMAr

Annica Holmberg

Vi möter de ensamkommande flyktingbarnen via media, men för många av oss blir deras historia bara en i mängden av alla andra ny­heter som kablas ut varje dag. För Omar El­sayed är dessa historier en del av vardagen. 2009 startade han Attendos första transitbo­ende i Skåne.

det här är helt vanliga barn och tonåringar, men med en väldigt ovanlig bakgrund, för-klarar Omar med en röst som tydligt vittnar om att han är berörd av alla de människoöden som han mött genom åren.

transitboende är det första stadiet för en flykting som kommer till sverige, i väntan på permanent uppehållstillstånd (Put). Atten-do driver även så kallade Put-boenden för de barn och ungdomar som fått permanent uppe-hållstillstånd i sverige.

”Jag tvekade aldrig när jag fick frågan om jag kunde tänka mig att starta det första transitboendet i skåne. Jag visste inte exakt vad jag gav mig in på, men det kändes rätt och jag är inte rädd för utmaningar” säger Omar med övertygande röst.

Och utmaningar har han ställts inför ett antal gånger genom åren som passerat sedan

han beslutade sig för att tacka ja till Attendos erbjudande. den första utmaningen var beho-vet att finna en lämplig lokal. valet föll på ett gammalt hotell utanför Malmö, på erikslust i Limhamn. ytterligare tio personer anställdes och tillsammans började de lägga grunden till sydsveriges första transitboende.

”vi började med att måla om hela hotellet och fräscha upp det. vi pratade med en restau-rang som ställde upp och ordnade med cate-ring åt oss innan vi hade fått ett kök på plats. i väntan på att tvättstugan skulle bli klar fick vi hjälp av en kemtvätt. det var helt fantas-tiskt, alla ställde upp. Parallellt med allt prak-tiskt arbete med att färdigställa boendet arbe-tade jag med rekrytering av personal. det var viktigt att få en bra och engagerad grupp som hade förståelse för de barn och ungdomar som vi skulle möta” berättar Omar.

det var intensiva dagar med mycket arbete. dygnets timmar räckte nästan inte till, men det innebar å andra sidan att processen gick snabbt framåt. knappt tio dagar senare var lokaler-na redo att ta emot de första barnen. innan de öppnade verksamheten var det dock viktigt att skapa förståelse och acceptans bland de boende i kvarteren runt omkring.

89

”vi arrangerade informationsmöten för gran-narna så att de skulle få mer information och svar på sina frågor. vi hade även öppet hus så att de kunde gå runt i lokalerna och få en käns-la för hur det skulle fungera”, fortsätter Omar.

det var även nödvändigt att skapa rutiner och struktur för det nya transitboendet i Malmö innan de kunde börja ta emot boende.

”Här sneglade vi såklart på hur det såg ut på Attendos transitboenden i stockholm. en del rutiner kunde vi överföra ganska exakt till vårt boende, medan andra delar var tvungna att an-passas eller skapas från grunden” minns Omar.

FÖreBiLder i stOckHOLM eva dall arbetar som regionchef i stockholm och kan berätta mer om verksamheten där som alltså var lite av ett ledljus för Omar och hans kollegor i skåne.

”2006 var jag med och startade Attendo Björk-udden som är Attendos första transitboende. det ligger i solna stad, som då var en av fyra ankomststäder till ensamkommande flykting-barn. vi var pionjärer inom området. samma år som vi startade verksamheten tog kommu-nerna över ansvaret för denna grupp männi-skor, som tidigare hade legat under Migrations-verkets ansvarsområde”, berättar eva.

Hon minns mycket väl hur det var när Atten-do tre år senare skulle öppna boendet i Malmö. under året hade det kommit ungefär 1 500 asyl-sökande barn och ungdomar till sverige, utan medföljande förälder. det fanns ett stort behov av att kunna ta emot dessa barn och erbjuda dem ett tillfälligt boende i väntan på att deras asylansökan skulle behandlas.

”Malmö stad var också en ankomststad för ensamkommande flyktingbarn. det fanns en

stor efterfrågan på platser i Malmö och tack vare vår storlek och tidigare erfarenhet kun-de vi snabbt dra i gång verksamheten där. vi hjälpte Malmö så att hela skåne tog ett samlat ansvar för dessa barn, inte endast Malmö stad så som det varit tidigare. Hösten 2009 öppnade vi nya transitboenden i fyra skånska kommuner; Malmö, svedala, svalöv och vellinge”, berättar eva.

samma dag som man öppnade flyttade 23

ensamma barn in. ”vi var ett starkt uppstartsteam. Alla var

enormt glada, stolta och lättade över att allt förberedande arbete gått så bra och att vi kun-de öppna efter bara tio dagar. det är en speci-ell sorts människor som söker jobb inom den här typen av verksamhet. de brinner för sitt jobb och det blir något av en livsstil. vi har haft fantastisk personal från första dagen och det är så otroligt viktigt för att vi ska kunna ta emot dessa sköra barn och ungdomar och hjälpa dem att integreras i samhället på bästa sätt”, berättar Omar.

Han skrattar till och tillägger sedan att det säkert kan låta lite märkligt för besökare som hör samtalen mellan medarbetarna.

”vi har gått samma kurser. vi läser samma typ av artiklar i tidningarna. vi har helt enkelt väldigt lätt för att hitta gemensamma nämna-re. de utmaningar som andra arbetsplatser ställs inför då det gäller att svetsa samman personalgrupper känns väldigt främmande på vår arbetsplats”, tillägger han.

LivserFArenHet OcH kuLtureLL kOM-Petens

Omar har själv studerat företagspsykologi och rättspsykiatri. Han har rest en hel del och även

90

bott på olika platser. Han menar att just person-lighet och egna erfarenheter är så mycket vikti-gare i hans yrkesroll än vad akademiska poäng och teoretiska kunskaper någonsin kan bli.

”Livserfarenhet och kulturell kompetens är de absolut viktigaste meriterna när jag ska an-ställa ny personal. Jag vill gärna hitta talanger som haft svårt att komma in på arbetsmarkna-den och ge dem en chans. Har personen i fråga rätt engagemang och inställning kan han eller hon lära sig vad som helst. det är den personli-ga lämpligheten som är viktigast”, säger Omar.

Han berättar att 60–70 procent av dem som jobbar med ensamkommande flyktingbarn inom Attendos regi har akademisk utbildning. vanligtvis har de studerat till socionomer, lä-rare eller socialpedagoger. Han berättar också att Attendo har ett samarbete med sverige-hälsans yrkeshögskola i Malmö. tillsammans har de utformat en yrkeshögskoleutbildning till socialpedagog med särskild kompetens inom kBt och mångkulturalitet.

”samarbetet har pågått under två år och jag är jättestolt över det. skolans ledning har verkligen varit lyhörd och anpassar utbild-ningen efter våra behov”, säger Omar och det hörs att han är uppriktigt stolt över detta sam-arbete.

det gemensamma målet för all personal är att kunna erbjuda de asylsökande en trygg plats där de inte behöver känna sig hotade på något sätt. Personalen måste kunna bemöta de boende på ett respektfullt sätt.

”vi försöker hela tiden göra det lilla extra. På vardagar är vi cirka åtta personer i tjänst på dagtid. Allt från boendestödjare, vaktmästare och administratör till kockar och lokalvårda-re. På kvällar och nätter är vi alltid minst två som är i tjänst”, berättar Omar.

utöver alla viktiga personliga egenskaper

är det även meriterande om de som jobbar på ett transitboende kan tala något av de språk som de boende talar. även här känner Omar att de lyckats bra vid rekryteringen.

”ungefär 30 procent av vår personal talar nå-got annat språk utöver svenska. de flesta som jobbar inom verksamheten har breda nätverk och kan hjälpa till med bra kontakter när vi sö-ker personal med olika profiler. det är också gan-ska vanligt att arbetssökande kontaktar oss och aktivt söker jobb, vilket jag tycker är ett väldigt bra bevis för att vi är en bra arbetsgivare. Folk trivs hos oss och då sprids det via kontakter och möten mellan olika människor”, säger Omar.

FÖrLOrAd BArndOM

För en utomstående finns det en massa frågor som visar sig vara helt irrelevanta i verklighe-ten. när Omar får frågan om de blandar poj-kar och flickor i boendet förklarar han först att de separerar pojkar och flickor. sedan suckar han tyst och tillägger:

”Men det är egentligen inget större problem. ungefär 90 procent av de ensamkommande barn och ungdomar som kommer till sverige är pojkar. Familjerna skickar den som är star-kast och har bäst förutsättningar att klara sig hela vägen till ett nytt land, och då blir det of-tast någon av sönerna som får åka. det kan ta flera år för dem innan de kommer fram. resan är ofta riskfylld och gemensamt för dem alla är att de har förlorat sin barndom på vägen.”

Han påpekar sedan att det finns fler likhe-ter än olikheter mellan dessa barn och ungdo-mar. trots att de har olika religioner, kommer från olika kulturer, talar olika språk och är i olika åldrar delar de så mycket som är svårt att förstå för den som aldrig varit på flykt. Aldrig

92

fruktat för sitt liv. Aldrig tvingats lämna hem och familj för en resa rakt ut i det okända.

det finns tydliga rutiner för vad som ska hända på boendet.

”det första som händer är att vi hämtar de som ska flytta in hos oss från kommunen. dag ett har vi ett välkomstsamtal, men vi håller det kort för av erfarenhet vet vi att de inte orkar med något längre samtal. Om ingen av oss be-härskar deras språk ringer vi alltid in en tolk som kan vara med under samtalet. dag två och tre går vi igenom reglerna på boendet. vi tar också reda på om den som flyttat in hos oss har någon allergi, speciell kost som vi ska ta hän-syn till och särskilda intressen. två veckor se-nare har vi ett nytt möte och om det behövs har vi självklart med en tolk även vid det tillfället. tiden mellan dessa två möten försöker vi ge barnet tid och stöd för att komma in i rutiner och kamratskap”, förklarar Omar.

en gång i veckan är det husmöte. varje barn och ungdom ska ha en god man, de ska komma in i skolarbetet och de ska få den vård de be-höver. de som önskar kontakt med psykolog erbjuds det.

”ungdomarna är mentorer åt varandra. när vi utser mentorer försöker vi matcha ihop barn och ungdomar från samma land efter-som det skapar en känsla av samhörighet och trygghet. varje boende har också två kontakt-personer från personalgruppen. vad som lig-ger i den rollen är väldigt behovsstyrt och vi utgår alltid från vad varje individ behöver för att integreras i samhället och må så bra som möjligt”, fortsätter Omar.

en del barn behöver mycket hjälp med läx-orna. Andra behöver hjälp att aktiveras. det finns bönerum för dem som vill söka tröst och stöd i sin religion.

”tillsammans med de boende planerar vi

och genomför olika evenemang som pingis-, fotbolls- och volleybollturneringar. vi erbjuder även andra aktiviteter för att så många som möjligt ska kunna hitta någon aktivitet som de gillar. de som vill kan till exempel få byg-ga enklare föremål, skapa konst eller plante-ra och sköta grönsaksodlingar. vid alla större högtider inom de religioner som är represente-rade inom boendet samt de svenska högtider-na anordnar vi olika fester och sammankoms-ter”, berättar Omar.

diALOGen i FOkus Personalen har även ett nära samarbete med olika organisationer, till exempel svenska kyr-kan som har olika verksamheter. två gånger i veckan erbjuds svenskundervisning på grund-läggande nivå. en viktig uppgift är också att hjälpa de boende med en första introduktion till det svenska samhällssystemet, vilket man gör genom att informera, diskutera och berätta om konkreta exempel och erfarenheter.

”en stor del av vårt arbete handlar om dia-log. vi vill hjälpa de boende att få goda rela-tioner med viktiga instanser, såsom Asylhäl-san, Folktandvården och Arbetsförmedlingen. vi ringer till exempel ofta till Asylhälsan och bokar tider, kontaktar 1177 för att få hälsoråd, ringer efter sjuktransport och till 112 vid be-hov. vi hjälper dem att förstå vilken post de får. vi hjälper till att översätta brev. vi hjälper till med myndighetskontakter. vi hjälper dem att skriva cv och förstå hur de ska gå till väga för att söka jobb. vi hjälper till att tolka och förklara fackliga och juridiska regler. Listan kan göras lång, men jag tror att det är ganska tydligt att det finns en otrolig massa uppgifter som de behöver hjälp med”, säger Omar.

”Det här är helt vanliga barn och tonåringar, men med en väldigt ovanlig bakgrund.”

OMAr eLsAyed

94

Att arbeta på ett asylboende kräver myck-et av medarbetarna. det gäller att ha mycket kontakt med de boende utifrån ett professio-nellt förhållningssätt.

”vi behöver dagligen hantera konflikter, nå-got som naturligtvis uppstår när man placerar människor med många olika bakgrunder på en begränsad plats. det krävs att man kan ta snabba och smidiga beslut. Man får inte kän-na rädsla inför oförutsedda situationer, vilka ofta uppstår, och inte tröttna på de dagliga synpunkterna kring maten”, berättar Omar.

trots att jobbet på ett transitboende kan vara omskakande och väcker en massa käns-lor och tankar så råder det ingen tvekan om att Omar trivs med sitt arbete. Han drivs av viljan att hjälpa människor. Han duckar inte för problemen och tar inga genvägar för att slippa konfronteras med det som kan vara obehagligt.

”Jag vill hitta styrkan i varje individ. det gäller att ha fingertoppskänsla. i början vill inte de flesta barn och ungdomar att vi kom-mer för nära och det måste vi vara lyhörda för. vi vill inte öppna deras sår ännu mer. Alla har traumatiska minnen med sig när de kommer. det måste få ta tid att läka och bearbeta dessa minnen. det bästa vi kan göra för att hjälpa dem i denna process är att ge dem ett värdigt mottagande och finnas där när de behöver oss”, säger Omar.

”Hur länge någon stannar på transitboendet varierar. Målet är att barn och ungdomar som söker asyl i sverige inte ska behöva vänta mer än 90 dagar. vi har barn som bor hos oss i två dagar och vi har barn som bor hos oss i tre må-nader. det är klart att vi vill se att det går bra för dem sedan”, berättar Omar.

Omar påpekar därför att de inte släpper kontakten så fort någon flyttar därfirån. när

ungdomarna fått permanent uppehållstill-stånd och flyttar vidare till en egen tränings-lägenhet har de alltid en kontaktperson som följer dem.

”vårt mål är att skapa självständiga indivi-der. Att integreras är att bli självständig, och det finns inga ungdomar som är självständiga från början. klart att vi måste finnas där och följa deras process och integration i samhället. För många av våra boende står vi för trygghe-ten och stabiliteten i tillvaron och det är ganska vanligt att de ringer oss efter att de har flyttat för att prata och diskutera olika saker. de behö-ver livskunskap och det kan vi hjälpa dem med, säger Omar.

Beskedet som alla väntar på, beslutet att de fått permanent uppehållstillstånd, är dock inte enbart ett besked som väcker glädje. Omar berättar att ofta framkallas en ny de-pression hos den som får beskedet.

”det väcker en massa ångest. varför över-levde jag, men inte de andra? vad ska jag göra nu för att gottgöra det som andra aldrig får uppleva? vad ska hända nu? Frågorna är så många och det finns inga enkla och tydliga svar”, förklarar Omar.

Omar beskriver sig själv som ”social entre-prenör inom vård och omsorg”. Han vill bygga upp en verksamhet som kan växa och utveck-las för att kunna hjälpa så många människor som möjligt.

”inom personalgruppen finns det i dag väl-digt mycket kunskap och kompetens. Men vi kan alla lära oss mer och växa som individer, och vår verksamhet kan också växa och ut-vecklas. vi får inte slå oss till ro och vara nöjda utan hela tiden blicka framåt och sträva efter att bli ännu bättre”, avslutar han.

97

BArA vetskAPen OM Att MAn kAn BytA Ger eGenMAkt

Johan Rapp

i Greve kommun i danmark har man sedan början av 2014 upphandlat ett par större leve-rantörer med kapacitet att hantera mer kom-plexa uppdrag samt även med möjlighet att ingå partnerskap med kommunen i utveck-lingsfrågor. Attendo är ett av dessa företag.

Förut hade kommunen merparten av upp-dragen, som på de flesta andra platser i dan-mark. det fåtal privata utförare som fanns utförde till mesta delen endast städservice. nydaningen speglar den förändring mot fak-tisk valfrihet och privata alternativ som spri-der sig i hela norden.

nu kan brukarna i Greve välja en kommu-nal utförare, eller ett av de privata alternati-ven. de har rätt att byta leverantör om de inte trivs med den de har. undersökningar visar att de flesta brukare är trogna sina leverantörer, men bara vetskapen om att man faktiskt kan byta ger trygghet och ökar egenmakten. det flyttar makten från politiker och tjänstemän till medborgarna som faktiskt ska nyttja tjäns-terna. För leverantörernas del har konkurren-sen ökat och alla anstränger sig för att preste-ra bättre. Fler utövare, ökad mångfald, ger i slutänden också högre kvalitet.

något som vunnit starkt gehör i danmark

är individens rätt att bestämma över sig själv och att få göra som man själv vill och bli re-spekterad för det. Och själva poängen med konkurrens är att människor har möjligheten att välja själva. valfrihet har ett värde i sig.

irene Andersen arbetar för Attendo i Greve: ”Om någon vill röka eller dricka sprit är det

okej med mig. Om någon inte vill duscha varje dag utan mer sällan så avgör de det själva. vi är inte där för att ändra på människor, vi är där för att hjälpa dem.”

Greve kommun ligger strax söder om köpen-hamn med långa, populära havsstränder som vetter mot Öresund i køge Bugt. e20, som går via Malmö över Öresundsbron och förbi köpen-hamn mot kontinenten, skär tvärs igenom kommunen. Här var tidigare lantbruksbygd med sommarresidenser längs kusten för väl-bärgade köpenhamnsbor. i takt med att köpen hamn har vuxit har åkermarker för-vandlats till bostadsområden och sommarhus blivit permanentbostäder.

Attendos verksamhetschef är Gitte Jartved, som i tio år basade över kommunens hemtjänst, innan hon kom till oss. Gitte kan med fog jämföra kommunal hemtjänst med privat, och hur det är att vara beställare och utförare i Greve kommun.

Men lilla vän,jag är ju högerhänt.

98

irene Andersen

Hon har haft alla roller. Hon är också en per-son med många kontakter i området.

”Jag har jobbat i kommunen i många år och har ett stort kontaktnät bland politiker och tjänstemän. Och det är viktigt för att vi ska kun-na skapa förtroende för privat verksamhet.”

För i danmark, precis som i sverige, norge och Finland, har privata vårdaktörer initialt mötts med skepsis.

”en vanlig bild är att privata aktörer fram-för allt vill tjäna pengar och därför har sämre service”, säger hon.

kOMMunen sPAr stOrA BeLOPP Attendo började arbeta i danmark redan 1997

och har gradvis vunnit terräng genom nya kontrakt på vård och omsorg runt om i landet, bland annat i orterna Gribskov, Hvidovre och kolding och genom partnerskap mellan offent-lig och privat äldrevård, OPP.

”i danmark har vi länge haft små bolag, till exempel privata städbolag, som utfört en del arbete inom vård och omsorg. Men det är de stora svenska bolagen som visat vägen för att ta hand om helheten”, säger Gitte.

Öppen konkurrens och nya upphandlingsme-toder har banat väg för utvecklingen. Politiker vill ge sina medborgare möjlighet att välja utförare samtidigt som kommunerna spar pengar på systemet. resonemanget känns igen från sverige.

i Greve kommun fanns sedan flera år privata aktörer, men de stod endast för en begränsad del av verksamheten. de två leverantörer som finns i dag – Attendo och Aleris – erbjuder oberoende av varandra en komplett hemtjänstservice.

Gitte Jartved konstaterar att kommunen spar avsevärda belopp på det nya systemet men fram-för allt att servicen blir bättre och mer personlig.

”Jag såg redan när jag jobbade för kommu-nen hur privata bolag hade det, att de gjorde mer än de förväntades göra. de har större krav på sig än kommunala utförare.”

som exempel berättar hon om en äldre dam som får hemtjänst och hjälp med bad två gång-er i veckan. det ingår i servicekontraktet. Men den här damen vill också ha hjälp med att sät-ta papil jotter i håret efteråt. det tar tid. Och den tiden ska hon också få.

i överenskommelsen med kommunen ingår att Attendo har närmare 80 definierade mål som man ska leva upp till. det handlar om allt från sammansättning av medarbetare till hur man hanterar oförutsedda händelser, som att någon inte fått sin medicin på utsatt tid. Gitte har regel- bundna möten med kommunens styrgrupp och chefer. kommunen gör också omkring 60 oan-mälda besök per år för att kontrollera kvaliteten.

Gitte är utbildad socialassistent och har jobbat nästan hela sitt yrkesverksamma liv inom kom-munal hemtjänst. när hon nu arbetat knappt ett år i privat regi säger hon som jämförelse med hur det kunde vara när hon arbetade för kommunen:

”vi sätter brukaren främst. till exempel om någon vill ändra tiden som vi ska komma, då anpassas tidsschemat efter kunden, inte främst efter våra egna behov.”

irene Andersen jobbade också tidigare för kom-munens hemtjänst. nu är Attendo hennes arbets-givare. Hon gör 15–20 besök en normal arbetsdag, mest till äldre, men en del är så unga som 40 år. de kan vara före detta missbrukare eller perso-ner med någon form av funktionsnedsättning.

”det är ungefär samma arbetsbörda som jag hade tidigare, men den stora skillnaden mot att jobba för kommunen är att Attendo är väl-digt tydliga med att kunderna ska vara i cent-rum och respekteras som individer med en egen livsstil. det passar mig bra.”

” Vi är inte där för att ändra på människor, vi är där för att hjälpa dem.”

101

Henrik JOrdAHL, FOrskAre På iFn

Sverige är, enligt olika undersökningar, värl­dens bästa land att åldras i. Det stora flertalet av de äldre är nöjda med den omsorg som ges. Genom ett system med valfrihet och konkur­rens kan vården och omsorgen drivas mot kva­litet och effektivitet. Men det förutsätter en god styrning och ledning, något som stora privata företag är bättre på, jämfört med kommuner och mindre företag.

det är en sen regnig eftermiddag i oktober. Mörkret har redan börjat smyga sig på när människor lämnar sina kontor med uppfällda paraplyer. några minuters promenadväg från Östermalmstorg, vid hörnet av Grevgatan och storgatan, ligger institutet för näringslivsforsk-ning (iFn), en av landets ledande forsknings-miljöer inom nationalekonomi. Här arbetar Henrik Jordahl, docent i nationalekonomi. För honom är arbetsdagen ännu inte slut. det åter-står några timmar av förberedelsearbete innan han kan ta pendeltåget hem till uppsala.

det är mycket nu. nästa dag ska han med-verka på en konferens arrangerad av sns (stu-dieförbundet näringsliv och samhälle).

tillsammans med sin forskarkollega Jan-nis Angelis, docent i industriell ekonomi vid

kungliga tekniska högskolan, ska han presen-tera en ny forskarrapport,”Att styra och leda äldreomsorg”.

år av forskning ska kokas ner och presenteras på ett lättillgängligt sätt.

Henrik Jordahl leder iFn:s forskningspro-gram ”tjänstesektorns ekonomi” och forskar om skatte finansierade tjänster.

Han tar en paus i arbetet och möter mig i re-ceptionen. vi har stämt träff för att prata om hans forskning och framför allt om den senaste rapporten ”Att styra och leda äldreomsorg”. en av frågorna vi ska diskutera är: blir äldreomsor-gens kvalitet bättre eller sämre med konkurrens och valfrihet? rapporten ingår i sns forsknings-program ”Från välfärdsstat till välfärdssam-hälle”.

vid studieförbundet driver han som extern forskningsledare ett program om hur produk-tionen av välfärdstjänster kan förbättras.

”det sägs ofta att privatiseringen styrs av producenter som vill dra ner på kostnaderna och ta ut vinster på de äldres bekostnad; att man vill trycka ner kvaliteten för att kunna ta ut pengar ur verksamheten. Men det finns inga belägg för att företag driver äldreomsorg med lägre kvalitet än vad kommunerna gör.”

äLdreOMsOrG LäMPAr siG väL FÖr PrivAtiserinG

Eva Nordin

102 103

känsLOstyrd vinstdeBAtt

det ljusa vackra arbetsrummet är till brädden fyllt av böcker.

vi slår oss ner med varsin kaffekopp runt ett litet bord, belamrat med högar av rapporter.sedan 2006 har Henrik Jordahl arbetat på iFn. Han disputerade 2002 vid uppsala universitet på en avhandling om ekonomisk röstning. Hans forskning visade bland annat att svenska välja-re tenderar att rösta på den sittande regeringen om den egna ekonomin förbättrats under man-datperioden; hur väljare röstar förklaras unge-fär till hälften av ekonomiska frågor, till hälften av andra faktorer, som exempelvis ideologi.

när vi ses har det just varit riksdagsval och intensiva debatter om vinster i välfärden. Bara någon vecka före valet skrev Henrik Jordahl, tillsammans med Mats Bergman, professor i nationalekonomi vid södertörns högskola, en debattartikel i svenska dagbladet, ”vinstde-batten är inte faktabaserad”.

”Jag tycker att debatten varit infekterad, emotionell och tyvärr inte så faktabaserad. Ar-gumenten har präglats av moralism och ideo-logi framför en balanserad diskussion om vad vi får för våra skattepengar i form av produk-tionsvolymer och kvalitet.”

i en rapport ”Goda år på ålderns höst” från esO (expertgruppen för studier i offentlig eko-nomi), menar han och forskarkollegan Mats Bergman att äldreomsorg som välfärdstjänst lämpar sig förhållandevis väl för privatise-ringar. det finns en viktig skillnad mellan äld-reomsorg och and ra välfärdstjänster. inom äldreomsorgen görs biståndsbedömningar; myndighetsutövningen är skild från den som utför tjänsten. inom exempelvis sjukvården är det i regel läkaren som både beslutar om och er-bjuder behandling.

”äldreomsorg är också mer homogen än sjuk-vård. det är i regel specifika insatser som er-bjuds och aktiviteterna är ofta standardiserade”, säger Henrik Jordahl.

enligt de studier som finns, tycks äldreomsor-g ens kvalitet förändras positivt när offentliga utförare ersätts av privata. tendensen är att privata utförare bidrar till en något högre kva-litet och effektivitet.

”enligt de flesta av socialstyrelsens kvalitets-mått presterar de privata utförarna bättre, men personaltätheten är något högre i offentlig regi”, säger Henrik Jordahl.

Men, understryker han, det är svårt att mäta kvalitet inom äldreomsorg. kvalitet upp-står till övervägande del i det personliga mötet mellan de som bor på ett äldreboende och per-sonalen, vilket inte är helt enkelt att fånga.

På frågan vad som är viktigt för honom när han en dag blir så gammal att han behöver samhällets stöd och ska välja äldreomsorg, skrattar han till.

”Jag är 43 år och tänker inte så mycket på det. än. Men om jag ändå ska fundera på vad som är viktigt är det nog individanpassning-en, att jag själv får välja och kan vara med och påverka. Jag vill inte tvingas in i ett redan fär-digt system. då skulle jag känna mig fångad.”

Myten OM BLÖJväGninGsskAndALen

Forskning visar att svensk äldreomsorg i stort fungerar bra. Men, menar Henrik Jordahl, sy-stemet är långt ifrån färdigbyggt och det finns en hel del förbättringar att göra. dagens reg-ler och tillsyn bör till exempel utformas så att producenter av äldreomsorg får starka incita-ment att göra ett bra jobb. Med dåligt utforma-de regler och en svag tillsyn kan kortsiktiga

aktörer tjäna pengar på att sänka kvaliteten. ”den utvecklingen tror jag inte någon vill se.

kvaliteten på äldreomsorgstjänsterna måste överlag kontrolleras bättre än i dag, oavsett om driften sker i privat eller offentlig regi”, säger Henrik Jordahl.

ändå. i media har det rapporterats om en äld-reomsorg som präglats av underfinansiering, dåligt ledarskap och usla organisationskultu-rer. Privat vård har jämställts med vanvård och dålig kvalitet.

För tre år sedan rapporterade media om en skandal på det privatdrivna äldreboendet kop-pargården; beskrivningarna kom att bli själva sinnebilden för giriga riskkapitalister som lät gamla människor fara illa och där personalen tvingades väga använda blöjor för att försäkra sig om att de användes maximalt.

”det visade sig i efterhand att rapporteringen i media var vinklad och felaktig, vilket framkom i en artikelserie i dagens samhälle.

trots att skandalen var en tidningsanka, gick en av våra nya ministrar ut strax före valet och refererade till blöjvägningsskandalen i en de-battartikel. så myten lever i allra högsta grad vidare, tyvärr, måste jag säga.”

det finns många myter i omlopp när det gäller privatiseringen av välfärdstjänster. en bild som målas upp är att sverige privatiserat ovanligt mycket. så är det inte, enligt Henrik Jordahl.

”vi ligger till och med under genomsnittet bland Oecd-länderna.”

i början på 1990-talet bedrevs äldreomsorgen i sverige nästan uteslutande i offentlig regi. i dag drivs omkring 20 procent av privata vårdaktörer.

äldreomsorg är högt prioriterad i sverige. tillsammans med nederländerna lägger vi mest skattepengar i världen på äldreomsorg, cirka 90 miljarder eller 2,7 procent av BnP. det finns privata utförare i knappt hälften av lan-

dets kommuner; i ett fåtal kommuner utförs omsorgen helt i privat regi. variationen är stor.

redan 1988 fick svensk Hemservice, i dag Attendo, den första entreprenaden för äldre-omsorg. det blev stor uppståndelse.

Avtalet ifrågasattes från fackligt håll och kri-tiken ledde fram till en rättsprövning. kammar-rätten slog dock fast att den berörda kommunen (danderyd) visst hade rätten att delegera upp-gifter till andra utförare än kommunen.

rättsfallet blev grunden för utvecklingen av fler aktörer inom skattefinansierad äldreomsorg.

efter att LOv, lagen om valfrihetssystem, infördes 2009 har förekomsten av valfrihets-system ökat kraftigt, främst inom hemtjänst, men även inom särskilt boende.

”i dag står äldreboenden för cirka två tredje-delar av de samlade kostnaderna för äldreom-sorg. det är därför av största betydelse att de styrs och organiseras på bästa möjliga sätt, dels för brukarnas bästa, dels för samhälls-ekonomin i stort”, menar Henrik Jordahl.

”tyvärr finns det stora skillnader i kvalite-ten på styrning och ledning av svenska äldre-boenden, vilket tyder på att det på många håll finns utrymme för omfattande förbättringar”.

PrivAtA FÖretAG Bäst På Att styrA OcH LedA

Henrik Jordahl och Jannis Angelis har i forsk-ningsrapporten ”Att styra och leda äldreomsorg” intervjuat 500 verksamhetschefer på svenska äldreboenden. studien visar att styrning och ledning i allmänhet fungerar väl på svenska äld-reboenden. På en femgradig skala ligger medel-poängen på 3,45.

”det visar att de flesta metoder finns på plats och används, men kanske inte alltid fullt ut och

104

på en avancerad nivå. det anmärkningsvärda är ändå att resultatet är högre än vad de flesta medelstora företag brukar uppnå i liknande studier”, säger Henrik Jordahl.

den högsta medelpoängen för ledningskvali-tet fanns inom området etablerade arbetspro-cesser och rutiner. Här blev medelbetyget 3,81.

Få äldreboenden har låga poäng, de allra flesta har fungerande arbetsprocesser på plats och personalen stimuleras till att medverka i olika förbättringsprocesser.

den största variationen mellan äldreboenden fann forskarna inom området målstyrning. Me-delpoängen hamnade på 3,56 men spridningen i resultat var stor.

”det är förvånande att förhållandevis få enheter arbetade systematiskt med målstyr-ning. det är relativt okomplicerat och inte sär-skilt resurskrävande att definiera och mäta mål. ändå gjorde man inte det på så många enheter, vilket jag tycker är anmärknings-värt”, säger Henrik Jordahl.

sämst betyg fick området incitament och personalutveckling som hamnade på 2,96 me-delpoäng. svenska äldreboenden var generellt dåliga på att rekrytera, utveckla sin personal och behålla talanger i organisationen.

”det visade sig att många chefer inte gjorde någon ansträngning när toppresterande med-arbetare var missnöjda och ville söka sig vida-re. ett återkommande svar om den anställda ville sluta var ’det är lika bra att låta personen gå’. det förhållningssättet bland chefer är inte hållbart, varken för den enskilde eller för or-ganisationen”.

studien visar också att medarbetare som presterar väl i många fall belönas med möjlig-heter till utbildning. Men, menar Henrik Jor-dahl, lika viktigt bör det vara att lyfta medar-betare som inte presterar så bra.

kOnkurrens driver utveckLinG

vilka återfinns då i toppen respektive botten när det gäller ledningskvalitet?

ett genomgående resultat är att stora före-tag som driver ett flertal boenden i genomsnitt har högre medelpoäng än äldreboenden som drivs av kommuner, ideella organisationer och mindre företag.

Men det är viktigt att komma ihåg, menar Henrik Jordahl, att det finns stora skillnader inom alla grupper och en förbättringspoten-tial vad gäller verksamhetsstyrning hos alla utförare.

viktigare än att jämföra offentliga eller pri-vata utförare är att uppmuntra svenska äld-reboenden att lära av varandra och skapa lä-rande organisationer, menar Henrik Jordahl.

”det bästa sättet att skapa den bästa möj-liga äldreomsorgen är att tillåta konkurrens där olika aktörer tävlar mot varandra i ett sys-tem som kombinerar kontroll, uppföljning och belöning på ett genomtänkt sätt. Grundbulten i systemet bör vara ett stort brukarinflytande och att de äldres val driver utvecklingen mot kvalitet. det ska vara dyrt att göra fel. i dag handlar debatten inom välfärdsområdet näs-tan uteslutande om vinster. i stället borde den handla om välfärdens kvalitet och hur vi an-vänder våra skattepengar.”

”Sju utredningar om hur stoppa vinst i välfärden. Noll utredningar omeffekter av vinst, konkurrens och val frihet på kostnaderoch kvalitet.”

Henrik JOrdAHL På tWitter

107

AnitA sAndBerG, kvALitetscHeF AttendO skAndinAvien

vi HAr ALLt Att vinnA På Att vArA ÖPPnA Med vårA resuLtAt

Eva Nordin

Anita Sandberg är utbildad cancersjuksköterska och har även specialistkompetens inom geriatrik och äldreomsorg. Hon ansvarar för Attendos kvalitetsfrågor i Skandinavien. I Finland är det Paula Pohto­Kapiainen som är ansvarig för kvalitetsfrågorna. Paula har också en gedigen bakgrund från vård och omsorg. Hon är utbildad sjuksköterska och har en master i health science.

Båda har lång erfarenhet av att arbeta i olika funktioner i vård och omsorgen, både inom offent­lig och privat verksamhet.

Transparens är en nyckelfråga, menar de. Ge­nom tydliga mål, ett gediget kvalitetssystem och en öppenhet kring resultaten, kan vården och omsor­gen utvecklas mot en ökad säkerhet och kvalitet.

det tar några minuter att promenera från tunnel-banestationen vid Mörby centrum till Attendos huvudkvarter i danderyd.

Jag är tidig och slår mig ner i receptionen. På ett bord ligger en vacker kokbok: Matglädje hela livet – att njuta av mat på äldre dar.

Leif Mannerström, en av våra mest namn-kunniga kockar, har valt ut några av sina bästa recept. Målgruppen är framför allt äldre, men även andra som vill känna en större inspira-tion i köket. recepten är enkla och lustfyllda;

här samsas rätter som kåldolmar och familjens gubbröra med purjolökssill och nässelsoppa.

i flera år har Leif Mannerström pratat om att maten till äldre måste bli bättre: ”detta har jag gjort efter att ha prövat matlådor och ätit mat som serveras på äldreboenden – mat som i vissa fall fått mig att tappa aptiten helt”.

initiativet till kokboken och samarbetet med Leif Mannerström har tagits av Attendo. ett lovvärt och viktigt initiativ. Forskning vi-sar att näringsbrist är vanligt hos äldre och kan ge upphov till depression och andra sjuk-domar. Att höja kvaliteten på maten inom äld-reomsorgen är inte bara en fråga om hälsa, utan även om livskvalitet.

duBBLA BiLder Av vård OcH OMsOrG

det talas ofta i media om att vård och omsor-gen är i kris.

en stor del handlar om att antalet äldre ökar, tack vare att vi lever allt längre. Men tyvärr får inte alla den hjälp de behöver. Antalet platser i särskilt boende har kraftigt minskat, utan att det har kompenserats med fler hemtjänsttim-mar. Många är också multisjuka och har kort

108

PAuLA POHtO-kAPiAinen, kvALitetscHeF AttendO FinLAnd

tid kvar i livet när de äntligen får plats på ett särskilt boende; vård- och omsorgsbehovet är då i regel omfattande. rapporter i media be-rättar om en stressig arbetsmiljö och om vård-personal som går på knäna och inte hinner till-godose behoven.

Men bilden är dubbel. samtidigt som till ex-empel många sjuka äldre inte får den hjälp de behöver och önskar, ökar andelen äldre som är allt friskare längre upp i åren. enligt en prognos av demografen James vaupel kommer hälften av de barn som föddes i sverige 2012 att bli över hundra år.

tack vare bättre levnadsförhållanden och nya läkemedel och behandlingar, kan många fortsätta att leva ett liv med hög livskvalitet, även efter sin pensionering. Många av dem kommer att vilja leva ett liv med valfrihet, även på ålderdomens höst. Likaså blir det allt-mer självklart att exempelvis personer med funktionsnedsättning också vill kunna välja var de vill bo och hur de vill leva sina liv. det ställer höga krav på framtidens välfärd.

sverige och norge toppar rankinglistan över världens bästa länder att åldras i.

enligt en rapport från Oecd (”reviews of Health care Quality”) håller .den svenska äld-reomsorgen världsklass.

sverige lägger näst mest resurser av alla län-der i Oecd på äldreomsorg och vi har den högsta personaltätheten sett till andel äldre.

Organisationen HelpAge international har i rapporten: ”Global AgeWatch index”, jämfört hur det är att åldras i olika länder. rapporten utgår från ett index i fyra områden som visar olika aspekter av åldrandet: inkomsttrygghet, hälsostatus, utbildning och anställning (som beskriver äldres möjligheter att fortsätta ar-beta), och ett tillåtande samhälle (som beskri-ver möjligheterna för äldre att leva ett fritt

och tryggt liv med tillgång till stöd och hjälp).Bland de 91 länderna som ingick i undersök-

ningen, rankas norge och sverige som värl-dens bästa länder att åldras i. även de nordis-ka grannarna danmark och Finland finns med på topp 15-listan.

utmaningarna är dock både tuffa och många. Framtiden kommer att ställa höga krav om vi ska kunna fortsätta leverera vård och omsorg av hög kvalitet.

Hur tacklar man framtidens utmaningar och hur säkerställer man att alla med behov av nå-gon form av vård eller omsorg får leva sina liv på ett värdigt sätt med god livskvalitet?

Anita sandberg, kvalitetschef på Attendo skan di navien, möter mig i receptionen. Hon ansvarar för att företagets cirka 175 verksam-heter inom äldreomsorgen i skandinavien ska ges förutsättningar att leverera en hög och sta-bil kvalitet.

Hon är precis hemkommen från en semes-terresa och full av kraft och energi.

”vi har just byggt ett nytt it-stöd till vårt kvalitetsarbete, vilket innebär att vi kan få en ännu bättre kontroll av hur kvalitetsarbetet fortskrider i våra verksamheter. För mig är det en stor kick att arbeta med ständiga för-bättringar som leder till att vi får mer nöjda brukare och anhöriga. det är också viktigt att trivseln bland våra medarbetare ökar så att vi kan bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare.”

kvALitetsBOksLut

Attendo har sedan flera år ett eget kvalitetsled-ningssystem (AQ14) som genomsyrar hela före-tagets verksamhet. de metoder och arbetssätt som företaget tillämpar syftar till att säkra, följa upp och utveckla kvaliteten på alla nivåer.

110 111

Med hjälp av verktyget kvalitetstermome-tern genomförs regelbundet mätningar på hur väl kvalitetsarbetet har fungerat i företaget. resultatet är en sammanvägning av de vikti-gaste kvalitetskriterierna och presenteras som ett tal mellan 1 och 100 (läs mer under rubriken ”kvalitetstermometern”).

”Jag upplever att vi snabbt kommer ut med nya saker och vi når höga resultat i vårt kvali-tetsarbete. det visar att de kvalitetsarbeten vi arbetar med får ett genomslag i verksamheter-na. våra chefer har en nyckelroll som måste se och bekräfta såväl medarbetare som brukare och närstående. de har också en viktig roll att motivera de verksamheter som inte når ända fram till kvalitetsmålen. de får extra stöd, så att de kan förbättras och nå godkända nivåer”, säger Anita sandberg.

Attendos verksamhetschefer ges möjlighet att gå utbildningen ”Praktiskt ledarskap” för att få användbara verktyg i det dagliga ledar-skapet. det handlar exempelvis om coachande förhållningssätt, delegering, konflikthantering och samtal av olika slag.

i flera år har Attendo, som första företaget i branschen, publicerat ett kvalitetsbokslut; ett sätt att synliggöra resultaten av företagets kvalitetsarbeten.

Anita sandberg sporras av att andra inspire-rats av företagets sätt att arbeta med kvalitets-utveckling.

”Jag får ofta höra från andra personer i branschen, och från våra medarbetare i samt-liga länder, att de uppskattar att vi har ett ge-diget och välutvecklat kvalitetssystem. det är ordning och reda och det blir tydligt vad som fungerar bra, men också vad som fungerar mindre bra, och vilka slags förbättringar som behöver göras”.

kvALitetscHeF Med erFArenHet Av vården

trots att många år har gått sedan Anita sand-berg flyttade från Piteå, där hon är född och upp-vuxen, finns den norrländska dialekten kvar. det var i norrbotten som hon började sin karriär inom vård och omsorg. i slutet på 1970-talet ar-betade hon som vikarie på ett sjukhus med verk-samheter inom långvård och psykiatri. några år senare gick flyttlasset till stockholm; Anita sandberg var 21 år då hon började på en utbild-ning till mentalskötare. därefter fortsatte hon att läsa vidare och i mitten av 1980-talet var hon färdig sjuksköterska. under några år arbetade hon som onkologisjuksköterska på radiumhem-met i stockholm.

”Jag arbetade även ett tag som verksamhets-chef på ett privat vårdföretag, men trivdes inte i organisationen. det saknades ett tydligt ledarskap och det fanns också brister i styr-ningen av företaget. det kändes som att arbe-ta med bakbundna händer.”

Hon lämnade företaget 2001 och några måna-der senare började hon som kvalitetsutveckla-re på Attendo. Anita sandberg hade länge velat jobba med kvalitetsfrågor och fick nu chansen. Hon kombinerade tjänsten med uppdraget som medicinskt ansvarig sjuksköterska och fick sto-ra möjligheter att jobba med såväl medicinska som organisatoriska kvalitetsfrågor.

”under ett par år arbetade jag även på mark-nadsavdelningen och var ansvarig för våra an-bud. Jag träffade många av våra kunder och fick lära mig att lyssna in och förstå hur de tänker och vilka behov de har; kunskaper och erfarenheter som jag har haft stor nytta av i rollen som kvalitetschef.”

utMärkAnde FÖr FrAMGånGs-rikA OrGAnisAtiOner

i snart 14 år har Anita sandberg arbetat på Attendo; de sju senaste åren som kvalitetschef. Mycket har hänt på kvalitetsområdet sedan företaget grundades 1985. det har även skett omfattande reformer av hälso- och sjukvården och nya lagar och förordningar har införts.

”det är mycket som har blivit bättre. Förr fanns ingenting som hette social dokumenta-tion eller individuella mål. i dag ses våra bru-kare som individer med självbestämmande och integritet och vi pratar mer om värderingar i vården och omsorgen.”

Anita sandberg beskriver sig som en visionär. Hennes ansvar är att se till att de som arbetar i verksamheterna har förutsättningar att jobba på ett effektivt och strukturerat sätt med före-tagets kvalitetsmål. Men hon ser sig också som en ”doer”. Hon är mån om att hålla en nära kon-takt med verksamheterna och medarbetarna. ibland hoppar hon till exempel in och håller in-troduktionskurser för nyanställda sjuksköter-skor.

”det är ett sätt för mig att komma ut i verk-ligheten och träffa våra medarbetare som gör ett fantastiskt jobb.”

Organisationsforskning visar att det finns två saker som kännetecknar framgångsrika före-tag och organisationer: ordning och motivation. Ordning handlar om att anställda är förtrogna med vad som ska göras, hur det ska göras och av vem; det finns ett tydligt ansvar och ett tyd-ligt ledarskap. det finns även relevanta mått för att mäta resultat. Men det räcker inte. de bästa organisationerna präglas också av en hög grad motivation där medarbetare sporras av varand-ra, samarbetar och vill uppnå förbättringar. För-

lorar medarbetare motivationen, förlorar också organisationen sin dynamik och drivkraft.

”det är tack vare att vi har ett gediget kvali-tetssystem som vi står där vi står. vi kan visuali-sera vårt kvalitetsarbete för våra medarbetare. de får en återkoppling och ett slags belöning för att de arbetar i rätt riktning och mot fastställda kvalitetsmål. För mig som kvalitetschef känns det fantastiskt att kunna säga: ’titta vad ni har åstadkommit, det är ni ute i verksamheterna som har gjort detta.’ ”

det finns många goda exempel på vad som händer med motivationen när en organisation börjar involvera professionen och brukarna i ut-vecklingen av vården och omsorgen.

transparens är en nyckelfråga, menar Ani-ta sandberg. Genom att offentliggöra resultat skapas en meningsfull konkurrens; alla vill vara bäst i klassen.

”sedan 2013 publicerar vi kvalitetsresulta-ten för varje enhet på vår hemsida. vi vill att brukare, närstående och nya medarbetare ska få en tydlig bild av vår verksamhet. vår över-tygelse är att vi har allt att vinna på att vara öppna med våra resultat.”

det finns ett stort hjärta och engagemang i or-ganisationen, menar Anita sandberg.

”Men vi ställer också krav. vi förväntar oss att medarbetarna vill arbeta utifrån de värdering-ar och mot de mål som finns. Gör man det finns också stora möjligheter att utvecklas. det finns karriärmöjligheter i samtliga våra segment. är man exempelvis undersköterska och intresse-rad av kvalitetsfrågor, kan man få en position som kvalitetssamordnare. det finns också möj-ligheter att arbeta som värderingscoach eller dokumentationsstödjare. vi vill ta tillvara in-tressen och spetskompetenser som gagnar bru-karna och verksamheten.”

Attendo är först med att intro-ducera social

dokumentation i form av en

hempärm

Attendo grundas

Attendo utvecklar systemet med en individuell kontaktman för varje individ

Attendo inför en egen central MAS

för uppföljning och utvärdering av

verksamheten

Attendo blir först i Sverige med en

oberoende kvalitetsavdelning

Attendo inför central oberoende kvalitets- revision av alla verk-

samheter. Attendo digitaliserar analysen

av kvalitetsdata

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Attendo erbjud-er alla individer

egen tid med kontaktman

Attendo skapar kvalitetssystemet, AQ05, genom utbildning av kvalitetssamordnare till att bli verksamhetschefens förlängda arm. Arbetsmetoden bygger på filosofin om att kvalitetsarbete ska leva hela dygnet

Attendo introducerar elektronisk inrapportering

av kvalitetsdataStart av Attendos första Mummola

Attendo startar livsstilsboenden

Attendo lanserar förslag till nationell kvalitetsuppföljning – Senior Lotsen

Attendo utvecklar en strategi för evidensbaserad praktik

Attendo upp- graderar kvalitets- systemet till AQ 14

IT-stödetAttendoADDimplementeras

Attendo redovisar alla lex Sarah och lex Maria öppet på hemsidan

Attendo lanserar Kvalitetstermometern och uppgraderar kvalitetssystemet till AQ09

112 113

kvALitetsterMOMetern

sedan 2008 har Attendo ett eget kvalitetsindex: kvalitetstermometern. det är ett verktyg som successivt har utvecklats och i dag består den av nio delar som ska ge stöd vid planering, utvär-dering och förbättring av företagets kvalitets-arbeten.

Genom att föra över kvalitetsinformation i en databas kan varje verksamhet, region och hela företaget, följa hur kvaliteten förändras och för-bättras över tid. den information som matas in handlar till exempel om resultat från brukar-undersökningar; ett mått på hur nöjda brukare och närstående är med den vård och omsorg som Attendo tillhandahåller. en annan del handlar om rapportering av allvarliga händelser; det vill säga särskilda händelser som ryms inom ex-empelvis lex Maria och lex sarah och som alltid ska utredas, hanteras och åtgärdas. de lärdo-mar som dras utnyttjas naturligtvis i alla län-der, även om lagstiftningen kan skilja sig åt.

det kan även handla om resultat från exter-

na granskningar där myndigheter och kommu-ner kontrollerar att företaget uppfyller avtal, nationell standard och följer lagstiftningen. Alla verksamheter i samtliga länder genom-går även egenkontroller för att säkerställa att det finns en fungerande dokumentation och att man följer riktlinjer och föreskrifter. Om något avviker från det normala ska även händelse-rapporter skrivas, det kan vara avvikelser enligt olika lagar eller andra händelser (som till ex-empel att maten levererats kall eller att isiga gångar inte har blivit sandade).

en annan viktig del handlar om innovationer och projekt. Medarbetare sporras att delta i pro-jekt som syftar till att förbättra verksamheten. även delaktighet prioriteras högt. varje bruka-re har en genomförandeplan som beskriver hur olika insatser och aktiviteter utförs hos och till-sammans med brukaren.

ett stort fokus finns också på det förebyg-gande arbetet. Genom att identifiera och ana-lysera risker kan åtgärder vidtas innan något händer. Mätningar sker regelbundet för att

säkerställa att verksamheterna arbetar ak-tivt med riskanalyser.

värderingsarbete är ett annat prioriterat område. var tredje månad ska verksamheter-na skicka in en beskrivning av hur de arbetar med de grundläggande värderingarna: kom-petens, engagemang och omtanke. det finns cirka 200 värderingscoacher på Attendo som arbetar för att företagets kärnvärderingar verkligen kommer till användning i vardagen. det kan handla om att använda rollspel för att iscensätta olika situationer i syfte att skapa en större medvetenhet bland medarbetarna om vad som är viktigt för brukarna och en hög vård- och omsorgskvalitet.

”Alla våra chefer kan logga in i systemet och följa samtliga processer. de vet exakt vad som händer och får en snabb återkoppling på vad som fungerar väl och vad som behöver förbätt-ras i verksamheterna. vi har successivt styrt om vårt kvalitetsarbete och har i dag ett större fokus på systemnivå, men fortfarande med in-dividen i centrum. 

ta till exempel läkemedelsavvikelser. Ge-nom händelserapportering och med hjälp av vårt nya analysverktyg kan vi i dag upp-täcka specifika mönster som kan handla om exempelvis kompetensbrist, men också om brist i informationsöverföring. det underlät-tar mycket för verksamheterna att kunna se dessa mönster för att vidta rätt åtgärder.”

FLer vALMÖJLiGHeter FÖr äLdre

det finns mycket mer att göra, menar Anita sandberg och får medhåll av Paula Pohto-kapiainen. Många fler insatser för att skapa en bättre och mer kvalitetsdriven vård och om-sorg som tar större hänsyn till brukarnas be-hov. Hänsyn måste dock också tas till politiska ramar och beslut. så som systemet fungerar i dag är det fortfarande svårt för många att själ-va få välja sitt boende. det krävs ett bistånds-beslut för att få hemtjänst eller en plats i sär-skilt boende. under senare år har resurserna

114

till äldreomsorgen inte ökat i samma takt som behoven. Många som till exempel känner sig otrygga och vill få en plats i särskilt boende, nekas på grund av platsbrist. Och många som vill bo kvar hemma får inte alltid den hjälp de behöver av hemtjänsten och hemsjukvården, trots stora behov. Många närstående drar i dag ett stort och tungt lass.

”Jag skulle önska att det fanns fler valmöj-ligheter. i dag saknas det mitt-emellan-boenden där människor som är hyfsat friska och pigga, kan bo i gemenskap med andra; boenden som tar tillvara mänskliga resurser så att alla får leva ett bra liv med hög livskvalitet, även när man har behov av någon form av vård eller omsorg. det kan handla om äldre människor som förlorat sin partner och känner sig ensamma. eller män-niskor med funktionsnedsättning som gärna vill leva i ett tryggt boende tillsammans med andra.”

Befolkningen blir allt äldre i samtliga våra nordiska länder, och många är också aktiva långt upp i åldrarna. Att kunna välja var och hur vi vill bo och leva blir allt viktigare. i sam-band med att Attendo bygger nya vård- och om-sorgsboenden införs så kallade livsstilsboenden där de äldre har en möjlighet att göra olika val. Livsstilskoncepten är: kultur och nöje, utevis-telse och trädgård och sport och spa. i Finland finns ett motsvarande koncept som kallas Mum-mola. Läs mer om detta på sidan 134.

Förra året införde även Attendo måltids-konceptet Matlust. Över 100 vårdboenden i skandinavien har implementerat konceptet som består av olika verktyg för att sprida mat-glädje och skapa en god måltidsmiljö. Arbetet med Matlust har snabbt gett resultat; under 2013 förbättrades måltidsmiljön med i genom-snitt 19 procent. Över 78 procent av brukarna var nöjda med personalens förmåga att skapa trivsel vid måltiderna.

OMFAttAnde investerinGAr

inför senaste valet i sverige hölls intensiva de-batter om vinster och kvalitet i välfärden. dis-kussionen är likartad i samtliga nordiska länder.

Paula och Anita tycker att debatten är ensi-dig utan nyanser.

”det målas upp en bild av att privata vård- och omsorgsutförare suger ut pengar ur välfär-den. Men om det vore så, skulle vi inte finnas kvar som företag. vår överlevnad bygger ju på att vi kan hålla en hög kvalitet och att kunder, brukare och deras närstående är nöjda med vårt arbete och den omsorg som vi erbjuder. vi har gjort stora investeringar genom åren. en förutsättning för att vi ska kunna fortsätta att driva förbättringsarbeten och höja kvaliteten är dock att vi har en god ekonomi.”

Anita sandberg upplever en stor frihet i sin roll som kvalitetschef.

”Jag har aldrig upplevt att våra ägare styr eller lägger sig i hur vi arbetar i verksamhe-terna. tvärtom, det finns ett stort intresse för det vi gör och för mig är det viktigt. den dag jag känner mig styrd eller inte kan arbeta i öppen-het, den dagen kliver jag av mitt jobb.”

vilka ser hon då som de största utmaningar-na de kommande fem åren?

”Jag önskar att det systemtänkande som finns i Attendo ska genomsyra alla verksamheter och vävas in i det vardagliga arbetet på ett ännu tyd-ligare sätt. Jag önskar också att närstående får en större plats och att vi kan erbjuda dem ut-bildningar. de har mycket erfarenhet och en stor klokskap. Med hjälp av deras kunskaper kan vi bli ännu bättre på att ta tillvara brukarnas re-surser och stödja dem i deras behov”, säger Anita sandberg.

”Kvalitet är både brukarnas upplevelse, våra uppdragsgivares upplevelse och de faktiskt uppmätta värdena av våra olika kvalitetsmått.”

PAuLA POHtO-kAPiAinen

117

FriHeten är en drivkrAFtAntti J Peltonen

i stadsdelen Brunakärr, ungefär fem kilome-ter från järnvägsstationen i Helsingfors, lig-ger Attendo tilkka tandklinik. den största i huvud stadsregionen och en av landets ledan-de privata tandläkarmottagningar, där över 50 tandläkare jobbar. en av dem är Mika Hell-man, 48, som precis avslutat sitt arbetspass och möter oss i korridoren.

Hans mottagningsrum ligger på husets för-s ta våning. rummet är öppet, snyggt och väl upplyst. Här tar Mika och hans team hand om i snitt 15 patienter varje dag. tre dagar i veckan är han privat verksam i Attendos lo-kaler. de två andra har han hand om patien-ter som kommer till Attendo genom avtal med Helsingfors stad. Han har arbetat på Attendo tilkka ända sedan mottagningen öppnade.

”innan jag kom till Attendo jobbade jag på kommunala tandläkarmottagningar och även på en privatmottagning. Jag har också arbe-tat som timanställd på olika tandkliniker och har alltså en rätt bra uppfattning om vad det innebär att vara tandläkare i Finland i dag”, säger Mika.

”en bra tandläkare kan avläsa vårdsitua-tionen. Patientens förtroende ska byggas upp direkt vid det första mötet. Man måste vara

artig, orka lyssna och absolut inte förringa de problem patienten kan ha.”

Mindre ByråkrAti, Mer verksAMHet

Mika Hellman föddes och växte upp i Baggbö-le, Helsingfors, bara sex kilometer från Atten-do tilkka tandklinik där han nu jobbar. redan som barn var han intresserad av naturveten-skapliga ämnen. efter gymnasiet sökte han sig till tandläkarutbildningen och 1994 blev han tandläkare med examen från Helsingfors universitet. karriären inleddes vid tammer-fors vårdcentral och ett drygt år i england. när han återvände till Finland arbetade han som tandläkare vid Helsingfors stad i närmare 10

år, tills han började jobba för Attendo 2005. till en början med några uppdrag, så småningom som heltidsanställd. erfarenheterna har varit goda.

Mika anser att Attendo många gånger ar-betar annorlunda i jämförelse med den kom-munala sektorn. Man fokuserar på det väsent-liga, det vill säga att ta hand om patienterna. speciellt uppskattar han Attendos förtroende för sina anställda. Mångsidighet, flexibilitet

118

och frihet att påverka sitt eget arbete är var-dag på Attendo tilkka.

”även om jag gillar mitt jobb sätter jag stort värde på min fritid. därför är det avgörande att arbetstiderna inte är huggna i sten. Frihe-ten att själv kunna bestämma sina arbetstider ger jobbet mer puls”, säger Mika.

Arbetets mångsidighet handlar om att At-tendo gör det möjligt att, om man vill, arbe-ta på flera olika ställen. så som Mika gjorde i början av sin karriär.

”då kunde jag till exempel arbeta på en stor kommunal vårdenhet i början av veckan och med tandvård på centralfängelset i slutet av veckan. Mångsidigheten ger efterlängtad om-växling i vardagen samtidigt som det utveck-lar min kompetens.”

en annan fördel är att Mika har sin privat-mottagning på Attendo tilkka, där han har tillgång till högklassig utrustning som ägs och upprätthålls av Attendo. det innebär en märkbar ekonomisk besparing.

”Om jag hade en privatmottagning någon annanstans skulle en enda vårdenhet kosta minst 200 000 euro. Logistiskt finns också en fördel med centraliseringstanken. Ju större mottagning, desto fler patienter. varje patient som kliver in genom Attendo tilkkas dörrar är en potentiell kund för mig”, säger Mika.

MArknAdsFÖrinGen kAn utveckLAs

konkurrensen mellan personalen har alltid varit sund och rejäl. Man uppskattar andras yrkesskicklighet och vill lära av varandra.

”Jag är lyckligt lottad som får ha både kun-niga och trevliga kollegor. kärngänget inom tandvården har hållit ihop bra ända sedan den första tiden”, säger Mika.

Han uppskattar också hur Attendo tar hand om sina anställda utanför arbetet. Persona-len erbjuds friskvårds- och lunchkuponger, det ordnas festliga tillställningar och man kan del-ta i olika idrotts- och hobbyklubbar.

”ett av våra aktiva gäng åker på skid- och slalomresor och självfallet har vi en löpar-klubb.”

ingenting Mika kan ta del av, tyvärr. en knäskada satte punkt för hans maratonlopp. i stället för att springa långa sträckor ägnar han sig åt golf, vattenskidor och alpin skidåkning. Lever stugliv, lagar och njuter av god mat.

Mika Hellman är alltså nöjd med de arbets-villkor och möjligheter som Attendo erbjuder, men visst finns alltid något som kan utvecklas. Marknadsföringen av Attendo tilkka tandkli-nik, till exempel.

”vi borde kunna profilera oss starkare bland konkurrenterna. det gäller att väcka ett per-sonligt intresse hos varje patient”, säger Mika.

så måste han skynda iväg. klockan är snart fem. den yngsta dotterns alpina skidträningar börjar snart på andra sidan av huvudstaden. det kan han givetvis inte missa.

vi tar oss till vanda i stället. där, ungefär 20

kilometer från Helsingfors järnvägsstation, ligger Pejas sjukhus där överläkare Jarmo kantonen jobbar.

eFFektivt OcH kOstnAdsMedvetet i vAndA

Pejas är ett av de största sjukhusen i Finland och Attendo har ansvarat för vårdcentralens jourmottagning dygnet runt sedan 2008. även här är det full fart – enbart besöken till första hjälpen är 35 000–40 000 om året, alltså i snitt fler än hundra varje dygn. samtidigt är det här

121

JArMO kAntOnen, ÖverLäkAre AttendO PeJAs

den största upphandlade jouren i den finländ-ska sjukvårdshistorien. enhetens överläkare Jarmo kantonen, 51, har varit med från början.

”vanda stad började lägga ut vårdcentrals-jouren på entreprenad i januari 2008. det var en välkommen utmaning även för mig. Jag fort satte leda min egen enhet samtidigt som jag fick chansen att utveckla verksamheten vid Attendo Pejas”, minns Jarmo från den för-sta tiden på Attendo.

den ökade effektiviteten skapade naturligt-vis också en större kostnadsmedvetenhet.

”när Attendo tog över Pejas fanns det från dag ett grundläggande information om kost-

naderna för att driva jourverksamheten. det låter enkelt, men bara en sådan sak var en enorm förändring i jämförelse med den kom-munala sektorn.”

i vanda har man generellt varit nöjd med de tjänster Attendo utför. väntetiderna i vården har förkortats.

”visst har det funnits utmaningar också. Pejas var i ett skede tvunget att även ta emot icke-akuta patienter, vilket påverkade vänte-tiderna. nu har man kunnat lösa situationen. Jag skulle ge Attendos verksamhet vid Atten-do Pejas skolbetyget 9/10”, säger Jarmo kan-tonen.

den OFFentLiGA sektOrns utMAninGAr

Precis som i sverige och övriga norden pågår en ständig debatt om privata alternativ inom vården i Finland. därför är Attendo Pejas ett viktigt skyltfönster för Attendo.

”vi måste kunna visa att det går och lönar sig att köpa upphandlade jourtjänster också i framtiden”, sammanfattar Jarmo.

det är utopiskt att tro att Finland en dag skulle befinna sig i en situation där den of-fentliga sektorn ensam kan svara mot behovet av vårdtjänster, anser Jarmo. Hans lista över aktuella problem som den finländska vården kämpar med är lång, omfattande och bekym-mersam.

”den allra första utmaningen är att man inte får tid hos sin egen vårdcentralsläkare tillräckligt snabbt. väntetiden kan vara flera veckor, också i de större städerna. så ska det inte behöva vara i utvecklade västerländer.”

Punkt nummer två på Jarmo kantonens lis-ta är den åldrande befolkningen.

”strukturerna för den nuvarande hälso- och sjukvården kommer inte att klara av vår snabbt åldrande befolkning. därför behövs nya innovationer inom både äldreomsorgen och sociala tjänster.

den tredje stora utmaningen handlar om att sjukvården och socialtjänsten talar olika språk sinsemellan.

”samarbetet är antingen komplicerat eller obefintligt. datasystemen är olika, till exem-pel. en socialarbetare vet alltså fortfarande inte vad en läkare vet, och vice versa.”

den fjärde punkten är den tydligaste.”den offentliga sektorns pengar kommer

helt enkelt inte att räcka till i framtiden. även

kommunerna måste förstå vad kostnadseffek-tivitet innebär.”

AttendO uPPskAttAr ArBetstAGArnA

Jarmo kantonen föddes och växte upp i stads-delen kronohagen i Helsingfors. Precis som tandläkare Mika Hellman intresserade han sig tidigt för naturvetenskap. Jarmo blev medicine licentiat och specialistläkare i allmän medicin. i slutet av 2014 disputerade han för doktors-graden vid tammerfors universitet. temat för hans avhandling var hur bedömningen av bråd-skande fall och utvecklingsåtgärder påverkar patientströmningen till vårdcentraler. vid At-tendo har Jarmo, som dessutom har specialist-kompetens inom missbruksområdet, arbetat sedan 2008. Hans erfarenheter är positiva.

”kompetens inom hälso- och sjukvård värde-sätts, det syns på alla nivåer i Attendos verk-samhet och det är väldigt viktigt. Liksom fri-heten i arbetet, ansvaret och flexibiliteten i arbetstiderna. Och avsaknaden av omotiverad byråkrati. i många frågor kan man fatta beslut själv eller tillsammans med närmaste chef, det är fantastiskt.”

Förutom det administrativa arbetet utför Jarmo vanligt läkararbete med patienter ett par dagar i veckan vid Attendo Håkansböle vårdcentral i vanda. Fyra timmar i veckan ar-betar han på sin privata missbruksmottagning. det har också vidgat hans perspektiv.

”Fram till slutet av 2008 var jag i praktiken inget annat än administrativ överläkare vid vanda stad. i Attendos tjänst har jag också fått arbeta med patienter, vilket är mycket viktigt för att få en helhetsuppfattning. samtidigt har jag konkret fått se hur utvecklingen av vår verk-samhet fungerar i praktiken”, säger Jarmo.

122

125

sePPO rAJALA, kOMMundirektÖr i PuOLAnGO, FinLAnd

unikt tJänstekOncePt sPAr kOMMunALA resurser

Antti J Peltonen

Ett unikt tjänstekoncept som Attendo utveck­lat för den finländska marknaden, och som innebär att Attendo tar fullt ansvar för en hel kommuns vård och omsorg, kallas Kuntatur­va – vårdkedjekontrakt på svenska.

kommunens insatser inom vård och omsorg ska tryggas och utvecklas. den nära och per-sonliga vården och omsorgen ska försvaras el-ler återinföras. det ska gå snabbt och enkelt att få den vård och omsorg man behöver. inte inom några veckor, utan inom några dagar. Allt till ett fast pris, som är överenskommet i förväg.

ett vårdkedjekontrakt handlar alltså om att effektivera tjänsterna, inte dra ner på dem. Man följer ständigt upp kvaliteten, så-väl internt inom Attendo som externt, genom regionförvaltningsverket och tillstånds- och tillsynsverket för social- och hälsovården, valvira. den ekonomiska risken vilar alltid på utförarens, det vill säga Attendos, axlar. det har visat sig vara ett koncept som fun-gerar mer än väl. inte minst eftersom de tre första kommunerna som upprättat vårdked-jekontrakt med Attendo (Bräkylä sedan 2011, tohmajärvi sedan 2012 och Puolango sedan

2013) alla har lyckats minska sina kostnader för vården och omsorgen med ungefär 10 pro-cent per invånare.

”Av alla våra tjänster är det vårdkedjekon-trakten som fått mest positiv respons. ur kon-ceptet kan det också komma nya idéer som kanske kan handla om att en kommun lägger ut endast en del till oss, till exempel hela ked-jan kring äldreomsorg”, säger Pertti karjalai-nen, affärsområdeschef och en av pionjärerna inom Attendo i Finland.

BerätteLsen OM PuOLAnGO

”Jaha, god morgon”, svarar en humoristisk röst på nordfinländsk dialekt i telefon klockan 13 på eftermiddagen. rösten i andra änden av linjen tillhör seppo rajala och han befinner sig 658 kilometer från Gräsviken i Helsing-fors. en man som varit i Puolango kommuns tjänst sedan 1981. Först som kommunsekre-terare i 26 år och sedan som kommundirektör från 2007. vi låter honom förklara vad för slags ort Puolango är.

”vi är en landsort och det vill vi förbli. Bort-sett från Lappland är vi den överlägset mest

glesbefolkade kommunen i Finland.” invånar-antalet är drygt 3 000, arealen 2 600 kvadrat-kilometer (befolkningstätheten i Puolango är alltså 1,15 invånare/km²). Befolkningen jobbar i huvudsak inom den offentliga sektorn eller med lant- och skogsbruk. det finns relativt många skogslogistikföretag. Lantbruket är fo-kuserat på mjölkproduktion.

”dessutom har vi Paljakka turistcenter och naturpark. Puolango är också Finlands snö-säkraste område. i år kom den första snön redan i september. Medelåldern bland våra invånare är ungefär 50 år. den största ålders-gruppen är 57-åringarna, följda av 64-åring-arna. varje år dör 45–70 personer, medan bara 15–20 föds. Men de föds inte här i Puolango, för att föda åker man tio mil till kajana. vi har haft en jämn ström av utflyttare”, säger seppo rajala.

så ser sanningen sorgligt nog ut. Befolk-ningen i Puolango har nästan halverats de se-naste 35 åren. det påverkar förstås kommu-nens ekonomi. det senaste decenniet har varit extra jobbigt. redan år 2012 fattade därför Puo-lango beslutet att sluta ett entreprenadavtal om sina vård- och omsorgsinsatser med Atten-do. Beslutet var enligt seppo rajala tämligen enkelt. situationen hade blivit så pass svår i Puolango att det helt enkelt inte fanns några alternativ. Man var tvungen att göra något.

”då, år 2012, krävde de två största kommu-nerna i det förvaltningsexperiment vi ingick i, ytterligare 750 000 euro i årsavgift av oss i utbyte mot hälso- och sjukvårdsinsatser. vi gavs inga möjligheter att påverka vården och omsorgen, trots att den krävde mer än hälf-ten av vår budget. vi hade varken intresse av, eller ens möjlighet, att vara en del av detta. därför tog kommunstyrelsen kontakt med be-slutsfattarna i Bräkylä för att diskutera alter-

nativ och få input om hur Attendos vårdkedje-kontrakt fungerat. tre andra privata utförare av hälso- och sjukvårdsinsatser deltog sedan också i vår anbudsförfrågan, men Attendos er-bjudande var klart bäst”, minns seppo rajala.

Att återtA den OMsOrG vi en GånG HAde

det fyra år långa vårdkedjekontraktet mellan Attendo och Puolango är heltäckande, mång-sidigt och tjockt. Bokstavligen: utan bilagor är det 30 sidor långt. Avtalet trädde i kraft i ja-nuari 2013. erfarenheterna har till största de-len varit mycket positiva. inte bara därför att Attendos vårdkedjekontrakt medförde stora kostnadsminskningar för Puolango redan un-der det första året.

”utgångspunkten var att vi först och främst skulle återta den vård och omsorg som tagits ifrån oss. sommaren 2014 byggdes en ny vård-central som kostade 10,5 miljoner euro, med totalt 56 vårdplatser. nu har vi två fasta lä-kare och två tandläkare i Puolango. dessutom kommer specialistläkare hit vid behov.”

skillnaden från hur det var tidigare är stor och utan tvekan positiv. när seppo rajala pra-tar om situationen under förvaltningsexperi-mentet i kajanaland, som pågick mellan 2005 och 2012, blir han så upprörd att irritationen hörs genom telefonen ända till Helsingfors.

”det var i praktiken helt omöjligt att få kom-ma till en tandläkare. köerna var under flera års tid minst ett halvår långa, men med vård-kedjekontraktet försvann köerna helt på nio månader. vårdcentralen var tidigare stängd under sommaren, på höstlovet och under julhel-gen. nu är den öppen när folk behöver det – man slutar ju inte bli sjuk bara för att det är helg!”

126

128

däremot är det svårt att säga något om läkar-tjänsterna. tidigare var man nämligen tvungenatt köra sju mil till kajana eller suomussalmi för att få träffa en läkare. nåja, under förvalt-ningsexperimentet hade vi en läkare i Puo-lango, men den läkaren satt oftare i suomus-salmi än här. nu är vår nya vårdcentral öppen så gott som varje dag året runt. Och de äldre har kunnat återvända till sin hemkommun. ett privat vårdboende öppnades redan i bör-jan av 2013, som Attendo ansvarar för.

efter den första vågen av kritik har respon-sen från kommuninvånarna också varit entu-siastisk.

”Jag tror inte Puolangoborna någonsin tidi-gare varit så här nöjda. till och med i grann-

kommunerna förundras man över att det går att få komma till läkare”, säger seppo rajala.

Framgångarna har lett till att Puolango re-dan i början av 2014 fattade beslut att förlänga avtalet med Attendo till slutet av år 2019. vad som händer efter det återstår att se, men låt oss ändå ställa den här frågan: kunde vård-kedjekontrakt, som ju visat sig vara riktigt bra, fungera lika bra i till exempel sverige?

”tyvärr inte. Orsaken är enkel. i sverige an-svarar landstingen och inte kommunerna för hälso- och sjukvården. därför kan konceptet i dess nuvarande form inte anpassas till sverige. Annars skulle det gå fint”, säger Antti ylikor-kala, affärsområdeschef för Attendo i Finland.

”Folk slutar ju inte vara sjuka bara för att det är helg!”

sePPO rAJALA

131

LivsstiLsBOende – i dAG kAn du väLJALotta Ekberg

i dag blir det allt vanligare att du kan välja hur du vill bo när du blir äldre. du kan exem-pelvis fortsätta plantera kryddor på balkong-en, klä upp dig inför en teaterpremiär och vifta med gult kort under vM.

Attendos svenska livsstilsboenden har ut-vecklats utifrån en titt på omvärlden. vad tycker äldre om och hur ser samhället ut i dag? vad kan vi bidra med mer än ett omsorgsbo-ende? Genom att bygga livsstilsboenden uti-från olika teman kan Attendo erbjuda fler äld-re möjlighet att leva ett liv ut-ifrån personliga intressen. det är boenden där du kan fortsätta vara den du är och göra det du tycker om. det blir en förlängning av det liv du redan lever, fast med omsorg.

i Finland pågår det sedan tio år en stor för-ändringsprocess inom äldreomsorgen. Här har man hittills inte fokuserat på livsstilsbo-enden med tema. eftersom delar av vården fortfarande bär en prägel av institution, byg-ger Attendo äldreboenden som i sig erbjuder möjligheter till en annan livsstil. i Finland kallas konceptet Mummola vilket betyder un-gefär ”hemma hos mormor”.

i Attendos livsstilsboenden skapas möjlig-heter för alla att göra det som var och en trivs

med och mår bra av. den sociala gemenskapen ökar mellan människor som gör saker tillsam-mans. det finns gemensamma utgångspunk-ter för samtal och samvaro. Genom att satsa på dagliga aktiviteter som är bra för kropp och själ får vi effekter som är bra för hälsan på köpet. de boende mår bättre av stimulans, känner sig gladare och sömnen blir också ofta bättre. i många fall minskar behovet av läke-medel och andra hjälpinsatser.

Livets MeninG är OLikA FÖr ALLA

2012 startade Attendos första livsstilsboende Attendo kungshamn i nacka. det har 54 lä-genheter och lanserade temat utevistelse &

trädgård. de senaste åren har man satt spa-den i jorden för ytterligare hundratals nya lägenheter med livsstilsboende. Genom att bygga och utveckla i egen regi kan man från tidig planering anpassa byggnaden och om-givningarna utifrån temat. i sverige planeras alla pågående boenden i egen regi just nu som livsstilsboenden. det gör att Attendo kan bidra med fler skräddarsydda omsorgsplatser utifrån följande tema; utevistelse & trädgård, kultur

En gång till,Sven­Bertil!

133132

& nöje, sport & spa. i ett livsstilsboende utgår allt från det aktuella temat. Från gemensam-ma ytor och trädgård till arbetsmetoder och aktiviteter. Här finns goda förutsättningar för alla att kunna leva ett bra liv.

utveckLAnde OcH viktiGt JOBB

riktigt bra livsstilsboenden skapas av med-arbetarna. Här finns en möjlighet att ge mer av sig själv och bidra med både specialkom-petens och dolda talanger. du får helt enkelt möjlighet att dela med dig av din kunskap och dina intressen på jobbet. kanske är du en duktig gitarrist, bra på djur och växter eller har vana av att lägga upp individuella trä-ningsprogram.

På olika sätt tillför alla medarbetare per au-tomatik engagemang och kvalitet till boendet. egna intressen öppnar för nytänkande i utbu-det av aktiviteter. vi får inte glömma att ti-derna förändras och därmed även människors intressen. därför är aktivitetsutveckling en viktig del i alla livsstilsboenden. det går tren-der och händer nya saker inom allt från musik och idrott, även för äldre. utgångspunkten är att det alltid ska vara mycket aktuellt på gång.

rÖtt är rOLiGt

Genom att bygga i egen regi kan Attendo pla-nera, inreda och utforma de gemensamma ut-rymmena i sina boenden precis som man vill. innan man utvecklade nuvarande teman pra-tade man med många äldre och deras närstå-ende. vilka färger är positiva och harmoniska? Hur ser det ut i ett hem som förmedlar aktivi-tet, lust och trygghet? utifrån en mängd olika

frågor och bilder fick man in både synpunkter och inspiration.

svaren ligger till grund för den designma-nual Attendo tagit fram och som man utgår från när man inreder sina livsstilsboenden. snyggt, funktionellt och tillgängligt. det handlar om materialval och vitvaror, färger på gardiner, motiv på tavlor och vilken typ av möbler som ska beställas till entré och mat-sal. det blir bra varje gång och gör det enk-lare när man bygger. Hjulet behöver inte uppfinnas gång på gång. i dag finns tre ge-nomtänkta inredningskoncept med utvalda produkter. Och hur var det då med färgerna? Grönt står för ute, rött för nöje och turkost är det lite sportigare.

PiOner OcH AkLeJA

temat utevistelse & trädgård sträcker sig från utemiljön på livsstilsboendet till natur-liga miljöer i närområdet. runt bostaden ska-pas en vacker utemiljö som stimulerar alla sinnen. den påminner om årstidernas olika skiftningar och inspirerar dig till att vilja vara utomhus.

Grundtanken är att du ska kunna vara ute varje dag, hela året. det viktiga är inte att det är en gigantisk trädgård. det viktiga är funk-tionerna. en tydlig gångstig, bra sittplatser, lättskötta blommor, kanske några odlingslå-

dor, grillplats och ett par bärbuskar. där finns också utegym, boulebanor och växthus, lite olika utformat beroende på tomtens läge och förutsättningar.

Fokus ligger på utevistelsen, att vilja och kunna göra saker utomhus. Man försöker också uppmuntra till att flytta ut vissa inom-husaktiviteter när vädret tillåter. Aktiviteter-na nära boendet kan vara skogspromenader, stavgång och cykelturer.

sÖndAGsMAtiné OcH AFternOOn teA

temat kultur & nöje sträcker sig från möjliga kulturscener inne på boendet till kulturella arenor i närområdet. Fokus ligger på aktivite-ter som på olika sätt stimulerar olika sinnen, underhåller, skapar mening och gemenskap. Gärna kulturevenemang och nöjen som leder till skratt och glädje. idén är att skapa en so-cial miljö där det händer mycket.

Attendo lägger stor vikt vid planlösningen och flexibla lokaler. rum som kan bli dansgolv, kafé, utställningsrum eller scen. Gården ska gärna fungera för olika typer av evenemang. det är viktigt för att alla ska känna sig bekvä-ma och kunna välja att delta eller titta på.

Aktiviteterna bygger på allt från traditioner och landskultur till sång och musik. det ord-nas konstutställningar, bokklubbar, biokväl-lar med mera. den dagliga träningen anpas-sas efter temat och dans kan också bli en form

av träning. utanför boendet försöker man vara aktiva på museer, teatrar och genom att gå på konserter.

inPAckninG OcH insPArk

temat sport & spa sträcker sig från husets eget gym och spa till idrottsarenor i närområ-det. intresset för välmående ökar hela tiden men tillgängligheten är ofta begränsad för äldre. Attendos livsstilsboenden med temat sport & spa är välplanerade och i mycket hög grad anpassade för att alla ska kunna ta del av gym, bad och skönhetsanläggning. sport sti-mulerar till gemenskap, spa och sinnesstimu-lering erbjuder avkoppling och välbehag för egna stunder.

Aktivitetsutbudet inom sport är varierat och knyter ofta an till aktuella händelser. du måste inte ha utövat en speciell sport själv, det räcker med att du är intresserad. Man följer världsmästerskap på storbilds-tv, ordnar tips-promenader och sportfrågesport. utomhus ar-rangeras egna tävlingslopp, man spelar boule och har varierad gruppträning. utanför boen-det besöker man olika idrottsevenemang till-sammans med dem som vill och kan.

utbudet på spaavdelningarna bygger på hälsa och utgår från olika sinnesupplevelser. Många upplever det som väldigt lyxigt att ha ett spa i huset. Här kan man tillbringa lugna

134

stunder i badet och få avkopplande behand-lingar som ansiktsbehandling och massage.

MuMMOLA en ny sOrts LivsstiL

i mitten av 2000-talet utvecklade Attendo Mummola. Med Mummola har Attendo bidra-git till övergången från statlig långvård till en ny typ av äldreomsorg i Finland. Alla Mum-molaboenden utgår från en tydlig värde grund som sätter individen i fokus och satsar på hem-känsla och mervärden i boendet. Man bygger i egen regi och kan överlag erbjuda individu-ella och moderna vård- och omsorgsbostäder. Mummolahusen har liknande planlösningar med gemensamhetslokaler och individuella lägenheter. i dag finns cirka 60 Mummolabo-

enden runt om i Finland. Från mindre lands-ortsboenden med 15 lägenheter till större men fortfarande trivsamt småskaliga stadsboen-den med 60 lägenheter. i och med att äldre människor i Finland i större utsträckning får ökad möjlighet att själva välja var de vill bo är det intressant att utveckla Mummolakon-ceptet ett steg till. Framöver kommer Attendo även i Finland att kunna erbjuda livsstilsbo-enden med tema. utevistelse & trädgård är först ut.

”Livsstilsboenden är framtiden. Du kan fort­sätta leva som du alltid har gjort. Det ska inte märkas någon skillnad. Vi bidrar till att du får behålla den livskvalitet du har. Du kanske till och med kan höja den.”

Nina Lehtonen, konceptutvecklare i Sverige.

”Det avgörande är inte hur gammal du ärutan hur du är gammal.”

Okänt ursPrunG

137

AsHA MOHAMMed, kvALitetssAMOrdnAre AttendO svärdsLiLJAn

underskÖterskAns rOLL i ständiG FÖrvAndLinGAnnica Holmberg

På håll ser den stora trävillan med blå fönster-karmar ut som en helt vanlig bostad för en stor familj. Löven på träden blåser i den bitande höst-vinden, men det är ändå lätt att föreställa sig alla mysiga stunder som den stora trädgården säkert kan bjuda de som bor i villan under andra tider på året. villan som ligger mitt i det lummi-ga villaområdet Backlura är dock ingen vanlig familjebostad, utan en gruppbostad för fem vux-na personer med grav funktionsnedsättning. samtliga är rullstolsburna vilket ställer särskil-da krav på boendets utformning. den stora, lju-sa villan rymmer fem lägenheter – innehållande sovrum, vardagsrum, kökspentry och badrum. där finns även ett stort gemensamt kök och var-dagsrum där alla kan samlas. i trädgården som nu har ett täcke av färgglada höstlöv, odlas det potatis, tomater, örter, jordgubbar, vinbär och rabarber.

GruPPBOenden Med individen i centruM

Gruppbostaden i Hässelby heter Attendo svärds -liljan och är en av Attendos omkring 110 grupp-

bostäder runt om i sverige. Omkring 80 av dessa gruppbostäder är för vuxna personer med funk tionsnedsättning, vilket innebär att Attendo svärdsliljan är en ganska ”typisk” gruppbostad inom Attendo samtidigt som ingen gruppbostad är den andra lik. All verk-samhet styrs utifrån vår vision Att stärka in-dividen, och eftersom varje individ är unik är också alla gruppbostäder unika.

”Men grunden för vår verksamhet är alltid densamma. För att vi ska kunna vara säkra på att alla våra boenden håller samma höga kva-litet har vi gemensamma värderingar och det finns tydliga rutiner för hur arbetet med dessa ska bedrivas”, förklarar Asha Mohamed som arbetar på Attendo svärdsliljan.

Gruppen av medarbetare består av ytter-ligare 16 personer, varav flera har arbetat på Attendo svärdsliljan i många, många år. Asha har varit med ända från starten i december 2009. i dag arbetar hon som kvalitetssamord-nare på Attendo svärdsliljan och när hon be-skriver verksamheten råder det ingen tvekan om att hon brinner för sitt jobb.

”Jag trivs väldigt bra med att arbeta för At-tendo. verksamheten präglas av öppenhet,

138 139

kvalitet och en bra människosyn. vi gör inte skillnad på människor. Alla samarbetar kring de boende, utifrån visionen att stärka indivi-den. vi vill ge alla människor en möjlighet”, förklarar Asha stolt.

eGnA erFArenHeter visAr väGen

Asha har alltid arbetat inom vård och omsorg. Hon upprepar ofta att det inte finns något arbete som är viktigare än att få jobba med människor. Asha är född och uppväxt i soma-lia. där utbildade hon sig till sjuksköterska. innan hon kom till sverige arbetade hon som barnsjuksköterska i somalia. På 1980-talet kom hon till sverige. Hon befann sig i ett nytt land, med ett nytt språk och ny kultur. yrkes-kunskapen hade hon med sig, och det hjälpte henne att få jobb inom vården i sverige. Men hon var tvungen att lära sig det nya språket och utbilda sig på nytt innan hon kunde få en mer kvalificerad tjänst. samtidigt som hon studerade och arbetade födde hon också fyra barn. ett av hennes barn har funktionsned-sättning och Asha förklarar att de personliga erfarenheter som hon har fått, genom att vara mamma till ett barn med funktionsnedsätt-ningar, hjälper henne oerhört mycket i hen-nes yrkesroll.

”Livet leder mig. Genom mina egna erfaren-heter av att leva med funktionsnedsättningar i vardagen, har jag lärt mig tålamod och att se människan bakom funktionsnedsättningen. Jag har blivit coach för mig själv och i dag för-söker jag inspirera andra. Människor behöver mig och jag försöker att vara positiv varje dag. Jag är stolt över att jag har utbildat mig och jag är stolt över att jag har ett så viktigt jobb”, berättar Asha.

LärAnde verksAMHet

Asha är extra stolt över att hon i dag kan titu-lera sig kvalitetssamordnare. Hon menar att det i det dagliga arbetet finns ett starkt sam-band mellan kvalitet, värderingar och arbets-miljö. För att kunna bedriva en god vård och omsorg med hög kvalitet måste all personal verkligen förstå hur verksamheten fungerar. Attendos kvalitetsarbete har på så sätt blivit ett kunskapslyft för personalen, som till exem-pel får ökad insikt i administrativa rutiner och hur dessa ska användas för att omsorgen ska bli bästa tänkbara.

”efter att jag började arbeta på Attendo har jag lärt mig mycket mer om hur verksamheten fungerar. Alla har möjlighet att gå på föreläs-ningar och utbilda sig för att få ökad kunskap. vi stöttar varandra och alla tar sitt ansvar för att ha den kunskap som krävs för att ge om-sorg med god kvalitet”, förklarar Asha med värme i rösten.

värdeLeken skAPAr ÖPPnA diALOGer

två givna tillfällen då kvalitetsarbetet upp-märksammas extra är vid de arbetsplats-träffar och brukarkonferenser som äger rum varje månad. vid en arbetsplatsträff samlas personalen under cirka en timme och det är viktigt att alla kommer till tals under denna timme.

”Med stöd av en värderingscoach pratar vi om aktuella händelser utifrån våra tre värde-ringar kompetens, engagemang och Omtan-ke. till vår hjälp har vi Attendos värdelek”, förklarar Asha ivrigt.

vid varje möte tar de som arbetar på grupp-bostaden upp ett kort från kortleken. kortet

är unikt och innehåller en kort text som var och en ska fundera kring.

”Först får vi lite tid för oss själva då vi kan tänka och göra egna reflektioner. sedan ska alla berätta i grupp vad de har kommit fram till. det här är jättebra och leder alltid till bra diskussioner och samtal”, fortsätter Asha.

kvALitetsPrOtOkOLL OcH åtGärdsPLAner

vid brukarkonferenserna går all personal ige-nom vad som ska hända under den närmaste månaden. är det någon av de boende som fyl-ler år? några förändringar vad gäller läkeme-del och behandlingsrutiner? Har någon av de boende ett läkarbesök inbokat under måna-den?

”vid brukarkonferenserna är det viktigt att varje kontaktperson pratar och redogör för aktuell status. även vid dessa möten är kvali-tetsfrågorna ett viktigt område som alltid ska belysas. Avvikelser rapporteras och åtgärds-planer upprättas”, förklarar Asha.

vid varje brukarkonferens skrivs ett kvali-tetsprotokoll som Asha sedan skriver under. de boende har individuella så kallade brukar-journaler och i dessa ska uppföljningen från brukarkonferenserna dokumenteras.

Mindre stiGMA Asha förnekar inte att arbetet som undersköt-erska är ett krävande jobb.

”du måste veta vad du gör och vad männi-skor behöver för att må bra. det handlar myck-et om erfarenhet. Att se individen i ögonen och förstå deras behov. Om vi vågar se varandra i

ögonen och vara öppna för känslor och signa-ler så behöver vi inget språk”, säger Asha.

Arbetet som undersköterska har förändrats mycket de senaste 10–15 åren. en viktig orsak till detta är den tekniska utvecklingen som gör det möjligt att dokumentera, spara och söka information på ett helt annat sätt än tidigare. under 1990-talet genomfördes även en rad re-former som påverkade vården och omsorgen. en av dessa reformer var handikappreformen som genomfördes 1994. Med reformen avveck-lades ett stort antal institutioner, vårdhem och specialsjukhus och all landstingsverk-samhet enligt omsorgs- och elevhemslagen fördes över till kommunerna. det innebar bland annat att alla personer som omfattades av reformen nu fick rätt till ett eget boende. Attendo svärdsliljan är exempel på ett sådant boende och Asha menar att den negativa sy-nen på människor med funktionsnedsättning har minskat sedan reformen infördes.

”det är mindre stigma i dag. Människor med olika former av funktionsnedsättning bor i samhället och blir en naturlig del av det sam-hälle som vi alla rör oss i”, säger Asha som me-nar att just stigma är en av de största utma-ningarna att hantera för dem som lever med funktionsnedsättning.

vidAreutveckLinG GenOM ÖkAt AnsvAr

undersköterskornas yrkesroll och arbetsme-toder har också förändrats genom åren. i dag präglas den dagliga verksamheten av kvalitet och rutiner. det finns rutiner för allt som ska göras och verksamhetsplaner som ska följas. det finns tydliga mål som är väl kommunice-rade och som mäts på kontinuerlig bas. Och

141

allt finns för att brukaren ska få så bra omsorg som möjligt.

”det är helt enkelt mycket mer ordning och reda i dag jämfört med för 30 år sedan. det gör vårt jobb roligare, samtidigt som bra ruti-ner också innebär att våra boendes behov blir bättre tillgodosedda. vi pratar om värdering-ar på ett helt annat sätt i dag och bemötandet är oerhört viktigt. vården och omsorgen har också gått framåt med bättre läkemedel och bättre hjälpmedel”, påpekar Asha.

undersköterskans roll och dagliga arbets-uppgifter skiljer sig ganska markant från hur det såg ut för 20–30 år sedan. tidigare bestod en stor del av undersköterskans vardag av rena

omvårdnadsuppgifter, exempelvis blöjbyte och matning. i dag arbetar undersköterskorna med avancerad vård och omsorg samt kvalificerade administrativa uppgifter, så som verksamhets-planer och kvalitetsuppföljning. Möjligheterna att påverka är många. Alla kan driva verksam-heten framåt. Alla kan vara med och utveckla.

”Personalen utvecklas genom ansvar. sedan Attendo tog över vår verksamhet har jag fått mycket mer ansvar och det har utvecklat mig både som person och i mitt dagliga arbete”, av-slutar Asha innan hon med bestämda steg för-svinner bort i korridoren, mot en av lägenhe-terna i den stora villan med blå fönsterkarmar.

”Om vi vågar se varandra i ögonenoch vara öppna för känslor och signaler så behöver vi inget språk.”

AsHA MOHAMed

143

kArL-dAvid AnderssOn OcH tedi triyAntO, sAMOrdnAre, PLAnerAr dAGen. tAvLAn i BAkGrunden är GJOrd Av erLAnd JOnssOn OcH visAr kArL-dAvids HeMtrAkter

”äLdreOMsOrGen HAr ALdriG vArit Bättre än den är i dAG”

Annica Holmberg

karl-david Andersson växte upp i värmland, men drömde om att flytta till stockholm för att kunna ta del av allt spännande som storstaden hade att erbjuda en ung, levnadsglad kille. den stora frågan var inte OM han skulle flytta, utan

Hur han skulle göra för att lösa alla de praktiska detaljerna. det gällde att hitta på något snabbt, för han hade inte ro att vänta.

när karl-david nu tänker tillbaka på hur det var i början har han svårt att förstå att man inte reagerade mer än man gjorde. i dag är han tack-sam över att få arbeta i en bransch han är stolt över, med engagerade kollegor och en stor respekt för brukarna. Men då, i början, var det tungt.

det var allmänt känt att långvården hade personalbrist och mer eller mindre skrek efter folk som kunde börja jobba så snart som möjligt. ingen särskild utbildning krävdes och dessutom fick man en tjänstebostad direkt. Med en väska i den ena handen, en förväntansfull uppsyn i ansiktet och en adresslapp i den andra anlände karl-david till stockholm en solig vårdag 1973. Han tog sig till stadshagen och klev in på hus-morsexpeditionen på sin nya arbetsplats. en undersköterska fick ansvaret för att ta hand om ”den unga gossen från värmland”. Han som ald-rig tidigare arbetat inom vården fick ett tvättfat

i handen och fick besked om att han skulle tvät-ta patienterna som låg på avdelningen.

”det är klart att det kändes konstigt och lite jobbigt, men jag bet ihop och tog mig an min första arbetsuppgift med gott mod. Först gick det ganska bra och jag tänkte att det här var ju inte så farligt. så kom jag till en patient med kateter och då tuppade jag av”, minns karl-david med ett litet leende i mungipan.

PAtienternA BLev individer

incidenten med katetern var en i raden av alla de tuffa utmaningar som satte karl-david på prov under hans första månader i stockholm.

”den första tiden var svår. det var ett stort kliv rakt ut i verkligheten”, säger han efter-tänksamt.

ett annat minne från denna tid är första gången han matade några av patienterna. det serverades oxjärpar som karl-david skar i små, små bitar och förde in i munnen på patienterna. därefter skyndade han sig till personalmatsa-len för att inta sin egen lunch. när han såg att det serverades oxjärpar även där kände han hur magen vände sig och aptiten försvann.

145144

”Men jag stannade kvar eftersom jag behövde jobb och bostad. Plötsligt insåg jag att jag triv-des med mitt jobb. Människorna i sängarna blev individer och jag tyckte att det kändes bra att ta hand om dem”, berättar karl-david.

Hans intresse för vårdyrket hade tagit fart och han bestämde sig för att studera till sjukvårds-biträde. utbildningen var åtta veckor lång. där-efter började han som skötare på danderyds sjukhus, på en avdelning för akut alkoholavgift-ning. Hans karriärväg blev allt tydligare och un-der tidigt 1980-tal fortsatte han att utbilda sig. 1981 var karl-david utbildad sjuksköterska och fick arbete på ivA på danderyds sjukhus.

Men karl-david återvände efter ett tag till ar-betet med äldre patienter. den här gången föll va-let på årsta sjukhus, söder om stockholm.

”det var litet och familjärt. Jag stortrivdes och bestämde mig för att här ska jag stanna resten av livet”, berättar karl-david med ett brett leende.

årsta sjukhus var på den tiden en typisk insti -tution inom äldreomsorgen. Patienterna hade särskilda patientkläder, sov i stora salar och deras besökare var välkomna bara på specifika, angivna tider. vårdplaner var ett okänt begrepp, liksom genomförandeplaner.

”det skrevs aldrig några rapporter och vi läste inga patientjournaler. vi bara jobbade på utan några planer eller krav på uppföljning. det är helt sanslöst vilken skillnad det var på vården då jämfört med i dag. då fanns det verkligen an-ledning att beskriva äldrevården i mindre po-sitiva ordalag i media, men det gjordes aldrig. det är bra att vården granskas, men vi som har varit med länge kan förvånas över att den får så mycket kritik i dag när allt har blivit så mycket bättre”, konstaterar karl-david.

det dröjde inte särskilt länge innan karl-david blev avdelningsföreståndare för en omvård nad-s avdelning. det dröjde heller inte allt för länge

innan han hade både familj och eget boende. 1985 bestämde han sig för att söka jobb på täby sjukhem, det som i dag är äldreboendet Attendo tibblehemmet. Han och familjen bodde i täby och närheten mellan jobb och bostad kändes som en viktig pusselbit för att få det så kallade vardagspusslet att gå ihop.

tibblehemmet bestod då av flera olika rum med upp till fyra personer per rum och 24 patienter på varje enhet. sängarna hade motorer som gjorde det enklare att flytta på dem. det fanns takliftar som underlättade tunga lyft av patienter.

”vi tyckte att det var helt fantastiskt med dessa hjälpmedel som verkligen underlättade vårt ar-bete. vilken utveckling som skett inom det här området de senaste 20 åren. Men det område som har utvecklats allra mest genom åren är be-mötandet av brukarna”, reflekterar karl-david.

PendeLn svänGde

äldrereformen genomfördes 1992 och äldreom-sorgen blev ett kommunalt ansvar. enligt karl-david var det då som patienter verkligen blev människor. Och brukare i stället för patienter.

”Brukarna blev individer. Patientuniformerna, personalen och de boende bar sina egna kläder. Plötsligt såg vi inte skillnad på besökare och per-sonal”, skrattar karl-david.

det blev en självklarhet att alla boende skul-le ha egna enkelrum. Pendeln svängde nästan över en natt och plötsligt var ”respekt för indi-viden” det mest framträdande begreppet inom vård och omsorg.

”det kom in personer i vården som hade helt and ra värderingar och synsätt än de vi, som ar-betat länge inom den institutionella vården, var vana vid.”

en av de personer som karl-david menar har

satt djupa fotavryck inom svensk äldreomsorg är stina-clara Hjulström, ordförande i demens-förbundet.

”Hon hade ett helt nytt och spännande för-hållningssätt till den äldre generationen. Hon blev motorn som drev synen på demensvård i det svenska samhället”, hävdar karl-david.

1996 kom nästa chock för karl-david och hans kollegor. de fick veta att deras arbetsplats, täby sjukhem, hade lagts ut på upphandling. de fick också veta att det fanns en risk för att privata ak-törer skulle ta över verksamheten. när det blev känt väckte det starka känslor och protester. en namninsamling startades med förhoppning att kunna påverka upphandlingen. karl-davids namnteckning var ett av alla namn som återfanns på den långa listan som cirkulerades. Men trots protester och motstånd så var det en privat aktör som vann upphandlingen.

”Praktikertjänst vann upphandlingen. Först var det en chock, men det tog inte lång tid innan jag insåg att det var positivt att en privat utförare fick ansvaret för verksamheten” berättar han.

karl-david avancerade till enhetschef för en del av tibblehemmet, vilket bland annat innebar att han fick ett ekonomiskt ansvar. Men 2008 stäng-des tibblehemmet för renovering och karl-david fick anställning på Attendo Attundagården.

”Jag trivdes otroligt bra och kände ganska fort att jag ville stanna kvar inom Attendo. det finns en stor trygghet i strukturen i de verksamheter som drivs av Attendo. strukturen skapar team-känsla genom ett förtroendefullt ledarskap”, för-klarar karl-david.

AttendO tAr Över

2010 vann Attendo kvalitetsupphandlingen av ”nya” tibblehemmet och karl-david sökte sig

åter dit, vilket han aldrig ångrat. ”i min roll som verksamhetschef på tibblehem-

met har jag i dag en helt annan känsla för helhe-ten än vad jag har haft i andra liknande yrkes-roller. vi har själva kontroll på ekonomin, vilket självklart kommer de boende till godo. vinster i vården är en förutsättning för kvalitet” konstate-rar han.

i dag bor det 105 personer på tibblehemmet. På den somatiska avdelningen bor det 42 personer. korttidsavdelningen har plats för 27 boende. de övriga 36 platserna är fördelade på fyra avdel-ningar för personer med demenssjukdom.

karl-david återkommer ofta till stukturen och menar att det är något av ett signum för At-tendo. kraven på verksamheten är tydliga och väl kommunicerade. det ställer självklart krav på ledarskapet, men det är krav som enbart upplevs som positiva och stimulerande.

”vi jobbar väldigt mycket med egenkontrollma-nual. Med hjälp av en egen kontrollmanual följer vi upp verksamheten och säkerställer att vi lever upp till alla krav. vi jobbar också väldigt mycket med im p le mentering av värderingar”, fortsätter han.

värderinGAr visAr väGen

de tre värdeord som lyser som en stjärna över all verksamhet som Attendo bedriver är kom-petens, engagemang och Omtanke. det finns en massa material som är särskilt framtaget för att stödja det viktiga arbetet kring företagskul-turen. ett exempel är värdeleken – ett annat de värderingscoacher som fungerar som stöd och hjälp i arbetet med att implementera värdering-arna i alla led av verksamheten.

”värderingar är en färskvara som hela tiden måste underhållas och som vi alla måste på-minnas om. det får aldrig bli slentrian i detta

”Det allra viktigaste, och den största förändringen, som hänt genom åren är synen på de äldre.”

kArL-dAvid AnderssOn

arbete för då riskerar vi att tappa fokus på någon del. vi ska upprätthålla och vidareutveckla det vi har uppnått”, påpekar karl-david.

POsitiv utveckLinG

karl-david har så många minnen och erfa-renheter av närmare 40 års arbete inom äldre-omsorgen.

”Jag är tacksam för att jag fick en chans att börja jobba inom äldreomsorgen trots att jag helt saknade utbildning. Men i dag vet jag att det krävs utbildning för att kunna göra ett bra jobb inom detta yrke. Jag är glad att jag skaf-fat mig den utbildningen nu och jag känner att vi levererar god kvalitet i det vi gör varje dag.”

karl-david menar att det har skett en väldigt positiv utveckling inom äldreomsorgen. Han framhåller flera gånger att det är en markant förbättring på alla plan. Och han är övertygad om att konkurrensen från privata bolag är en bidragande orsak till att kvaliteten blir bättre och bättre.

”det allra viktigaste, och den största för-ändringen, som hänt genom åren är dock synen på de äldre. vi har mycket större respekt för äldre personer i dag och det är den enskilt viktigaste faktorn för att vi ska kunna ge ett gott omhändertagande och god vård. Jag vå-gar påstå att äldreomsorgen aldrig har varit bättre än vad den är i dag”, säger karl-david med övertygelse i rösten som fortfarande bär små spår av värmländska.

146

149

JAG kAn, JAG viLL, JAG våGAr Lotta Ekberg

Allt stöd Attendo ger till personer med funk-tionsnedsättning, utgår från varje människas unika förmågor och behov. Målet är att alla ska kunna leva ett självständigt liv och vara en del av samhället, efter egna önskemål och på sina egna villkor. det handlar om barn som har rätt till en stimulerande vardag och fritid och vuxna som ges möjlighet till en meningsfull syssel-sättning. För Attendo handlar det om att ge var och en möjlighet att känna trygghet och konti-nuitet i sin vardag, oavsett i vilket land man bor.

BÖrJAde sOM en deL i äLdreOMsOrGen

i mitten av 1990-talet startade Attendo två mindre enheter för personer med funktions-nedsättning. Attendo Minneberg i Bromma, som ingick som en del i äldreomsorgen, och Attendo Bele i uppsala. 2002 vann man upp-handlingen som kom att bli Attendo Laholm. det var ett större kontrakt som omfattade tre gruppbostäder och en servicebostad. kort därefter fanns enheter i ystad, Linköping och stockholm. de första åren ingick allt stöd till personer med funktionsnedsättning i äldre-omsorgsverksamheten. i takt med att kunska-

pen ökade och antalet enheter blev fler, fick frågor som rör funktionsnedsättning större utrymme.

2007 blev stöd till personer med funktions-nedsättning ett eget verksamhetsområde i Attendo sverige. i dag har man ansvar för sammanlagt cirka 150 enheter över hela lan-det. Attendo ger stöd till personer med utveck-lingsstörning och autism samt med fysiska och psykiska funktionsnedsättningar. Man erbjuder boende och vardagsstöd i gruppbostäder, service-bostäder, daglig verksamhet, korttidsboenden och via personlig assistans.

ett så BrA Liv sOM MÖJLiGt

Grundtanken är att ge människor med olika funktionsnedsättningar, fysiska som psykiska, rätt till stöd att leva ett så bra liv som möjligt. det är också utgångspunkten i allt Attendo gör i den dagliga verksamheten. Man ser varje människa i hens dagliga liv. var befinner sig personen? var och hur kan man göra bäst in-satser? Att arbeta med stöd till personer med funktionsnedsättningar kräver respekt för den enskildes rätt till självständighet. Alla

Nej, jag vill inte bli störd.Anna, ska du

inte ha krok?

150

människor ska få möjlighet att göra det de drömmer om. var och en har rätt till inflytan-de och självbestämmande om sitt eget stöd. det är viktigt med lyhördhet och integriteten ska alltid respekteras.

därFÖr GÖr MAn så Här

det är viktigt att ifrågasätta, att fundera över och analysera varför man arbetar på ett visst sätt. Genom att arbeta utifrån ett evidensba-serat arbetssätt kan man samla kunskap från hela verksamheten. Att jobba evidensbaserat betyder kort att man agerar utifrån det man systematiskt har prövat och lärt sig fungerar. Attendo scannar av vilka arbetsmetoder man har i dag. Hur arbetar man ute på enheterna? Arbetssätt och metoder som används beskrivs och kopplas sedan till bästa möjliga kunskap. i steg två jobbar man för att hitta mätbara mål hos varje individ.

det finns begränsad evidens inom området stöd till personer med funktionsnedsättning. det Attendo försöker göra är att initiera forsk-ning kring de arbetssätt man har. Här finns möjlighet att göra skillnad och bidra till för-bättringar på lång sikt. under de senaste fem åren har Attendo jobbat hårt med evidens-baserad praktik. För att kunna möta varje individ ännu bättre har arbetssätt, metoder och genomförande med kvalitetsmätningar och upp följning av aktiviteter i den dagliga verk-samheten strukturerats. Man har också byggt upp ett metodkoncept för vägledning i olika arbets metoder. Alla som jobbar med evidens-utveckling i Attendo är högskoleutbildade i ämnet. Man jobbar också i nära samarbete med social styrelsen när man tar fram manua-ler och andra hjälpmedel.

”vi har dokumenterat våra arbetssätt och resultat. tillräckligt många likheter gör att vi kan applicera det utöver individnivå. så små-ningom får det effekt på grupper. det finns inte så mycket forskning inom vårt område. vi försöker lägga grunden och få in tankesättet och arbetssättet hos alla medarbetare. det är ett långsiktigt arbete”, säger Alexandra Asp, som arbetar som regionchef.

kunskAPskOrtet HÖJer kOMPetensen

det är viktigt med rätt kompetens för rätt upp drag. inom stöd till personer med funk-tionsnedsättning behövs specifika kunskaper för att alla ska kunna göra ett bra jobb. För att kvalitetssäkra verksamheten och stärka medarbetarna har Attendo utvecklat kun-skapskortet. det är en utbildning som bygger på fyra delar: Förstå uppdraget, förstå funk-tionsnedsättningar, förstå arbetssätt och för-stå kvalitetssäkring. utgångspunkterna är lag-stiftningen, metodik kring och kunskap om funktionsnedsättningar. kunskapskortet har också spridit sig utanför Attendo. 2012 lanserade Malmö högskola ett nytt högskoleprogram, socialpedagogiskt arbete inom funktionsned-sättningsområdet. i samband med att utbild-ningen togs fram delade Attendo med sig av sina erfarenheter av arbetet med kunskaps-kortet.

Behovet av utbildning är stort för att alla medarbetare ska vara uppdaterade inom sitt område och kunna jobba utifrån företagets gemensamma plattform. Man ska bli bekant med kvalitetssystem och tankesätt kring evi-densbaserad praktik. kvalitetsansvar ligger på samtliga medarbetare. det ställer krav och ger möjligheter.

153152

”Man ska kunna växa i sitt uppdrag och vidga sin yrkesroll över tid, berättar Alexandra. vi för-söker hitta medarbetare som ser en utmaning i att arbeta utifrån olika individers behov och sätt att vara. vissa passar att jobba med personer med stort omvårdnadsbehov, andra passar med personer som behöver hjälp med vardagliga sa-ker som att laga mat och klä sig. det är en fråga om gruppsammansättning och matchning. det gäller att ha ett visst mått av fingertoppskänsla. egenskaperna i medarbetargruppen träder in på olika sätt i verksamheten. rätt sammansatt bidrar det till trygga boenden och bra arbetsmil-jö för de som jobbar”, fortsätter hon.

BOstAdskLuBBen ett sätt Att sAMverkA

Genom samverkan stärker Attendo individen. Man bidrar till att alla får inflytande över sitt liv och kan vara delaktiga i omvärlden. sam-verkanskonceptet utgår från den enskildes olika nätverk. Med individen själv, med hens närstående och med samhället.

som en del i detta startade Attendo för ett par år sedan bostadsklubbar. de fungerar som ett forum där människor från olika boenden i en stad eller region träffas cirka var tredje vecka. Mötena leds av en studieledare från studieförbundet vuxenskolan. sedan finns medarbetare med som stöd för de deltagare som behöver det. Grunden är att de boende och moderatorn ska hålla i själva mötet. Man lyf-ter fram frågor som är viktiga för var och en. varför gör ni så här? det här skulle jag vilja. kan man göra så här i stället? det kan handla om allt från teknikutveckling på boendet och husdjur i verksamheten, till semesterplaner och erfarenhetsutbyte mellan människor i oli-

ka delar av landet. Alla minnesanteckningar från bostadsklubbarnas möten skickas vidare till Attendo lokalt som ser till att frågorna når ledningen. det är viktigt att alla känner att de har inflytande utanför sin bostad, ända upp till riksnivå och på så sätt kan påverka sin var-dag. Förra året genomförde Attendo den första riksstämman för de olika bostadsklubbarna.

MÖJLiG BOstAdskArriär FÖr FLer

det finns mycket kvar att göra inom stöd till personer med funktionsnedsättning. vad är ett självständigt och så normalt liv som möjligt? själv flyttar du förmodligen flera gånger, kan-ske byter du hemkommun eller studerar ut-omlands under livet. det är saker de flesta av oss tar för givet. en fråga man funderar kring inom Attendo är bostadskarriär. Ofta har den boende bott hemma med korttidsstöd fram till tjugoårsåldern. när det är dags att flytta hem-ifrån tilldelas du en bostad och där förväntas du sedan bo större delen av ditt liv. i dag finns det små möjligheter att byta bostad eller kom-mun.

”Just nu är det ingen som aktivt driver frå-gan om bostadskarriär för den här gruppen. kanske är det vår nästa stora fråga”, funde-rar christina Grell, regionchef. i och med den svenska lagen om valfrihetssystem, har du nu större möjligheter att byta arbete genom att flytta mellan olika dagliga verksamheter inom landet. nästa steg skulle kunna vara att flytta. Bara för att du är född i en kommun eller råkar ha dina föräldrar där är det inte självklart att du vill bo där resten av ditt liv.

valfrihet att själv välja boende skulle kunna höja kvaliteten överlag. är du inte nöjd flyttar du. nu finns inte den möjligheten. du kan tacka

nej till en bostad, men har små möjligheter att flytta på dig i efterhand. Attendo kan inte änd-ra på detta själva. det behövs övergripande för-utsättningar som att kommunerna bestämmer sig för att erbjuda valfrihet. Men Attendo kan vara en part som driver på och lyfter frågan.

JAG kAn, JAG viLL, JAG våGAr

i allt Attendo gör försöker man tänka brett och smalt. som exempel utvärderas begreppet ”me-ningsfulla aktiviteter”. det är enkelt att leve-rera hög kvalitet enligt standard. Men vad kan man göra mer? Hur sätter man ihop fritidsak-tiviteter? väljs de av gammal vana, för att de fungerar för de flesta? För att få svar införde Attendo ett prova-på-system på ett boende. tillsammans med sina kontaktpersoner fick de boende prova olika aktiviteter. efter ett halv-år gjordes en utvärdering. Frågor som ställdes var: vad tycker jag verkar roligt? kan jag göra det här själv eller måste jag ha sällskap? vad vågar jag eller hur ska jag göra för att våga? resultatet blir att aktiviteter tillkommer och att andra byts ut. Alla behöver inte gilla allt och det är spännande att testa gränser. det är också en utmaning att hitta tid och resurser för den här typen av utveckling. det handlar om att fortsätta vilja och våga tänka lite större.

nyA GruPPBOstäder i eGen reGi

i dag är det brist på boenden för personer med funktionsnedsättning. Attendo söker och eta-blerar sig där man vet att det finns ett stort behov. kanske står många personer i kö på en viss ort och det finns äldreboenden som ska läggas ner. i dag tar man ofta över och ut-

vecklar verksamheter som drivits av kommu-ner och andra utförare. Men fokus framöver är att bygga fler boenden i egen regi. då kan man skapa riktigt bra verksamhet från grunden. Och erbjuda långsiktiga lösningar utifrån sitt eget sätt att jobba från första början. samti-digt måste man få uppdrag av kommunen att driva verksamhet. i sverige utvecklas just nu boenden i Gävle, uppsala och södertälje. ny-byggda fina gruppbostäder i villaområden med trevliga omgivningar. det vill vi se mer av.

AttendO HAr vAd sOM krävs

till skillnad från den kommunala verksamhe-ten måste Attendo och andra privata aktörer uppfylla en mängd krav för att få starta ett bo-ende för personer med funktionsnedsättning. det är bra. det gör att både Attendo och omvärl-den försäkras om att man håller måttet. Företa-get blir granskat och måste söka tillstånd för att driva verksamhet varje gång. Genom åren har olika myndigheter haft granskningsansvar. För varje byte har kraven ökat, trots att lagstift-ningen i grunden är samma. i sverige under-sökte socialstyrelsen stödet till personer med funktionsnedsättning i en rapport som kom

2014. den visar att enskilda utförare genom-gående rapporterar in bättre resultat än kom-munala utförare. en förklaring menar man kan vara att enskilda utförare måste ha tillstånd för att bedriva verksamhet, ett krav som inte om-fattar verksamhet i kommunal regi.

”vi som enskilda utförare har hårdare krav på oss. det innebär ofta att vi per automatik erbjuder jämnare och högre kvalitet. det tror jag inte att många vet”, säger Alexandra Asp.

Attendo har en vision inför framtiden. Att redan innan man bygger ha kunskap om vilka

nikLAs MAndin, cHristinA GreLL OcH ALexAndrA AsP är reGiOncHeFer inOM AttendOs Lss-verksAMHet i OLikA deLAr Av sveriGe

”Livet är inte ett problem som ska lösasutan en verklighet som ska upplevas.”

søren kirkeGAArd

människor som kommer att söka sig till ett speciellt boende. då skulle man kunna an-passa boendet ännu mer utifrån de som ska bo och leva där. det skulle ge större möjlighet att samverka med kommuner, personer med rätt till stöd och deras närstående inför en nybygg-nation. Alla människor ska kunna välja var de vill bo, arbeta och träffas. det är övertygelsen.

väLkOMMen tiLL AttendO, veM sÖker du?

daglig verksamhet är en del i Attendos stöd till personer med funktionsnedsättning. det kan vara ett bakotek där man bakar och säljer ka-

kor, en affär där man tar emot och säljer saker secondhand eller ett snickeri som gör möbler. det kan också vara ett arbete inom Attendo. i receptionen på huvudkontoret i sverige och på ett av de nya regionkontoren finns personer med funktionsnedsättning som utför sin dag-verksamhet. det omfattar att hälsa välkom-men, sköta mötesbokningar, postgång och an-nat som ingår i receptionsjobbet. varje person har stöd och vägledning av en handledare.

”vi arbetar utifrån var och ens önskemål och förutsättningar. vi försöker hela tiden ge lite mer än andra och ställer oss frågor som, vad vill den här personen, hur vill hon eller han ha sitt stöd och bli bemött av oss i verksamhe-ten?”, sammanfattar niklas Mandin.

156

utstäLLninGen LivsLøP kAn ses På HttP://LivsLOP.visuALdAys.nO/

159Paulus sykehjem är inte vilket ”sjukhem” som helst, men alla ”sjukhem” borde vara som Paulus.

Mitt i Oslos hipsterkvarter Grüneløkka lig-ger det, en bastant tegelborg från 1980-talet, omgiven av 1800-talsfasader. en skylt utanför överraskar: ”Open kafé, uten øvre eller nedre aldersgrense. Barnevognmafia, instagram-jun-kies, mormor og farfar, sultne naboer, strikke-glade tedrikkere, kontorsplassmanglende kre-ative och vaffelglade poeter.” Alla får komma in. vad är detta för något? inne på gården mö-ter grönskande planteringar, en dagisklass är på väg ut. Plötsligt gal en tupp från en höns-gård. i foajén rullar barnvagnar förbi Oslosom-mar, en fotoutställning med stora bilder från den svartvita tidens badstränder. Längre in öppnar sig ett kafé där säkert 10–20 småbarns-föräldrar fikar bland retromöbler. Barnjoller, damer med kaffekoppar, en jukebox med elvis, Bill Haley och chubby checkers ”Let’s twist again”. en äldre gentleman med rullator möter en bebis mitt på golvet. utsikten mot grönskan nere vid Akersälven pryds av en skylt: Biergar-ten. ett ölhak på ett vård- och omsorgsboende? välkommen till Attendo Paulus.

Geir Hansen, en av eldsjälarna bakom denna spännande mix av verksamheter och åldrar an-

länder, något tidsjagad, hälsar på alla och löser tre–fyra småproblem medan han är på väg ner i skinnfåtöljen i biblioteket. vad är Paulus sy-kehjem för ett ställe? som namnet säger: det är både ett vårdboende och ett hem. i våra hem bor vi, där kan vi vara oss själva. Att vi blir gamla ska inte förändra den saken. de gamla är fortfarande personligheter, inget främman-de folk. de gamla finns inuti oss som minnen och framtid. de är våra förfäder, pappor och mammor, i dag och i morgon, men de är också vi själva som åldras snabbare än vi kan ana. de gamla blir fler och fler och ålderskurvan re-ser sig brant när den stora 40-talistgeneratio-nen går in i ålderdom.

”äldreomsorgsbranschen har glömt att rock-generationen börjar bli gammal. Om 5–10 år är Beatles- och rolling stones-generationen helt etablerad”, säger Geir Hansen, som tidigare var chef för Paulus och drev fram denna ovan-liga öppenhet. Mods och hippies på äldreomsor-gen, snart är det dags för punkare och sedan indiepoppare, rap- och ravegenerationen med deep house och electro, bergsprängare och graf-fiti. tiden går och det är bara att hänga med.

Paulus sykehjem drivs av Attendo sedan 2008 och har omkring 90 boende, de flesta i åldrarna

På de BOendes sistA AnHALt skA Livet FLÖdA

Petter Eklund

160

FOtOutstäLLninGen i sAMArBete Med OsLO MuseuM BLev en succé

80–90 och över. det är Oslo kommun som be-talar för vården och omsorgen på Paulus och det kostar inte mer än på de kommunala verk-samheterna.

Paulus är de boendes sista anhalt i livet och då ska också livet flöda här.

”det är ett komplext hus. samtidigt som några sitter och dricker öl nere i trädgården och det är barnvagnar överallt, kanske nå-gon ligger och dör en trappa upp. du måste ha god läkarvård, god kvalitet på omvårdnaden, vara uppdaterad på mediciner och allt detta ska vara både ett system och ett trevligt stäl-le. det är intressant med så många element i samma bygge, men det är också enormt svårt”, säger Geir Hansen, som nu är marknads- och kommunikationsansvarig på Attendo norge och även har tagit över ansvaret för ett annat vårdboende. Han har tidigare arbetat inom äldreomsorgen i 20 år. verksamheten på Pau-lus var en dröm som förverkligades och i för-längningen ledde idéerna också till Livsløp, en succéartad fotoutställning som fick väldig me-dial uppmärksamhet och gav Attendo mycket positiv uppmärksamhet.

Livsløp startade som ett bildverktyg, Min livshistorie, ett sätt att med hjälp av bilder från de boendes liv låsa upp minnen och lyfta fram de berättelser som finns i varje männi-ska. Personligheterna ligger som dolda skat-ter under en krasslig yta av sjukdomar och minnesförluster. i Paulus första kontakter med dem som ska flytta in ingår en process där personal och boende lär känna varandra och ett viktigt moment är att tillsammans bläddra i fotoalbum som de boende eller deras anhö-riga tar med. Bilder är kraftfulla verktyg för att ge livet och tiden mening. Fotografier ger glimtar av våra liv, de är hjälp att minnas det som ligger lagrat i oss. Om huset börjar brin-

na, vad tar vi med oss? Fotoalbumen, i dag i form av hårddiskar och datorer. våra minnen är våra byggstenar.

”de gamla förlorar sina sociala roller, famil-jer och vänskaper, de flyttar från sina hem, som ofta är vår identitet. Här måste de få behålla den. Med Min historie kan vi arbeta för det”, säger Geir Hansen som vill dra projektet ändå längre: ”varje rum ska utrustas med bilder, som kylskåpsbilder. kommer det till exempel en vikarie och knackar på dörren, då ska den direkt se bilderna på till exempel en flicka på en motorcykel i Afrika på tjugotalet och borta i sängen ligger samma kvinna, fast påverkad av åren som gått, kanske dement, kanske svag på något annat sätt. då ser man annorlunda på henne och gör säkert sitt arbete bättre”, sä-ger Geir Hansen. tankegångarna passar väl med Attendos vision att alla ska vara med, att individen ska stärkas och att kultur är ett vik-tigt inslag i detta.

Hit till Paulus och andra sjukhem kommer de äldsta, de mest sjuka och sårbara, och de är i behov av daglig hjälp och läkarvård.

”Om man jobbar dag efter dag med perso-ner som är så sjuka att de kanske har förlorat språket och personligheten och har en massa fysiska problem, med blöjor och allting, då kanske det inte räcker med en grundhållning, utan man behöver starka stimuli och ständiga påminnelser för att verkligen se människan”, säger Geir och berättar att Paulus ordnade en musikfest på femtiotalstema, byggde om kaféet till en bar med kulisser och bilder och bjöd ner de gamla. Personalen från Bar Boca, ”Oslos coolaste bar” enligt Geir, kom hit och la-gade autentiska cocktails från 1950-talet. ”vi fick tag i en crooner, en dean Martin och en sinatratyp som sjöng.”

Alltihop fungerade fantastiskt med starka

sinnesintryck från det visuella och musiken. de som normalt inte ens kan gå på konserter och sitta stilla i 50 minuter, satt nu i två tim-mar och fötterna gick i takt. ”det var ett slags hard core-sinnesförnimmmelse”, säger Geir och betonar samtidigt en skev bild i samhäl-let: ”vi hyllar ungdomen, det fräscha, det nya, det vackra, men vi hyllar också de hurtiga tan-terna som kör racercyklar och 80-åringen som springer maraton. vi har blivit väldigt upp-tagna av den vällyckade åldringen, 90-åringen som dansar. det är lite farligt med kulten av de här livsstilsgamlingarna. vi får inte glöm-ma de svagaste, de längst ute i marginalerna.”

idén att ta Min historie vidare dök upp. Pau-lus har länge arrangerat fotoutställningar i sin foajé i samarbete med Oslo museum. Museet är förtjust över att kunna visa sina äldre arkiv-bilder och på Paulus har utställningarna gett mycket glädje. när det behövdes en ny utställ-ning, föddes idén att visa några av de boendes egna bilder tillsammans med samtida porträtt. det var viktigt att det var de boende själva som skulle välja bilder. ”de gamla har också behov av att visa sin identitet, men de väntar ofta på att någon ska fråga”, säger ingeborg selnes, kul-turchef på Paulus. ”det blev ett brett spektrum. vi trodde att vi mest skulle få bilder från livets stora händelser som bröllop och sådant, men det blev inte ett enda bröllop, utan bara små var-dagliga ögonblick, från hytten, från sommaren 1964 som var extra fin eller en semestertur efter kriget, då man äntligen kunde åka utomlands.” utställningen kallades Livsløp.

”Projektet har drivits öppet hela tiden, men vi har tystnadsplikt och vill inte gå över grän-serna. vi har pratat med de närmaste så att de ska förstå vad vi gör. vi har inte heller haft några problem”, säger ingeborg selnes.

intresset utifrån var stort redan från start.

kända norska tidningsfotografer som Agnete Brun, tore Berntsen och karin Beate nøsterud gjorde reportage på hemmet. de kunde arbeta fritt, mot kravet att samarbetet skulle bygga på ömsesidig tillit. nätverken i den fotografis-ka världen är stora och snart fick Paulus besök av några av fotojournalistikens kanoner, namn som ed kashi, Marcus Bleasdale, Peter dench och Jonas Bendixen. Allt som allt 22 reportage-, konst- och porträttfotografer, som alla i sitt ar-bete har markerat en etisk hållning, kom hit för att träffa och fotografera 22 boende. den yngsta fotografen är född 1990, den äldsta, Jo-han Brun, född 1922, är en legendarisk norsk tidningsfotograf. Han fotograferade en man tio år yngre än han själv. Alla fotografer kom till Paulus på frivillig basis och arbetade gra-tis. ”det är stora fotografer som har gjort bild-reportage från krig och konflikter i kongo, Af-ghanistan, irak, kurdistan, vietnam, kuwait. Jag trodde de skulle vara cowboys, men så kom de hit och förstod vad vi håller på med och det vi snackar om här: att allting i grunden hand-lar om mänskliga rättigheter och värdighet, att bli sedd som den människa man är och har varit”, säger Geir Hansen.

i spänningen mellan de gamla och de nya bil-derna växte en svindlande, magnetisk känsla för livets kontraster och tidens gång.

intresset blev stort. de största tidningarna i norge skrev, tv rapporterade, nätet bubblade av förtjusning. utställningen Livsløp blev en av museets största succéer med 30 000 besöka-re under sommaren 2013. ”de gamla blev näs-tan kändisar”, säger ingeborg selnes, med en bakgrund som popartist och musiker. På Pau-lus leder hon ett digert kulturprogram med sångmöten, konserter, champagnekvällar, stickmöten. i Generation sang möts barn och gamla och sjunger gamla barnvisor ihop. Allt

inGeBOrG seLnes, kuLturcHeF AttendO PAuLus

163

164

är öppet för alla, bara det finns plats. Paulus samarbetar också med daghemmet intill och barnen hälsar på hos de gamla sedan några år. ”nu har barnen blivit helt trygga med de gamla, de är med på jul- och påskaktiviteter, krattar löv i trädgården, matar hönsen. det är mycket på en gång, men en naturlig del av vår vardag”, säger ingeborg selnes, som ingår i ett nätverk med alla Attendos kulturchefer i norge.

nu löper Livsløp vidare som en växande ut-ställning. Fem nya boende har fotograferats. ut-ställningen har visats på Bogstad gård utanför Oslo och kommer att gå vidare. den finns också permanent på nätet (livslop.visualdays.no) och Geir och ingeborg drömmer om att Livsløp ska kunna visas i ännu större sammanhang, på Fotografiska i stockholm och sedan på Moma, Museum of Modern Art, i new york. kanske blir det en bok. Många goda sidoeffekter har redan uppstått. Folk söker sig till Paulus och vill göra saker tillsammans med sjukhemmet. Andra kommuner är intresserade. Arkitekt-studenter från Oslos design- och arkitektsko-lor, där man utvecklar välfärdsteknologi, har sökt sig hit för att samarbeta med de gamla. Geir funderar över nya slags samarbeten.

”vi kan bygga ihop dagis och äldreboenden, ett generationsdagis där barnen till exempel äter tillsammans med de gamla.” idéerna är många, men det är inte alltid lätt att få dem realiserade. ”det har varit against all odds. Men Oslo stad gav oss tillstånd till det vi ville göra, efter lite förhandlingar. nu är jag livrädd för att det ska ödeläggas, att verksamheten blir för mycket för personalen. det gäller att ta hänsyn och vara lyhörd”, säger Geir Hansen.

nu, hösten 2014, har han fått Oslo kommuns hedrande pris ”årets medarbeider” för sitt en-gagemang och fokus på kvalitet, aktivitet och

kultur i äldreomsorgen. Och Attendo Paulus – man frestas att se boendet som en personlig-het – fick 2:a pris i kategorin för bästa åtgär-der att göra ett vård- och omsorgsboende till ett hem.

”den starkaste insikten med Livsløp är att det fungerar. vi använder projektet i vår in-ternutbildning då vi pratar om värderingar. Projektet blev också känt ute i samhället och det genererar nya samarbeten”, säger Geir, mitt i stojet av barn och kaféliv, gamla och unga, per-sonal och pyttesmå, tillsammans. egentligen är det helt självklart, det som sker här, märkligt att det upplevs som ett unikum. det är hur som helst ett gott exempel.

dAGny JOHAnne svendsen, kArsten GrønsetH, LArs rørHOLt, inGeBJørG LArsen deLtOG sOM MOdeLLer tiLL utstäLLninGen LivsLøP.

”I grunden handlar det om mänskliga rättigheter och värdighet, att bli sedd som den människa man är och har varit.”

Geir HAnsen, MArknAdsutveckLAre

JOn

FOtOGrAFer OcH iLLustrAtÖrer

Berntsen, tore visual days 158Björklund, Jan 60Brun, Agnete 56carlström, Anneli 4, 7, 9, 72, 74, 76, 96, 116, 123,

130, 132, 133, 134, 148cespedes, ernesto 88, 91, 95dagbladet Weekendbilaga 56Fandango, sigurd 165 (överst till vänster)Gabor, karl 100Jokinen, Jarno 109Jomunds, elaine 30Larsen, Annemor 165 (nederst till höger)Persson, Görgen 6, 41, 147 (längst ner mitten

och till höger), 155rasmussen, espen 165 (nederst till vänster)risberg, tove 28, 37, 42, 55, 63, 64, 67, 68, 71, 78,

83, 85, 86, 106, 119, 120 (överst till höger och ne-derst till vänster), 124, 136, 140, 141, 151, 156sjøvold, Marie 165 (överst till höger)t:mi valokuvaaja Mikko käkelä 120 (överst

till vänster och nederst till höger), 121Warne, Anders G 6, 41, 147 (samtliga utom

längst ner mitten och till höger), 154Waarum vierli, kari 162, 166