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Aspectos conceptuales de la logstica empresarial
Separata N 1
Logstica empresarial, fundamentacin, problematizacin, concepcin
operativa, alcance, objetivos, desarrollo histrico, importancia,
funciones.
PROFESOR: Econ. Luis Len Avils
AO: 2014
Extrado del Libro De la Logstica en el Comercio Internacional a
la Logstica Global. Autor: Luis Len Avils. 1 Edicin 2013. Lima Per.
Prohibida su reproduccin sin autorizacin del autor. En este caso se
cuenta con la respectiva
autorizacin.
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Aspectos conceptuales de la logstica empresarial
"logstica es una de las tres ciencias militares; en ella tienen
soporte la planeacin y el desarrollo de las operaciones. Estrategia
y
Tctica no subsisten sin la logstica." (Gerney Rios Rosales)
PALABRAS CLAVES
Logstica empresarial, supply chain management, almacn,
inventario, stocks .
Cmo definir a la logstica empresarial?
Cul es su fundamentacin terica?
Cules es la problemtica entre la logstica y la cadena de
suministro?
Qu es el Supply Chain Management?
Cules son los objetivos, historia y funciones de la
logstica?
Cules son los componentes de la logstica empresarial?
Cmo se procesa: el almacn, inventarios, stocks?
Cul es el alcance de la logstica invertida?
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CAPITULO I Logstica empresarial, definiciones, fundamentacin,
problematizacin, concepcin
operativa, alcance, objetivos, desarrollo histrico, importancia,
funciones.
1.1. Definiciones de la logstica empresarial.
Con los continuos cambios en la economa mundial y la evolucin de
las empresas
industriales y comerciales, el concepto logstico aporta un mejor
orden en su
comprensin y permite una mejor definicin sistmica, al incorporar
nuevos
instrumentos y tcnicas en funcin a la globalizacin de los
mercados. No obstante
que el enfoque tradicional de la logstica ha estado orientado en
funcin del flujo
fsico de bienes, que se inicia en la fuente de suministro
(proveedor-productor) y
termina en el punto de distribucin (mercado-clientes), an no se
considera en su
amplitud la importancia del valor agregado que ella encierra. En
realidad, su alcance
va ms all de ocuparse simplemente del movimiento de los
productos, suministros o
abastecimiento de mercancas.
En ese marco, el Websters New Encyclopedic Dictionary,1 seala
que
etimolgicamente la logstica proviene del vocablo francs Loger
que es un trmino
militar relacionado con la tcnica y estrategia de transportar,
proveer y alimentar a las
tropas de un ejrcito. Es en este campo donde desarrolla su
actividad; posteriormente,
las corporaciones empresariales incorporan sus estrategias y las
transforman en
valiosos instrumentos de apoyo, para potenciar sus operaciones,
integrndolas
enseguida con la cadena de suministros de abastecimiento.
Sucesivamente, la logstica empresarial se ha visto dosificada
con no pocos conceptos
que han derivado en definiciones cada vez ms precisas, todas
ellas de carcter similar,
con particularidades propias del entorno econmico y conforme
el
redimensionamiento de los mercados emergentes.
Magee (1968), sostiene que la logstica es el movimiento de los
materiales desde una
fuente u origen hasta un destino o usuario2.
Lalonde (1971), seala que es la unin de la Gestin de los
Materiales con la
Distribucin Fsica. Esta definicin articula dos grandes
actividades logsticas.
Donald Bowersox (1979), define que la logstica es una aplicacin
con enfoque
sistmico que contribuye en la solucin de los problemas de
suministro y de la
distribucin (fsica) de las mercancas que manejan las
empresas.3
1 Websters New Encyclopedic Dictionary (Nueva York: Black Dog
& Leventhal Publishers, 1993), pg. 590. 2 J. F. Magee,
Industrial Logistics Management, Michigan State University, pages
3-6, 1968. 3 Bowersox, D. Towards Total Logistical Management,
1979
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Sahid (1998), seala que es una disciplina cuya misin consiste en
disear,
perfeccionar y gestionar un sistema capaz de integrar y
cohesionar todos los procesos
internos y externos de una organizacin, mediante la provisin y
gestin de los flujos
de energa, materiales e informacin para hacerla viable, ms
competitiva, y satisfacer
las necesidades del consumidor final.4
Douglas, Lambert y Cooper (1998), indican que la logstica es la
parte de la gestin de
la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que
planifica, implementa
y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales, el
almacenamiento de productos,
as como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el
de consumo, con el
objeto de satisfacer las necesidades de los clientes. 5 Esta
definicin encierra una visin
sistmica.
Ballou (1999), precisa que es todo movimiento y almacenamiento
que facilite el flujo
de productos, desde el punto de compra de los materiales hasta
el punto de consumo,
as como los flujos de informacin que se ponen en marcha, con el
fin de dar al
consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo
razonable.6
Anaya (2000), sostiene que es el control del flujo de materiales
desde la fuente de
aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta
de acuerdo con los
requerimientos del cliente.7
Lam, Hair, McDaniel (2002), indican que es el proceso de
administrar estratgicamente
el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de
las existencias en
proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo.8
Cespn (2003), la define como el proceso de gestionar los flujos
materiales e
informativos de materias primas, inventario en proceso,
productos acabados y
residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando
por las etapas de gestin
de los aprovisionamientos, produccin, distribucin fsica y de
materiales residuales9.
4 Sahid. Logstica pura ms all de un proceso logstico, Coleccin
Logstica Corporacin John F. Kennedy, 1998.
5 Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. Supply Chain
Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The
International Journal of Logistics Management. Vol.9,N 2, pginas
1-19, 1998.
6 Ballou Ronald, Business Logistics Management, Cuarta edicin,
1999.
7 Anaya, Julio. Logstica Integral (la gestin operativa de la
empresa). Escuela Espaola de Logstica, 2000.
8 Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel Marketing, Sexta
Edicin, pgina 383, 2002.
9 Cespn R. y M. Auxiliadora. Administracin de la cadena de
suministros, Manual para estudiantes de la especialidad de
Ingeniera Industrial. Universidad Tecnolgica Centroamericana de
Honduras. 2003.
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Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores, Ramos (2004), indican que es
una funcin operativa
importante que comprende todas las actividades necesarias para
la obtencin y
administracin de materias primas y componentes, as como el
manejo de los
productos terminados, su empaque y su distribucin a los
clientes.10
En trminos generales y consolidando los aportes de los autores
arriba mencionados, la
definicin que proporciona el Consejo de Direccin Logstica seala
que la logstica
es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea,
lleva a cabo,
controla ( el flujo) y almacena de forma eficiente y efectiva
los bienes (y servicios11
),
as como su informacin relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de
distribucin (consumo), con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes12.
Ahora bien, si se le da a ste mbito un natural dinamismo, desde
la perspectiva del
movimiento de productos la logstica es el desplazamiento de
bienes, mercancas o
cosas donde se necesiten que estn; por tanto es un conjunto de
actividades
interrelacionadas con un objetivo empresarial determinado, que
al interactuar
concertadamente ofrece ventajas competitivas en los negocios;
por tanto, la
denominada cadena de suministros adquirir un rol econmico
eminentemente
competitivo. En este contexto, adicionalmente, la logstica puede
brindar soporte en el
diseo de polticas y estrategias de comercializacin nacional e
internacional, cuyo
mbito de accin tambin corresponde al marketing.13
1.2. Fundamentacin de la logstica empresarial.
La construccin de la definicin logstica propicia la comprensin
importante que
tiene esta rea operativa, en el sentido que articula los
procesos de planeamiento,
ejecucin y administracin de los flujos o insumos (materias
primas), productos
terminados, actualizacin de inventarios y provisin de informacin
(desde el punto de
origen al punto de consumo) inmediata. Esta articulacin,
permitir conocer con
precisin las etapas en las que se desarrolla la logstica desde
que se decide desplazar
y contar con el material necesario para la produccin, en el
lugar adecuado, en la
cantidad establecida, en el momento oportuno, al mnimo costo
posible y segn la
calidad y servicio acordado, a efectos de entregar a los
distribuidores o consumidores
finales.
10
Ferrel, Hirt Geofrey, Adriaensns Marianela, Flores, Miguel Angel
y Ramos Leticia. Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante,
Cuarta Edicin, pg. 282, 2004.
11
Debe tenerse cuidados cuando se hace referencia a la actividad
de los servicios de manera conceptual, por ejemplo los servicios
financieros, bancarios carecen de operaciones logsticas.
12
Segn normas del Consejo de la Direccin Logstica, a travs de
Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la Cadena de
Suministro. 5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
13
Nota del autor: Suele tratarse al marketing como el arte de la
mercadotecnia.
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Esta proyeccin busca, adems, proporcionar niveles de eficiencia
y eficacia en el
flujo logstico, sobre todo si ste obedece a objetivos
operacionales bsicos
sustentados en aspectos que se exponen lneas abajo.
En el plano espacial se observa que en las definiciones se
visualiza un enfoque
sistmico, en el que la satisfaccin de la demanda productiva
determina el ritmo y
camino de los procesos de la empresa, a la luz del
aprovisionamiento, produccin y
distribucin.
En tal sentido, el desarrollo de la logstica empresarial, al
contar desde el inicio con
un enfoque de sistema distributivo, motiva que la direccin
empresarial se ocupe cada
vez ms de sus implicancias operacionales en vista de la
incidencia en los resultados
econmicos en la empresa. Lo anterior se complementa con la
gestin en la que hace
mucho tiempo, tanto las empresas especializadas como las
corporaciones privadas
vienen realizando sus actividades logsticas (transporte y
almacenamiento de
mercancas) de manera coordinada, logrando mejor eficiencia y
eficacia en las
operaciones conjuntas.
Los escenarios comerciales emergentes muestran una gran dinmica
en sus operaciones
en las que sobresalen aquellas empresas que mantienen una
logstica empresarial
eficaz, habituada a proporcionar un buen servicio al cliente.
Por tanto se hace
necesario que las actividades logsticas garanticen una reduccin
de los costos a travs
de una correcta decisin sobre el manejo del tema de transportes,
planificacin de sus
actividades y que por sus resultados se considera indispensable
contar con una
gerencia logstica propia del entorno al espacio en el que
desarrollen sus operaciones14
.
1.3. Problematizacin en torno a la definicin logstica.
Se han visto las mltiples definiciones que diversos autores han
propuesto sobre el
tema, y a la luz de ellas, explcitamente, se aprecia que la
logstica no es
sencillamente el desplazamiento y la entrega fsica de bienes,
sino que sta se
desarrolla en un mbito netamente empresarial e involucra un
conjunto de actividades
asociadas al flujo de aprovisionamiento y distribucin de
bienes.
Sin embargo, en el contexto de la definicin dada por el
Consejo15
, se debe tener
cuidado cuando se desglosa el trmino parte del proceso de la
cadena de suministros
porque puede conducirnos a un error conceptual.
14
http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm
http://www.eumed.net/. consultado y revisado el 2 de
setiembre, 2013. 15 Ver normas del Consejo de la Direccin
Logstica, a travs de Ballou, Ronald. Logstica, Administracin de la
Cadena de Suministro.
5ta Edicin. Pearson Educacin. Mxico 2004.
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La literatura sobre la administracin de la cadena de
suministros, segn Ballou (2004),
seala que esta concepcin abarca todas las actividades
relacionadas con el flujo y
transformacin de bienes, desde la etapa de materia prima, hasta
el usuario final.
En este sentido, el error conceptual podra sugerir que hay una
minimizacin de la
definicin16
logstica en s y una mayor prevalencia, sostenida por el Consejo
de
Direccin Logstico, de lo que se conoce como gestin de la cadena
de suministros
sobre la accin logstica, lo cual se reitera que no es correcto.
Por ello, Ballou (2004)
deja establecido que el lmite entre logstica y la cadena de
suministro es confusa, por
lo que sera mejor referirse a la direccin integrada
logstica17.
Administracin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain
Management).18
Handfiel y Nichols (1999) retoman la definicin oficial de la
administracin de la
cadena de suministros (SCM) como el conjunto de actividades
relacionadas con el
flujo y transformacin de bienes, desde el proveedor de las
materias primas hasta que
llega al consumidor final, como producto transformado, en la que
la informacin fluye
durante toda la cadena para que los eslabones que lo forman,
generen valor y
ganancias.19
Como se observa lo anterior redirecciona a la logstica hacia un
modelo de gestin de la
cadena de suministros en la cual parecera que la logstica tendra
un rol pequeo; sin
embargo al resaltar factores claves como son los canales fsicos
de suministros y los
canales fsicos de distribucin, muestran que ambos factores
requieren de una direccin
logstica, y s esa unidad est en el mercado internacional,
obviamente habr una
necesaria presencia de la logstica internacional.20
El proceso de la cadena de suministro tiene su campo de estudio
en la administracin
y gestin. Y, fundamentalmente est vinculada a la forma cmo se
planifica, ejecuta y
controla las actividades relacionadas al flujo o suministro de
materias primas,
productos intermedios y terminados as como de la distribucin
fsica, la informacin,
la entrega del producto en el punto de venta. Su formulacin
moderna se encuentra
en el mbito del Supply Chain Management (SCM) o administracin de
la cadena de
suministros.
16 La "definicin" es la exactitud con la cual uno expresa todo
lo concerniente a las ciencias, artes y otras ramas del saber; en
cambio,
"concepto", es la opinin que se aproxima a la idea sobre
cualquier tema, por eso se dice: qu concepto tienes de alguien o de
algo?. 17
Ballou, Ronald, Logstica. Administracin de la Cadena de
Suministro. 5ta Edicin. Pearson Education. Mxico 2004. Pag.7.
Seala
asimismo que el foco de su trabajo es el manejo del producto y
los flujos de servicio. 18 Supply Chain Management es equivalente a
la Administracin de la Red Logstica. 19
Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person
Education 2004, Mxico, pag 5. 20
Ballou Ronald. Administracin de la Cadena de Suministro, Person
Education 2004, Mxico, pg. 7. La conclusin de este aadido est
expuesto en el Modelo de Direccin de Metzer et al Defining Supply
Chain Management, Journal of Business Logistics, vol 22, num. 2
(2001).
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Pero tambin, algunos otros estudiosos de la logstica empresarial
ven en la
administracin de los recursos de materiales aspectos operativos
inherentes al SCM,
cuyo eje de influencia es la distribucin fsica.
Se debe tener en cuenta que el Supply Chain Management es la que
administra y
gestiona, mientras que la logstica lleva a cabo la accin o la
operatividad. La
administracin de recursos de materiales, es un componente
estratgico que ordena- al
interior de la empresa el cumplimiento de la adquisicin de
materiales, su
clasificacin, precios, almacenamiento, cantidades, calidades,
etc.
En este contexto, Ordoes (2012), seala que la cadena de
suministros se refiere a la
unin de todas las empresas que participan en la produccin,
distribucin,
manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y
sus componentes,
es decir, integra a todas las empresas que hacen posible que un
producto llegue al
cliente en condiciones ptimas para su consumo. Esto incluye
proveedores de materias
primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y
detallistas21
.
Cuadro 1. Cadena de Suministro
Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Adaptacin Distribucin Fluida
(Copacino, 1997). www.administradores.org.co
El cuadro 1 muestra 3 eslabones: El primer eslabn es el
suministro que son todas las
unidades empresariales encargadas de proveer las materias primas
e insumos. El
segundo eslabn es la fabricacin que transforma dichas materias
primas en
21 Ordoez, Diego: Logstica como herramienta de competitividad
empresarial ponencia en el 1 Congreso Internacional de
Administracin, Colombia. 2012, extrado y procesado por el autor
del presente libro de www.administradores.org.co
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producto/servicio, que entrega al tercer eslabn de la
distribucin, encargado de hacer
llegar el producto/servicio al cliente final.
Tanto los departamentos o unidades gerenciales de las
organizaciones empresariales
tienen claro que la cadena de suministro esta conformadas por
diferentes eslabones (en
la misma organizacin), pero an as suele presentarse barreras u
obstculos que, entre
ellos, no permiten el flujo continuo adecuado que permita
satisfacer plenamente las
necesidades del consumidor, generando sobrecostos, quejas
frecuentes e ineficiencia en
trminos de inventarios, flexibilidad y confiabilidad.
Las principales consecuencias en la cadena de suministro con
barreras como la que se
observa en el cuadro N 2, nos sugiere la posibilidad de:
Confrontacin entre proveedores y clientes (reclamos),
Demoras/incumplimientos en las entregas,
Baja calidad en los bienes y servicios,
Insatisfaccin en la cadena total,
Variaciones y/o altos inventarios, que se traducen en altos
costos,
Cada eslabn en la cadena acta independientemente,
Agotamiento de stock en los puntos de venta,
Prdida de credibilidad de la empresa por parte del consumidor o
usuario final.
Cuadro N 2. Barreras en la Cadena de Suministro
Fuente: Ing. Diego Ordoez Romero. Material Especializacin en
Logstica Industrial CUE.
Finalmente quienes tratan de zanjar estas disparidades de
enfoques son Bowersox y
Closs (1996)22, que enfatizan que la logstica empresarial
requiere de una estrecha
coordinacin de actividades integradas como el transporte, la red
de contactos
comerciales, informacin adecuada, manejo de inventarios y el
almacenamiento. Aqu
22 Bowersox. Donal and Closs, David. Logistical management: The
integrated supply chain process. McGraw-Hill Companies (New
York). 1996
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tenemos una definicin logstica, que orienta su diferenciacin con
la cadena de
suministros y la de recursos de materiales.
1.4. Alcance de la logstica empresarial.
Los mercados estn siendo cada vez ms exigentes; la funcin de la
logstica
empresarial viene adquiriendo una importancia cada vez ms
intensa debido a que
compiten a nivel mundial y deben atender de la mejor manera a
sus clientes.
Adicionalmente, con las nuevas tecnologas de informacin
disponibles los tiempos y
costos de transaccin que se han reducido, obligan a las empresas
a considerar
cuidadosamente sus procesos logsticos para mantener su
competitividad en el
mercado.
La importancia de la logstica empresarial viene precedida por la
necesidad de mejorar
los servicios a los clientes, y ello pasa por ofrecer un sistema
de suministros acorde
con la necesidad y una adecuada distribucin fsica. Otras mejoras
que pueden
derivarse del rea logstica, pueden ser los siguientes:
Aumento de productos en sus lneas de produccin,
La eficiencia en la produccin, alcanzar niveles altos,
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos
inventarios,
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estas mejoras en la empresa traeran los siguientes
beneficios,23
Aumento de la competitividad y mejorar la rentabilidad
empresarial,
Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica externa,
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio,
Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en
un mecanismo de
planificacin de las actividades internas y externas de la
empresa,
Reafirmar que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo
y en la forma adecuada, al menor costo posible,
Es importante implementar el rea ejecutiva de logstica en una
empresa, cuyas
funciones reflejen eficiencia y eficacia para que la empresa est
al mismo nivel de
cualquier otra empresa del extranjero y pueda competir sin
ninguna desventaja.
23
http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm.
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1.5. Objetivo principal y operativo de la logstica
empresarial.
El objetivo principal de la logstica es brindar niveles de
satisfaccin ante la demanda
de servicios en las mejores condiciones de costo y calidad.
Mediante la adecuada
estrategia de compra o venta de los suministros, utilizacin de
medios de transporte e
informtica y una eficiente gestin se alcanzan ste objetivo.
La movilizacin tanto de los recursos humanos como los
financieros, permiten colocar
las mercancas en el lugar adecuado, en el momento preciso y en
las condiciones
deseadas, adems que contribuyen a la rentabilidad de la
firma.24
1.5.1 Los objetivos operativos de la logstica.
Los objetivos que fundamentan Donald Bowersox y Closs25
, estn en funcin
de la respuesta inmediata, plazos cortos de cumplimiento,
agrupacin de cargas,
estndares de calidad en el servicio y la post logstica. Los
detalles se observan a
continuacin:
Respuesta rpida; las firmas logsticas en crecimiento, consideran
vital y
estratgico para su operaciones que respondan con prontitud y
resolucin ante
los cambios que se producen entre los consumidores, teniendo en
cuenta que
son los proveedores quienes suministran los bienes y quienes
deben abastecer
al mercado en el momento oportuno,
Desviaciones mnimas; el compromiso de cumplir con los plazos
acordados,
y preferentemente en el menor tiempo posible dar una imagen de
seriedad,
entre el consumidor y abastecedor.
Inventario mnimo; mantener stock es costoso, por ello hay que
mantener un
mnimo de provisiones,
Consolidacin de movimiento; para poder reducir los costos en
transporte se
deben consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos
frecuencia,
Calidad; la aparicin de la competencia hace que la logstica
ofrezca un
servicio de calidad y cumplimento de estndares adecuados de los
mismos,
Soporte del ciclo de vida; operacionalmente no se trata de
entregar el
producto solamente, sino que debe haber un servicio post
logstico en funcin
de probables devoluciones de las mercancas, estas devoluciones
pueden
darse en funcin del producto defectuoso lo que podra
aprovecharse para su
reciclamiento.
24
http://www.logisticainternacional2008.es.tl/Logistica-empresarial.htm
http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm 25 Logistical Management:
The integrated Supply Chain Procces. Mc Graw Hill Int. Bowersox,
Donal y Closs, David ( 1996). Pag .41.
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Lo sealado por dichos autores, que sostienen la importancia de
los objetivos de
la logstica, resalta tambin otras actividades logsticas crticas
que deben
conducir a la satisfaccin del cliente y por defecto contribuir a
que los costos
disminuyan.
Entre las actividades claves de la logstica se cuentan con
el:
Servicios al cliente;
Transporte;
Procesamiento de datos;
Gestin de inventarios.
Cuadro N 3. Actividades Claves de la logstica
1.5.2. Objetivos funcionales de la logstica empresarial.
Los objetivos funcionales de la logstica empresarial son
complementarios a
los objetivos operativos que se refirieron anteriormente.26
En este caso, estos
estn relacionados al comportamiento preliminar que tiene los
gastos, los
cargos, el presupuesto y la parte financiera sobre el desarrollo
de la operacin
logstica para la empresa. Estas son:
26
Capacidad Empresarial. BuenasTareas.com. Recuperado 08, 2010,
http://www.buenastareas.com/ensayos/Capacidad-
Empresarial/665686.html
Actividades claves de la logstica: apuntan a
la satisfaccin del cliente y reduccin de los
costos
Servicios
cl
Transporte
Gestin de
Inventarios
Procesamiento
de Datos
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Valor agregado para la empresa y buen servicio al cliente:
El ejecutivo logstico de una empresa busca objetivos funcionales
que,
bsicamente, deben servir para llevar a la corporacin hacia
metas
establecidas. En concreto, su misin consiste en desarrollar una
relacin de
actividades logsticas capaz de lograr la mayor tasa de retorno
de los
recursos invertidos por la empresa.
Este objetivo aborda dos dimensiones: el impacto del diseo del
sistema
logstico sobre los ingresos y el costo de dicho diseo. El
responsable
logstico debe proyectar el ingreso adicional que se generara, al
mejorar la
calidad del servicio suministrado al cliente.
Reducir los costos integrales al mnimo:
El antiguo enfoque de que "a mayores volmenes de compra
estos
generarn mayores beneficios econmicos y logsticos", ha
quedado
anacrnico, dado que en los procesos integrales logsticos lo que
se busca es
la reduccin al mximo de los costos en todo el sistema. Por
ejemplo, en la
actualidad, estn plenamente identificados los problemas que
ocasionan el
exceso de stock en el almacn. En empresas de la dcada
precedente, los
costos logsticos (aprovisionamiento, transporte, almacenaje,
ingreso de la
mercanca, distribucin de la misma, la administracin logstica, y
el control
de existencias) representaban un porcentaje de prdidas en los
ingresos por
ventas; en consecuencia, todo esfuerzo orientado a reducir
dichos costos y
mejorar la gestin del almacn, se traduca en un aumento de la
rentabilidad
y competitividad. Hoy en da, la necesidad de internalizacin
impone a la
empresa una direccin logstica global, cuyos actores mltiples
tales como
los proveedores, importadores, usuarios, entorno comercial,
aduanas,
infraestructura portuaria, comunicaciones, embarcadores,
almacenamiento,
etc., apuntan a minimizar los costos.
Reducir el uso del capital al mnimo:
Cuando la empresa cumple oportunamente los compromisos con los
clientes
obtiene una ventaja competitiva, en el sentido de la seriedad.
Hacerlo a un
costo menor permite mejorar el margen en beneficio de la
empresa, por
tanto permite a la empresa capitalizarse y disminuir el uso del
capital al
mnimo. La logstica actual aborda sus operaciones teniendo
presente los
temas relacionados con la seguridad de su capital humano,
adecuado respeto
al medio ambiente (en caso de suministros d empresas mineras,
petroleras o
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energticas), permite cumplir con nuestros clientes utilizando el
menor
costo de operacin para obtener el mximo de beneficios o la
recuperacin
de las inversiones.
1.6. Desarrollo histrico de la logstica empresarial.
El desarrollo de la logstica empresarial tiene sus inicios en la
dcada de los aos 50
con la masificacin de diversos productos, en un entorno estable
y de recuperacin
econmica, por lo que se analiza cada una de estas etapas.
Progresivamente a medida
que se vayan estudiando las caractersticas de su desarrollo se
comprender mejor su
aplicacin.
1.6.1. La logstica de los productos masivos (1950-1965).27
La caracterstica fundamental de este perodo fue el crecimiento
comercial; el
entorno era estable, haba una demanda previsible y creciente. El
mercado era
controlado por los productores, los costos de los materiales o
insumos tendan a
decrecer, los costos de distribucin, financieros eran bajos.
No era muy importante la tecnologa en los procesos, que era
manual. Pero los
problemas eran evidentes como veremos a continuacin.
1.6.1.1. La diversificacin de productos. Puesto que la capacidad
para producir
y comercializar superaba la capacidad de distribuir masivamente,
el
mercado era controlado por los productores. La mayor parte de
las
empresas poda fabricar diversos productos rpidamente y
venderlos
con regularidad; pero tena dificultades para cumplir con la
entrega a
tiempo y en forma eficiente. La expansin de la cantidad de
productos y
de lneas de productos se transform en una modalidad habitual de
la
vida empresarial.
1.6.1.2. Los canales de venta no convencionales. Los productos
se
comercializaban utilizando canales no convencionales, es decir
era fcil
encontrar por ejemplo herramientas no solo en ferreteras, sino
en grifos
o grandes mercados, etc. Los productos que se comercializaban
no
obedecan a un canal determinado. Este tipo de marketing complic
la
distribucin ya que requera entregar pequeos volmenes a cientos
de
puntos de venta, complicando la consolidacin de cargas.
27 La Logistica.
http://www.slideshare.net/johnnuneztumba/curso-logistica. Tomado el
06/09/13.
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1.6.1.3. La gestin de la distribucin fsica. El impulso en la
distribucin fsica
cre la necesidad de controlar los costos de distribucin con una
nueva
ptica. Surge as la distribucin fsica como una posicin reactiva
para
controlar y contener los costos asociados a las nuevas prcticas
del
mercadeo (marketing)28
.
El costo del soporte de distribucin fsica requerido para el
mercadeo
era importante. Se puso de manifiesto que la eficiencia de la
distribucin
fsica tena una incidencia directa en la rentabilidad para la
empresa.
1.6.1.4. La reduccin de los costos. La empresa tradicional no
asignaba
importancia a los costos logstico porque estos eran ciegos o
invisible,
sin embargo su presencia se dada en los procesos de
distribucin,
almacenamiento y stock, entre otros. En este contexto, se hizo
necesaria
una mayor interaccin entre las gerencias claves de la empresa y
de la
logstica para comprender mejor estos costos y
neutralizarlos.
Se utiliza el concepto del costo de oportunidad (trade-off de
los costos)
para determinar en qu parte del proceso logstico la empresa
debera
asumir el aumento de costo para permitir que el producto llegue
al
punto de entrega (cliente) de manera oportuna.
En algunas empresas la distribucin fsica adquiri un lugar propio
en la
estructura organizativa, aunque su nivel no era muy ejecutivo.
Cada
rea de distribucin tena, tpicamente, control sobre el
transporte, el
almacenamiento y -hasta cierto grado- en el procesamiento de
rdenes.
Pero pocas de estas reas podan administrar en forma directa los
trade-
offs entre el transporte y los inventarios. Fue un punto difcil
de
entender, pero la gestin logstica deba apuntar a reducir costos
y
aumentar la rentabilidad.
1.6.2. La logstica y la Distribucin Fsica (1965- 1979).
En este periodo el control del mercado estuvo del lado de los
distribuidores y se
caracteriz por la maduracin de la gestin de distribucin fsica,
la que se fue
integrando con la gestin de materiales29
, cuya concepcin tiene una
orientacin logstica.
1.6.2.1. Los servicios al cliente. En las empresas se notaban
oscilaciones dado
el nivel general de la actividad econmica. A medida que la
gestin
empresarial se volva ms compleja, la direccin de las
empresas
comenz a plantearse estrategias comerciales alternativas a fin
de
28 El trmino segn Kotler alcanza su mayor utilizacin a partir de
aos posteriores. 29
Ver a : Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de
Materiales aborda el tema de gestin de materiales como la
administracin de materias primas, bienes en proceso o terminados,
cuotas mnimas y mximas.
http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales.
-
procurar satisfacer al cliente. Los gerentes de distribucin
comenzaron a
analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre
el buen
servicio al cliente. Comenzaron a participar en las
decisiones
estratgicas concernientes al nivel de stock, la cantidad que
deba
mantenerse, dnde deba estar localizado y a que clientes deba
entregarse desde cada localizacin.
Al focalizar su atencin sobre el stock, los gerentes de
distribucin se
interesaron por los balances de sus empresas y el impacto
financiero de
sus propias decisiones. Si bien la reduccin de los inventarios y
de las
cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de
caja, tambin
la utilizacin de la planificacin logstica mejora
considerablemente la
rentabilidad.
Los gerentes de distribucin fsica se ganaron el respeto de sus
pares de
finanzas y marketing. Estos empezaron a ver que la distribucin
fsica
era algo ms que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reduccin
de
los costos. Los gerentes de distribucin fsica asumieron una
actividad
cada vez ms proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa,
no
como reaccin ante una seal externa) planificando y contribuyendo
a
disear estrategias en vez de simplemente reaccionar ante
ellas.30
1.6.2.2. La gestin de materiales31
. Un importante surgimiento de la gestin de
materiales se dio en los aos 60. El especialista en logstica,
Bajonero
(2005) define la gestin de materiales como la administracin
de
materias primas, bienes en proceso o terminados, en funcin de
cundo
se necesita de ese bien, cunto se utilizar o en qu cantidades,
en qu
cantidades se debe comprar, dnde se almacenar, quin ser el
abastecedor, a qu precio, cunto es el stock, cules son las
cantidades
mnimas y mximas. Segn lo anotado anteriormente, la gestin de
materiales es un componente del supply chain management y se
contextualiza con la logstica empresarial.
Por otro lado la distribucin fsica surgi de una orientacin
comercial
en la cual prevaleca la bsqueda de la satisfaccin del cliente.
La
30 http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm;
http://www.eumed.net/ce/2010a/dagr.htm 31
Bajonero B. Fernando. Administracin de Recursos de Materiales
pags. 1-5. aborda el tema de gestin de materiales como la
administracin de materias primas, bienes en proceso o terminados,
cunto se necesita de ese bien, cunto se utilizar en qu
cantidades , en qu cantidades se debe comprar, dnde se
almacenar, quin ser el suplidor, a qu precio, cunto es el stock,
cules
son las cantidades mnimas y mximas.
http://www.slideshare.net/italgrec/apuntes-administracion-de-recursos-materiales
-
gestin de materiales, en cambio, madur a partir de la influencia
de la
escasez de la oferta de insumos.
En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrs de la gestin
de
materiales eran comunes a las correspondientes a la gestin
de
distribucin fsica. Ambas apuntaban a lograr un nivel
predeterminado
de apoyo al menor costo posible y a travs del uso de la
tecnologa
como instrumento de gestin. Al igual que lo que haba sucedido
con la
distribucin fsica, la gestin de materiales pronto adoptara
una
actividad proactiva para el apoyo de las operaciones
productivas.
1.6.2.3. Implicancia de la Informtica.
Andonegi-Casadesus-Zamarillo (2005),
desarrollaron un trabajo en el cual analizan las implicancias de
la
evolucin histrica de los sistemas informticos en favor de
una
administracin en la gestin de materiales. Probablemente, pocas
reas
han supuesto un impacto
mayor de la informtica (al menos potencialmente) que en el rea
de
logstica, particularmente del sector industrial. Por ejemplo
su
utilizacin tanto en la gestin de inventarios como en la
planicacin
de la produccin. Las innovaciones ms exitosas estn referidos en
los
estudios efectuados y conocidos como sistemas MRP (Material
Requirements Planning ) o Planicacin de Necesidades de
Materiales.
(Orlicky, 1975).32
Hasta la llegada de la informtica, estas funciones constituan
un
problema crnico e intratable para todas aquellas empresas que
se
dedican a la fabricacin de productos que requeran mltiples
etapas en
su proceso de transformacin y era complejo su rpido ordenamiento
y
control.
Es por ello que con el uso de computadoras y sus tecnologas
conexas
se permite ampliar el desarrollo de la distribucin fsica y de
gestin de
materiales. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental
el
diseo de sistemas estratgicos y operativos. El primero fue vital
para
planificar, el segundo para administrar la logstica. Ambos se
volvieron
habituales, que permitan administrar en tiempo real el
procesamiento de
rdenes y el abastecimiento.
32
Andonegi-Casadesus-Zamarillo: Evolucin Histrica de los Sistemas
ERP: de la gestin de materiales a la empresa digital. Revista
de
Direccin y Administracin de Empresas. N 12, Mayo, 2005, pags
61-72. consultado en
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r19487.PDF.
2/2013
-
1.6.2.4. El surgimiento de nuevas lneas de apoyo logstico. Este
periodo de
madurez tiene como aspectos notables: la atencin permanente
del
servicio al cliente, mayor nfasis en el control de inventarios y
el uso de
la informtica en la administracin de materiales que hace a la
logstica
una actividad proactiva o de rpida respuesta, ante la
creciente
demanda.
El campo de la distribucin fsica, controlaba el procesamiento
de
rdenes, el servicio al cliente, la gestin de inventarios de
producto
terminado as como el transporte, almacenamiento y manipuleo de
los
mismos. En este mbito se produce una mejor percepcin
organizativa
gerencial, otorgando al rea de la distribucin fsica un papel
ms
relevante.
Algo similar suceda con el rea de gestin de materiales en la
cual con
frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo
el
proceso de abastecimiento.
Estos ejecutivos llevaban la problemtica logstica al mximo nivel
de
direccin. Su enfoque no se limitaba a la contencin o reduccin
de
costos, sino que tambin abarcaba la contribucin a las
utilidades, el
retorno de las inversiones y los nuevos desafos que surgan de
la
administracin de los activos.
1.7. Turbulencia financiera y de capital para la empresa (Aos
80).
El entorno financiero de la dcada del 80 se volvi incierto y
declin el ritmo de
crecimiento econmico, obligando al capital a buscar nuevas
fuentes de oportunidad,
en distintos sectores.
1.7.1.El encarecimiento del costo de capital. Cobr importancia
el costo que
generaba el capital inmovilizado. Este factor fue crtico tanto
en la distribucin
fsica como la gestin de materiales, cuyas operaciones requieren
capitales para
financiar los inventarios, construir bases de operacin y hacer
funcionar el
transporte. An, despus de la recesin econmica los costos del
capital inmvil
continuaron afectando la capitalizacin de la empresa.
1.7.2. El impacto del costo de la energa sobre la logstica. La
poca de los 80 fue el
despegue de los precios del petrleo, que era la base energtica
para todas las
producciones de las empresas. Habitualmente era necesario
mantener inventarios
a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a la
incertidumbre de la
demanda, pero ello aumentaba los costos. Adems, que las
operaciones se hacan
ms lentas a lo largo de la cadena de abastecimiento, sta no
responda con
rapidez a los cambios en la demanda. Todo esto suceda porque se
careca de
una visin global de la demanda y la disponibilidad de
inventarios a lo largo de
-
toda la cadena de abastecimiento y cada uno tomaba decisiones
independientes.
A travs del uso de sistemas de informacin, los participantes
pueden planificar y
controlar mejor sus operaciones.
Obviamente surgen problemas organizativos y de relacin entre las
empresas. La
gestin de la cadena de abastecimiento requiere, establecer
alianzas entre las
empresas que participan de esta cadena tipo input (proveedores)
y tipo output
(distribuidores, clientes).
1.7.3. El crecimiento de las operaciones internacionales33
. Las operaciones
internacionales no significan simplemente importar y exportar.
Las empresas
toman conciencia de que deben producir y distribuir sus
productos en todo el
mundo para tener xito a largo plazo en los mercados en los que
opera. Para
obtener o mantener la competitividad y la economa de escala, es
necesario
utilizar las ventajas inherentes en las cuales opera cada
empresa.
De ah que las corporaciones multinacionales integran y controlan
sus
operaciones internacionales utilizando estrategias de produccin
y
comercializacin a escala mundial. Esta globalizacin requiere
coordinar
actividades complejas de forma tal que las compras, la produccin
y el
financiamiento se lleven a cabo en los pases que tienen menores
costos. Esta
perspectiva global lleva a una logstica mundial que controle el
proceso de
despliegue de los activos en diferentes pases con distintas
leyes, culturas, niveles
de desarrollo y aspiraciones nacionales.
Estos factores obligan a las compaas a revisar cmo distribuyen
sus productos.
Al cambiar los mercados deben cambiar tambin los sistemas
logsticos.
1.7.4. La cadena de abastecimiento. Es evidente el impacto de
las operaciones
logstica sobre la rentabilidad de la empresa. En este sentido se
produce una
mayor atencin en el proceso logstico ejerciendo un mejor control
sobre los
componentes de la cadena de abastecimiento (proveedores,
distribuidores y
clientes) para adecuar el volumen de la produccin a la demanda
de los usuarios
finales; as, se logra reducir los inventarios y los costos
logsticos.
Es decir hay un enfoque integral en toda la cadena de
abastecimiento, que
cobra importancia segn los canales de comercializacin, y la
evolucin del
mercado en los que operan tanto proveedores como clientes.
1.7.5. El Entorno dinmico de la economa e impulso de las
operaciones logsticas.
(ao 2000 para adelante).
33
http://www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php
-
La dcada del 2,000 presenta un entorno cambiante en favor de los
procesos
logsticos. En ese contexto se puede constatar los efectos de la
demanda en el
corto plazo, debido a la expansin de la economa de esa dcada. El
consumidor
maneja el mercado y los costos de los materiales se tornan
decrecientes lo que
implica que la produccin, la distribucin fsica y los costos
financieros sean
bajos, y todo lo anterior en un marco tecnolgico efectivo e
integral, a nivel de
empresa.
1.8. Los componentes importantes de la logstica empresarial. Hay
una profusin masiva
de materiales prcticos sobre los componentes bsicos de esta
importante actividad.
Los hay en la web, en los foros especializados, en los blogs,
etc., tambin hay una
amplia bibliografa especfica y abundantes textos especiales que
orientan el manejo
de estos componentes conocidos como el almacn, el almacenaje,
inventario,
valorizacin de stock, compras y relacin con los proveedores y la
logstica invertida.
A continuacin se presentan estos elementos que son fundamentales
y que le dan
contenido a la logstica empresarial.
1.8.1.Almacn: Hay varios enfoques logsticos respecto de la
denominacin del
almacn o almacenaje. Wikipedia, recoge la descripcin 34
de este componente
como parte de la Logstica que involucra las actividades
relacionadas con la
conservacin, custodia o preservacin de existencias que no estn
en proceso
de fabricacin, ni de transporte. Aade, tambin, que el almacenaje
sita las
mercancas (materias primas, repuestos, productos acabados) en
puntos cercanos
al mercado de consumo.
El proceso de almacn o almacenaje tienen varios momentos en los
que son
sometidos a un control de entrada de mercaderas, traslado a una
zona especial de
recepcin, comprobacin cualitativa, rechazo de los que no cumplen
las
exigencias mnimas, y el traslado oportuno al rea de reserva del
almacn.35
Evidentemente, antes de la recepcin del producto, el responsable
del almacn
debe contar con toda la informacin suficiente, cualitativa y
cuantitativa
requerida, as como su empaque y embalaje, y datos del proveedor
para planificar
de manera ordenada el proceso.
El almacenamiento de mercancas (materias primas, repuestos,
productos
acabados) encierra aspectos sumamente importantes con relacin a
los costos que
en muchas ocasiones no forman parte de los costos de produccin y
por tanto, al
ser logsticos, no son incorporados al bien final producido.
34
Pau i Cos, Jordi; de Navascus y Gasca, Ricardo. Captulo 9.
Almacenes de materia prima.. Manual de logstica integral. Madrid
(Espaa): Ediciones Daz de Santos, S.A.. pp. 127. ISBN
978-84-7978-345-7. Obtenido de
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Almacenaje&oldid=58626468
35
http://www.weblapaz.com.mx/cursos/almacen/UNIDAD_2_La_logistica_en_almacen.pdf
-
Algunos costos implcitos del almacenamiento son: 36
Maquinaria (almacenadas) e instalaciones utilizadas.
Depreciacin de valor de los productos almacenados.
Recursos humanos asignados en el almacn (que tienen
responsabilidades
de recepcin, preparacin de pedidos, y consolidacin de carga,
etc.
Costos financieros inmovilizados del capital invertido en los
productos
almacenados.
Costos por servicios informticos.
De otro lado, en el contexto de la operatividad del almacn se
busca que las
mercaderas estn debidamente acondicionadas de tal manera que
estas sean
entregadas en buen estado a los clientes.
Para garantizar lo anterior, se seala las siguientes actividades
a desarrollar:
Seleccin, embalaje y documentacin, a travs del:
Embalaje.
Precintado.
Etiquetado
Organizacin de la documentacin.
En lo que respecta a la movilizacin de las existencias, se puede
organizar
criterios que implique:
Reduccin de los costos relativos a las operaciones arriba
indicada.
Reduccin de distancias y tiempos de acceso.
Manejo de aspectos relacionados con la conservacin de las
mercancas
(temperatura, peso, humedad, etc.,).
Seguimiento de la trazabilidad de los lotes, a travs de cdigos
de barras o
RFID.37
Colaborar con el control administrativo.
Buscar nuevas fuentes de aprovisionamiento.
Administrar las mercancas que luego de haberse deteriorada son
reparadas.
Cuadro N 4. RFID (fabricado en china) a travs de un chips
plano
complementa la informacin del cdigo de barra
36
Almacenaje de productos. Jos Manuel Lpez Guerrero.Universidad
Laboral. Guijon (Asturias) Espaa. Tomado de
http://blog.educastur.es/stocks/files/2009/03/tema1.pdf
37 RFID (Radio frecuencia de identificacin) es un sistema
complementario al cdigo de barras de radio frecuencia a travs de un
microchip que se colocan a determinadas mercaderas y permite
conocer su trazabilidad desde que estas son fabricadas hasta su
entrega.
-
. Fuente: Google. Imagen
1.8.2. Inventarios.
Chase, Jacobs, Aguilano (2009) definen a los inventarios como
las existencias de
una pieza o piezas que son utilizadas dentro de una organizacin
(empresarial).
Aaden que un sistema de inventario es un sistema de poltica y
controles que
supervisan los niveles de inventario y determinan aquellos a
mantener, el
momento en el que es necesario reabastecerlo y que tan grandes
deben ser los
pedidos38.
Por otro lado se sostiene que los inventarios son acumulaciones
de materias
primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos
terminados
que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de
produccin y de
logstica de una empresa. Los inventarios se hayan con frecuencia
en lugares
como almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipo de
transporte y en los
estantes de las tiendas de menudeo. Tener estos inventarios
disponibles puede
costar, al ao, entre 20 y 40% de su valor39.
Por lo regular se suele referir a los inventarios como los
bienes tangibles a
vender y los suministros necesarios para administrar el proceso
productivo. Otra
definicin menos compleja, define que el inventario es la
verificacin de las
mercancas existentes en el almacn, segn cantidad encontrada y a
un valor en
cierto momento y que a travs de una gestin de control se
permite:
Conocer la situacin exacta de los productos (en cantidad y
estado de
conservacin)
Controlar, confrontar y definir la situacin fsica y la
contable.
38
R.Chage, R.Jacobs, N. Aquilano. Administracin de Operaciones. Mc
Cgraw Hill. 2009. Pag.547 39
Ballou. Ronald H. (2004) Logstica Administracin de la Cadena de
Suministro Quinta Edicin Editorial Pearson Educacin Mxico P 326 -
328
-
1.8.3.Tipos de Inventarios en empresas comerciales y de
produccin.
Inventarios en empresas comerciales40
. La empresa comercial tiene como
objetivo comprar mercancas finales y venderlas como tales, sin
ningn proceso
de transformacin, por tanto las ventas constituirn las
principales fuentes de
ingreso. Cuando se aborda el tema de inventarios en empresas
comerciales es
ineludible referirse a los costos de las mercancas que se irn
desarrollando en la
presente temtica.
Para efectos econmicos y financieros, el inventario constituye
un activo
circulante de la empresa, es decir que en cualquier momento
otorga liquidez
monetaria. Cuando se adquieren mercancas, el registro muestra el
costo de la
compra (incluye los fletes pagados, los seguros de compras, y
otros gastos
ligados a la compra).
Para efectos del inventario, la mercanca que se vende tiene un
costo,
denominado costo de venta, a este costo se le adicionar una
ganancia. Si
tenemos n mercancas y vendemos todas ellas con sus respectivas
ganancias, se
denominar utilidad bruta en ventas.
Respecto a la existencia de mercancas que hay al inicio de un
perodo
econmico, es diferente a la que hay al final. Por lo tanto, hay
un inventario
inicial y un inventario final.
Entonces podemos simplificar: el costo de venta de la mercanca
es el monto que
se pag por la mercanca comprada. El costo de la mercanca vendida
o costo de
venta (Cv) es el monto que pagamos por la mercanca adquirida
(Cn), y luego
vendimos durante un perodo econmico, ms el inventario inicial
(Ii) menos el
inventario final (If). Para calcular el costo de venta (Cv)
tenemos una frmula
sencilla que es la siguiente:
CV= Cn+ Ii - If
CV = Costo de venta
Cn = Compras netas41
.
Ii = Inventario inicial, la existencia de mercancas al inicio
del perodo econmico.
If = Inventario final, la existencia de mercancas al final del
perodo.
En esta secuencia se puede concluir que el inventario de
mercancas. son
todos los bienes que han sido comprados y que tiene la empresa
para la venta, los
cuales se encuentran en bodega, almacn, o en trnsito; en el caso
de las
40
Empresa comercial y empresa industrial - educom,
www.radiofeyalegriaeducom.net/.../MD-2do-S11-Contabi. Clases de
contabilidad de costos en inventarios. Extrado el 28/02/13
41 Cn = Compras netas, reflejado por el precio de compra de la
mercancas, ms todos aquellos gastos que van includos con la
compra
como gastos de transporte, impuestos, seguros menos las
devoluciones, rebajas o descuentos en compras.
-
empresas comerciales los inventarios deben ser valorados y
controlados
tcnicamente ya que su objetivo principal es comprar y vender, lo
cual le
generar las utilidades42
El inventario lo conforman los materiales, artculos que estn
destinados para la
venta, se transforman en efectivo en el momento de su venta en
un lapso de
tiempo corto, es considerado el activo ms importante de la
empresa.
Inventario fsico. Proceso de conteo y medicin de las cantidades
acumuladas,
en determinada poca de ao, generalmente a fin de ao, aunque
tambin se
puede extender durante todo el ao.
El inventario fsico es el elemento de control de utilidad bsica
para la gestin de
produccin y la gestin financiera. Esta utilidad bsica es
justamente la de
informar, con la mayor precisin posible, la cantidad de material
real que hay en
stock.
En la gestin financiera, el inventario sirve de base para la
evaluacin de los
stocks cuyos valores sern registrados en el balance y se notar
las utilidades o
prdidas.
Para la gestin de produccin, el inventario ofrece informacin
sobre las
disponibilidades para la produccin y es til para la determinacin
de las
cantidades a producir, teniendo en cuenta las ventas
planeadas.
Inventario contable. Es el proceso por el cual se lleva el
control de las
existencias en la ficha de stock, sumndose las entradas y
restndose las salidas.
El inventario contable puede ser peridico o permanente.
Inventario contable peridico. Consiste en registrar solamente
las entradas.
Peridicamente se determina el saldo a travs de un inventario
fsico del stock y
entonces por diferencia se conoce las salidas.
Inventario contable permanente. Consiste en registrar todas las
entradas y
salidas del stock, a travs de anotaciones en la ficha de stock,
y en calcular el
saldo existente en stock inmediatamente, despus de cada entrada
o salida.
Inventario en empresas de produccin (mercantil). La importancia
por la que
estas empresas clasifican sus inventarios radica en que antes,
durante y despus
del proceso de produccin, cuentan con existencias fsicas de
distintas formas,
42
http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf,
que incluye referencia a: Contabilidad 2000 Mc Graw Hill tercera
edicin, pag 163, extrado el 28/02/2013
-
que posteriormente pasarn a ser parte del producto final. Esta
distincin nos
ayuda a comprender los inventarios que mantienen las empresas de
produccin y
se clasifican en43
:
Inventarios de materias primas,
Inventarios de productos en procesos,
Inventarios de productos terminados,
Inventarios de suministros.
El inventario de materias primas est conformado por los
materiales que se
utilizan para la elaboracin de productos, los cuales no se
encuentran en proceso
de transformacin.
El inventario de productos en procesos son las materias primas
que estn en
cualquier fase del proceso de transformacin, para la fabricacin
del producto.
El inventario de productos terminados se encuentra compuesto por
los productos
cuya elaboracin han sido totalmente terminados, con sus
respectivos controles
de calidad, y son transferidos al rea de ventas y estos a su vez
al cliente cuya
venta ha sido anticipada o en el momento.
El inventario de suministros son los materiales utilizados para
fabricar los
productos los cuales no son cuantificables como: puntilla, lija,
lubricantes,
pintura, etc.
1.8.4. Sistemas de inventarios: ABC, JIT, Requerimiento de
materiales.
Segn Mcgraw Hill, un inventario es una relacin de los bienes de
que se
disponen, clasificados segn familias y categoras y por lugar de
ocupacin.
En una cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo de
categorizacin
de inventario que consiste en la divisin de los artculos en tres
categoras, A, B y
C: Los artculos pertenecientes a la categora A son los ms
valiosos, mientras
que los que pertenecen a la categora C son los menos valiosos.
Este mtodo
tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los
pocos artculos
de importancia crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos
artculos
triviales (artculos C)44.
43
Extrado de
http://repository.ean.edu.co/bitstream/10882/2121/1/SanchezLaura2012.pdf,
el 27/02/2013. Monografa de Laura Victoria Sanchez, para optar el
titulo de Especialista en Gerencia Logstico. 14 Julio, 2012 de
http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P119. 44
Joffrey Collignon, Joannes Vermorel, febrero de 2012, extrado el
06/09/13, de la pag. Web. www.lokad.com
-
Toda empresa debe tener en sus procedimientos o funciones una
programacin
determinada para efectuar el inventario y segn sea el caso
alinear su valoracin
de acuerdo a sus costos. Una sobre o subvalorizacin en su
registro ocasionara
que la empresa tenga un mayor o menor valor y consecuentemente
lo que se
registre como resultado del inventario ocasionara consignar
datos alterados.
1.8.4.1. Sistema de inventario ABC. Es un inventario que suele
implicar un
nmero apreciable de artculos o productos que varan en precio
desde los
ms econmicos hasta los ms costosos. Tambin es un
procedimiento
simple que se utiliza para separar los artculos que requieren
mayor
atencin en trminos de control. Igualmente, permite graficar
el
porcentaje de artculos del inventario total contra el porcentaje
del valor
monetario total de estos artculos en un periodo dado.
Los Artculos A son items ms costoso y que se tiene un
estrecho
control de unidades, constituye el 80% del valor monetario
acumulado y
constituyen alrededor del 20 % de todos los artculos.
Los Artculos B, son aquellos sobre los cuales se tiene un
control
moderado y su valor monetario es entre 80% a 95%, comprende
alrededor del 25% de los artculos.
Los Artculos C no necesitan un control especial, representa el
95% a
100% del valor monetario y comprende alrededor del 55% de
los
artculos.
1.8.4.2. Modelos de administracin de inventarios Justo a Tiempo
(JIT). Es
un sistema en el que se dispone de los inventarios solo en los
momentos
que se necesitan. El JIT es ms que un sistema de control de
inventarios
es un concepto que tiende a eliminar los inventarios, mediante
mejoras en
calidad y reduccin de desperdicios. Es recomendable en
procesos
repetitivos de alto volumen.
Para implementar con xito el Inventario Justo a Tiempo es que
los costos
fijos asociados a la produccin por lotes sean razonablemente
pequeos,
as como una de las metas principales al efectuar mejoras en el
sistema de
fabricacin JIT es reducir los tiempos fijos.
1.8.4.3. Modelos de Planeamiento de Requerimientos de
Materiales.- es una
tcnica de inventarios que proporciona no slo las cantidades de
pedidos
-
y nuevos pedidos, tambin un calendario de cunto se necesita de
cada
artculo y en qu cantidades para su proceso de produccin.45
1.8.5. Valoracin de las existencias.
Valorar las existencias consiste en multiplicar las unidades
existentes por su
valor unitario. Esta es una definicin simple, pero que encierra
una complejidad
intrnseca debido a la presencia de dificultades, que veremos a
continuacin
Las dificultades se inician cuando se pretende determinar el
valor unitario a
considerar. Por otra parte, hay que tener en cuenta la
dificultad de valoracin que
implica el hecho de que las unidades actualmente existentes son
el resultado de
entradas y salidas de cantidades parciales realizadas en
momentos diferentes.
Valorizar o costear los materiales es de mucha importancia,
puesto que si su
costo es correcto tambin lo sern sus resultados en cuanto de
ella dependan.
El problema de valorizar un inventario debe ser resuelto de
acuerdo a las reglas
establecidas ya que generalmente las empresas adquieren un
determinado
artculo sin haberse agotado sus inventarios, pero difcilmente se
adquieren al
mismo precio o a las mismas cantidades.
1.8.6. Problemtica de los stocks. Definicin.
Se considera stocks las cantidades de productos que se
encuentran acumuladas en
un lugar determinado, fija o en movimiento hacia sus centros de
distribucin.
Mac Graw Hill (2008), llama stocks o existencias de una empresa
al conjunto de
materiales y artculos que se almacenan, tanto aquellos que son
necesarios para el
proceso productivo como los destinados a la venta.46
1.8.6.1. Funcin de los stocks.
Su funcin es la de servir de instrumento de regulacin de toda la
cadena
logstica, con el fin de conseguir un flujo de materiales
continuo.47
Los stocks permiten:
Atenuar la escasez, ante una alta demanda y posible retraso en
el
suministro de los pedidos.
Obtener la reduccin en los costos por volmenes de compras y
descuentos por las mismas. Por ejemplo, por la compra de
5000
unidades de una sola vez nos hacen un 10% de descuento, pero no
por
comprar dos veces 2500 unidades. 45
Trinidad Rivera, Lorgio. Investigacin Operativa. 46
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf.
Extrado el 02/03/13 47
Extrado de Wikipedia. Gestin de existencias. 01/03/23
-
Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para
alcanzar la
mxima competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el
flujo de
adquisiciones y entregas.
1.8.6.2. Nivel de stock.
Se conoce como nivel de stock a la cantidad de existencias de un
artculo
almacenado en un determinado momento. Para las empresas deben
ser
importantes contar con un suficiente nmero de tems para atender
la
demanda externa, segn los pedidos de los clientes o de la
misma
empresa que requieran materiales o insumos para las reas de
produccin.
Sin embargo puede presentarse casos en que faltan existencias
para
atender una creciente demanda; en este caso se dice que se ha
generado
una ruptura de stock. A fin de evitar esta situacin se debe
procurar mantener un nivel determinado de stock ptimo; es decir,
por
una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y,
por otra,
evitar que haya un exceso intil del mismo. La rotura de stocks
pueden
generar falta de confianza de parte de la empresa a los
clientes, as como
genera falta de ingresos.
1.8.6.3. Clasificacin de los Stock, segn criterios. Es
importante tener en
cuenta la clasificacin del stock para que nos permita un
correcto manejo
de los inventarios.
Mc Graw Hill, clasifica los stock en funcin a dos
criterios48
: el funcional
u operativo y de gestin.
A. Criterio Funcional. Segn este criterio se distinguen los
siguientes
tipos de stocks
Stock de ciclo. Es el que sirve para atender la demanda normal
de los
clientes. Se suelen hacer pedidos de un tamao tal, que permita
atender
la demanda durante un periodo de tiempo largo.
Stock de seguridad. Es el previsto para demandas inesperadas
de
clientes o retrasos en las entregas de los proveedores. Funciona
como
un colchn complementario al stock de ciclo. Ayuda a evitar
las
roturas de stock.
Stock de presentacin. Es el que est en lnea para atender las
ventas
ms inmediatas, es decir las que estn a la vista del consumidor.
La
cantidad depender de la venta media, del tipo de producto y de
la
poltica comercial que se mantenga.
48
http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf
-
Stock estacional. Su objetivo es hacer frente a aquellas
ventas
esperadas que se producen en una determinada estacin o
temporada.
Sera el caso del turrn, los helados o las gafas de sol. Tambin
se
puede producir por huelgas, guerras o, simple simplemente,
por
razones comerciales (la semana de las corbatas, el da del
libro,
etctera).
Stock en trnsito. Es el que est circulando por las distintas
etapas del
proceso productivo y de comercializacin. Tambin se llama as
el
stock acumulado en los almacenes de trnsito situados entre
los
almacenes del comprador y del vendedor.
Stock de recuperacin. Son artculos o productos usados, pero
que
pueden ser reutilizados en parte o en su totalidad para otros
nuevos.
Stock muerto. Son los artculos obsoletos o viejos que ya no
sirven
para ser reutilizados y deben ser desechados.
Stock especulativo. Si se prev que la demanda de un
determinado
bien va a incrementarse en una gran cuanta, se acumula stock
cuando
an no hay tal demanda y, por tanto, es ms costoso mantener
su
cantidad. Ntese que el precio de un producto aumenta en
proporcin
directa a la demanda que hay de l.
B. Criterios de gestin. Desde el punto de vista de gestin (lo
veremos
ms adelante) los stocks del da a da pueden ser de los
siguientes
tipos:
Stock ptimo. Es el que compatibiliza una adecuada atencin a
la
demanda y una rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los
costos
de almacenaje,
Stock cero. Este tipo de stock se identifica con el sistema
de
produccin Just in Time (JIT) o justo a tiempo, que consiste
en
trabajar bajo demanda, es decir, slo se producir cuando sea
necesario
para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas
fabricantes de automviles tienden a tener un stock cero,
Stock fsico. Es la cantidad de artculo disponible en un
momento
determinado en el almacn. Nunca puede ser negativo,
Stock neto. Es el stock fsico menos la demanda no satisfecha.
Esta
cantidad s puede ser negativa, es decir puede haber stock que
falte en
el corto plazo,
Stock disponible. Es el stock fsico, ms los pedidos en curso
del
artculo a los proveedores, menos la demanda insatisfecha.
-
1.8.6.4. Definicin de la gestin de stocks
Hay varios trabajos que explican la definicin de la gestin de
stocks en
relacin al inventario. La ms prctica nos parece la que
consigna
Snchez (2012) los inventarios, existencias o stocks son los
materiales
que la empresa tiene almacenados para facilitar la continuidad
del proceso
productivo. La gestin de inventarios tiene como objetivo
determinar la
cantidad de existencias que se han de mantener y el ritmo de
pedidos
para cubrir las necesidades de produccin49.
Es decir la gestin de stock, tendr como responsabilidad la
correcta
administracin de los inventarios y existencias o stocks.
1.8.7. Funciones de las Compras y de los proveedores.
Estas actividades son esenciales para la empresa, aunque son
solo una parte del
conjunto de operaciones que debe realizar para aprovisionarse de
recursos
materiales. Las compras empiezan desde del momento que un
producto o
servicio es buscado en el exterior.
El aprovisionamiento para la empresa se inicia cuando sta tiene
la necesidad de
proseguir con la produccin y para tal fin es necesario comprar y
contar, al
mismo tiempo, con una cartera de proveedores que proporcionarn
lo que la
firma requiere, lo que dar lugar a una relacin comercial.
1.8.7.1.Compras. Segn se anota, toda empresa necesita adquirir
recursos para
la realizacin de sus operaciones; en este sentido, debe haber un
orden
metdico que maneje adecuadamente el proceso de adquisiciones.
Para tal
fin, la gestin de compras permite llevar a cabo las
adquisiciones de
manera eficiente, de tal manera que a travs del rea de
abastecimiento se
cumpla con atender las necesidades de la empresa.
Isaac Imer (2012) ordena la gestin de compras de la siguiente
manera50
:
Gestin de compras. La correcta aplicacin de las compras necesita
de
un conjunto de elementos basados en:
Planeacin: generacin de planes y estrategias,
Ejecucin: Implementar tcticas, y acciones,
Control y seguimiento, y sus mecanismos respectivos.
49 Extrado de Snchez, Laura V. Monografa para optar el ttulo de
especialista en gerencia logstica, pag.22 que cita a:
http://centros.edu.aytolacoruna.es/maristas/62-68.pdf (extrado
por la autora el 12/06/12). 50 Imer Isaac Polanco. Presentacin de
su conferencia Gestin de compras: Logstica y reaprovisionamiento
eficiente, 27/04/2012.
extrado de
www.bioamericas.com/presentaciones2012/gestiondecompras.
-
Importancia de la gestin de compras. Un buen resultado de la
gestin
de compras permite la:
Maximizacin de los recursos de la empresa,
Aumento de la eficiencia de los procesos,
Obtencin de mejores ganancias,
Rentabilidad del negocio.
Condiciones para el aumento de la eficiencia en las compras.
La
obtencin de niveles ptimos en la eficiencia en las
adquisiciones, se
manifestar en:
El precio de compra,
El plazo de pago,
El plazo de entrega el servicio de posventa ,
La calidad,
La estabilidad del proveedor.
En lneas generales, la eficacia en la gestin de compras puede
medirse en
funcin del control de gastos y costos que permita ahorrar
recursos
financieros; asimismo del manejo de stocks mnimos que aseguren
el
cumplimiento de las ventas esperadas, de la habilidad para
encontrar
fuentes de abastecimiento, y de la posibilidad de investigar y
conocer
nuevos materiales disponibles en el mercado.
Respecto al relacionamiento del rea ejecutiva de compras, sta se
vincula
estrechamente con diversas reas de la empresa, tales como
con:
La gerencia general, que es la que fija las polticas
generales,
determina los procedimientos y anlisis de los cambios del
entorno,
Unidad de Produccin la cual suministra informacin sobre plazos
de
entrega, costo de los insumos, calidad disponible,
Unidad de Finanzas que fijan las polticas financieras,
requerimientos
de fondo y presupuestos,
rea de recepcin y almacenes cuya funcin es la administracin de
la
logstica y coordina las necesidades de espacio,
Unidad de Contabilidad cuyo control de inventarios, costeo
de
materiales, valorizaciones y provisiones de las compras,
otorgan
sistematizacin al rol de las compras.
Modelos de compras: El pragmatismo para atender con prontitud
las
compras, clasifica en dos modelos de compra
Modelo centralizado: Unidad bsica de compras. Se encarga de
todas
las asignaciones,
-
Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada
departamento.
Evaluacin de la gestin de compras51
. Las empresas de dimensiones
significativas en su produccin o comercializacin,
necesariamente
deberan contar con parmetros determinados que permitan evaluar
los
resultados de las adquisiciones.
Estos parmetros podran ser la efectividad, eficiencia,
coherencia y
consistencia de las compras:
La efectividad propicia que se produzcan resultados esperados en
las
compras programadas, segn precio, calidad y tiempo; por ejemplo,
la
empresa requiere contar con 10,000 puertas, para
departamentos
prefabricados, las fuentes de suministros respondieron con
efectividad
el requerimiento solicitado,
La eficiencia es un factor importante mediante la cual se
emplea
recursos razonables para obtener de las compras, un medio de
negociacin a precios preferenciales y competitivos, por
ejemplo,
siguiendo la anterior compra de puertas resulta que el
mercado
ofertante carece de proveedores suficientes y los precios,
cantidades,
calidades y fechas de entrega son inestables, un recurso sera
un
adelanto a la fuente proveedora para asegurar el
abastecimiento,
La coherencia significa alinear los resultados con objetivos
globales
que se quiere atender. Las 10,000 puertas que se comprarn,
obedece a
un negocios cuyas ganancias estn determinadas de antemano.
La consistencia del proceso es que no hayan factores
contradictorios que alteren el proceso. Si se ha programado
la
adquisicin de 10,000 unidades, es porque se requiere esa
cantidad,
aun cuando se pueden efectuar compras parciales se debe
evitar
interrupciones en el proceso, salvo que la alta gerencia as
lo
determine.
Estrategia para llevar a cabo el proceso de compras. Las
empresas
adecuan sus estrategias segn su entorno y realidad del mercado:
se
seala algunas estrategias:
Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los
objetivos
de la empresa,
51
Imer Isaac Polanco, en la presentacin de su conferencia Gestin
de compras: Logstica y reaprovisionamiento eficiente, organizado
por absolute conference del 27/04/2012, refiere que la evaluacin se
debe hacer sobre la direccionalidad de las acciones que sigue el
proceso de compras, no obstante el suscrito considera que la
evaluacin debe hacerse no a la direccionalidad de las
acciones sino al proceso en si. Nota del Autor.
-
Estudios de los mercados de compra,
Elaboracin de la estrategia de compras,
Organizacin del rea de compras.
1.8.7.2. Los proveedores. Constituyen uno de los ejes
estratgicos para la
generacin de valor agregado; esta definicin conocida tambin
como
valor aadido es la capacidad de generar excedentes mediante
beneficios
a los clientes. Por lo tanto, debe considerarse como todo
aquello por lo
que el cliente est dispuesto a pagar; ya que satisface sus
necesidades y a
su vez se constituye en el primer eslabn de la cadena de
suministro;
permitiendo el mejoramiento de la competitividad y de la
capacidad de
gestin de las empresas.
En esa lnea, Ramn Virgilio (2012) sostiene 52
que stos son aliados
estratgicos y permiten que ambas partes tengan acuerdos en
condiciones
establecidas como calidad, costo, plazo y servicio
postventa.
Las partes obtendrn beneficios son mutuos. Esto hace que la
cadena de
suministros resulte fortalecida, permita costos bajos y genere
una mejor
competitividad. Michael Porter indica que la lealtad histrica
o
problemas con los proveedores pueden afectar los costos de los
insumos,
el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y
servicios
proporcionados por los proveedores 53
Es por ello que toda organizacin empresarial con una base de
proveedores codificados, clasificados, y segmentados, garantizan
una
buena gestin lo que hace confiable y disminuye el riesgo en
el
aprovisionamiento.
Asimismo, Ramn Virgilio (2012), aade que un manejo integral con
los
proveedores dar mejores posibilidades para generar valor en
favor de los
clientes y para la empresa a partir de:
Disminuir y reducir los costos de la cadena de suministro,
identificando y eliminando los costos que no adicionan valor
agregado
al proceso,
Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior
de los
proveedores, para que sean ms competitivos,
52 Virgilio Ramon : Ensayo Las alianzas con sus socios
estratgicos: Una manera de construir valor (2012), extrado de :
http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf.
Virgilio Ramn ha sido
docente de la universidad de los andes - universidad de la
salle- esap -ugc. Venezuela. 53
PORTER Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de
un Desempeo Superior. CECSA. Mjico; P.109.
-
Fomentar la asociacin y cooperacin entre grupos de
proveedores
para lograr mejor posicin en los procesos de negociacin.
Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente
externo,
transfirindole parte del valor aadido obtenido en la cadena,
va
reduccin de precio.
La importancia de tener una red de proveedores eficientes aporta
de
manera sustantiva en la cadena de suministro que garantiza
el
otorgamiento de la calidad solicitada por el cliente. Comparte
esta idea
Ishikawa, Kaoru (1985) quien sostena que entre comprador y
proveedor
debe existir mutua confianza y cooperacin, y la decisin de vivir
y dejar
vivir est basada en las responsabilidades que las empresas
tienen
respecto al pblico.54
Kaoru plantea diez principios que se deben seguir para
garantizar un
control de calidad entre comprador y proveedor, que van desde
la
responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicacin del
control total de
calidad, pasando por la independencia, el compartir informacin,
la
realizacin de acuerdos y/o contratos, la responsabilidad del
proveedor de
entregar bienes de calidad, acuerdos de metodologas de evaluacin
y la
responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.
1.8.8. Implicancia de las cotizaciones. Es la propuesta por
escrito que un proveedor o
vendedor presenta, al rea de compras, en la que expresa una
oferta para
suministrar un bien o servicios, dentro de un plazo determinado,
a un precio
establecido y en condiciones que podran ser negociadas.55
La cotizacin es
alcanzada a peticin del comprador a efectos de contrastar los
precios y costos
con la competencia. Por ejemplo: una empresa exportadora de uvas
requiere
contar con cajas especiales para empacar dicho producto, los
productores de
cajas realizarn sus propuesta, segn requerimiento y pautas
acordadas por la
fbrica.
Contenido de la cotizacin. Una cotizacin presenta dos niveles:
desde la
posicin del vendedor que propondr un determinado precio o rango
en la
estructura de precios, a partir de los cuales va a realizar la
cotizacin. Desde la
posicin del comprador que recepciona la propuesta que determina
claramente lo
54
Ishikawa Kaoru. Qu es el Control Total de Calidad. La Modalidad
Japonesa. Bogot: Norma , 1985Op. Cit.p.153 4 Ibid.. Op. Cit. p.
153. Est como referencia en el ensayo de Virgilio Ramn Las alianzas
con sus socios estratgicos: Una manera de construir valor (2012),
extraido de :
http://asemsolutions.com/asem/wp-content/uploads/2012/09/las-alianzas-con-sus-socios-estrategicos1.pdf
55 Extrado de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Solicitud-De-Compra/5987665.html
y reprocesado el 15/03/2013
-
que el precio implica, as como las obligaciones de cada una de
las partes y como
se han de cumplir las respectivas obligaciones, de acuerdo a lo
contemplado.
Variable principal y detalles que debe presentar la cotizacin.
El precio
unitario (o total) es una de las principales variables, si bien
bastante importante,
existen otras condiciones y aspectos que lo condicionan. La
cotizacin debe ser
clara y completa, para evitar dudas y sucesivos costos de
comunicacin
adicional.
Asimismo, se debe consignar nombre y direccin completa a quien
se dirige,
fecha y plazo de vigencia, nmero de referencia necesaria,
descripcin completa
del producto propuestas de alternativas de adaptacin o
acondicionamiento
clasificacin arancelaria, segn se trate de una operacin
internacional,
cantidades, pesos, medidas, volumen, embalajes, modalidades de
pago,
modalidad de entrega/recepcin, segn sea el caso, plazos de
entrega, lugar de
embarque y/o desembarque, normas de inspeccin y certificaciones
varias,
condicin y trminos de seguros de transporte y otros, referencias
comerciales de
la empresa y el producto.
1.8.8.1. Modalidades de Venta 56
:
Venta a firme. Es aquella en la cual el valor de la mercadera
no
admite modificacin alguna, luego que el vendedor ha pactado con
el
comprador un precio por la mercadera que ser adquirida por
este
ltimo. Por ejemplo se compran y venden 10,000 bolsas de
cemento
para una edificacin cualquiera y se paga el valor pactado,
Venta bajo condicin. Es aquella en la cual el valor definitivo
de la
mercadera queda sujeto al cumplimiento de las condiciones que
se
convengan entre el vendedor y su comprador. Los productos que
se
comercializan bajo esta modalidad son los que pueden sufrir
alguna
alteracin durante su traslado (madera, frutas, semillas, etc.).
Este tipo
se utiliza para productos perecederos o aquellos que tengan
estacionalidad de venta,
Venta en consignacin libre. Es aquella en la cual el valor de
la
mercadera tiene un carcter meramente referencial ya que sta
56
Extrado del
http://www.slideshare.net/bemaguali/precios-de-exportacin y
reprocesado el 15/03/13 .
-
depender de la cantidad, volumen y tiempo que demore la
venta,
sobre todo conforme a las instrucciones impartidas por el
consignatario
o a lo convenido entre ambos.
El precio definitivo de la mercadera depender de los precios
corrientes del mercado al momento de su comercializacin. Por
ejemplo, una empresa recibe una cotizacin para venta en
consignacin libre de varillas de acero para edificacin; su venta
esta
sujeta a la demanda de ese material en el sentido que la
construccin
de departamentos est en crecimiento, pero por dificultades
del
mercado no se puede vender muy rpido, y en consecuencia
varillas
que no se vende se devuelve.
Venta en consignacin con mnimo a firme. Es aquella en la cual
un
mnimo del valor de la mercadera es pactado bajo la modalidad
de
venta a firme. El valor definitivo de la mercadera queda sujeto
al
cumplimiento de las dems condiciones que se convengan entre
el
vendedor y el comprador. En el caso del ejemplo anterior, el
comprador se compromete a vender un nivel mnimo del
producto.
1.9. La Logstica Inversa. Definicin
Logstica inversa no es un concepto nuevo, tiene muchos aos de
estudios, anlisis,
evaluacin, discusiones y reflexiones globales porque su
importancia ha trascendido,
adems de pretender reducir los costos logsticos, en los mbitos
eco ambiental en el
sentido de establecer polticas a fin de prever, controlar y
reducir daos al sistema
ecolgico.
Cure, Meza , Amaya ( 2000), definen a la logstica inversa como
el proceso de
planificacin, desarrollo y control eficiente del flujo de
materiales, productos e
informacin desde el lugar de origen hasta el de consumo, de
manera que se satisfagan
las necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido
y gestionndolo de
modo que sea posible su reintroduccin en la cadena de
suministro, obteniendo un
valor agregado y/o consiguiendo una adecuada eliminacin del
mismo57. En esta
definicin se explic