Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

ATLASde Gestión de Proyectos


Activity Project Management Services

Madrid, Enero 2007

Versión: 3.0

ATLAS Project Management


5

PRÓLOGO

La primera edición de ATLAS se realizó en 1996. El objetivo deesta primera edición era crear un marco de referencia común yclaro sobre el trabajo por proyectos. Desde entonces, ATLAS seha utilizado con frecuencia tanto para formación interna y exter-na, como material de estudio personal y en clientes que no dis-ponían de una metodología propia de gestión de proyectos.

Gracias a estas aplicaciones prácticas se han incorporadomuchas sugerencias útiles al mismo. Por lo tanto, ahora esel momento de realizar una nueva edición. ATLAS ofrece unametodología de aplicación general para la ejecución de pro-yectos. En esta nueva edición hemos prestado especialatención al desarrollo y puesta a disposición de herramien-tas prácticas de gestión de proyectos.

ATLAS no es la única metodología existente y tampocopretendemos desarrollar la mejor metodología. Lo que síperseguimos es proporcionar herramientas prácticas a losgestores de proyectos, que permitan controlar mejor elcomplejo campo de trabajo de la gestión de proyectos.ATLAS también es utilizado para recopilar y poner encomún nuevos conocimientos.

Este documento incluye los siguientes elementos:

< La metodología de ATLAS y sus herramientas.< Información acerca de The Project Management Body ofKnowledge-PMBOK® (la versión americana).< Una breve descripción de la aplicación de las metodolo-gías de gestión de proyectos en general y de Prince 2 enparticular.

Razonamiento para continuar el desarrollodel ATLAS

ATLAS es un documento vivo y dinámico. De ahí que sólopueda seguir desarrollándose si en Activity se mantiene eldiálogo sobre la especialidad de Gestión de proyectos.

Hay motivos suficientes para ello, de hecho, la especialidadde Gestión de proyectos está en constante desarrollo. Por lotanto, se pueden señalar una serie de cambios sociales yeconómicos:

< La aceleración de muchos cambios requiere una reac-ción más rápida en las organizaciones para conseguir lareducción de los plazos en muchos campos. < Por el carácter dinámico de muchos cambios se haceindispensable una dirección fuerte en la ejecución de losproyectos, centrándonos por ello en un objetivo móvil.< Desde el punto de vista económico, muchos de estoscambios obligan a reducir los plazos de recuperación de lainversión.< El incremento de la competencia y los cambios en ladistribución de bienes y servicios. Por ejemplo, seguros enlos supermercados, alimentos en las gasolineras, libros através de Internet, etc. < Los cambios en la sociedad, tanto en las normas yvalores, como en la flexibilización y escasez en el mercadolaboral, influyen en las relaciones y en la forma de colabo-rar en las organizaciones. Por ejemplo, la continuidad delas personas involucradas en los proyectos.

< El mundo se convierte, cada vez más, en un único terre-no de juego. Así, debido a la existencia de mayores posibi-lidades de comunicación y distribución, tanto los clientescomo los proveedores desarrollan todo tipo de actividadesfuera de su región.< Los cambios en el ámbito de la gestión de proyectosparecen seguir, en gran medida, los cambios anteriormen-te descritos.< Existe un gran interés por los medios de control másavanzados, como son las herramientas de planificación paraproyectos múltiples, añadiéndose regularmente nuevos pro-veedores.< Estas herramientas de apoyo se adaptan cada vezmejor a las organizaciones que son más virtuales, de estemodo, los equipos de proyectos virtuales pueden recibir unmayor soporte.< Se demuestra que la gestión de proyectos además detener aspectos muy técnicos presenta "soft skills", siendoéstas últimas, en ocasiones, decisivas.

No cabe duda de que la gestión de proyectos es una espe-cialidad amplia y dinámica. Afortunadamente, el método essólo una parte de la gestión y al final, el núcleo es el ges-tor de proyectos que conoce los métodos y los aplica conrazonamiento y sensibilidad. Para ello debe, en primerlugar, conocerse a si mismo.

Redacción ATLAS,

Jan Nederlof

Henk van Soest

Hans van Leeuwen

Ronald van Domburg

Linda Palmehag

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 9

BIBLIOGRAFÍA 10

PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 11

EVALUACIÓN DE PROBLEMAS 12

DEFINICIÓN DEL RESULTADO 13

ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL 15

DIVISIÓN EN FASES 16

DESCOMPOSICIÓN 19

ORGANIZACIÓN 21

HITOS 22

PRESUPUESTAR 24

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 28

GESTIÓN DE CALIDAD 30

GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO 32

CONTROL DE RIESGOS 33

APROBACIÓN 35

PLANIFICACIÓN DETALLADA 36

MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE 37

GESTIONAR PROGRESO 38

ENTREGAR 39

TRANSFERENCIA 40

EVALUACIÓN 41

CIERRE 42

INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE 43

INTRODUCCIÓN A PRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE 44

ÍNDICE HERRAMIENTAS & PLANTILLAS / CD 47


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INTRODUCCIÓN

Activity y ATLAS

Activity (APMS) es una organización radicada en Españadesde finales del año 2000. En un principio formó partede Activity Holanda (desde 1997), que a su vez es partede la empresa multinacional Imtech. Es una organizaciónque ha registrado un rápido crecimiento y consolidación,después de unos años de cambios en el mercado. En laactualidad trabajan unos veinticinco profesionales, cadauno de ellos con una experiencia previa única. En unfuturo próximo, las expectativas siguen siendo de creci-miento tanto a nivel de clientes, como en el número decolaboradores.

Esta evolución ha conducido a una gran diversidad de pro-fesionales, clientes y encargos en Activity. De este modo,ha surgido la necesidad de desarrollar conjuntamente unmarco de referencia común para la gestión de proyectos,que nos permita exponerlo cuando sea necesario.

Con los años, Activity ha acumulado una amplia experienciaen el trabajo por proyectos. Una parte de estos conocimien-tos se han recopilado en esta nueva edición de ATLAS.

Aplicaciones de ATLAS

= ATLAS a nivel interno: Marco de referencia común

Un objetivo fundamental de ATLAS es la creación de unmarco de referencia común, puesto que es muy importan-te para la comunicación interna hablar un mismo lenguaje.

Por este motivo, ATLAS va dirigido tanto a los gestoresprincipiantes de proyecto como a los gestores más experi-mentados, así como al personal de apoyo de los proyectos,gestores de cuentas, administradores y personal auxiliar.Cuando en Activity nos referimos a conceptos como elcómo o el por qué, es conveniente saber utilizar de mane-ra esquemática las definiciones y los conceptos, y para elloel punto de partida es ATLAS.

= ATLAS a nivel externo: Apoyo o metodología

El proceso de gestión de proyectos en que se basa ATLASes un método probado de trabajo esquemático. El conoci-miento y la experiencia que recoge ATLAS, pueden ser utili-zados por otros gestores de proyectos de ACTIVTY, en laejecución de sus proyectos con otros clientes. Así, si elcliente carece de metodología propia puede utilizar ATLAScomo base para una metodología realizada a medida, estoes, para la organización correspondiente.

Puntos de partida

Para el desarrollo de ATLAS se ha partido de lossiguientes puntos:

< Activity no trata de imponer una metodología al clien-te, pues la metodología utilizada por él es la que marca lapauta. Sin embargo, ATLAS puede ser muy útil y eficazcuando la metodología del cliente sea poco aplicable o elcliente prefiera utilizar la metodología de Activity.< ATLAS es un modelo genérico, puesto que puede apli-carse a todo tipo de proyectos aunque éstos se desarrollenen distintos entornos.

10

< La aplicación práctica es fundamental. Cuando se deseeobtener información más detallada sobre distintos temas seremite a la bibliografía existente. ATLAS es una guía conchecklists y herramientas prácticas.

ATLAS evoluciona

ATLAS está en constante evolución, puesto que se alimentade experiencias obtenidas en la práctica. El intercambio deconocimientos y experiencias hacen que ATLAS esté en per-manente desarrollo. De hecho, priódicamente se editará unanueva versión de ATLAS.

BIBLIOGRAFÍA

Las siguientes fuentes están referenciadas en ATLAS: < Project Management Institute, A guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK® Guide), ThirdEdition. Project Management Institute Inc.PMI Standards Committee, ISBN: 1-880410-12-5

< Dirección y Gestión de Proyectos, 2ª EdiciónAlberto Domingo AjenjoRa-Ma 2005ISBN: 84-7897-662-0

< The Project Management Process Syllabus Activity Project Management Training, Febrero de 2000

< Projectmatig Creëren J. Bos en E. Harting (redacción)Scriptum Books, Schiedam, 1998ISBN: 90 5594 122 0 / NUGI 684


11

DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMA - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN

- HITOS - PRESUPUESTAR - GESTIÓN DE INFORMACIÓN - GESTIÓN DE CALIDAD - GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO - CONTROL DE RIESGOS - APROBACIÓN

CONTROLAR PLANIFICACIÓN DETALLADA - MEDIR Y EVALUAR AVANCES - GESTIONAR PROGRESO - ENTREGAR CERRAR TRANSFERIR - EVALUAR - CIERRE

PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Evaluación del ProblemaDefinición del ResultadoAnálisis de Riesgo GlobalDivisión en FasesDescomposición

OrganizaciónHitosPresupuestarGestión de InformaciónGestión de CalidadGestión del Equipo de Proyecto y su EntornoControl de RiesgosAprobación

Planificación detalladaMedir y evaluar avancesGestionar progresoEntregar

TransferirEvaluarCierre

Dis

eñar

Con

solid

arC

ontr

olar

Primero piense...

...luego planifique...

...apruebe...

...y después ejecute...

Cierre y aprendizaje

Cer

rar

Acción:- Ejecutar actividades

Medidas:- Reconducir- No hacer nada- Detenerse

Registrarposiciónactual

Norma / plancon márgenes

Replanificar

Comparar

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EVALUACIÓN DE PROBLEMAS

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Qué problemas y oportunidades existen?< ¿Debemos enfocar este encargo como un proyecto?

CONTENIDO

El punto de partida para un gestor de proyectos es infor-marse de cuál es exactamente el problema, y dónde debebuscar la solución.

PROCESO

Definición del problema:< Solicitar al cliente una especificación del problema, lo

más detallada posible.< Elaborar una lista con preguntas sobre el problema.< Resaltar la importancia de la investigación preliminar.< Una vez realizada la investigación preliminar, describir

el problema de la forma más concreta posible.< Comprobar la definición del problema con el cliente y

los usuarios finales. En caso necesario modifique laformulación.

< No introducir exageraciones.< Tratar de resumirlo en una frase.

Preguntas de apoyo para la evaluación de problemas:< ¿De quién es el problema?. ¿Del cliente?< ¿Por qué es un problema?< ¿Cuál es la urgencia del problema?

< ¿Existe un problema detrás del problema?< ¿Cuál es el interés?, ¿es de tipo estratégico?< ¿Qué posibles causas y soluciones se han considerado

previamente?

Errores frecuentes al determinar el problema:< Los problemas son confusos e incoherentes.< Las soluciones se plantean prematuramente.< No está claro quién está involucrado en el problema.< Se analizan las necesidades del colectivo equivocado.< No se establecen prioridades cuando existen varios

problemas.< Se realiza un filtrado selectivo de problemas.

RESULTADO

< Descripción general del problema.< Acuerdo de elaboración del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 4.1: Develop Project Charter.Sección 5.2: Scope Definition.

< Dirección y Gestión de ProyectosCapítulo 2: Detección de Oportunidades.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 1: Evaluación de problemas.

< Projectmatig Creëren Capítulo 1: La esencia de la creación por proyectos. Corsé o espina dorsal.Capítulo 2: Compromiso y creación. De querer a elegir.

DISEÑAR EVALUACIÓN DEL PROBLEMAS - DEFINICIÓN DEL RESULTADO - ANÁLISIS DE RIESGO GLOBAL - DIVISIÓN EN FASES - DESCOMPOSICIÓN CONSOLIDAR ORGANIZACIÓN




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DEFINICIÓN DEL RESULTADO

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Qué y por qué debe llevarse a cabo?< ¿Cuáles son las precondiciones?< ¿Cuáles son los criterios de éxito?

CONTENIDO

Cuando hayamos definido claramente el problema, puededefinirse de forma cuantificable lo que se debe llevar acabo en el proyecto, y especificarse cuáles son los criteriosde éxito. En primer lugar, se realiza una primera evaluaciónde los costes y los plazos. El cliente debe dar su aproba-ción de manera formal.

PROCESO

Consejos para definir el resultado del proyecto< Formular el resultado de la forma más concreta posible

(con palabras clave).< Indicar claramente cuáles son las precondiciones y los

criterios de éxito.< Señalar lo que se desconoce.< Definir según los siguientes criterios

(SMART en inglés):= Específico (S)= Medible (M)= Aceptable (A)= Realista (R)= Indicando los tiempos (T)

Preguntas de apoyo para la definición del resultado:< ¿Qué se obtiene cuando se define el resultado?< ¿A quiénes afectan los cambios?< ¿Cuándo se ejecutaría la actividad?< ¿Qué y a quién se transfiere?< ¿Cuáles son los requisitos y deseos más importantes?< ¿Qué está excluido del proyecto?< ¿Cómo y cuándo sabemos que la actividad ha terminado?

Errores frecuentes al definir el resultado del proyecto:< Las ideas no están suficientemente elaboradas y son

imprecisas.< Proponer soluciones antes de haber analizado bien el

problema.< Demasiado global (por ejemplo: un sistema que funciona).< Muy específico.

RESULTADO

< Encargo del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of Knowledge.Sección 5.1: Scope Planning. Sección 4.2: Develop Preliminary Project Scope Statement.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.2: Evaluación y decisión preliminar.Capitulo 4: Preparación de la Oferta.

< Syllabus Het Projectmanagement Proces.




14

Capítulo 2: Definición del resultado.< Projectmatig Creëren.

Capítulo 3: El contrato del proyecto. Un acuerdo comer-cial y psicológico entre el equipo del proyecto y el cliente.Capítulo 4: La definición del proyecto. De encargos a acuerdos.

HERRAMIENTAS & PLANTILLAS

< B-020-Encargo del proyecto.





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ANÁLISIS DE RIESGOS GLOBAL

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo enfocar el proyecto en grandes líneas?< ¿Qué factores de la gestión requieren atención adicional?< ¿Qué requisitos debe cumplir el gestor del proyecto?

CONTENIDO

Usando una checklist se realiza un análisis global de riesgos.De este modo se determina el enfoque más adecuado parael proyecto. A continuación, se puede definir el perfil delgestor de proyectos.

RESULTADO

< Conocimiento de los riesgos relacionados con los facto-res de control.

< El perfil del gestor del proyecto.< Análisis global de riesgos.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Managemen Body of Knowledge.Sección 11.1: Risk Management Planning.Sección 11.2: Risk Identification.

< Syllabus Het Projectmanagement Proces.Capítulo 3: Análisis de riesgo global.


< T-031-Clasificación del proyecto.




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DIVISIÓN EN FASES

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo se puede dividir el ciclo de vida del proyecto?< ¿Cómo mantener involucrado al cliente?

CONTENIDO

Dividir el proyecto en fases, siguiendo un orden lógico y sis-temático. La división en fases ofrece una visión ordenada ypermite una mejor dirección y control. Cada fase se cierracon una decisión. Sólo se podrá pasar a la fase siguientecuando el cliente haya dado su aprobación. En función deltipo de proyecto que se trate, se puede aplicar una divisiónen fases estándar, mínima o a medida.

PROCESO

Una división en fases del ciclo de vida del proyecto, incluye lassiguientes etapas y puntos de decisión:

a) Fase de inicio Arranque: idea/inicio

Actividades: = Definir la situación.= Investigar la definición global del problema.= Definición total del resultado deseado.= Delimitación del proyecto.= Indicar la división en fases del proyecto.= Describir la forma de trabajo.= Elaborar el encargo del proyecto.





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Situación final: documento de decisión aprobado:- Encargo del proyecto

b) Fase de definición Arranque: encargo del proyecto aprobado

Actividades: = Recopilar material básico.= Fijar los límites del proyecto.= Determinar los requisitos del proyecto:

= Precondiciones= Requisitos funcionales= Requisitos operativos= Limitaciones de diseño

= Elaborar un listado de actividades:= Crear un orden de actividades.= Definir la estructura de trabajo (definir proyectos parciales).= Establecer contactos con terceros (diseñadores).= Elaborar el programa del proyecto.

Situación final: documento de decisión aprobado: - Plan de proyecto

c) Fase de diseño Arranque: plan de proyecto aprobado

Actividades: = Detallar el programa del proyecto.= Contratación de terceros (diseñadores).= Buscar soluciones/diseñar proyecto parcial.= Buscar o diseñar herramientas de proyecto.= Adaptar proyectos parciales y herramientas para proyectos.= Probar diseños parciales.= Ajustar diseños parciales.= Elaborar diseño del proyecto (hasta el nivel más bajo):

= Proyectos parciales

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= Herramientas

Situación final: documento de decisión aprobado: - Diseño del proyecto.

d) Fase de preparación Arranque: diseño de proyecto aprobado

Actividades: = Elaborar instrucciones de implementación.= Comprar/preparar herramientas (cantidad).= Contratación de terceros (proveedores).= Formación de la organización (de implantación).= Elaborar programa de realización (manual).

Situación final: documento de decisión aprobado:- Plan de ejecución.

e) Fase de ejecución Arranque: plan de ejecución aprobado

Actividades: = Entrega del resultado del proyecto.= Ejecución según el programa.= Ajustar el programa.

Situación final:- Resultado del proyecto aprobado.

f) Fase posterior Arranque: documento de decisión aprobado. Programa de seguimiento posterior

= Cierre del proyecto.= Puesta en marcha del proyecto realizado.= Mantenimiento del proyecto y de las herramientas&plantillas.= Evaluación.Situación final:

- Evaluación del proyecto.


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DESCOMPOSICIÓN

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo pasar del conjunto general a las partes controlables?

CONTENIDO

Para tener una visión más clara de lo que se necesita hacer yquién debe estar involucrado, el gestor del proyecto divide elresultado del proyecto en unidades manejables. Cuando setrata de proyectos grandes, se divide el proyecto total en pro-yectos parciales, y se elabora una Work Breakdown Structure- WBS (Estructura de desglose del trabajo-EDT) por proyec-to parcial. A continuación, se puede asignar un elemento de laorganización, o una persona a cada actividad. El resultado detodo ello es la Organizational Breakdown Structure - OBS(Estructura de desglose de la organización - EDO). Las activi-dades que se han asignado a una persona o departamento res-ponsable se denominan work-packages (paquetes de trabajo).

PROCESO

Condiciones que debe cumplir una WBS:1: Existe una estricta jerarquía de actividades.2: No se produce solapamiento de las actividades, pues

cada actividad es una entidad independiente.3: Cada actividad produce un producto demostrable

(entregable).4: Posibilidad de indicar un plazo de tiempo para cada

actividad.5: Es posible calcular los costes de cada actividad.

¿Hasta dónde hay que desglosar?< Hasta que todos los elementos puedan asignarse clara-

mente a una sección determinada de la organización.< Hasta que todos los productos estén definidos en

actividades.< Hasta un máximo de cinco niveles de profundidad.

RESULTADO

< WBS (EDT)< OBS

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgSección 5.3: Create WBS.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.3.1: Análisis del trabajo a realizar.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 5: Descomponer.

< Projectmatig CreërenCapítulo 5: La estructura del proyecto.Estructurar, seguir siendo flexible y canalizar la energía.


< T-051-Matriz de planificación (EDT)







Dep./P.

Proyecto parcial Proyecto parcial

Proyecto

Proyecto parcial

Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P. Dep./P.Dep./P.

Act. Act. Act. Act.. Act. Act.Act.


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ORGANIZACIÓN

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo obtener las personas y los medios adecuados?

CONTENIDO

Se pretende elaborar una organización realizable y controla-ble del proyecto. En esta fase se intenta conseguir los recur-sos humanos, los medios necesarios para el proyecto, asícomo la definición de las tareas, responsabilidades y compe-tencias. También se describe cuál es la relación entre el pro-yecto y el resto de la organización.

PROCESO

Preguntas de apoyo para la organización:< ¿Cuáles son las competencias de cada persona?< ¿Cómo organizar la toma de decisiones?< ¿Cómo es la relación entre la organización del proyecto

y el resto de la organización?

RESULTADO

< Organización del proyecto.< Diagrama de relaciones.< Tareas, competencias y responsabilidades.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 7.1: Cost Estimating.Sección 9.1: Human Resource Planning.Sección 9.2: Acquire Project Team.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.1: Análisis del trabajo a realizar.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 6: Organización.

< Creación por proyectosCapítulo 10: La organización del proyecto. La estructurade la organización a medida.


T-051 Matriz de Planificación (OBS /EDO)< Organigrama del proyecto.< Mapa del entorno del proyecto - informal (relación).< Competencias y responsabilidades.




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HITOS

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cuándo deben obtenerse los resultados intermedios?

CONTENIDO

Junto con las personas involucradas se describen los obje-tivos intermedios (hitos) del proyecto, mediante la defini-ción de resultados concretos y medibles. Estos hitos sonpuntos fijos y controlables, que permiten evaluar durante elproyecto si éste sigue el plan trazado. En el plan de hitosse indica cuáles son las relaciones internas lógicas entrelos hitos, y qué actividades deben realizarse para pasar deun hito a otro.

PROCESO

Características de los hitos:< Representan momentos de decisión importantes.< Son naturales.< Medibles.< Están progresivamente más cerca del resultado del

proyecto.< Pueden ser dependientes entre si (plan de hitos).< Los períodos intermedios pueden controlarse.

Inventario de hitos:< Tormenta de ideas con las partes involucradas partien

do de WBS/EDT (Work Breakdown Structure/

Estructura de desglose de Trabajo):= Experiencia aportada.= Percepción colectiva del resultado y el enfoque.= Resumen del reparto de tareas y dependencias.

< Redefinir cuidadosamente:= Indicar sólo el qué, sin imponer el cómo.= Mantener una lista preliminar de actividades.

Descripción de hitos:< Hitos: Descripción.< Estatus: Número de versión.< Resultados: Breve descripción de los productos/

Servicios que se entregan.< Calidad: Requisitos que debe cumplir el resultado.< Tiempo: Inicio / final.< Dinero: Costes presupuestados.< Responsabilidad: Parte de la organización más recursos

humanos.< Dependencia: Hitos anteriores

(¿quién está esperando el resultado?).< Riesgos: Cuellos de botella previstos y medidas

preventivas.< Aprobación: Firma y fecha de la planificación e hito

de la persona responsable.

RESULTADO

< Plan de hitos.





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BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 6.5: Schedule Development.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 7: Hitos.

< Projectmatig CreërenCapítulo 7: Planificación de proyectos. Hacer planes alcanzables.


< T-071-Hitos.




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PRESUPUESTAR

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo presupuestar y hacer el seguimiento de los cos-tes del proyecto?

CONTENIDO

El gestor del proyecto elabora un presupuesto realista decostes, que pueda utilizarse como norma para supervisar loscostes ejecutados. Se parte de los work packages (paquetesde trabajo) para la elaboración del presupuesto de costes -Cost Breakdown Structure - CBS (Estructura de Desglose deCoste - EDC (ver también Descomposición).

PROCESO

Presupuesto del proyecto:El presupuesto del proyecto:< Incluye los costes en los que el gestor del proyecto

puede influir: = Recursos Humanos.= Medios.= Materiales.

< Constituye la base de control del proyecto.< Se elabora y se aprueba lo antes posible.

El precálculo:La estimación incluye el cálculo de todos los componentesde los costes:< Proporciona una visión de los costes del resultado del

proyecto.

< Sirve como base para la toma de decisiones por parte dela Dirección.

Elaboración del presupuesto del proyecto:Para la elaboración de un presupuesto se establece la dife-rencia entre coste e inversión. Los costes se subdividen encostes directos e indirectos; y en las inversiones se distingueentre bienes muebles e inmuebles.

Paso 1: Inventario de los costes

Costes directos del proyecto:< Determinar qué costes se pueden imputar directamente al

proyecto. < Subdividir estos costes en una serie de grupos principa-

les, que en conjunto cubra todos los costes directos.

Costes indirectos del proyecto:< Indique qué costes pueden imputarse indirectamente

al proyecto.< Tener en cuenta los medios secundarios que resultan

esenciales para el éxito del proyecto.

Bienes muebles< Designe los bienes muebles específicos y sus costes

correspondientes.< Determine el ciclo de vida económico y los costes de

mantenimiento necesarios. < Los costes de mantenimiento deben contemplarse

como costes directos siempre que puedan imputarse directamente al proyecto. En caso contrario se consi-deran costes indirectos.





25

Bienes inmuebles< Designe los bienes inmuebles específicos y determine la

cuantía de los mismos.< Señale el ciclo de vida económico y los costes de man-

tenimiento necesarios. Los costes de mantenimientodeben considerar costes directos siempre que puedanimputarse directamente al proyecto. En caso contrario seconsideran costes indirectos.

Lo anteriormente expuesto se reflejarse en el esquema siguiente;

Paso 2: Planificación de costes en el tiempo

A continuación se distribuyen los gastos en el tiempo. Lasunidades de tiempo se reflejan verticalmente en el eje Y,mientras que las distintas categorías de costes se describenen el eje X.




Costes

Costes directos

ConsultoríaGastos de viaje y alojamiento

Artículos de oficina

Gastos de mantenimiento

Puesto detrabajo(PC/Impresora)

Espacio de oficina

Gastos de teléfono/fax

Adquisición de equipos deproducción

Ciclo de vida económico:4 años

Gastos de mantenimientomensuales1.000.- € (ver costes directos)

Gastos de mantenimientomensuales500.- € (ver costes directos)

Precio de compra: 140.000.- €

Adquisición de edificios deproducción

Ciclo de vida económico:20 años

Precio de compra: 600.000.- €

Costes indirectos Bienes muebles Bienes inmuebles

Inversiones

26

Gastos totales del proyecto, en el periodo comprendido entre

marzo y agosto: 1.024.350.-€

Paso 3: Aprobación

Una vez elaborado el presupuesto de costes, se presenta alcliente para su aprobación.

Paso 4: Análisis periódico

Los costes reales y los aún no ejecutados se comparan encada período con el presupuesto aprobado.

Nota: en los análisis de costes deben añadirse las inversiones yamortizaciones a todos los gastos mencionados anteriormente.

Elaboración del presupuesto:< Identificar los centros de costes.

< Determinar las categorías de costes por centro de costes.< Recopilar información "demostrable”

(horas dedicadas, tarifas, ofertas, listas de precios, etc.).< Si no se dispone de información "demostrable", permitir

que quienes ejecutan el proyecto elaboren el presupues-to de costes.

< Indicar lo que se puede presupuestar con precisión (5%)y lo que se puede estimar de forma global (10%-30%).

< Determinar el margen.< Solicitar aprobación de la estimación de costes para liberar

el presupuesto.

Categorías de costes / centros de costes:< Dedicación de tiempo del personal propio / personal

externo.< Costes de contratación (en función del cálculo posterior

o precio fijo).< Costes de materiales (ladrillos, herramientas, etc).




Costes directos Costes directosInversiones

MueblesInversionesInmuebles

Marzo

Mes Consultoría Gastos deviaje yalojamiento

Artículosde oficina

Mante-nimiento

Puesto detrabajo

Espacio deoficina

Teléfono/fax

Equipos deproducción

Edificio deproducción

Marzo

Marzo

Marzo

Marzo

Marzo

Total

20.000

40.000

50.000

50.000

50.000

30.000

240.000

200

400

400

600

600

400

2.600

100

200

200

400

400

200

1.500

0

1.000

1.000

1.000

1.500

1.500

6.000

1.500

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

11.500

2.000

2.500

2.500

2.500

2.500

2.500

14.500

1.000

1.250

1.500

1.500

1.500

1.500

8.250

140.000

140.000

600.000

240.000


27

RESULTADO

< Estimación preliminar.< Presupuesto del proyecto. (CBS - EDC)

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 7.2: Cost Estimating.Sección 7.3: Cost Budgeting.Sección 7.4: Cost Control.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.3: Estimación del Coste y el Precio del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 8: Presupuesto de costes.

< Projectmatig CreërenCapítulo 8: Dinero. Las distintas formas en las que sepuede gastar el dinero en un proyecto.


< T-081 Costes.




Categoría costes

Centro costes

Otro personal

Contratista 20.0001.400

300

3.00024.700

135.0002.000

150

500137.650

75.0001.800

750

60078.150

15.000800

2.500

1.20019.500

245.0006.0003.700

5.300260.000

Personal

Material

Total

H A H B H C H D Total

28

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

PREGUNTAS CLAVE

< ¿A quién, qué y cuándo se informa?

CONTENIDO

El gestor de proyectos para asegurarse que todos tienenclaro qué se pretende hacer, quién debe hacerlo y con quéinformación, elabora tanto una matriz de información (paraproyectos complejos y grandes), como un plan de comunica-ción. Asimismo, es responsabilidad del gestor de proyectosencargarse de que la información sea inequívoca, reconoci-ble (por ejemplo, si se es estado definitivo o borrador), y fácilde encontrar en un archivo.

PROCESO

La gestión de la información implica supervisar que la infor-mación del proyecto sea clara e inequívoca:

< Por medio de documentos codificados.< Documentos estructurados por contenido y coherencia

con otros documentos.< Distribución de documentos.< Emisión de documentos y modificación de los mismos

según los procedimientos.< Archivo de documentos.< Conservación de los documentos durante el mínimo

periodo de tiempo requerido (según legislación o/yrequisitos del cliente).

Consejos para la gestión de la información:

< Esforzarse para que sea completa y actualizada.< Mantener una estructura sencilla.< Prestar atención a las necesidades individuales de

información. < Evitar la estructura personalizada.< Reflejar los acuerdos por escrito.< Buscar una presentación atractiva.

RESULTADO

< Matriz de información.< Plan de comunicación.





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BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 10.1: Communications Planning.Sección 10.2: Information Distribution.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 5.1: Gestión de la Documentación.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 9: Gestión de la información.

< Projectmatig CreërenCapítulo 11: Información. ¿El aspecto más pesado de la gestión?


< T-093 Plan Comunicación.




Encargo de Proyecto

Plan de Proyecto

Documento de Entrega

Ofertas

Informes de Progreso

Informes de Proyecto Parcial

Cliente

ElaboraDistribuye

Acepta

Aprueba ElaboraDistribuye

Define

Elabora

Define ElaboraDistribuye

Archiva

Archiva

Archiva

ElaboraArchiva

Define

Define

Elabora

Elabora

Gerente deCuentas

ClienteInterno

Gestor deProyectos

Gestor deProyecto Parcial

Oficina deProyecto

Matriz de información

Diagrama de flujo de la información

No controladoNo establecido

(p.e. verbal)

Información delproyecto

Archivo central delproyecto

Archivo de laempresa

Descentralizado(p.e. archivo privado)

Controlado

Fácil de encontrar

Establecido?

Gestión central?

no

sí

sí

no

30

GESTIÓN DE CALIDAD

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo responder a los requisitos de calidad acordados?

CONTENIDO

Al final del proyecto debe entregarse un producto o un ser-vicio que cumpla con los requisitos del cliente. El gestor delproyecto se encargará de que la entrega se realice a tiem-po, por el precio acordado y que cumpla con los requisitosde calidad requeridos (tanto calidad del producto, comocalidad del proceso). Los acuerdos alcanzados en materiade calidad quedan establecidos en las especificaciones delproducto y/o en el plan de calidad.

PROCESO

Dentro del proceso de gestión de la calidad pueden diferen-ciarse dos actividades:1: Elaboración del plan de calidad:

= Resultado global.= Requisitos / deseos.= Especificaciones del producto.

2: Control del progreso:Controles intermedios y supervisión de la calidad del:

= Producto= El proceso de gestión de proyectos

Una idea clave en la gestión de la calidad radica en el hecho

de que cuanto antes se identifique un error, menos costesupone su corrección.

Gestión de calidad:El proceso sigue el esquema siguiente:

Plan de calidad:

< Tareas (conversión de los requisitos en requisitos decalidad cuantificables).

< Métodos (pruebas).< Procedimientos para informar y autorizar.< Plan de pruebas (quién, qué, cuándo, dónde, cómo).< Búsqueda de un diseño exento de errores.

Control de progreso:

< ¿Qué persona es la responsable de comprobar el quéy el cuándo en los requisitos exigidos?




GESTIÓN DE CALIDAD

(Descripción global del resultado del proyecto)

Requisitos y deseos

Especificaciones del producto

Pruebas intermedias

Aceptación del resultado del proyecto

Creación dela norma

/especificación

Control delprogreso


31

Requisitos de especificación:

< Objetivo.< Válido.< Fiable.< Nivel deseado (cualitativo / cuantitativo).< Indicación para "costes de medición".

RESULTADO

< Especificaciones de producto.< Plan de calidad.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 8.1: Quality Planning.Sección 8.2: Perform Quality Assurance. Sección 8.3: Perform Quality Control.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 10: Gestión de calidad.

< Projectmatig CreërenCapítulo 9: Calidad. La verdadera calidad reside en laspersonas.




32

GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO Y SU ENTORNO

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo consiguir mantener unidas todas las partes implicadas?

CONTENIDO

El gestor del proyecto colabora y lidera el equipo del proyec-to, coordinando desde el momento en que se empieza a tra-bajar hasta que se finaliza. En este sentido, también son fac-tores determinantes del éxito de un proyecto las habilidadessociales como el liderazgo, la gestión del equipo, la capacidadde negociación y la gestión de conflictos.

RESULTADO

< Colaboración definida.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 9.3: Develop Project Team.Sección 9.4: Manage Project Team.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 7.2: Interfaces del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 11: Gestión del equipo del proyecto y su entorno.

< Projectmatig CreërenCapítulo 13: Fuerzas e intereses relacionados con los proyectos.

Capítulo 15: El equipo del proyecto. Capítulo 17: El proyecto y la organización matriz.


< T-111-Análisis del entorno del proyecto.





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CONTROL DE RIESGOS

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Qué es lo que no puede fallar bajo ningún concepto en elproyecto?

< ¿Cómo prevenir o abordar los problemas?

CONTENIDO

Al principio del proyecto se realiza un análisis de riesgos glo-bal (ver el proceso "Análisis de riesgo global"). Una vez queavanza el proyecto y que la trayectoria del mismo es másconcreta, se realiza un análisis de riesgos más detallado. Elobjetivo es adoptar medidas preventivas. Para evitar proble-mas, realizar en una fase temprana del proyecto un inventa-rio de medidas correctivas. Un factor de riesgo que mereceespecial atención se encuentra en el área jurídica (por ejem-plo, cómo están definidas las responsabilidades legales).

PROCESO

Control de riesgos:El control de riesgos trata de cubrir dos actividades generales.Así, durante la fase de análisis se identifica el riesgo y en la fasede reducción se neutraliza. En este sentido, el control del riesgoconstituye un instrumento de gestión particularmente valioso.

Preguntas que ayudan realizar el análisis de riesgos:1. ¿Qué puede fallar en el resultado del proyecto?, ¿los hitos?2. ¿Cuáles son las consecuencias potenciales?3. ¿Qué probabilidad de fracaso existe?

Preguntas útiles para la mitigación de riesgos:1. ¿Cuál es la causa más probable?2. ¿Qué medidas preventivas se pueden adoptar?3. ¿Es aceptable el componente de riesgo?4. ¿Qué medidas reactivas se pueden acordar?5. ¿Quién va a hacer qué y cuándo se va a realizar?

Medición y valoración del riesgo




Apenas hay consecuencias

Consecuencias limitadas

Consecuencias bastanteserias

Consecuencias muy graves

Impredecible

Muy improbable

Poco probable

Probable

Seguro

Impredecible

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1-2

3-9

10-25

Riesgo bajo

Riesgo medio

Riesgoelevado

PuntuaciónGravedad de lasconsecuencias

Probabilidad deproducirse

Riesgos

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RESULTADO

< Acciones preventivas/correctivas.< Plan de proyecto analizado.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 11.2: Risk Identification.Sección 11.3: Qualitative Risk Analysis.Sección 11.4: Quantitative Risk Analysis.Sección 11.5: Risk Response Planning.Sección 11.6: Risk Monitoring and Control

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 12: Control de riesgos.

< Projectmatig CreërenCapítulo 19: Gestión de riesgos. Capítulo 20: Solución creativa de problemas.


< T-121-Análisis de Riesgos.< T-122-Análisis causa-efecto.< T-123-Análisis de impacto.




¿ALGO PUEDE IR MAL?

SI

NO

NO

NO

ESPECIFICAR EL PROBLEMA

¿PODEMOS ESTIMAR EL RIESGO MÁS ANÁLISIS DEL PROBLEMA

SI

¿ES EL RIESGO LO BASTANTEIMPORTANTE PARA ABORDARLO?

¿SE PUEDEN LIMITAR LOSDAÑOS SUFICIENTEMENTE?

SI

SI

SI

ADOPTAR MEDIDAS PREVENTIVAS

RIESGO PERMANENTE

SIN RIESGO

RIESGO CALCULADO

RIESGO REDUCIDO

RIESGO CUBIERTO

¿ES ACEPTABLE AHORA ELRESTO DEL RIESGO?

NO

CONTEMPLAR PLANES DECONTINGENCIA

NO

Análisis de riesgo


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APROBACIÓN

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo obtener la aprobación de los documentos de decisión?

< ¿Quiénes tienen que aprobar los documentos de decisión?

CONTENIDO

El cliente se mantiene estrechamente involucrado durantetodo el proceso del proyecto. De hecho, debe conceder suaprobación a las especificaciones, la planificación y aportarlos medios necesarios (recursos humanos, económicos ymateriales). Además, deberá tomar decisiones (continuar,reconducir o detenerse) si la realidad se desvía de lo planifi-cado. Por lo tanto, el papel del cliente debe estar muy biendefinido.

Además del cliente, existen otras personas involucradas enel proyecto que también deben aprobar el plan. Su papel seexpresa en la aceptación, el compromiso, la motivación y laparticipación. Sin esta base será casi imposible completarcon éxito el proyecto.

RESULTADO

< Documentos de decisión acordados.< Compromiso de las personas involucradas.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 2.2: Project Stakeholders.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 5.5: Gestión de la Configuración.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 13: Aprobación.

< Projectmatig CreërenCapítulo 16: El cliente.


< B-130-Plan del proyecto.< B-131 Diseño del proyecto.




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PLANIFICACIÓN DETALLADA

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Quién tiene que hacer qué y cuándo?

CONTENIDO

En cuanto se conozca cuándo se pueden iniciar las tareasde ejecución, puede empezarse la planificación detalladade la primera fase. Para las fases posteriores se mantienela planificación global. Al final de cada fase se realiza laplanificación detallada para la siguiente fase. Estas planifi-caciones pueden reflejarse visualmente en un diagrama deplanificación.

RESULTADO

< Plan de actividades.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 6.1: Activity Definition.Sección 6.2: Activity Sequencing.Sección 6.3: Activity Resource Estimating.Sección 6.4: Activity Duration Estimating.Sección 6.5: Schedule Development.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement Proces

Capítulo 14: Planificación detallada.< Projectmatig Creëren

Capítulo 7: Planificación de proyectos.


< B-140-Programa de ejecución.





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MEDIR Y EVALUAR EL AVANCE

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Sobre qué base se evalúa el avance del proyecto?< ¿Cómo informar del avance a todas las personas involu-

cradas?

CONTENIDO

Durante la ejecución de las actividades se hace referenciacontinua a la planificación. El gestor del proyecto se mantie-ne informado de la evolución, por medio de los informes deprogreso que contrasta con el plan (o la norma). Para poderejecutar correctamente este paso del proceso, deben esta-blecerse una serie de criterios de medición y debe estarclaro quién reporta qué y cuándo.

RESULTADO

< Criterios de medición.< Informes de progreso.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 6.5: Schedule Control.Sección 10.3 Performance Reporting.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 3.4: Planificación Temporal del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 15: Medir y evaluar.

< Projectmatig CreërenCapítulo 6: Control de proyectos.


< T-151-Informe Sintetizado.< T-081 Costes.




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GESTIONAR PROGRESO

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo alcanzar el resultado final acordado?< ¿Cómo conseguir que el resultado final se aplique

correctamente?

CONTENIDO

Si el avance no se corresponde con lo planificado, el gestordel proyecto deberá tomar las medidas oportunas para vol-ver a dirigir la planificación hacia la situación real. Esto sepuede conseguir reconduciendo el proyecto, modificando laplanificación o, en el caso más extremo, decidiendo paralizarel proyecto. El punto de referencia para el gestor del proyec-to sigue siendo la obtención del resultado deseado.

PROCESO

Contenido del informe de progreso< Pasado:

- Situación actual respecto al plan.- Contenido y control.

< Futuro:- El enfoque de la próxima fase (en detalle).- El enfoque de la siguiente fase (global).- Contenido y control.

< Periódico:- Vinculado a hitos.

RESULTADO

< Resultados parciales.< Aceptación.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 4.4: Direct and Manage Project Execution.Sección 4.5: Monitor and Control Project Work.Sección 4.6 Integrated Change Control.Sección 5.4: Scope Verification. Sección 5.5: Scope Control.

< Dirección y Gestión de ProyectosSección 5: Seguimiento del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 16: (Re)conducir.

< Projectmatig CreërenCapítulo 6: Control de proyectos, el arte de jugar con elTriángulo de las Bermudas.


< T-161 Informe de Seguimiento.





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ENTREGAR

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo obtener la aprobación del resultado del proyectopor parte del cliente?

CONTENIDO

La entrega del resultado del proyecto al cliente se confirmaa través del denominado "Documento de entrega". Pormedio del mismo, el cliente declara por escrito que se le hanentregado todos los resultados acordados del proyecto. Enla fase inicial del proyecto fueron determinadas las condicio-nes por las que se aceptaría el resultado del mismo. Lafirma definitiva del documento de entrega marca el fin delproyecto, y puede iniciarse la fase de remate.

PROCESO

Contenido del documento de entrega< Descripción del resultado del proyecto tal y como se

ha realizado (basado en una oferta, plan de proyecto yposibles propuestas de modificación).

< Descripción del programa de atención posterior a laentrega, indicando:

= Quién de la organización va a mantener el resultado del proyecto

= Plazos de garantía = Contratos de mantenimiento, = Posibles modificaciones /ampliaciones

< Resumen del resto de obligaciones, trabajos adicionaleso reducidos.

< Aprobación por parte del cliente tanto del resultado final del proyecto (conforme a la oferta realizada), como de la gestión realizada por el encargado de ejecutar el proyecto.

RESULTADO

< Documento de entrega.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 4.7: Close Project.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 17: Entrega.


< B-170-Documento de entrega.< B-171-Seguimiento post-entrega.




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TRANSFERENCIA

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo garantizar el resultado del proyecto en la organización?

CONTENIDO

Una vez que el proyecto se ha realizado según los requeri-mientos, el gestor del proyecto debe traspasar el resultadodel mismo a una persona que sea responsable de su gestiónpost-proyecto y de su mantenimiento. Esta persona debeprocurar que el resultado del proyecto se utilice de formaóptima en la organización. El gestor del proyecto proporcio-nará la información necesaria para poder realizar esta tareade forma eficaz.

RESULTADO

< Atención posterior a la entrega establecida.

PROCESO

< Planificar el traspaso junto con las personas involucradas:- ¿quién está involucrado?- ¿qué formalidades deben tenerse en cuenta?

< Asegurarse de que los usuarios finales aceptan el producto.< Definir los requisitos de formación para los usuarios finales.< Solicitar al cliente que firme una declaración de aceptación.

BIBLIOGRAFÍA


< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 18: Traspaso.


< T-093 Plan Comunicación.


41




EVALUACIÓN

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo se puede aprender de nuestras experiencias enel proyecto?

CONTENIDO

Una evaluación estructurada sirve no solamente para repa-sar una vez más los éxitos y los errores del proyecto termi-nado. Más importante es aún si cabe, la utilización de estaevaluación como base para próximos proyectos, puesto quepermite evitar posibles problemas y obstáculos.

RESULTADO

< Informe de evaluación – Lecciones Aprendidas.

BIBLIOGRAFÍA


< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 19: Evaluar.

< Projectmatig CreërenCapítulo 23: Evaluación del proyecto y auditoria, aprenderde las cosas que van bien y las cosas que van mal.


< T-191-Evaluación.

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CIERRE

PREGUNTAS CLAVE

< ¿Cómo finalizar mi proyecto?

CONTENIDO

El gestor del proyecto realiza una serie de procedimientospor medio de los cuales el proyecto se cierra definitivamen-te. Los puntos de atención en esta fase son, entre otros, ladisolución del equipo del proyecto y el cierre del expedientedel proyecto.

PROCESO

< Cierre de la parte financiera del proyecto:- Cuadrar todos los documentos financieros.- Justificar los gastos.- Realizar los pagos pendientes.- Gestionar y solucionar las cuentas pendientes.- Generar y distribuir un informe financiero.

< Cierre de todos los contactos externos:- Informar a los proveedores, clientes y personas

involucradas en el proyecto sobre el cierre del proyecto.< Devolver todos los materiales prestados y alquilados.< Disolver el equipo del proyecto:

- Procurar que todos los miembros del proyecto sean“devueltos” al responsable inmediato o re-dirigidos a otroproyecto.- Evaluar las prestaciones, es decir, evaluar el esfuerzo conjunta mente con los colaboradores del proyecto e

informar al responsable inmediato de ello.< Redactar el último informe de gestión.< Intentar que el archivo del proyecto esté completo y

traspasado.

RESULTADO

< Expediente del proyecto cerrado.

BIBLIOGRAFÍA

< A guide to the Project Management Body of KnowledgeSección 4.7 Close Project. Sección 12.6: Contract Closure.

< Dirección y Gestión de ProyectosCapitulo 6: Cierre del Proyecto.

< Syllabus Het Projectmanagement ProcesCapítulo 20: Cierre.


43

INTRODUCCIÓN AL PROJECT MANAGEMENTBODY OF KNOWLEDGE.

En este documento se incluye una breve introducción delmétodo que prácticamente se ha convertido en la normapara la gestión de proyectos: PMBOK®(Project Management Body Of Knowledge, 1996 USA).

1. Project Management Body of Knowledge.

1.1.Origen

El PMBOK® tiene su origen en la organización profesionalamericana Project Management Institute. La primera versiónes de 1987, siendo la versión actual del año 2004 (3ª Edición). Podemos definir la gestión de proyectos como la aplicaciónde conocimientos, habilidades, herramientas de apoyo y téc-nicas en actividades de proyectos, para satisfacer y superarlas expectativas de los interesados en relación al proyecto.

1.2.Filosofía

El objetivo del PMBOK® es identificar y describir la gestión,generalmente reconocida como buena practica en la mayo-ría de los proyectos y supuestos.

El PMBOK® tiene tres vertientes:

1. El marco, la estructura y el contexto de la gestión deproyectos (coherencia con el entorno en el que tiene lugarel proyecto, esto es, tanto con otras disciplinas de gestión,como entre la organización interna y la del proyecto, asícomo entre los distintos tipos de ciclos de vida de los pro-yectos y los interesados).

2. El estándar, es decir, los cinco grupos de procesos necesa-rios para cualquier proyecto: identificación o iniciación, planifi-cación, ejecución, control y monitorización, y cierre.

3. Los ámbitos de conocimiento de la gestión de proyectosse organizan en cuarenta y cuatro procesos y se dividen ennueve áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo,Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgosy Compras).

1.3.Elementos específicos

El carácter del PMBOK® no presenta elementos espe-cíficos.

Los procesos que se describen dentro de cada ámbito deconocimiento no se deben identificar con las distintas fasesdel proyecto. Por ejemplo, un proceso de planificación den-tro del ámbito de riesgos, puede ejecutarse durante la faseejecución del proyecto, puesto que la planificación de lasactividades de riesgos forman parte de la ejecución.

44

INTRODUCCIÓN APRINCE 2 Y PLANTILLAS PRINCE.

1. Prince

1.1. Origen

La metodología Prince 2 (PRojects IN ControlledEnvironments, 1996, UK) fue desarrollada por la agenciabritánica CCTA (Central Computer and TelecommunicationsAgency) en 1989, basándose en el método PROMPT, queera la norma para los sistemas de información de laAdministración desde 1979.

Prince es una metodología de dominio público (el copy-right está retenido por la Corona), y una marca registradade la CCTA.

1.2. Filosofía

La esencia de Prince está constituida por los siguienteselementos:

< Enfoque en el caso de negocio ("business case"). < Una estructura predeterminada para el equipo de gestión

de proyecto. < Planificación basada en los productos. < División del proyecto en fases que se puedan gestionar

y controlar.< Flexibilidad de la aplicación al nivel deseado para el

proyecto.

1.3. Elementos específicos

Los elementos específicos siguen el caso de negocio “busi-ness case” y la planificación basada en productos. A conti-nuación, exponemos más detenidamente estos elementos.

Caso de negocio

Es el motivo por el que una organización decide iniciar elproyecto, esto es, la innovación y/o mejora que el negociodesea conseguir. Prince considera que es importante tenermuy en cuenta lo anterior, puesto que la justificación delnegocio puede modificarse durante la ejecución del proyecto.

Planificación basada en productos

Prince está orientado hacia el producto, es decir, es el resul-tado que se espera que el proyecto proporcione. En estesentido, se distinguen tres tipos de productos: < Los productos de gestión como resultado de la organiza-

ción, planificación y gestión del proyecto. < Los productos de calidad, los requisitos de calidad y el

proceso de control de calidad. < Productos especializados. Todos los productos interme-

dios y finales que formarán el resultado del proyecto (incluidos los documentos de especificación y diseño).

Para los productos finales se prepara también una "estruc-tura de desglose de producto", y un "diagrama de flujo deproducto" (la definición de qué subproductos se deben pro-ducir y cómo éstos conducen al producto final).

Además, se añade una descripción del producto para obte-ner una visión clara del mismo, y de las herramientas deapoyo para producirlo.


45

Gestión de la configuración

Se concede mucha importancia a la buena gestión de todoslos productos del proyecto. Para ello hay que tener en cuen-ta los siguientes elementos:

< Identificación de los productos que se han de entregar. < Gestión de los productos.< Seguimiento de la situación en que se encuentran los

productos.< Verificación de los productos finales.

Distintos tipos de planes

Prince 2 contempla distintos tipos de planes:

< Plan del programa< Plan del proyecto< Plan de las fases ("stage plan")< Plan del equipo/de recursos humanos< Plan de excepciones

Además, Prince 2 incluye, al igual que otros métodos, ele-mentos como la gestión de riesgos, y de calidad.

1.4. Plantillas Prince

Prince abarca una serie de procesos de la gestión de proyectos:

< Puesta en marcha del proyecto. < Dirección del proyecto. < Inicio del proyecto (posterior a la puesta en marcha,

según criterio de Prince).

< Control de una fase del proyecto. < Gestión de la entrega de productos del proyecto. < Gestión de los límites de una fase. < Cierre del proyecto. < Planificación del proyecto.

Para todos estos procesos existen plantillas:

1. Prince utiliza un Project Initiation Document (PID) enlugar de un plan de abordaje, y cuenta con distintos nivelesde planificación. Así, por ejemplo, además de un plan gene-ral contempla planes de equipo, planes por fase, etc. 2. La planificación se inicia con una estructura de desglo-se del producto (¿qué subproductos nos llevan al productofinal?), y una descripción del producto, relativamente amplia.3. Los Informes de progreso se denominan “checkpointreports". 4. La gestión de cambios cuenta con tres tipos de planti-llas: peticiones de cambio, off-specifications (el proyectonunca podrá cumplir todas las especificaciones), e inciden-cias (categoría restante).

Asimismo, existen una serie de plantillas que complementana las anteriores:

< Expediente del proyecto (archivos del proyecto).< Evaluación de la última fase (conclusión formal de una fase).< Informes y planes de excepciones (en el supuesto de

superación imprevista de plazos de tiempo, presupuesto,etc), y medidas propuestas.

< Control de calidad.< Análisis y control de riesgos.< Análisis de costes/beneficios.


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Proceso Herramienta Cod.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1516

17

18

19

20

Evaluación de Problemas

Definición del resultado 4 Encargo de Proyecto B-020

T-031T-041

T-051

T-123

B-130

B-131

B-140

T-151

T-161

B-170B-171

T-191

T-081

T-093

T-121T-122

T-111

T-071

4 Clasificación Proyecto

4 División en fases

4 Matriz de Planificación (EDT, EDO, MAR)

4 Hitos

4 Costes

4 Plan comunicación

4 Análisis del entorno

4 Análisis de riesgos

4 Causa-efecto

4 Análisis de Impacto

4 Plan proyecto

4 Diseño del Proyecto

4 Programa de ejecución

4 Informe sintetizado

4 Informe seguimiento, Slipchart

4 Entrega

4 Seguimiento post-entrega

4 Evaluación

Análisis de Riesgos Global

División en Fases

Descomposición

Organización

Hitos

Presupuestar

Gestión de la Información

Gestión de Calidad

Gestión del Equipo de Proyecto y su entorno

Control de Riesgos

Aprobación

Planificación Detallada

Medir y Evaluar el avance

Gestionar Progreso

Entregar

Transferencia

Evaluación

Cierre


Herramientas & Plantillas

Atlas Project Management, manual By Henk Van Soest Activity

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