FAV- FACULDADES ANHANGUERA DE VALINHOSCURSO: CINCIAS
CONTABISCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONALELIANA ALVES
BARCELOS............................................... RA:
3830676696ELISAMA ALVES
SICSU........................................................RA:
3815675859MARIA ELISA DA SILVA
RODRIGUES...............................RA: 3873768047THAIS
OLIVEIRA
BARROZO.................................................RA:
4540818217ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADAS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALPROFESSORA: MARIA CRISTIANE VINHOLI
DE BRITOVALINHOS SP
21/04/2012SUMRIO:
1.
INTRODUO..................................................................................................................
2. CAPTULO 1 COMPORTAMENTO
ORGANIZACIOANAL..............................
2.1.1. Definio de Comportamento Organizacional
2.1.2 Conceitos de Comportamento Organizacional
2.1.3 Comparativos entre Sistemas Abertos e Fechados de co.
3. CAPTULO 2 - INOVAO E AS MUDANAS NAS
ORGANIZAES.................
3.2.1 Inovao Organizacional3.2.2 Faltam Condies para a Inovao
Tecnolgicas nas Empresas Brasilieiras
3.2.3 Pesquisa sobre Inovao e as Organizaes3.2.4 resultado da
pesquisa 4. CAPTULO 3- LIDERANAS NAS ORGANIZAES
................................................
4.3.1 Liderana nas Organizaes4.3.2 Fatores que geram o Fracasso
no Ambito da Lliderana5. CAPITULO 4- PERCEPO E COMUNICAO NAS
ORGANIZAES ...............6. CONCLUSO
.....................................................................................................................7.
REFERNCIAS
................................................................................................................INTRODUO
Atualmente, administrar uma empresa exige muito mais do que o
exerccios das funes bsicas de gerncia, como planejar, controlar e
organizar.
Para se compreender o comportamento individual e dos grupos em
situao de trabalho constitui o campo de estudo de Comportamento
Organizacional.
De modo particular investiga as questes relacionadas com
liderana e poder, estruturas e processos de grupo. Aprendizagem,
percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento
de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as
equipes nas organizaes.
Os gerentes tm estudos proporcionados pelo Comportamento
Organizacional, poderosas ferramentas em face pela complexidade
gerada pela globalizao, diversidade, qualidade total, e as mudanas
contnuas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da
sociedade.
O Comportamento Organizacional vem se estabelecendo firme como
um campo prprio de estudo por meio de suas tcnicas e teorias de
pesquisa.
Precisamos ressaltar que embora o estudo sobre o Comportamento
Organizacional seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as
pessoas so diferentes e abordagem do C O leva em conta uma
estrutura contingencial considerando vrias situaes para entender as
relaes de causa de efeito.
Podemos dizer ento que, Comportamento Organizacional um campo de
estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos
em nossas organizaes, para estabelecermos uma melhoria no nosso
mbito profissional.
2. CAPTULO 1: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALCOMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Para compreender sobre Comportamento Organizacional procuramos
analisar alguns conceitos como: Comportamento, Organizao,
Sistema.COMPORTAMENTO: Comportamento um campo de estudo que ajuda a
prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes e
atitudes de indivduos no intuito de alcanar a produtividade.
ORGANIZAES: Organizaes so conjuntos de pessoas que trabalham
juntas para alcanar um propsito comum que individualmente seria
capaz de alcanar seus objetivos.
SISTEMAS: Sistemas um conjunto de partes, entidades, rgos,
interconectadas conceitual ou fsica interlacionadas com um objetivo
a ser atingido.
2.1.1. DEFINIO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional o estudo que as pessoas fazem em
organizaes e mostrar como este comportamento afeta o desempenho das
empresas.Este estudo est voltado especificamente para situaes
relacionadas ao emprego com nfase relativo a funes, trabalho,
produtividade, rotatividade, administrao e desempenho humano.2.1.2
CONCEITOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALNa viso de Karla Sampaio
Comportamento Organizacional consistem no estudo sistemtico do
comportamento humano focando aes e atitudes dos indivduos, grupos
no ambiente das organizaes. Visando alcanar produtividade, reduzir
o absentesmo alcanando resultados que correspondero futuramente e a
rotatividade e promover a cidadania organizacional. O comportamento
Organizacional refere-se ao estudo de indivduos, e grupos que atuam
em organizaes e vice-versa. O Comportamento Organizacional uma rea
que trata do comportamento individual: a personalidade, percepo,
atitudes aprendizagem e motivao. Esse estudo est ligado diretamente
ao ambiente de trabalho interligando a psicologia, no qual estimula
a melhoria humanas como: a motivao, a liderana, treinamento,
avaliao de desempenho, satisfao com trabalho, comunicao eficiente
entre outros. (Chiavenato, Idalberto).Para Robbins Stephen,
Comportamento Organizacional o campo de estudo que investiga o
impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este
conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Sua viso
destaca pela forma abrangente o conceito de CO no se limitando
apenas nas relaes como indivduos e grupos, mas na utilizao de
nossos conhecimentos a fim de ampliar a melhoria de nosso ambiente
de trabalho, visando um resultado de impacto na rotatividade,
desempenho em atividades e produtividade.
2.1.3 COMPARATIVOS ENTRE SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS DE CO.
SISTEMA ABERTO SISTEMA FECHADO
James G.Hunter Richard N.Osborn
Sistemas abertos so os sistemas que transformam Sistemas abertos
so os sistemas que apresentam
recursos humanos e materiais do meio ambiente relaes de
intercmbio com o ambiente,por meio
em bens de servios finais.Apresenta relaes de intercmbio de
entradas e sadas.
com o ambiente, recebe influncias e troca energia e matria
com o meio.
Sistemas fechados no apresentam intercmbio com o meio Sistema
fechados um sistema que no
ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma
influenciado ou no apresenta relaes como
influncia do ambiente e por outro lado no influenciam. No meio
ambiente, tendo poucas trocas de energia e
recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja matria
com o meio. No recebendo desta forma
enviado pra fora. qualquer influncia ambiental.
3. CAPTULO 2: INOVAO E AS ORGANIZAES E MUDANAS NAS
ORGANIZAES3.2.1 INOVAO ORGANIZACIONAL
Hoje em dia, com o acesso facilitado as informaes e a obrigao de
ser cada vez mais uma empresa competitiva no mercado, as organizaes
buscam uma maneira de diferenciar-se perante o mercado. O grande
diferencial a informao.
A maneira como cada Organizao analisa e aplica essa informao
acarreta em diferentes tomadas de decises. Uma informao analisada
corretamente pode levar ao surgimento de novas alternativas, novas
ideias, levando a inovao. Mesmo que a mente num primeiro momento
queira sempre nos levar ao caminho mais fcil, mais obvio, que j
conhecemos, precisamos ousar. sempre mais difcil optar pelo
desconhecido. Mas para ser ter novas ideias essencial termos a
mente aberta e uma viso sem paradigmas pr-existentes. E isso no
ocorrer aplicando a mesma analise em informaes diferentes. Devemos
provocar novas ideias, instigar a mente, buscar novos horizontes,
para a partir da analisar e extrair todos os sentidos das informaes
e aplicar da maneira mais vantajosa possvel numa tomada de deciso.
Temos que inovar, pois de nada adianta sermos criativos se no
formos inovadores. Uma boa ideia deve ser posta em prtica, seno ser
apenas mais uma ideia no papel. Uma ideia bem desenvolvida muito
mais diferencial do que uma analise competente de vrias informaes.
Outro fator muito importante o tempo, pois enquanto uma ideia pode
surgir em segundos, uma analise adequada pode levar horas. De fato
a Inovao a explorao das informaes com sucesso, levando a novas
ideias.
3.2.2 FALTAM CONDIES PARA A INOVAO TECNOLOGICAS NAS EMPRESAS
BRASILIEIRAS
De acordo com o seminrio realizado em conjunto pelo centro de
economia da Criatividade e Inovao (Ciec, sigla em ingls) entre
pesquisadores e lideres empresariais no Brasil precisa transformar
conhecimento em desenvolvimento econmico. Pois de nada adianta ter
talento empreendedor que nos temos e a excelncia em pesquisas
cientficas, se adianta no temos um ambiente encorajador para a
Inovao.
Segundo Michael Ryan, diretor do Ciec, o Brasil tem alguns
pontos fortes para a Inovao, o alto investimento em pesquisa bsica
na universidade, recursos humanos de qualidade e publicao de
artigos cientficos de impacto internacional so alguns exemplos. Mas
as pesquisas no chegam ao mercado porque o ambiente ainda pouco
motivante para a Inovao. H uma srie de fatores que dificultam a
criao de um ambiente encorajador como polticas que podem ser
modificadas, o sistema de patentes e o acesso ao capital de risco
que precisam ser melhorados.
Quando falamos em capacidade de transformar o conhecimento em
valor, estamos atrs de pases como China de ndia, dentro dos pases
em desenvolvimento que deixaram o Brasil para trs em progressos em
Inovao. O modelo mais apropriado para o Brasil seguir em Processos
de Inovao o modelo adotado em Taiwan que consiste em criar pequenas
empresas tecnolgicas que crescem em solidez, destaca Ryan.
O gargalo da inovao o inovador. Voc no inventa o inovador, ele
aparece por gerao espontnea, com essas palavras Isaias Raw, diretor
da Fundao Butantan, defende o Brasil recisa de uma cultura de
empreendedores, pois os casos de sucessos nacionais esto quase
sempre ligados iniciativa individual.
No entanto a atual educao no tem potencial para transformar essa
realidade. A escola no est voltada formar inovadores, nem a pblica,
nem a privada. Ela no ensina a pessoa a aprender sozinha. A educao
foi uniformizada e isso um veneno para o esprito inovador, destaca
R.
No h uma ao que possa resolver sozinha os desafios da inovao,
mas de acordo com uma experincia semelhante ocorrida h 15 anos
soluo est na questo da qualidade.
O Brasil deu um salto porque as empresas investiram em
qualidade. E elas fizeram isso porque era absolutamente
necessrio.3.2.3 PESQUISA SOBRE INOVAO E AS ORGANIZAES1) A preocupao
com futuro e o meio ambiente uma premissa para a Inovao nas
empresas?
A. () Sim, alm de ser um diferencial socioambiental.
B. () No, depende da capacidade de Inovar de cada empresa.
2) Voc acredita que a dificuldade para estabelecer um ambiente
Inovador est diretamente ligada aos gastos com investimentos na
rea?
A. () Sempre
B. () Quase sempre
C. () Quase nunca
D. () Nunca
3) A empresa que voc trabalha utiliza algum canal de comunicao
para transmitir informaes ou conhecimento?
A. () Sempre
B. () Quase sempre
C. () Quase nunca
D. () Nunca
4) Voc tem liberdade para expor suas opinies ou levar ideias
para a organizao onde voc trabalha?
A. () Sempre
B. () Quase sempre
C. () Quase nunca
D. () Nunca
5) A empresa em que voc trabalha organiza programas internos de
formao e qualificao?
A. () Sempre
B. () Quase sempre
C. () Quase nunca
D. () Nunca
3.2.4 RESULTADO DA PESQUISA
De acordo com a pesquisa acima realizada na empresa Link Servios
e Comrcio Ltda. EPP, com vinte colaboradores de diferentes cargos e
faixas etrias pudemos constatar que:
Questo 1: a maioria dos entrevistados concorda que a preocupao
com o futuro e o meio ambiente seja uma premissa para Inovao, alm
de ser um diferencial socioambiental, porm alguns acreditam que de
nada adianta a premissa se a empresa no tiver de inovar.
Questo 2: a maioria dos entrevistados acredita que a dificuldade
para se estabelecer um ambiente inovador no est diretamente
relacionada aos gastos com investimentos na rea, mas sim com falta
de profissionais inovadores no mercado.
Questo 3: apesar de a maioria admitir que a empresa utilize um
canal de comunicao nem todos esto satisfeitos com a forma de
utilizao do mesmo.
Questo 4: nessa questo praticamente todos se sentem a vontade
para expor suas opinies ou novas ideias. O que contribui para uma
empresa inovadora.
Questo 5: a grande maioria admite que a falte investimentos para
programas interno de formao e qualificao, o que prejudica no s o
crescimento profissional, mas tambm a empresa, que regride de
inovao.
4. CAPTULO 3: LIDERANA NAS ORGANIZAES
4.3.1 LIDERANA NAS ORGANIZAESObservamos na imagem, onde mostra
uma equipe de trabalhadores despreparados onde esto trabalhando
para manuteno de uma linha de trem, quando o lder responsvel pela
equipe est inconformado com a falta de percepo e comprometimento da
equipe, surge um erro na construo da linha de trem que est em posio
errada que causa efeitos das aes como acidentes, percebe-se um
estresse contnuo no lder, porque ouve o mau desempenho de um
funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do
responsvel pelo setor. Equipes e organizaes que consigam lidar com
o estresse dirio, com certeza tero uma chance maior de serem
eficazes.
Na realidade faltou comunicao e informaes entre a equipe e o
lder para que surgisse o efeito melhor e esperado, mas o que deu
para perceber que a equipe est desmotivada para o trabalho, falta
de capacidade e experincia no trabalho. Por isso que atravs da
comunicao as pessoas podem expor suas idias, discutir e descobrir
novos caminhos para resolver problemas que se tornariam bem mais
difceis e complexos para serem resolvidos por uma nica pessoa.
Porm existe certo receio entre pessoas sobre o trabalho em
equipe, muitas acreditam que centralizando o servio em si mesmo
este seria concludo mais rapidamente. A explicao para este
pensamento esta em experincias desastrosas, que normalmente
aconteceram no passado, como trabalhos escolares na poca do colgio
ou ate seminrios apresentados na faculdade, onde uma ou duas
pessoas sempre acabavam fazendo o trabalho pelos outros ou por
falta de iniciativa ou comprometimento de alguns participantes.
Todos ns procuramos nos tornar importantes para os nossos
amigos, famlia, companheiros, e principalmente para a organizao em
que trabalhamos, comum acharmos que o nosso trabalho algo maior que
o nosso emprego. As pessoas procuram fazer parte de um grupo, local
de trabalho que proporcione estrutura, identidade e realizao
profissional.
Nesse contexto, necessrio destacar que comunicar para
proporcionar apoio tambm um fato de bastante importncia. O lder
deve saber se comunicar, mas ao mesmo tempo ouvindo as pessoas e
facilitando a sua comunicao, entendendo pontos de vista para poder
aconselhar e orientar da maneira adequada.
A comunicao de decises e idias devero ser feita com muita
clareza para que ningum fique com dvidas e procure no utilizar
termos tcnicos que venham dificultar o bom entendimento pelo
ouvinte. Alm disso, o lder deve ser firme e objetivo, mas tambm tem
que ser muito claro quando se comunicar com seus colaboradores,
para que no haja rudos que atrapalhem a transmisso da informao.
As dificuldades em se trabalhar com ideias e pensamentos
distintos uma barreira para o trabalho em equipe, porem o mercado
de trabalho hoje esta mudando, o individualismo esta sumindo, as
pessoas que quiserem se manter competitivas tero que aprenderem a
lidar e trabalhar com os outros.
E necessrio que os lideres das empresas utilizem mtodos para uma
boa adaptao com relao aos companheiros de trabalho, pois trabalhar
em uma equipe realmente sincronizada pode ter um impacto positivo
na produtividade da empresa, pessoal e individual dos funcionrios
aumentando a viso e perspectiva do trabalho e de todos
envolvidos.4.3.2 FATORES QUE GERAM O FRACASSO NO AMBITO DA
LIDERANA1) Incapacidade de organizar detalhes Uma liderana
eficiente exige capacidade e eficincia em cuidar de detalhes, nunca
esteja ocupado demais para cumprir sua atribuio, tem que conhecer a
posio que ocupa.2) Recusa em executar tarefas prprias de cargos
abaixo do seu O verdadeiro grande lder se dispe, a fazer qualquer
tipo de tarefa quando a ocasio exige.3) Expectativa de pagamento
pelo que sabe, e no pelo que faz O mundo no paga pelo que as
pessoas sabem, mas pelo que fazem ou levam os outros a fazer.
4) Medo da Concorrncia O lder que teme ser substitudo por um dos
seguidores provavelmente ver seu medo se concretizar, sendo ele
capaz, prepara substitutos a quem possa delegar responsabilidades,
conseguindo assim multiplicar-se. Dando ateno a diversas tarefas ao
mesmo tempo. As pessoas recebem um pagamento maior por sua
capacidade de fazer os outros produzirem do que pelos prprios
esforos. O lder eficiente aumenta em muito a produtividade dos
funcionrios.
5) Falta de imaginao Sem imaginao, o lder no consegue agir nas
emergncias nem elaborar planos para orientar com eficincia seus
funcionrios.
6) Egosmo O lder que toma para si o sucesso do trabalho dos
seguidores certamente atrai ressentimentos. O grande lder no toma a
glria para si.
7) Descontrole Os seguidores no respeitam uma liderana
descontrolada. As suas varias formas de agir, acaba por destruir a
resistncia e a vitalidade dos que sucumbem a ele.
8) Deslealdade O lder que no leal ao cargo que exerce, no mantm
a liderana por muito tempo. A deslealdade reduz o indivduo a p e
atrai para ele todo o desprezo que merece. A falta de lealdade uma
das principais causas de fracasso em todos os setores da vida.
9) nfase na autoridade da liderana O lder eficiente atua pelo
estmulo, e no pelo corao dos seguidores. O lder que procura
impressionar pela autoridade pertence categoria dos que atuam pela
fora.
10) nfase no ttulo O lder competente no precisa de ttulo para
conquistar o respeito, todo complexo de superioridade tem por trs
um de inferioridade.
5. CAPITULO 4: PERCEPO, COMUNICAO E ADMINISTRAO.Percepo a reao
de um sujeito a um estmulo exterior, que se manifesta por fenmenos
qumicos, neurolgicos, ao nvel dos rgos dos sentidos e do sistema
nervoso central, e por diversos mecanismos psquicos tendentes a
adaptar esta reao a seu objeto. O estudo da percepo de extrema
importncia porque o comportamento das pessoas baseado na
interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. O homem
serve-se de algumas estratgias, como a tendncia estrutura que pelas
semelhanas pelas proximidades, como a identificao do objeto
percebido (ou seu reconhecimento), sua diferenciao por ligao aos
outros objetos. As percepes do mundo obedecem a um conjunto de
princpios ou leis.
Comunicao deriva do latim communicare, que significa partilhar
algo, pr em comum, portanto, a comunicao um fenmeno inerente relao
que os seres vivos mantm quando se encontram em grupo, o processo
comunicativo implica a emisso de sinais (sons, gestos, indcios,
etc.). Comunicao um campo de conhecimento acadmico que estuda os
processo de comunicao humana, entre as subdisciplinas da comunicao,
inclui-se a teoria da informao, comunicao intrapessoal, comunicao
interpessoal, marketing, publicidade, propaganda, relaes pblicas,
anlise do discurso, telecomunicao e jornalismo.
Comunicao Empresarial a comunicao em benefcio das empresas, as
quais todas as estratgias de comunicao tm por fim benefcio econmico
e/ou social da prpria empresa. A comunicao e a informao so
instrumentos de gesto que criam e desenvolvem uma cultura
organizacional, na qual todos se sintam envolvidos (Genelot, 2001).
As transformaes estruturais que ocorrem no mundo e na sociedade
provocam profundas alteraes na forma de relacionamento das
organizaes, no ambiente empresarial a nfase dada ao consumidor.
A Comunicao Organizacional muito mais ampla, sendo que as
organizaes podem ser empresas grandes, e abrange tanto interno
quando externo organizao, sendo que ela no tem objetivo de
beneficiar somente a si, e sim a todos a que ela destinada. A
comunicao aqui necessita ser compreendida de maneira integral, como
elemento que atravessa todas as aes de uma empresa ou organizao e
que configura, de forma permanente, a construo de sua cultura e
identidade. Tanto a comunicao empresarial quanto a organizacional
utiliza a comunicao como estratgia para atingir seus objetivos,
independente de quais sejam, pois os novos desafios enfrentados
pelas organizaes mudaram significativamente o enfoque da comunicao
empresarial para uma viso mais estratgica da comunicao. O papel da
comunicao hoje servir de suporte para um modelo de gesto bem
estruturado e com capacidade de levar a empresa a enfrentar
desafios cada vez mais competitivos de uma sociedade. A comunicao
no tem mais o objetivo de trazer mais lucro organizao e sim, trazer
mais credibilidade, ou seja, fazer com que todos os envolvidos com
a organizao se fidelizem, tornando-se leais a eles.
Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para
atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de
aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao
seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so
administradas que tornam as organizaes mais ou menos capazes de
utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos. Administrar envolve a elaborao de planos, relatrios,
projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de
conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao.
O papel do administrador : planejar, organizar e liderar.O
administrador tem que saber utilizar princpios, tcnicas e
ferramentas administrativas; saber decidir e solucionar problemas;
saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar,
conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos; ter uma
viso sistmica e global da estrutura da organizao; ser proativo,
ousado e criativo; ser um bom lder; gerir com responsabilidade e
profissionalismo; ter viso de futuro.6. CONCLUSO
Este trabalho teve como tema o Comportamento Organizacional
focando de forma sucinta os processos de liderana, motivao,
comunicao, grupos e estruturas organizacionais. O desenvolvimento
dos indivduos e das organizaes est intimamente ligado, assim, o CO
uma das chaves do desenvolvimento de qualquer organizao.
Conclumos perante o trabalho elaborado o quo importante o
comportamento organizacional hoje em dia.
Ao analisarmos alguns conceitos de autores distintos sobre o que
comportamento organizacional, conclumos que o CO se preocupa com a
atitude das pessoas nas organizaes, e como tais atitudes afetam as
empresas.
Vimos necessidade de uma viso sistemtica para sobrevivncia das
organizaes, ou seja, ver as coisas como um todo, no de forma
individual.
Conclumos tambm que a aprendizagem organizacional um meio pelo
qual as empresas utilizam para visar melhores resultados e o foco
do desenvolvimento do ser humano.
As empresas procuram hoje, a valorizao do ser humano na busca
constante do auto desenvolvimento, a criatividade, a viso sistmica
e o senso crtico. Estudamos sobre a educao corporativa que surge
como elemento de aprendizagem continua que possibilita a vantagem
entre organizaes competitivas.
Hoje o que importa o capital intelectual de cada ser, a sua
criatividade e a capacidade de inovar, a capacidade de trabalho em
equipe, pois o mercado de trabalho exige um grau elevado de tica e
transparncia, alm de pessoas que transpiram criatividade.7.
Referncias Bibliogrficas:
Robbins, P Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Prentice Hall, 2002.SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o
impacto das emoes. 2011ROBBINS, Stephen P., Comportamento
Organizacional. 2007
ROBBINS, Stephen P., Fundamentos do comportamento
organizacional. 2004
CARAVANTES, Geraldo R., PLT Comportamento Organizacional e
comunicao. 2011-2012.FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento
Organizacional: conceito e prticas. 2006
SAMPAIO, Karla. Comportamento Organizacional - Princpios
(online) disponveis na internet via
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamento-organizacional-principios/13911/,
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VANALLE, Rosngela Maria. Mudana Organizacional: uma discusso sobre
o comportamento em duas abordagens do sistema de produo. [online]
Disponvel na Internet via
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR70_0516.pdf,
acessado em 21/04/2012 s 14h 30
min.http://www.artigonal.com/ciencia-artigos/o-que-e-o-pensamento-sistemico-705719.html
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.
php?idc_cad=nj5n5tl9i
http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_supermercado.html
http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_supermercado.htmlhttp://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamento-organizacional-principios/13911/http://www.inovaaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigos..