COLEGIUL ECONOMIC ,,HERMES PETROANI
Nr./..
TEMA proiectului:
___________________________________________
___________________________________________
EXAMENDE CERTIFICARE A COMPETENELOR PROFESIONALE PENTRU OBINEREA
CERTIFICATULUI DE CALIFICARE PROFESIONAL NIVEL 4
ndrumtor de proiectProf. Zlog Florentina
CandidatBbeanu Ionu Lucian
Clasa a XII-a E
Ruta de pregtire profesional
Forma de nvmnt Zi
Profil Servicii
Domeniu Turism i alimentaie
Calificarea profesionalOrganizator banqueting
Anul absolvirii2015
COMPETITIVITATEA I EFICIENA FIRMEI N MEDIUL DE AFACERI
CUPRINS
Cuprins.....pag 3Capitolul 1 Corelaia Competitivitii- Mediul de
Afaceri - Definirea Competitivitii...pag 4-5Factorii
Competitivitii....pag 5-8Indici de Msurare a Competitivitii...pag
8-10Capitolul 2 Leadership i Provocrile Mediului Internaional de
Afaceri Elemente Definitorii...pag 11-15Ce se ateapt de la Liderii
Viitorului?.................................................................................................pag
15-16Capitolul 3 Studiu de Caz despre Hotelul de Ghea Istoria
Hotelului de Ghea.....pag 17-18Cazare....pag 19-20Meniu.....pag
20-21Bibliografie....pag
CAPITOLUL 1CORELAIA COMPETIVITII MEDIUL DE AFACERI
1.1. DEFINIREA COMPETIVITII Competitivitatea este un concept
complex, ndelung dezbtut de economitii din ntreaga lume. Fiind
indisolubil legat de noiunea de competiie, el exprim la un nivel
general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor
de a se menine n competiia derulat la un nivel intern, sau mai ales
internaional i de a obine avantaje economice, n condiiile unui
anumit mediu de afaceri . Definirea competitivitii la nivel de firm
este relativ uor de realizat dup prerea profesorului Carbaugh de
Washington University. n opinia sa o firma este competititva daca
produce bunuri i servicii de o calitate superioara sau la un pre
mai sczut dect competitorii si interni sau externi. Din punctul de
vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit in
multiple feluri. Toate aceste abordri si clasificri au un numitor
comun, acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective de a
utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial. n concepia
clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei
ntemeiat pe libera iniiativ, generat de proprietatea privat,
neglijeaz factoriii de timp si de loc. Oferire de bunuri i servicii
de o calitate superioar este n mod clar o problem legat de
competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei,
aceea legat de pre, pot fi luate in consideraie i alte opinii.
Astfel, exist prerea ca, dorina unor ri de a obine preuri mari la
produsele comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult
mai atractiv i, deci, o dovad mult mai evident a competitivitii,
dect vanzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific
zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea
observa o serie de elemente care susin caracterul multifactorial al
compeititivitii, ca si cel procesual. Astfcl, banalul calculator de
buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor 60i care se vindea
de ctre productorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea la
nceputul anilor 70 un pre de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi s
scad n urmtorii ani pn la un pre de 10-20 de dolari, ceea ce a fcut
ca producia s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac
pentru un producator din Asia de S-E, America Latina sau Europa de
Est, un pre al calculalorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru
companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest
nivel de pre este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor
aflate in avangarda progresului tehnic, se afl in ramurile de vrf,
n care avansul tehnologic permite obinerea de preuri pe msura i nu
n ramurile, cu tehnologie standardizat. Pot fi distinse cel puin
dou abordri principale ale conceptului de compctitivitate aa cum le
definete un alt economist anglofon, Kirsty Hugues: O prim abordare
privete competitivitatea ca o chestiune de eficien relativ, static
sau dinamic. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de
performan (nivelul productivitii, creterea competitivitii, etc.). A
doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a
performanelor in comerul internaional (performane msurate sub forma
cotelor deinute pe pieele de export, fie sub forma gradului de
penetrare i a importului).
1.2 FACTORII COMPETITIVITII
ECONOMICI:
nelegerea modului de aciune a factorilor legai de
competitivitate este legat, mai ntai de evaluarea mrimii si
dinamicii competitivitii economice a naiunilor. Aceasta a devenit o
preocupare cu caracter general. Astfel, dou instituii
inrternaionale s-au preocupat n mod deosebit n acest sens. Este
vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum WEF) care
publica nca din 1979 Raportul asupra Competitivitii Globale i de
Institutul pentru Dezvoltarea Managementului ( International
Institute for Management Developement IMD ) care editeaz Anuarul
Competitivitatii Mondiale. In timp ce WEF definete competitivitatea
ca fiind abilitatea unei tari de a inregistra rate inalte de
crestere ale PIB-ului pe un locuitor, in optica IMD
competitivitatea consta in abilitatea unei ri de a crea valoare
adugat, sporindu-i astfel avuia national, prin administrarea
eficient a relatiilor bivalente: procese i produse; atractivitate i
agresivitate; globalitate i proximitate; coeziune social i asumarea
riscurilor. O simpl comparaie arat c metodologiile celor dou
instituii se deosebesc ntre ele prin factorii luai n calcul, precum
i prin ponderile acordate diferiilor factori n cadrul indicilor
calculai. Institutul International pentru Dezvoltarea
Managementului elaboreaz anual un clasament al celor mai
competitive naiunii ale lumii dup un set de criterii, ncercnd
astfel pe de o parte s furnizeze informaii utile investitorilor
interesai, iar pe de alt parte un material documentar de interes
pentru analiti. Studiul analizeaz noiuna de competitivitate
inclusiv din punct de vedere teoretic, ncercnd s explice modul in
care criteriile principale care stau la baza studiului se nscriu n
cadrul general de definire a ideii de competitivitate. Totodata,
studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice
considerate factori ai competitivitii : atractivitate versus
agresivitate, proximitate versus globalitate, active versus
procese, asumarea de riscuri individule versus coeziune social.
Primul factor pereche este format de elementele atractivitate
agresivitate este apreciat ca determina diferentierea natiunilor
prin modul in care administrezarelatiile lor cu comunitatea
internationala de afaceri. In mod traditional, competitivitatea
este perceputa ca agresivitatea internationala a tarilor,
materializata prin exporturi si investitii straine directe. Tari ca
Germania, Japonia, China, Coreea de Sud au urmat cu succes o
asemenea strategie.Alte tari (Irlanda, Singapore) administreaz
competitivitatea stimulnd investitiile si devenind, astfel, mai
atractive.Agresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu
i locuri de munc. Atractivitatea creeaz locuri de munc n rile
receptoare de investitii strine directe, dar pot aduce venituri
sczute datorit stimulentelor conferite. Iat deci, c nici o ra, nici
macar cele cu nivel ridicat de bunstare, nu poate igora
atractivitatea, mai ales datorit impactului puternic asupra
locurilor de munc. Chiar dac teoretic rile lumii trebuie s in seama
de ambii factori, pentru a concura cu succes pe piaa internaional
actual, totui multe sunt mai degrab orientate spre unul din ei.
Astfel Irlanda nu este extrem de agresiv pe piata internaional, iar
Coreea de Sud nu este atractiv la investiii: Marea Britanie,
considerat o adept a agresivitii, tinde s devin preponderent
atractiv, iar Elveia urmeaz un trend exact opus. Singura ara care
pare s rmn , n continuare, la fel de agresiv, pe ct este de
atractiv este SUA.A doua pereche de factori interconectai are n
vedere faptul c de obicei sistemul economic al unei ri nu este n
general extrem de omogen. n multe cazuri, naiunile trebuie s se
confrunte cu dou tipuri de economii: -economia proximitii (economy
of proximity) i aceea a globalitii (economy of globality). Mai
precis este vorba de dou categorii de activitai economice. Economia
proximitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii
sociale i personale (medicale, educationale), activiti
administrative (guvernamentale, justiie), i n final activiti de
sprijinire a consumatorilor (servicii post-vanzare). Economia
proximitii ofer valoarea adaugat utilizatorilor finali. Ea este n
general protecionist i costisitoare. Economia globalitii este
format din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune
ca producia nu este necesar sa fie neaparat adresat utilizatorului
final. Beneficiile sale deriva din avantajul competitiv obinut la
nivelul pieei mondiale, n special, n ceea ce privete costurile
operaionale. Aceasta economie este, n general, competitiv i
efcient, prin preurile bunurilor oferite. Proporia acestor doua
tipuri de economii n asigurarea prosperitii naionale, variaz n
funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor. n medie,
putem considera c n Europa Occidental 2/3 din PIB-ul nsumat al
rilor, este generat de economia proximitii i numai 1/3 de economia
globalitii. rile mai mici sunt mai dependente de economia global, n
timp ce rile mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie n continuare
pe uriaa lor pia intern, dei tendina lor ctre globalizare este
evident cresctoare. n ultimul sfert de veac, economia bazat pe
globalizare a crescut mai mult dect semnificativ, invadnd uneori
terenul opusei sale (economia proximitii). Aceasta s-a realizat
prin mai multe metode cum ar fi: msurile de reducere a barierelor
comerciale, acordurile comerciale, integrarea regional,
dereglementarea, privatizarea; etc. O consecin important a
globalizrii a fost aceea de a exercita puternice presiuni asupra
preurilor, marjelor de profit i salariilor. ri cu un nalt nivel al
standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi
Germania sau Elveia au fost obligate la o dur adaptare a
proceselor, la exigenele globalizrii. Cel de-al treilea factor
bivalent produse versus procese exprim tendina rilor de a
administra propriul mediu competitiv, bazndu-se, cu precdere, fie
pe active fie pe procese, n raport de condiiile fiecreia. Unele
naiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de
vedere al activelor (pmnt, lucrtori, resurse naturale), fr a fi n
mod necesar competitive. Alte ri (cum ar fi Singapore, Japonia sau
Elveia) sunt srace n resurse, dar s-au bazat n mod fundamental pe
valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfecionat n
avans fat de concuren. n general, rile din cea de a doua grup sunt
mai competitive dect cele ce aparin primei categorii. Se poate
considera ca infrastructura, puterea industrial i chiar educaia sau
cunotinele deinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul mai
multor generaii. Acestea pot determina o situaie de autosatisfacie
n cadrul vechilor naiuni, care confund uneori bunstarea cu
competitivitatea.
1.3 INDICI DE MSURARE A COMPETITIVITII
A. INDICELE DE CRETERE A COMPETITIVITII ( Growth Competitiveness
Index G.C.I. )
n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii al
rilor i a dinamicii acesteia a devenit obiect al preocuprilor
permanente ale unor instituii i organizaii cu preocupri globale.
S-au impus din acest punct de vedere, aa cum am subliniat anterior.
Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului si
binecunoscutul Forum Economic Mondial. Institutul de Management de
la Lausanne ntocmete anual, de peste un deceniu, un studiu ce are
ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ri ale
lumii. Acest clasament se ntocmete pe baza a patru criterii
principale : performana economic, eficicna politicii
guvernamentale, eficiena mediului de afaceri, infrastructura.
Aceste criterii subsumeaz un numr de 323 de indicii i indicatori.
Cu privire la primul criteriu - performana economic - se consider c
aceasta trebuie abordat si analizat ntr-o manier foarte complex.
Iat, n continuare doar cteva din elementele de abordare ale acestui
criteriu: prosperitatea actual a unei ri care reflect i
performanele sale economice din trecut; competiia guvernat de
forele pieei asigur performanele de durat ale unei naiuni; cu ct
competiia intern se manifest mai acerb, cu att mai competitive vor
fi firmele naionale atunci cand activeaz pe pieele externe;
succesul unei ri la nivelul comerului exterior, arat
competitivitatea companiilor sale (daca nu se ine cont de barierele
comerciale); deschiderea unei ri ctre activitile economice
internaionale conduce, de regul, la creterea performanelor
economice interne ale acelei ri; investiiile internaionale determin
o alocare economic mai judicioas a resurselor la nivel mondial
Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii
guvernamentale elementele definitorii sunt: intervenia statelor n
activitile de afaceri pot fi minimizate, parial, prin crearea de
condiii pentru ca ntre firme s existe o concurena loial; guvernul,
poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care sunt
predictibile, i, astfel, se minimizeaz riscul extern pentru
ntreprinderile economice; guvernele trebuie s fie flexibile n
activitatea lor, adaptndu-i politicile cconomice la schimbrile
aprute n cadrul mediului internaional (mondial, global);
administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societii
bazat pe corectitudine, egalitate i justiie menite s asigure
securitatea populaiei. Al treilea criteriu abordat n cadrul
analizei eficiena mediului de afaceri presupune valorificarea
ctorva elemente, cum sunt: eficiena optim, mpreun cu abilitatea de
adaptare la schimbrile n mediul concurenial sunt atribute
manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor; facilitile
de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate; un
sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial susine
competitivitatea economiei naionale; meninerea unui nivel de trai
ridicat necesit integrarea economiei interne n economia mondial;
spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n
special n faza sa de debut; crearea i meninerea unei fore de munc
instruite contribuie din plin la creterea competitivitii;
productivitatea se reflect n nivelul valorii adugate; atitudinea fa
de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei
naiuni. Ultimul criteriu luat n considerare infrastructura are un
mare rol n asigurarea unei competitiviti interne i internaionale.
Aceasta, cel puin, n urmatoarele sensuri: o infrastructura bine
dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i susine
activitatea economic; de asemenea, o infrastructur modern include
tehnologia informaiei i protectia eficient a mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor
inovative i eficiente, ale tehnologiilor existente; investiiile n
cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale pentru o ar,
n oricare dintre stadiile dezvoltrii saleeconomice; investiiile pe
termen lung, n cercetare dezvoltare, sunt de natura sa s sporeasc
nivelul de competitivitate al firmelor; calitatea vieii reprezint o
parte eseniala a atractivitii unei ri; resursele educaionale
adecvate i accesibile, ajut la dezvoltarea unei economii bazate pe
inovaie i creativitate. Valenele teoretico metodologice ale acestui
indice (indicator) au fost puse n eviden n baza studiului elaborat
de IMD i dat publicitii in 2005.
CAPITOLUL 2LEADERSHIP I PROVOCRILE MEDIULUI INTERNAIONAL DE
AFACERI
2.1 ELEMENTE DEFINITORII Liderii de astzi se confrunt cu
schimbri permanente, rapide i imprevizibile i, aflai n faaunei
decizii majore, nu se mai pot inspiradin modul cum s-a adoptat ea n
trecut ntr-o situaie similar pentru a stabili direcia de aciune,
ntruct un ansamblu ntreg de condiii se modific foarte repede. Cea
mai grea misiune a liderului este de a naviga printre obiective
adesea conflictuale, iar mediul economic european ofer numeroase
combinaii ntre conlucrare i competiie oferind numeroase exemple de
aliane competitive, dar i de diferene greu de gestionat. ncepem s
vedem noii lideri ai viitorului, opernd n cadrul unor organizaii cu
structuri fluide i flexibile.
Pe msur ce aceast viziune asupra lumii circulare i mai fluide se
consolideaz, zilele curselor i ale calaratelui singuratic apun,
fiind vremea parteneriatelor.Trebuie s nelegem c putem face puine
lucruri singuri i mult mai multe lucrnd mpreun. Orice companie
opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i internaional.
Mediul internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru
liderii companiilor conferind tuturor acestor medii cel puin dou
axe de evoluie cea regional i cea global. Organismele decizionale
se afl n fa unei dileme care s fie dimensiunea companiilor astfel
nct s poat concura cu rivalii lor, dar s nu abuzeze de deinerea
unei poziiidominante obinute pe o anumit pia. Este bine tiut faptul
c organizaiile care reuesc s valorifice capacitatea mental,
colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile vor avea de ctigat
vizibil. O astfel de axiom explic de ce Jack Welch de la General
Electric spunea c un manager are doar trei lucruri de fcut: s
selecteze oameni potrivii, s aloce resursele de capital i s
disemineze ct mai rapid ideile.Este adevrat i faptul c angajaii tiu
de multe ori mai multe despre muncalor dect tie managerul. ns, fr
lideri, care s poat atrage i pstra talentele, care s gestioneze
informaia i s dea und verde capacitii oamenilor de a adapta i
inova, viitorul unei organizaii este n pericol. n plus, ierarhia
capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre ierarhii mai plate
i spre mai mult munc de echipa. Autoritatea ierarhic, aa cum a
funcionat ea n mod tradiional, a reprezentat autoritatea
disciplinei, iar supunerea i ascultarea inhib iniiativa lucru
nerecomandabil i contraproductiv n condiiile actuale definite prin
piee fluide, cu evoluii imprevizibile i dinamice.Pentru a face fa
unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare, liderii lumii
de afaceri vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a
evalua noile oportuniti de afaceri n funcie de mediul de afaceri n
care vor intran competiie. Pentru lideri, ceea ce era real s-a
schimbat. n mediile de afaceri tradiionale i mai stabile,
primordialitatea era a lumii fizice, ns n mediile de astzi mai
dinamice lanul creator de valori se bazeaz mai mult pe resurse
intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan secund, n timp
ce altele, de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile,
relaiile sunt tot mai mult considerate caparte a unei sfere mai
concrete a lanului creator de valoare. Implicaiile pentru lideri
sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s acorde atenie
unui set diferit de variabile inteniile, interpretrile,
identitatea. n ultimul timp, a prins contur conceptul de inteligen
emoional. Termenul se refer la folosirea altor metode dect cele
tradiionale, pentru creterea productivitii i mbuntirea rezultatelor
la locul de munc. n acest sens, este acordat mai mult atenie
strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul
fa de companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de
promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectiv a unor
rezultate individuale.Adevrul este c nici un factor anume nu face o
companie s fie admirat, dar dac totui ar trebui s alegi un asemenea
factor care s fac distincia ntre companii, acesta este
leadership-ul. ntr-o accepiune general, leadership nseamn
capacitatea i actul de a conduce sau faptul de a influenaaciunile
sau opiniile cuiva. Vorbim de leadership atunci cnd anumii indivizi
stabilesc direcii i exercit influene asupra altora s le urmeze,
ntr-un context organizaional. Scopul unui leader este de a scoate n
eviden talentele latente care exist deja n organizaie, oferind
oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc
cele mai preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea,
se spune c liderul adevrat este un negustor de sperane. Dei muli
susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic, ne
putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale
liderilor n afaceri:competenele tehnice, adic cunotine n domeniul
afacerilor i stpnirea deplin a domeniului n care activeazabilitatea
de a abstractiz, adic uurin de a gndi logic, strategic,
schematicpalmaresul, un trecut cu realizri nsemnate;abiliti n
lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,
delega;gustul: abilitatea de a identifica i cultiv
talentul;judecat:luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n
condiiile unor date imperfecte;caracterul: calitile care i definesc
identitatea Primele trei atribuii rareori lipsesc managerilor cu
experien; foarte rar ei eueaz din cauza incompetenei tehnice sau
conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea nalte de
responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste
aptitudini sunt importante, ns liderii lumii de mine se vor
distinge prin stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum
sunt abilitile n lucrul cu oamenii, gustul, judecat i mai presus de
toate, caracterul.Caracterul este cheia leadership-ului, observaie
confirmat prin experienele personale ale majoritii oamenilor. Un
studiu realizat la Universitatea Harvard indic faptul c 85% dintre
performanele liderilor depind de caracterul persoanei. Dei
carcaterul este mai puin cuantificabil, dect alte aspecte ale
leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ, de a face o
introspecie n anatomia caracterului.Al doile alucru pe care oamenii
l ateapt de la manageri este implicarea personal a acestora n
procesul de nvare, n munc de echipa sau n ideile i valorile cheile
care se avanseaz. Una din cele mai importante modaliti prin care
managerii i pot demonstra angajamentul i credibilitatea provine din
felul n care ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste
ateptri, liderii fac i ei greeli. Echipa de conducere de la cel mai
nalt nivel este adesea cea mai disfuntionala dintre toate.
Pre-condiia pentru aconstrui o echipa este c oamenii s se perceap c
avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au aceast
percepie cu privire la ceilali membri ai board-ului. Leadership-ul
participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre.
Managerii nu pot ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii
pentru orice situaie. Ei trebuie s se bazeze tot mai mult pe prerea
angajailor, nct devin tot mai frecvente noile arhitecturi de
organizaii construite din echipe, toate mpreun constituind marea
echip care este compania. n existenta, leadership-ul participativ
nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de
munc.De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar
indispensabil n aceast epoca? Avantajele sale sunt indiscutabile la
nivelul companiei. Participarea sporete motivaia subordonailor. n
unele cazuri, ea le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor
i luarea deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora.
Participarea sporete motivaia intrinsec prin redefinirea
arhitecturii posturilor subordonailor prin includerea unei mai mari
varieti de activiti i a unei autonomii sporite. Pe scurt,
participarea adaug varietate i promoveaz autonomia prin creterea
ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii
n cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou
capete sunt mai bune dect unul. Dei poate nu este ntotdeauna
aplicabil, se pare c ntr-adevr sunt numeroase cazuri cnd dou capete
(aici, participarea) duc la decizii de mai bun calitate. Lucrurile
stau n acest fel ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine
specifice cu care pot contribui la decizie.Exist numeroase exemple
n care liderii au avut o influen mult mai profund asupra
secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o angajare
mai proactiv fa de un proiect, un departament, sau o organizaie. Un
astfel de leadership este ntlnit sub numele de leadership
transformational, pentru c liderul poate schimb n mod decisiv
convingerile i atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii
viziuni, cultivnd o real angajare. Liderii de succes n mediul
european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol
instituional de director sau de lider tranzacional, spre o real
transformare a gndirii subordonailor n privina muncii lor.
Abilitile care i disting pe aceti lideri transformationali , care
ncurajeaz abnegaia i un considerabil efort din partea secondantilot
sunt cel puin trei i fac din acetia modelul de lideri ce corespund
vremurilor n schimbare pe care le traversm.Stimularea intelectual
contribuie n parte la aspectul de nou viziune a leadership-ului
transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme,
aspecte i strategii ntr-un mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz
creativitatea i noutatea n sine.Carisma este poate cel mai
important aspect al leadership-ului transformaional i numeroi
autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma reprezint
n acest context abilitatea de a obine o loialitate puternic i
devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen
asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizai c avand
caliti personale care le dau o putere extraoridinara de a-i influen
pe alii.Carism poate, de asemenea, s fie o funcie complex de
trsturi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la
momentul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea de sine,
spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii
acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i
realizrilor personale.Au mari ateptri de la performanteloe
subordonailor i, n acelai timp, nu ezit s-i exprime ncrederea n
capacitatea lor, ceea ce consolideaz stim acestora fa de ei
nii.Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea
politic, devenind mai important pentru decidenii n planul economiei
reale confruntat cu noile provocri ale integrrii regionale i
corporationale. Liderul transformaional ofer stimulare intelectual
i consideraie individualizat subordonailor si. Rezultatele
cercetrilor sugereaz c subordonaii percep mai bine astefel de
lideri care sunt deosebit de eficieni n stimularea att a
eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.
2.2 CE SE ATEAPT DE LA LIDERII VIITORULUI?n cartea s intitulat
10 secrete pentru lideri, economistul de mare prestigiu
internaional, Graham Cunningham, ne dezvluie urmtoarele rspunsuri
la aceast provocare:leadership-ul nu este un dat natural i nu va
nflori de la sine ntr-o organizaie; el trebuie cultivat i hrnit
pentru a se dezvolta. Timpul investit n dezvoltarea leadership-ului
ar trebui s fie direct proporional cu importantacare i se
acord.Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o
direcie, ceva anume spre care s tind, ce anume s realizeze, ce s
devin. ns o bun viziune este ceea ce articuleaz toate aciunile n
contextul noului tablou competiional european. Mai puin conteaz ce
este viziunea i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc
oamenii sub un scop comun (noua identitate european), de aceea cu
ct viziunea este mai simpl i mai concret, cu att este mai
bine.Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea
trebuie s ctige inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie
ndrznea, provocatoare i ambiioas, exprimat printr-un limbaj
elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac apel la
valorile i aspiraiile lor.Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a
vorbi oamenilor despre viziune nu nseamn i a-i conferi
comercialitate. Pentru a o vindee nevoie de toate tehnicile de
promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie de toate
tehnicile de promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut, ns e nevoie
de repetare mai mult dect orice, de un proces continuu. Dac se face
cum se cuvine, vnzarea viziunii ajut la a capt i menine angajarea i
devotamentul oamenilor. De aceea, organismele comunitare au pregtit
i lansat o nou strategie de comunicare n care accentul se pune pe
noile valori ale economiei i societii Europei care se ndreapt spre
stadiul de uniune economic i politic.Singur, viziunea nu este
suficient. n cele din urm, rolul liderului este de a conduce, dar
de a conduce prin exemplul pe care l d. Dac liderul i echipa sa nu
sunt modelatori ai comportamentelor cheie pentru a angaja oamenii
spre acea viziune, viziunea va fi lacunar.A conduce prin exemple
nseamn i a stabili ateptri nalte pentru performane. Ateptrile
privind performanele liderilor se cantoneaz deseori la limita
imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obine din
ateptri comune. Majoritatea aciunilor ntreprinse la nivelul
organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea
afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea
grupurilor de interese n procesul decizional.
CAPITOLUL 3STUDIU DE CAZ DESPRE HOTELUL DE GHEA
3.1 ISTORICUL HOTELULUI DE GHEA
Primul Hotel de Ghea din Romnia, chiar i din Europa de sud-est,
a luat via n iarna anului 2005/06. Acesta a avut o form circular i
a fost compus din opt camere cu paturi duble, un bar i un
restaurant. Fiind prima construcie de acest fel din Europa de est,
succesul a venit imediat, cca. 3.000 de turiti din ar i strintate
au vizitat inedita atracie de pe vrfulCarpailor. Primul Hotel de
Ghea de la Blea Lac. ntre timp, s-au mai alturat hotelului: un Ice
Restaurant, un Ice Bar, Biserica de Ghea i un Winter Park pentru
iubitorii de Schi i Snowboard. n fiecare sezon, organizm diferite
evenimente cu prilejul celor mai importante srbtori, dar i
evenimente speciale ale principalilor parteneri i sponsori.
Iniiatorul proiectului este Arnold Klingeis. Extinderea
ansamblului. Dup succesul primului sezon, n iarna 2006/07, s-a
hotrt continuarea proiectului i astfel s-a construit cel de-al
doilea Hotel de Ghea la Blea Lac. n acest an, hotelul a avut 12
camere. inta acestui proiect a fost turismul religios. Hotelul a
fost n form de cruce, iar n imediata apropiere a acestuia a fost
ridicat o Bisericu de Ghea. Primul Ice Bar i Ice Restaurant n
sezonul 2009. Sezonul al cincilea al Hotelului de Ghea a adus iar
ceva surpinztor vizitatorilor notri. Pentru prima dat, a fost
amenajat un Ice Bar i un Ice Restaurant, cu o expoziie unic de
statui din ghea. Un Brand pentru Munii Fgra. Pe lng turiti, Hotelul
de Ghea a atras atenia mass-mediei romneti i internaionale,
reportajele realizate despre acest obiectiv unic au facut nconjurul
lumii. De asemenea, mai multe formaii i artiti din lumea muzical
romneasc, diverse vedete, realizatori de emisiuni radio sau de
televiziune i-au artat interesul pentru Hotelul de Ghea, aici fiind
susinute recitaluri, videoclipuri, emisiuni i edine foto.
Popularitatea Hotelului de Ghea a crescut progresiv, n ultimii ani
ajungnd la un numr de 8.000 de vizitatori n fiecare sezon la Blea
Lac.Proiectul de Marketing Turistic Hotel of Ice Blea Lac, al crui
iniiator este Arnold G. Klingeis, este realizat de Klingeis
Consulting i i propune ca principal scop promovarea potenialului
turistic din Masivul Fgra, crearea i dezvoltarea unui brand
turistic puternic pentru Blea Lac.
3.2 CAZARE
n fiecare an, camerele din Hotelul de Ghea sunt unice i
originale: anul acesta va ateapt cu tema Zodiac. Va invitm s trii
experien unic de a petrece nopi inedite n vrful Carpailor.
Camerele din ghea. n acest sezon, n hotel sunt amenajate 12
camere duble, cu pat matrimonial, iar lng hotel, pentru cei care
doresc mai mult intimitate, sunt trei igloo-uri, fiecare cu pat
dublu. Paturile sunt construite din blocuri mari de ghea. Decorul
celor 12 camere este n ntregime din ghea i difer n fiecare camera.
Paturi, blnuri i saci de dormit pentru un somn linitit. Pentru
confortul oaspeilor notri, pe fiecare pat se afl o saltea moale
acoperit cu lenjerie, paturi i blnuri pufoase de animale. nainte de
culcare, oaspeii primesc saci clduroi de dormit, deoarece
temperatura medie n Hotelul de Ghea este ntre -2 i +2 grade C.
Preuri. O noapte ntr-o camera dubl este 440 lei, iar o noapte ntr-o
camera de tip igloo cost 660 lei. Copiii ntre 6 i 15 ani beneficiaz
de o reducere de 50%, iar pentru copiii sub 6 ani este gratuit.
Micul dejun nu este inclus n pre, se servete la Caban Blea Lac i
cost 30 lei/zi. Bagajele le putei depune la Caban Blea Lac. Acolo
exist spaiu i pentru grupuri mai mari. Pentru oferte speciale va
rugm s vizitai pagin noastr a ofertelor. Check-n. Check-n se face
ntre orele 9.00 i 17.00 (n acest interval, Hotelul de Ghea este
deschis publicului larg pentru vizitare). ntre orele 21.00 i 8.00,
hotelul este rezervat oaspeilor. n momentul sosirii, se semneaz
obligatoriu i o declaraie pe proprie rspundere. Check-out se face
dup ora 8.00.
3.3 MENIUL ICE DINER
Experiena glacial nu este complet dac nu serveti cina la Ice
Restaurant, pe farfurii din ghea.
Meniu special pe farfurii de ghea. V lansm o invitaie ntr-o
cltorie culinar de neuitat. V invitm s luai loc la o mas construit
din ghea, v oferim un meniu special, aranjat parial pe farfurii de
ghea. Preparatele, pregtite cu atenie la Cabana Blea, sunt aduse la
Ice Restaurant de personalul specializat. Pentru a completa
simfonia de arome, v recomandm vinurile noastre variate. O sear
rustic la Cabana Blea Lac. Pe lng Ice Restaurant putei petrece
serile de iarn n ambientul rustic al Cabanei Blea Lac. Aici v putei
delecta cu o diversitate de mncruri transilvnene. V oferim supe i
ciorbe, preparate din carne i pete, precum i deserturi tradiionale
din zon. Oaspeii notri prefer specialitile noastre de vnat i
pstrvii proaspei.
21