Assessment-Center: Qualitätszirkel oder Mainstream? Erfahrungsbericht aus dem BVB 26./27. September 2012 Herbsttagung der Sekt 4 im dbv Gießen Steffen Wawra und Ralf Brugbauer
Assessment-Center: Qualitätszirkel oder
Mainstream?
Erfahrungsbericht aus dem BVB
26./27. September 2012
Herbsttagung der Sekt 4 im dbv
Gießen
Steffen Wawra und Ralf Brugbauer
AC – Theorie, Praxis und Kritik
• Ursprung und Inhalt der Methode
• Einsatzmöglichkeiten
• Stärken und Schwachstellen
• Kritik
• Praxis in Bayern
• ….und Beantwortung der Eingangsfrage
Ursprung der Methode • AC gehen auf Tests der Reichswehr zurück, mit denen nach dem Ersten Weltkrieg
Offiziersanwärter einer umfassenden psychologischen Prüfung unterzogen worden
• 1920 gründete die Universität Berlin ein psychologisches Forschungszentrum im Auftrag des Reichswehrministeriums
• Johann Baptist Rieffert, Leiter der Reichswehrpsychologie (1883-1956) und Leiter des Instituts, entwickelte das AC-Verfahren
• Ansatz lag auf der ganzheitlichen Betrachtung des Kandidaten
• ab 1927 durfte kein Offizier der Reichswehr ernannt werden, der nicht zuvor erfolgreich das heerespsychologische Auswahlverfahren durchlaufen hatte
• Damals gab es erstmals „führerlose Gruppendiskussionen“. Ziel war es, die Auswahl von Offizieren von der sozialen Herkunft und dem Status der Teilnehmer zu lösen sowie die Persönlichkeit der Bewerber umfassender zu ergründen
• NS-Zeit: Verfahren eingestellt
• Nach dem Zweiten Weltkrieg: Aufschwung
Was ist ein AC?
• Methode zur Erfassung und Beurteilung einer großen Anzahl von persönlichen
Fähigkeiten (soft skills) in Bezug auf ein spezielles Anforderungsprofil
• es bildet also ein Verfahren ab, dass Verhaltensausprägungen beurteilbar macht
• diese Urteile beziehen sich auf die Eignung eines Kandidaten bezüglich der Erfüllung
definierter Kompetenzen
• die Kompetenzen werden durch standardisierte Tests erhoben und/oder von mehreren
Personen in unterschiedlichen Übungen beobachtet und bewertet.
Definition AC
• AC sind Gruppenprüfverfahren,
– in denen mehrere Kandidaten,
– von mehreren geschulten Beobachtern (Führungskräften gleicher oder höherer
Hierarchiestufen),
– in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews u.a.)
– über einen längeren Zeitraum,
– im Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. soziale Kompetenz,
individuelle Teambereitschaft,Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit,
Durchsetzungsvermögen, Initiative, komplexes Denken, analytische und
emotionale Intelligenz)
– nach festgelegten Regeln beurteilt werden. (Sarges 2001)
Wofür einsetzbar?
• Assessment-Center werden überwiegend zur Personalauswahl eingesetzt
• basierend auf der Methode des Assessment-Centers gibt es auch ähnliche Verfahren für
die Personalentwicklung: die Potentialanalyse und das Orientierungs-Center
• Assessment Center: auch Diagnose- und Förderinstrument (Grenzen fließen!)
Welche Grundannahmen?
• Soft-Skills sind beobachtbar
• tatsächliches Verhalten kann sichtbar gemacht werden
• für den Berufserfolg relevante Kriterien können erhoben und “geprüft” werden
• eine Vielfalt von Anforderungen und Methoden können genutzt werden
• ermöglichen eine sofortige Auswahlentscheidung
• eine hohe Objektivität
• hohe Validitäten (Entscheidungssicherheit) können erreicht werden
• Siehe http://www.pe-solution.de/beurteilung/potenzial-analyse.html
Die Methode
• Assessment Center kombinieren verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren mit
dem Ziel einer möglichst genauen Vorhersage zukünftiger beruflicher Leistungen
• wahlweise werden hierbei mehrere Personen (Gruppen-AC) oder lediglich eine Person
(Einzel-AC) diagnostiziert.
• Der Theorie nach müssen AC-Verfahren nach dem Prinzip der „Multimodalität“
aufgebaut sein
Multimodalität
• Simulationsaufgaben (Beobachtung des Verhaltens des Kandidaten in berufsrelevanten Bewährungssituationen)
• Testinstrumente, die der Messung grundlegender beruflicher Fähigkeiten dienen,
• Verfahren, die berufsrelevante Erfahrungen erfassen
Prognosekraft AC >>
• Kombination des Simulationsansatzes (z. B. Gruppenaufgaben oder
Rollenspiele) mit
• dem Eigenschaftsansatz (psychologische Persönlichkeits- und Leistungstests)
sowie mit
• dem biographischen Ansatz ( biographiebezogene Interviewbestandteile)
Validität >>
• Hardison & Sackett (2007): bezogen auf die berufliche Gesamtleistung liegt die durchschnittliche Validität von Assessment Centern deutlich unter den bisher angenommenen Werten
• gemessen an dem Aufwand, der mit und für ein AC betrieben wird, ein geradezu niederschmetterndes Ergebnis
• Görlich, Schuler, Becker & Diemand (2007): Ergebnisse mit der multimodaler Konzeption - fünfmal besser als ein Durchschnitts-AC
Vorauswahl!
• Gepaart mit validen und effizienten Vorauswahlmethoden (vgl. Mussel,
Frintrup, Pfeiffer & Schuler, 2007) lässt sich der Nutzen von AC´s weiter
steigern, weil nur noch Kandidaten eingeladen werden, bei denen sich das
persönliche zeitliche Investment wirklich lohnt: Mehr Zeit für wenigere aber
bessere Kandidaten lässt sich durch eine gute Vorselektion erreichen.
Schwachstelle Beurteilung
• Interviewer (Beobachter) differenzieren nicht hinreichend zwischen den verschiedenen
Dimensionen, sondern geben pro Proband eine eher globale Einschätzung ab, quasi als
Antwort auf die implizit vereinfachte Frage „Wie gut war der Proband in dieser
Übung?“
• Woran liegt das?
• auch erfahrenen Praktikern ist dieses hartnäckig-robuste Phänomen bekannt
• offen oder verdeckt herrschende Gütemaßstäbe für die entsprechenden Rollen:
„Schmidt-sucht-Schmidtchen“?
• weil wir das wissen: verschiedene Anforderungssituationen schaffen, Erfahrungswert:
ein Bewerber hinterläßt z. B. hinsichtlich seiner sozialen Kompetenz in verschiedenen
Situationen höchst unterschiedliche Eindrücke
Qualitätskriterien • Anforderungsorientierung: die Kompetenz- und Beobachtungsbereiche eindeutig festgelegt und geplant werden.
• Verhaltensorientierung: die Teilnehmer werden anhand ihres tatsächlichen Verhaltens bei der Bearbeitung von
spezifischen Assessment-Arbeitsaufträgen eingeschätzt.
• Prinzip der kontrollierten Subjektivität: um die hohe Aussagefähigkeit sicherzustellen, muss das Personal speziell
für die Beobachtung im Assessment geschult sein. Außerdem sollten mindestens zwei Beobachter das Assessment
betreuen.
• Simulationsprinzip: um vorhandene Fähigkeiten beobachten und Entwicklungspotenziale einschätzen zu können,
werden reale und typische Anforderungen aus der Arbeitswelt gezielt simuliert.
• Transparenzprinzip: Zur Gewährleistung der Transparenz sollten alle Beteiligten über Durchführung, Ziel und
Ablauf und anschließender Ergebnisnutzung umfassend informiert werden.
• Individualitätsprinzip: jede teilnehmende Person soll ganz individuell beobachtet und eingeschätzt werden. Dazu
sollte eine individuelle aussagekräftige Rückmeldung für jede/n Teilnehmende/n nach jedem durchgeführten
Assessment-Auftrag gehören.
• Systemprinzip: ein Assessment ist immer eingebunden in einen größeren Zusammenhang, wozu gehört, dass eine
Anschlusssicherung etc. gewährleistet sein sollte. Lernorientierung des Verfahrens selbst: Das Verfahren sollte immer
neuen Anforderungen und Zielgruppen angepasst werden und eine laufende Weiterentwicklung erfahren.
Stärken
• die zu beurteilenden Personen werden nicht nur in einer „linearen“ Situation (z. B. das
„klassische Bewerber-Interview“), sondern in mehreren Situationen
(Verhaltenssimulationen, Arbeitsproben) über einen längeren Zeitraum beobachtet und
bewertet.
• geschulte Beobachter können die Qualität der zwischenmenschlichen
Kommunikationsfähigkeiten und Führungsqualitäten erkennen, die sich nicht mit
gleicher Sicherheit aus Arbeitszeugnissen ableiten lassen.
• die juristische Absicherung der Personalentscheidung: Schutz vor Klagen
(Nichtbeachtung des Gleichheitsgrundsatzes z. B.)
• nachvollziehbare und überprüfbare Entscheidungskriterien
Schwächen
• häufig ist den Bewerbern nicht klar, nach welchen Beurteilungskriterien bei einem AC
überhaupt geschaut wird
• was ist mit Teamfähigkeit gemeint? Geht es um „Kämpfen“ oder um „ Kooperieren“,
um „Angepasstheit“ oder „Nonkonformität“?
• diese Unsicherheit stresst den Bewerber noch zusätzlich
Kritik an der Methode
• Kritisiert wird die starke Konzentration auf die Persönlichkeit des Teilnehmers: bislang
ist der Organisationspsychologie nicht der Nachweis gelungen, dass Menschen mit
bestimmten Eigenschaften besonders erfolgreich führen können!
• Um die Wirksamkeit von Assessment Centern, als Bewerber-Auswahlverfahren zu
überprüfen, muss man die spätere Karriereentwicklung erfolgreicher Teilnehmer
ansehen: hier gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen Teilnehmern von
einfachen Auswahlgesprächen und Assessment Centern (vgl.S&F
Persönlichkeitspsychologie Managementberatung GmbH, Stuttgart)
• Wirklich nach AC gefragt??? Oder setzen sich die „Besten“ immer durch?
AC in Bayern
Veranlassung: bisher: gemäß §5 der Zulassungs-, Ausbildungs- und Prüfungsordnung für den
höheren Bibliotheksdienst bei den wissenschaftl. Bibliotheken (ZAPOhBiblD):
Auswahl nach der wissenschaftl. Qualifikation der BewerberInnen und ihrer Eignung – Auswahlkriterium : Abschlusszeugnis plus Auswahlgespräch sowie „bedarfsgerechte Auswahl“ (in Bayern: zentrales Verfahren)
Inkrafttretens des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Änderungsbedarf in der Zulassungs-, Ausbildungs-und Prüfungsordnung des damaligen höheren Bibliotheksdienstes (ZAPOhBiblD)
Kommission für Aus- und Fortbildung (KAF) im BVB: wünschenswerte weitere Änderungen wurden festgestellt, im Fokus standen
dabei die Auswahlmodalitäten für die Referendare des höheren Bibliotheksdienstes (heute 4. QE).
Empfehlungen KAF
Bedarf eines transparenteren Verfahrens zur Eignungsfeststellung. Dadurch: Sicherstellung besserer Vergleichbarkeit und Gleichbehandlung
angemessene Bewertung der Führungs- und Sozialkompetenz und der zunehmenden Bedeutung von Management- und Leitungsqualitäten sowie einer ausgeprägten Sozialkompetenz zu entsprechen
positive Erfahrungen aus den Auswahlgesprächen der dritten Qualifikationsebene, die seit dem Kurs gD 2007/2010 durchgeführt wurden. Wunsch, dieses Verfahren auch zum Kernstück des Auswahlverfahrens für die zukünftigen Führungskräfte im Bibliothekswesen avancieren zu lassen
DIN 33430 „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“ : zugleich „Garant“ für Objektivität und Rechtssicherheit : Konzeptionell bot sich der Rekurs auf die bewährte DIN 33430 an.
Änderung der Ausbildungsordnung 2010
Gemäß Art. 22 Abs. 1 Satz 1 i. V. m. Abs. 8 LlbG kann das Vorliegen der
persönlichen Eignung für öffentliche Ämter, insbesondere soziale Kompetenz,
Kommunikationskompetenz sowie Organisationskompetenz Gegenstand
eines gesonderten wissenschaftlich fundierten Auswahlverfahrens insbesondere
eines Assessment-Centers oder eines strukturierten Interviews, sein. Im
Auswahlverfahren wird die Eignung dementsprechend im Rahmen eines
Assessment-Centers (AC) ermittelt
Auswahlverfahren nach §5 ZAPOhBiblD i.V.m. Art. 22 Abs. 8 Satz 2 LlbG:
die Auswahl […] erfolgt […] nach der wissenschaftlichen Qualifikation der
Bewerberinnen und Bewerber und ihrer Eignung für die Aufgaben der vierten
Qualifikationsebene mit Rücksicht auf den voraussichtlichen Bedarf an
wissenschaftlichen Bibliothekarinnen und Bibliothekaren bestimmter
Fachrichtungen..
Änderung in 2013 geplant: statt alleiniger Bezug auf Staatsprüfung: „für die
vierte Qualifikationsebene die Erste Staatsprüfung, die Erste Juristische
Prüfung, ein Diplom- oder Magisterabschluss oder eine vergleichbare
Qualifikation an einer Universität oder Kunsthochschule oder ein
Masterabschluss“
Vorgehen
Vorausgehend 2 Workshops (Wasserburg 2009 und
Freising 2010) für die Interviewer
Analyse der Anforderungen und Erstellung eines
Anforderungsprofil
Schulung der Interviewer zum Ablauf des AC
Wiener Potentialanalyse
Jährliches Treffen:
Evaluierung des Verfahrens (2011 und 2012)
Bewertungskriterien für AC
Persönliche Kompetenzen
ausgeprägtes ersönliche Kompetenzen
Leistungsbereitschaft
Interesse am Umgang mit Menschen
Engagement
Eigeninitiative
Entscheidungsbereitschaft und Zielorientierung
Verantwortungsbereitschaft
Analytische Fähigkeiten / Strategisches Denken
Kreativität und Innovationsgeist
Bereitschaft, Veränderungsprozesse verantwortlich
mitzugestalten
Belastbarkeit / Stressbewältigung
Bewertungskriterien für AC
Soziale Kompetenzen
ausgeprägtes Dienstleistungsbewusstsein, Kundenorientierung
Kontaktfähigkeit
Konfliktmanagement und Konfliktfähigkeit
Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit / kommunikative
Kompetenz (u. a. Ausdrucksfähigkeit,
Argumentationsfähigkeit)
Kritikfähigkeit
Offenheit zur Vertrauensbildung
Geschlechtersensibilität
Bewertungskriterien für AC
Führungskompetenzen
kooperativer Führungsstil
Mitarbeitermotivation
Überzeugungskraft
Loyalität
Durchsetzungsvermögen
Teamfähigkeit
Transparentes Handeln
Kooperationsfähigkeit
Verhandlungsgeschick
Empathie / empathisches Handeln
Kosten-Nutzen-Bewusstsein / ökonomisches Denken
Bewertungskriterien für AC
Organisationskompetenzen
Aufgeschlossenheit für den Einsatz neuer Medien und
Technologien (beispielsweise in den Bereichen Digitale Medien
und Elektronisches Publizieren, E-Learning, Datenbanken und
Suchmaschinen)
Durchführung des AC
Bestandteile des Auswahlverfahrens:
A) Strukturiertes Interview
B) Gesprächsrunden / Gruppendiskussion
C) Rollenspielen
Alle Bestandteile entsprechen d. Qualitätskriterien und
standards der DIN 33430
Bis 2012: Potentialanalyse über Wiener Potentialanalyse (WPA),
Messung von verschiedenen Persönlichkeitsdimensionen, die
speziell auf das Anforderungsprofil für den Einstieg in der
vierten Qualifikationsebene abgestimmt waren
Bestandteil 1
A) Strukturiertes Interview
entwickelt unter Leitung eines Experten, der die
Qualitätsanforderungen an Auftragnehmer nach
DIN 33430 erfüllt (Lizenz A)
Strukturierung zieht sich durch alle Phasen des
Gesprächs (Planung, Durchführung, Auswertung).
Dadurch ist ein annähernd gleicher Ablauf des
Interviewprozesses für alle Bewerberinnen und
Bewerber gewährleistet
in einem Leitfaden mit festen Regeln ist die
gesamte Durchführung festgelegt
Bestandteil 1
A) Strukturiertes Interview – Ablauf
Interview in der Gruppe:
Biographischer Teil
(Lebensläufe liegen Interviewern vor)
Fallbeispiel
(je Kandidat ein Fall)
Bindungsteil
(Motivation der Bewerbung)
Bestandteil 2
B) Gesprächsrunden / Gruppendiskussion
Gruppen (3 Personen, ggf. 2 Personen)
bearbeiten vorgegebene Themen, die dann im
Plenum präsentiert und diskutiert werden.
Themen werden in der Interviewer-Schulung
ausgearbeitet erarbeitet.
Interviewer nehmen in den Gesprächsrunden eine
Beobachterinnen- bzw. Beobachterrolle ein und
beurteilen die Kandidatinnen und Kandidaten
anhand des Auswertungsbogens
Bestandteil 3
C) Rollenspiel
Bewerberinnen und Bewerber werden einzeln mit
einer vorgegebenen Situation aus dem beruflichen
Alltag konfrontiert, die in der direkten Interaktion
mit einer Schauspielerin bzw. einem Schauspieler
stattfindet.
Themen werden in der Interviewer-Schulung
ausgearbeitet erarbeitet.
Interviewer nehmen in den Rollenspielen eine
Beobachterrolle ein und beurteilen die
Kandidatinnen und Kandidaten anhand eines
Auswertungsbogens
Bewertung
Bewertung des Strukturierten Interviews, der Gesprächsrunden
und des Rollenspiel erfolgt nach einzelnen Abschnitten, jeweils
mit dem Ergebnis „geeignet / nicht geeignet“
nach Gesamtablauf: Auswertung der Einzelbewertungen durch
AC-Begleiter (MA der Bayerischen Bibliotheksakademie)
____
Voraussetzung: Interviewerinnen und Interviewer führen alle
Teile durch.
Bibliotheksleiter, die nicht als Interviewerinnen und Interviewer
geschult wurden, aber die Kandidatinnen und Kandidaten für ihr
Haus kennen lernen wollen, können als passive
Beobachterinnen und Beobachter der Gesprächsrunde
beisitzen.
Fragen bis hier??
• ….dann zu den geplanten Veränderungen, die bisher noch nicht
angesprochen wurden und zu den Problemen, die wir sehen
weiteres Vorgehen
• Auftrag an die KAF durch die UB-Direktorenkonferenz (2.4.2012)
– Überarbeitung des Leitfadens zu den Assessment Centern bis zum Ende der Vorlesungszeit mit
dem Ziel einer Straffung des Verfahrens
– Nach den Eindrücken von zwei AC-Durchgängen hat sich herausgestellt, dass das
Auswahlverfahren für die QE 4 in der bisherigen Form von vielen Beteiligten als insgesamt zu
aufwändig beurteilt wird. Ziel einer Überarbeitung des Leifadens (evtl. der ZAPOhBiblD)
muss es deshalb sein, das Auswahlverfahrens für die 4. QE zu verkürzen und zu vereinfachen.
– die höchstmögliche Validität des Verfahrens, Strukturiertheit, einschl. einer Verfahrensleitung
nach DIN 33430, soll erhalten bleiben.
Veränderungen im Einzelnen
• Wegfall der Wiener Potential Analyse (WPA): der Einsatz der WPA erforderte
zwingend jährlich mindestens eine halbtägige Schulung aller Interviewer zur korrekten
Anwendung der WPA. Hier erscheint der Aufwand im Verhältnis zum Nutzen nicht
angemessen, wird vorgeschlagen, zukünftig auf die WPA zu verzichten.
• es zeigte sich zwar, dass Tests als ergänzendes Verfahren die Prognose-Validität
erhöhen, sie ersetzen aber grundsätzlich nicht das strukturierte Interview, weil sie nicht
mit Situationen konfrontieren. Die ausgegliederte WPA führte außerdem dazu, dass die
kurzfristige Nachnominierung bei Ausfall eines Bewerbers enorm erschwert war
Veränderungen im Einzelnen
• Verzicht auf die Fallbeispiele im Strukturierten Interview (SI): Sofern Rollenspiele durchgeführt
werden, kann ohne deutlichen Erkenntnisverlust auf die Fallbeispiele im SI verzichtet werden. Ggf.
könnte umgekehrt auf die Rollenspiele verzichtet werden.
• In der Bewertung der Interviewer wird im SI dem biographischen Teil die größte Bedeutung
beigemessen. Hier werden die wichtigsten Eindrücke gesammelt, vor allem, ob ein Bewerber nicht
nur geeignete charakterliche (Soft Skills) sondern aufgrund seines Werdegangs und seiner Affinität
zum Bibliothekswesen auch persönliche Voraussetzungen mitbringt. Dieser Zeitanteil des SI wird
immer wieder knapp empfunden, ein Zeitgewinn durch den Wegfall der Fallbeispiele könnte dem
biographischen Teil zu Gute kommen.
• Generelle Abkürzung des Verfahrens: Das Verfahren sollte unbedingt abgekürzt werden, wenn
sich nach den ersten beiden Bestandteilen für alle drei Bewerber schon die Nichteignung ergeben hat
Veränderungen im Einzelnen • Die BibliotheksAkademie Bayern benötigt Unterstützung bei der fachlichen
Vorauswahl, die durch die Vielzahl neuer Studiengänge zunehmend komplexer geworden ist. Das Verfahren könnte dahingehend modifiziert werden, dass die Ausbildungsbibliotheken die Bewerbungsunterlagen einsehen und die fachliche Auswahl unterstützen können. Damit könnte die wissenschaftliche Qualifikation nachprüfbarer gesichert werden. Die Befangenheit der Interviewer könnte dadurch vermieden werden, in dem sie sich persönlich nicht an der Sondierung der Unterlagen beteiligen (sofern davon überhaupt eine Befangenheit abgeleitet werden kann…)
• derzeit ist die Anzahl der Interviewer nicht ausreichend; die Belastung für die derzeit ausgebildeten Interviewer ist zu hoch und die Terminvereinbarung erschwert.
• die Gewinnung von Naturwissenschaftlern war bisher nicht sehr erfolgreich. Einer der Gründe hierfür könnte sein, dass das Auswahlverfahren aus Sicht der Naturwissenschaftler zu weit vom Einstellungsdatum entfernt liegt.
Blick in die Werkstatt und die
Psyche
• Persönliche Erfahrungen
Assessment-Center: Qualitätszirkel mit
Hindernissen…
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
Steffen Wawra und Ralf Brugbauer