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AS MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETOEM EMPRESAS DE INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO

Eduardo Cavalcante FontenelleSilvio Burrattino Melhado

RESUMOInvestimentos na melhoria da qualidade da fase de PROJETO têm sido apontados comovitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construção em todo omundo, em função dos impactos que essa fase possui sobre todas as outras fasessubseqüentes do processo de produção. Nesse contexto, o presente trabalho trata dedescrever algumas iniciativas de revisão e melhoria na gestão do processo de projeto,através da análise comparada em três empresas líderes do mercado de incorporação econstrução do estado de São Paulo. Essas iniciativas envolvem desde mudanças nasformas de relacionamento com os projetistas, passando pela implementação de novasmetodologias de coordenação dos projetos e, especialmente, na sistematização deinformações para o seu desenvolvimento. São apresentadas, neste trabalho, as melhorespráticas empreendidas na gestão do processo de projeto nessas empresas, extraindo-sedaí diretrizes e padrões de referência que, se devidamente relativizados, possam serseguidos por outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobiliários.

DESIGN PROCESS MANAGEMENT BEST PRACTICES IN REAL STATEAND CONSTRUCTION COMPANIES

ABSTRACTInvestments in the quality improvement of the DESIGN phase has been appointed, byauthors and researches all over the world, as a management key factor, as design affectsall forward phases of the construction process. In that context, the present report is aboutto describe revision initiatives and improvements in the management of the designprocess, through a compared analysis in three leading real state and constructioncompanies of the State of São Paulo. Those initiatives have involved since changes inthe relationship with their planners, going throught the introduction of new designcoordination methodologies and, especially, in the way these companies systematize theinformation flow necessary to the design development. Best practices in designmanagement are presented, what can work out as guidelines and reference patterns thatcan be followed by similar companies.

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1 INTRODUÇÃO

A importância da fase de projeto tem sido ressaltada por muitos autores e pesquisadoresligados ao setor da construção de edifícios em todo o mundo em função dela estardiretamente ligada à concepção inicial do produto, com reflexos diretos em todas asetapas subseqüentes de seu processo de produção. Na realidade, esse novo enfoquesegue uma tendência observada recentemente em todo o meio industrial, que buscatrazer os esforços em favor da qualidade para a concepção dos processos, uma evoluçãocom relação à antiga idéia de controle por inspeção.

Entretanto, pode-se dizer que nem todas as empresas do subsetor de empreendimentosimobiliários no Brasil despertaram ainda para a importância sistêmica da fase deprojetos, o que continua gerando uma “dissociação” muito grande entre essa atividade ea de construção, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final.

Nesse contexto, o presente trabalho trata de descrever as iniciativas recentes derevisão e melhoria na gestão do processo de projeto em três empresas líderes domercado de incorporação e construção do estado de São Paulo. Desse modo, parte-se da hipótese de que as melhores práticas de gestão no processo de projeto observadasnessas empresas, se devidamente relativizadas, podem servir de inspiração e modelo dereferência para outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentosimobiliários. A caracterização das empresas pesquisadas está feita no item 4.

2 O PROCESSO DE PROJETO NO CONTEXTO DO SUBSETOR DEEMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS

2.1 Caracterização do subsetor de empreendimentos imobiliários e o papelestratégico do projeto

Dentre os segmentos de atuação das empresas de construção civil, ASSUMPÇÃO(1996) caracteriza o Subsetor de Produtos — empreendimentos imobiliários1 ou debase imobiliária - como aquele onde as empresas operam basicamente com obras deedificações, sejam na produção para comercialização no mercado aberto de imóveisresidenciais e/ou de escritórios (empreendimentos imobiliários); sejam com o objetivode explorar comercialmente o imóvel, caso dos shopping centers, hotéis e flats(empreendimentos de base imobiliária).

ASSUMPÇÃO observa que, numa empresa incorporadora e construtora, “empreender éa missão principal da empresa”, compreendendo a coordenação de todas as etapas eintervenientes (no ambiente interno e externo), desde a incorporação até a entrega finalao cliente. “A construção, por sua vez, não é a atividade fim da empresa, mas é a quedemanda maior estrutura, tempo e recursos dentro do processo de empreender, sendode fundamental importância para dar qualidade ao empreendimento e garantir que osobjetivos da empresa sejam atingidos”.

1 Nesse subsetor, onde se concentra a atuação das empresas estudadas neste trabalho, ASSUMPÇÃO define osempreendimentos imobiliários como os “produtos da construção civil, construídos para venda no mercado aberto. Sãolastreados tipicamente em edificações residenciais e/ou comerciais, sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedadesobre unidade autônoma da edificação. Pelas suas particularidades, tanto no processo de produção como no de comercializaçãoe pela sua importância econômica e social, este produto caracteriza um mercado ou um subsetor referenciado como mercadoimobiliário ou subsetor de empreendimentos imobiliários”.

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Ainda conforme o autor, dentro da empresa de incorporação e construção, tambémocorrem pressões e conflitos a serem administrados, motivados por posições muitasvezes conflitantes entre essas funções de empreender e construir, já que nem sempre asdiretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores alternativas para aprodução.2 Pode-se afirmar ainda que essas visões diferentes, às vezes conflituosas,entre as atividades de empreender e construir, também são devidas às diferentesexpectativas do que se espera da fase de desenvolvimento dos projetos por ambos osagentes, em função de interfaces decisórias distintas que se apresentam nesse processoe que precisam ser devidamente harmonizadas, quais sejam:• INTERFACE “PRODUTO-PROJETO”: relacionada com o atendimento dos

aspectos mercadológicos do projeto: "conceituação" do empreendimento; tipologiasdo edifício/unidades e definição dos equipamentos/serviços dos ambientes coletivose privativos; flexibilidade de opções de planta e/ou acabamentos; especificação demateriais e dos equipamentos dos sistemas prediais; exigências de desempenho; etc.;

• INTERFACE “PROJETO-PRODUÇÃO”: relacionada com a solução dosaspectos técnicos-construtivos do projeto: normas técnicas aplicáveis (segundo asdisciplinas de projeto); seleção tecnológica dos subsistemas construtivos; resoluçãodas interfaces entre subsistemas construtivos, entre as diversas disciplinas de projetoe/ou entre os agentes envolvidos; consideração, no desenvolvimento dos projetos,das tecnologias construtivas dominadas pelo construtor; etc.

Nesse contexto, pode-se afirmar que a valorização do projeto enquanto instrumentoestratégico para o aumento da competitividade da empresa incorporadora e construtoradeverá considerar esses dois enfoques. Entretanto, do ponto de vista do desempenhocomercial e da própria sobrevivência da empresa, pode-se dizer que a interface"produto-projeto" assume caráter primordial. Ou seja, antes de mais nada, a empresaprecisa lançar produtos com boas perspectivas de comercialização, o que exige queesses produtos tragam em seu bojo características que atendam aos desejos de seupúblico-alvo, as quais precisam ser corretamente identificadas. Sob essa ótica, CTE(1999) propõe uma inversão nas práticas de mercado: ao invés das incorporadoras,numa posição passiva, adquirirem somente terrenos dentre aqueles que lhe sãoofertados, sugere-se que elas, numa postura pró-ativa, tenham o “produto” definido eque procurem adquirir os terrenos dentro das diretrizes pré-estabelecidas (nãosignificando, com isso, que devam ser desconsideradas as oportunidades de mercado —terrenos ofertados— e as próprias mudanças de mercado).

Nesse sentido, CTE; NGI (1999) colocam a necessidade de tratar o projeto no âmbito daestratégia competitiva da empresa, na medida em que o consideram como o "processoque cria, desenvolve e viabiliza a materialização do produto com o qual a empresacompete em seu mercado". Dentro do contexto de definição estratégica do produtoimobiliário, os autores destacam o papel primordial do projeto, por ser ele o principalinstrumento onde devem ser materializados os “meios” para implementação dessasestratégias competitivas; ressaltando ainda os seguintes pontos:

2 Exemplificados nas seguintes situações por ASSUMPÇÃO: na definição do produto (estabelecimento de metas de custo nemsempre factíveis para a área de produção); na etapa de contratação e coordenação dos projetos (visões diferenciadas quanto aoconceito de "qualidade do projeto"); na compatibilização dos prazos de construção com o fluxo de receitas (nem sempre o prazode construção é definido pela capacidade ótima do sistema de produção da empresa de concluir o empreendimento, mas sim emfunção da equação de fundos estruturada para viabilizar o empreendimento); na adequação do lançamento de novosempreendimentos à capacidade de produção da empresa.

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� numa estratégia de liderança em custo: o custo global do empreendimento éessencialmente fixado nessa etapa. “Após as decisões de projeto terem sido tomadas, opotencial de determinação dos custos é limitado, pois o processo de produção écondicionado pelas características do produto delimitadas pela seleção da tecnologiaque ocorre no projeto e os métodos de projeto geram as especificações que têm o poderde determinar efetivamente os custos”;� numa estratégia de diferenciação: aqui, “o papel dos projetistas é essencial, pois asmaiores possibilidades de diferenciação estão nas características do produtodelimitadas pelo projeto. No entanto, também o projetista nessa busca está delimitadopor aquilo que o cliente final reconhece como diferenciação.”.

2.2 A incorporação imobiliária e suas inter-relações com o processo de projetoA figura da “incorporação imobiliária” foi instituída no Brasil pela Lei no. 4.591 de16/12/1964, sendo definida no parágrafo único do art. 28 dessa Lei como “a atividadeexercida com o intuito de promover e realizar a construção, para alienação total ouparcial, de edificações ou conjunto de edificações compostas de unidades autônomas”.

Pode-se dizer que um dos pontos mais importantes da Lei 4.591, consoante seu art. 32,reside na necessidade de toda “incorporação” ser registrada no cartório de registro deimóveis da circunscrição do terreno, obrigatoriamente antes do incorporador poderiniciar a venda (ou promessa de venda) do empreendimento. Para dar entrada nesseregistro, porém, cabe ao incorporador providenciar uma série de documentos:

� certidões ou documentos que visam atestar a situação regular da incorporadora, dosseus sócios, do proprietário do terreno e da própria situação documental do terreno;� documentos relativos à caracterização e qualificação do empreendimento, do ponto devista da composição de suas edificações, bem como versando sobre o própriofuncionamento do futuro condomínio e sobre a documentação para comercialização doempreendimento (essa segunda parte de documentos pode ser vista na Tabela 1).Tabela 1 – Documentação relativa ao empreendimento, necessária para registro

de uma incorporação imobiliária (baseado em CTE, 1999).1. Duas vias do projeto de construção (Projeto Legal), aprovado pela Prefeitura Municipal2. Duas cópias autenticadas do Alvará de Construção e de Execução com Apostilamento3. Duas vias dos quadros da NB 140/NBR 12.721 atualizados, com as firmas do Incorporador e do calculista4. Memorial de Incorporação5. Requerimento para o Arquivamento e Registro do Memorial6. Minuta da futura convenção de condomínio que regerá a edificação7. Declaração sobre o prazo de Carência8. Declaração sobre o número de veículos que podem ser guardados na garagem (com plantas elucidativas)9. Minuta do Contrato-Padrão entre os adquirentes e a Incorporadora

Com base na Tabela 1, vê-se a extrema subordinação da maior parte dessadocumentação às primeiras atividades de projeto, especialmente pela necessidade, antesda entrada no cartório de registro de imóveis, do projeto de construção (ou projeto legal)estar devidamente aprovado na prefeitura municipal. Além disso, a caracterização dasvagas de garagem e todos os cálculos de áreas (privativas e totais) das unidadesautônomas e das áreas comuns, bem como o cálculo das próprias frações ideais doterreno de cada unidade, necessários ao registro, são feitos tomando por base asinformações geradas nesse projeto legal.

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3 GESTÃO E MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DEPROJETO

3.1 Caracterização da gestão e coordenação do processo de projeto no subsetor deempreendimentos imobiliários

Uma das características que tem se intensificado no processo de projeto nos últimosanos é o aumento do número de intervenientes necessários ao seu desenvolvimento,fruto tanto da maior especialização que acompanha o próprio avanço tecnológicoexperimentado pela construção civil, bem como pela necessidade de aproximação doprojeto das necessidades da fase de produção, via agregação de projetos especializadospara determinados subsistemas construtivos (projetos para produção). Esses aspectoselevaram sobremaneira a complexidade desse processo, especialmente pela elevação dofluxo de informações e necessidade de maior integração e compatibilização entre todosesses intervenientes, em prazos cada vez mais curtos de desenvolvimento global, o quevem a exigir novas formas de gestão e coordenação desse processo.

Do ponto de vista conceitual, neste trabalho, entende-se a “gestão do processo deprojeto” como o conjunto de ações envolvidas no planejamento (planificação),organização, direção e controle do processo de projeto numa empresa deincorporação e construção.3 Ressalte-se que ações para melhoria da gestão do processode projeto devem ser buscadas em termos sistêmicos e continuamente numa empresa deincorporação e construção (e não no sentido restrito de aplicação no processo de projetode um único empreendimento), de modo que reste sedimentada e padronizada toda umacultura favorável à implementação duradoura da melhoria da gestão do processo deprojeto, embora com a necessidade de serem feitos ajustes a cada novoempreendimento; aliás, tarefa que caberia à própria "coordenação do processo deprojeto" identificar e implementar, conforme será esclarecido a seguir.

Num sentido amplo, poder-se-ia definir essa função de coordenação do processo deprojeto como aquela responsável por operacionalizar, em um dadoempreendimento, a gestão do processo de projeto (própria dos agentes envolvidosnesse processo). Entretanto, acredita-se que o entendimento desse conceito deva sermelhor detalhado e expresso também em termos dos meios e habilidades necessários,bem como dos objetivos e parâmetros balizadores da coordenação de projetos. Assim,poder-se-ia incrementar a definição de "coordenação do processo de projeto" como afunção de cunho técnico-gerencial que operacionaliza, em um dado empreendimento,a gestão do processo de projeto, buscando integrar sinergicamente as necessidades,conhecimentos e técnicas de todos os intervenientes envolvidos nessa fase. Isso exigedo coordenador de projeto grande domínio sobre o fluxo de informações necessárioem cada etapa, alto poder decisório e de resolução de conflitos em nome doempreendedor, objetivando-se uma solução geral e compatibilizada para o projeto e amáxima eficiência das etapas seguintes do processo de produção, respeitando-se os

3 MELHADO (1997) destaca um conjunto de ações de gestão relativas ao processo de projeto: definição de critérios paraqualificação de projetistas; contratação de consultores (tanto aqueles necessários à concepção do produto, quanto à definição detecnologias construtivas); desenvolvimento de uma metodologia de projeto (definição do fluxo de atividades necessárias e dosprocedimentos de coordenação e controle); padronização e atualização de procedimentos de execução e controle dos serviçosde produção (constituindo a memória construtiva da empresa, podendo servir como referência para os projetistas durante odesenvolvimento dos projetos); gerenciamento da execução a partir dos subsídios fornecidos pelos procedimentos de execuçãoe controle e pelos projetos para produção; e coleta e análise de dados para retroalimentação do projeto.

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parâmetros globais de custo, prazo e qualidade fixados pelo agente da promoção doempreendimento para todas as fases do processo de produção.

3.2 Fluxo-base para o desenvolvimento do processo de projetoA partir do estudo de modelos representativos desenvolvidos por autores nacionais4

para o fluxo de desenvolvimento do processo de projeto, pode-se dizer que qualquertentativa de melhorar a gestão do processo de projeto deve partir, ao menosinicialmente, do estabelecimento ou escolha de um fluxo-base que atenda aos interessese necessidades de todos os intervenientes envolvidos, e globais do empreendimento.Dentro dessa premissa, apresenta-se, na Figura 1, uma proposta de uniformização dasnomenclaturas adotadas para cada etapa do processo de projeto, definindo-se, então, umfluxo-base para o seu desenvolvimento.

ETAPAS (FLUXO-BASE) OBJETIVOS / ÊNFASEPLANEJAMENTOESTRATÉGICO(Pré-requisito)

-Definição de metas de empreendimento a desenvolver na empresa, para cada tipologia de produto;-Definição de estratégias de competição em cada segmento de produto (comercial, residencial,industrial) e dos meios para atuar em cada uma.

PLANEJAMENTO DOEMPREENDIMENTO

-Prospecção de terrenos disponíveis para compra/permuta, em função das metas de empreendimentosdefinidas no Planejamento Estratégico;

-Verificação dos potenciais construtivos nos terrenos disponíveis (estudos analíticos e de massa);-Análise de viabilidade técnico, econômica e comercial do(s) Produto(s);-Aprovação da compra de um dado terreno.

CONCEPÇÃO DO PRODUTO

-Caracterização completa do Produto pelo Agente da Promoção do ponto de vista das necessidades dosclientes (Programa de necessidades);

-Desenvolvimento, pela Arquitetura, de alternativa(s) preliminar(es) de concepção e implantação doProduto no Terreno; Escolha da alternativa;

-Conformação “macro” do partido arquitetônico às necessidades (espaços e elementos) das outrasespecialidades de projeto;

- Aprovação do Estudo Preliminar de Arquitetura.

ANTEPROJETO (AP) DOEMPREENDIMENTO

-Formalização da composição estrutural sobre o AP de arquitetura;-Definição da tecnologia construtiva dos subsistemas e análise e compatibilização inicial de suasprincipais interfaces;

-Estudo geral dos “sistemas prediais” sobre o AP de arquitetura, compatibilizado com o AP de estrutura;-Compatibilização da interface dos projetos para produção com os projetos do produto, nas váriasespecialidades;

-Consolidação técnica e econômica do produto, permitindo avaliações iniciais sobre a qualidade doprojeto, preço de venda e custo da obra.

PROJETO LEGAL

-Apresentação do AP de arquitetura sob a forma de projeto legal para aprovação nos órgãos públicos;-Registro da incorporação no cartório de registro de imóveis;-Desenvolvimento do material promocional do empreendimento e da documentação para a venda dasunidades;

-Lançamento comercial do empreendimento.

PROJETO EXECUTIVO

-Resolução de todas as interfaces entre projetistas, a partir da definição completa e detalhada de todas astecnologias construtivas e especificações, de modo a possibilitar o desenvolvimento individual de cadaespecialidade de projeto;

-Representação final dos produtos de projeto de cada especialidade, incluindo os projetos para produção(na medida de sua necessidade ao início das obras), com o predomínio de atividades indivudais dentrode cada escritório de projeto;

-Entrega final dos projetos detalhados antes do início das obras.

Figura 1 - Fluxo-base para as etapas do processo de projeto (baseado emFONTENELLE; MELHADO, 2000).

Em todas as etapas acima, um ponto chave para o aumento da eficiência e eficácia doprocesso de projeto é a necessidade de sistematização de informações como subsídioao seu desenvolvimento, especialmente com relação à caracterização do produto(interface produto-projeto), como também com relação às escolhas das tecnologias aserem adotadas no processo de produção (interface projeto-produção).

4 Maiores detalhes sobre os modelos estudados podem ser vistos em FONTENELLE (2002).

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4 ANÁLISE COMPARATIVA DA GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETONAS EMPRESAS PESQUISADAS

As três empresas pesquisadas têm reconhecido destaque no mercado de incorporação econstrução na cidade de São Paulo, conforme pode ser visto na Tabela 2. Tabela 2 – Caracterização geral das empresas pesquisadas.

EmpresasCaracterísticas LIDER INPAR CYRELA

Tempo de atuação -Matriz (BH): 31 anos-Filial - SP: 7 anos

-Incorporadora: 10 anos-Construtora: 7 anos

38 anos

Abrangência geográfica -Belo Horizonte (Matriz),Brasília e S.ão Paulo(capital)

-São Paulo (capital) eHortolândia-SP (Cond.Industrial)

São Paulo (capital), SantoAndré-SP e Campinas-SP

Setores de atuação-Filial (SP): edifícios resid.-Matriz: edif. resid./comerc.,flats e shopping centers;

Edifícios residenciais,comerciais, Flats, Hotéis eCondomínios Industriais.

Edifícios residenciais,comerciais, Flats, Hotéis eShopping Center’s.

Empreendimentos emexecução/venda (set/2000)

-Filial SP: 4-Empresa: 29

26 25

Faturamento em 1999(em R$ mil)

-Filial SP: R$ 60 milhões-Grupo: R$ 205 milhões R$ 200,0 milhões R$ 186,0 milhões

Ranking Embraesp comoIncorporadora (1999) – SP

não divulgado (abaixo das10 maiores)

1º Lugar(% part. mercado= 5,75%)

2º Lugar(% part.mercado= 2,48%)

Ranking Embraesp comoConstrutora (1999) - SP

não divulgado (abaixo das10 maiores)

1º Lugar(% part. mercado= 6,14%)

5º Lugar(% part. mercado=1,78%)

Ranking Carta Capital –2000- (Construtoras maisadmiradas do País)

10º Lugar 8º Lugar 1º Lugar

Implantação de Sistema deGestão da Qualidade

Certificada ISO 9002:1994 Em preparação para ISO9001:2000

Fase final para CertificaçãoISO 9001:2000

Buscando-se identificar, de forma sintética, as melhores práticas e pontos de destaque,bem como as características em comum e as principais diferenças entre as três empresaspesquisadas, apresenta-se, neste item do trabalho, uma análise comparativa da “gestão”do processo de projeto nessas empresas, estruturada a partir dos cinco tópicos seguintespesquisados em cada empresa.

4.1 Quanto à estrutura organizacional das empresas e posicionamento das áreasque participam da fase de projeto

Nesse aspecto, constataram-se dois modelos distintos: na Lider, a responsabilidade pelacoordenação do processo de projeto está sempre a cargo de um mesmo departamento (agerência de projetos), seja qual for a etapa de desenvolvimento; já na Inpar e na Cyrela,essa responsabilidade é alternada (ou repartida), passando da área de incorporação (nasetapas iniciais, até o lançamento do empreendimento) para o departamento de projetos,ligado à área de construção (na etapa após o projeto legal). Apresenta-se, na Figura 2, oorganograma da Cyrela, onde pode ser observada essa repartição de responsabilidades,padrão muito próximo do que foi encontrado na Inpar.Observou-se que, na Lider, a atuação de um mesmo departamento, em todas as etapasdo processo de projeto, permite que a interface incorporação-construção seja bem maisfluida, sem perda de informação, com reflexos positivos no processo de coordenação deprojetos. Apesar de não seguir esse modelo, pode-se afirmar que a coordenação globaldo processo de projeto na Cyrela também apresenta boa fluidez, já que a necessáriainteração incorporação-construção, especialmente nas etapas iniciais do processo deprojeto, está bastante sistematizada e até formalizada no seu SGQ.

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P R E S ID Ê N C IA

D IR E T O R IAJ U R ÍD IC A

D IR E T O R IAC O M E R C IA L

( IN C O R P O R A Ç Ã O )

D IR E T O R IAA D M IN IS T R IV O -

F IN A N C E IR A

D IR E T O R IA T É C N IC A /E N G E N H A R IA

(C O N S T R U T O R A )

G E R Ê N C IA D EP R O D U T O

G E R Ê N C IA D EM A R K E T IN G

G E R Ê N C IA D EP E S Q U IS A D E

M E R C A D O

C O O R D . D E O B R A S(E n go . d e O b ra s )

G E R Ê N C IA D EP R O J E T O S

G E R Ê N C IA D EP L A N E JA M E N T O

G E R Ê N C IA D ES U P R IM E N T O S

A T E N D IM E N T O A OC L IE N T E (S A C )

A S S IS T Ê N C IAT É C N IC A

S up e rv iso res d eP ro je to

G E R Ê N C IA D AQ U A L ID A D E

C O O R D . S E G U R A N Ç A

D IR . A D J U N T AF IN A N C E IR A

R E C U R S O SH U M A N O S

Figura 2 – Organograma simplificado da Incorporadora e Construtora Cyrela.

4.2 Quanto às etapas de desenvolvimento do projeto nas empresasA partir de um somatório do que se observou nas três empresas, pode-se dizer que odesenvolvimento do processo de projeto de edifícios, nesse tipo de empresa, estariageralmente estruturado conforme as quatro etapas gerais vistas na Tabela 3. Tabela 3 - Etapas gerais do processo de projeto nas empresas.

1. Pesquisa de mercado2. Análise de viabilidade para aquisição de terreno para incorporação

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3. Desenvolvimento do projeto legal e lançamento do empreendimento

- Preparação: sistematização deinformações para início dos projetosexecutivos

- Projetos pré-executivos

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ão 4. Projetos executivos eprojetos para produção

- Projetos executivos finais,detalhamentos e conclusão dosprojetos para produção

1. Pesquisa de mercado:Na realidade, essa etapa é muito mais um “pré-requisito” para definição precisa doproduto imobiliário, especialmente como forma de direcionar a compra de terrenos.Observou-se, somente na Cyrela5, uma existência sistematizada dessa etapa no processode projeto, conseqüência da estruturação da sua gerência de pesquisa de mercado.

Desse modo, na Cyrela, a gerência de pesquisa de mercado possui forte participaçãona “concepção” de seus novos empreendimentos, acompanhando com pesquisas todas

5 Embora na Lider e na Inpar essa questão seja tratada de modo não sistematizado (sendo adotada somente para alguns deseus empreendimentos), observou-se nos profissionais dessas duas empresas o reconhecimento da importância dessa etapapara o sucesso comercial de um empreendimento imobiliário.

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as etapas dos processos de incorporação, lançamento, venda e uso dos empreendimentosda empresa. Na fase de incorporação, trabalha em conjunto com a gerência de produto,chegando a direcionar estrategicamente a procura e compra de terrenos, atendendo aospré-requisitos de um determinado produto “desenhado” para uma certa região; comotambém participa da análise de terrenos ofertados. Apresenta-se, na Figura 3, todo oseqüenciamento de atividades desenvolvidas por essa gerência na Cyrela.

(1) ESTUDOS PARA CONFIRMAÇÃO DE NICHOS DEMERCADO E TIPOS DE PRODUTO/CONCEITOS

(7) PESQUISA DE PÓS-OCUPAÇÃO- Avalia o atendimento das expectativas do cliente quanto ao

USO do imóvel

(5) PESQUISA PÓS-VENDA (Amostra de Compradores):- Testa o atendimento da empresa;- Estimula críticas e sugestões ao “Produto”;- Apura o perfil sócio-econômico dos clientes;- Identifica o interesse do cliente por futuros lançamentos.

(4) PESQUISA NO PLANTÃO DE VENDAS- Confirmação do “público-alvo”;- Eficácia da comunicação/promoção;- Aceitação do Produto (adequação à região);- Pontos positivos e negativos do Produto.

(2) ANÁLISE DE TERRENO OFERTADO

- ESTUDO DA “OFERTA” NA REGIÃO;- ADEQUABILIDADE ÀS METAS DA EMPRESA

(3) PESQUISA DE DEMANDA E POTENCIAL:- Verificação do potencial de mercado p/ o produto e sua localização;- Pesquisa QUANTITATIVA c/ Público Alvo: aplicação de “questionário

estruturado”: Cruzamento OFERTA x DEMANDA na região do terreno

AQUISIÇÃO DE UM TERRENO

LANÇAMENTO E COMUNICAÇÃO DOPRODUTO AO MERCADO E À

EQUIPE DE VENDAS

BAN

CO

DE

INFO

RMAÇ

ÕES

- Estratégia Comercial daempresa;

- Metas de crescimento;- Metas de lançamentos por

cidade e bairros;

- Leituras especializadas epesquisas: tendênciasnacionais e internacionais;idéias de concorrentes;

- Identificação de alternativasde produto/conceitos enichos de mercado;

- Acompanhamento e estudodo mercado imobiliário:concorrentes, lançamentos;

- Análise dos dadoscoletados nas pesquisasinternas com clientes;

PESQUISA QUALITATIVA: Usuários/Compradores/ Investidores

Desenho do Produto + Conceito

Direcionamento para busca de Áreas/Terrenos

AVALIAÇÃO “RELÂMPAGO”

Desenho Exato do Produto: adequação à região/público

ProjetoLegal

(EntradaPrefeitura)

revisão ?

Incorporação

Ajus

tes ?

(6) PESQUISA NA ENTREGA DAS CHAVES- Avalia se o “sonho” do cliente foi realizado

Figura 3 – Representação das atividades desenvolvidas pelo Departamento dePesquisa de Mercado da Cyrela.

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Como procurou-se mostrar na Figura 3, o processo de desenvolvimento de um novoproduto tem como base a análise do próprio “banco de informações”—que acompanhatudo que ocorre nos empreendimentos em andamento da empresa, bem como nomercado imobiliário (nacional e internacional) e suas principais tendências—,sintonizado com a estratégia e metas comerciais da área de incorporação, além daprópria “experiência” da equipe comercial da empresa. Nesse contexto, o processo paraaquisição de um terreno pela empresa pode ter início por dois caminhos:- etapa (1): situação considerada ideal, onde a procura por terrenos é direcionada apartir dos produtos que a empresa deseja lançar, sejam eles de “nicho” ou tradicionais;- etapa (2): situação ainda bastante comum, onde os produtos são desenvolvidos emcima de terrenos ofertados à empresa, cabendo apenas a verificação da adequabilidadedo terreno aos produtos desejados pela empresa e o estudo rápido da região em que omesmo se localiza, especialmente quanto a “oferta” de empreendimentos. Entretanto, sóessa visão geral da região não permite afirmar se há “demanda” para o produto, o que sóé possível com a pesquisa de demanda e potencial (item 3 da Figura 3).

As demais atividades de pesquisa estão descritas resumidamente na própria Figura 3.

2. Análise de viabilidade para aquisição de terreno para incorporação:Nessa etapa, deve-se destacar a atuação da construtora Lider, em função dasistematização objetiva de todos os passos e cuidados necessários antes da aquisição deum terreno para incorporação, o que pode ser visualizado no fluxograma da Figura 4.

Descartaterreno

Abre Planilha deViabilidade Econômica

Comercial

Planilha Viabilidade

VerificaçãoAspectos Legais

Jurídico

Formulário 038

VerificaçãoAspectos Físicos

Projetos

Formulário 040

Descartaterreno

Conceituação doProduto

Projetos

Formulário 077

Elabora PlanilhaCusto/m2

Orçamento

Formulário 079

Revisa Planilha deViabilidade

Comercial

Planilha Viabilidade

Contrato de Comprado Terreno

Jurídico

Contrato do Compra

Apto ?

Aprova ?

Pesquisa ?

Pesquisa deMercado

Marketing

Pesquisa

N

N

N

S

Reconceitua ? N

S

SS

Figura 4 – Fluxograma para aquisição de terrenos na Construtora Lider.

A verificação dos aspectos legais do terreno, feita pelo Jurídico da Lider, centra-se naanálise da documentação legal do imóvel e de seu vendedor. Já a verificação dasrestrições legais para edificação e condições físicas do terreno, de responsabilidade da

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gerente de projetos, levanta as restrições legais para edificação junto aos órgãosmunicipais e estaduais, além das condições físicas do terreno, "in loco". Nesse últimoponto, são verificados na Lider os itens constantes da Tabela 4.Tabela 4 – Restrições legais para edificação e condições físicas do terreno

verificadas na Lider antes da aquisição de um terreno.1 CÓDIGO DE ZONEAMENTO, PARCELAMENTO, USO E OCUPAÇÃO DO SOLO2 CONSULTA AO DEPAVE (SECRETARIA MUNICIPAL DO VERDE E MEIO AMBIENTE) havendo intenção de interferir na vegetação.3 CONSULTA AO DPRN (DEPARTo. ESTADUAL DE PROTEÇÃO DE RECURSOS NATURAIS ) (quando solicitado pelo DEPAVE)4 CONSULTA AO PROJ (PROJETOS DE CANALIZAÇÕES)5 CONSULTA À CET (COMPANHIA DE ENGENHARIA DE TRÁFEGO) (quando previstas mais que 500 vagas de garagem)6 CONSULTA À GRAPROHAB (GRUPO DE ANÁLISE E APROVAÇÃO DE PROJETOS HABITACIONAIS) ( terreno ≥ a 15.000,00m2)7 CONSULTA AO PLANO DE PROTEÇÃO AOS AEROPORTOS (quando em regiões próximas a aeroportos)

8 CONSULTA AO CONDEPHAAT (CONSELHO DE DEFESA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO, ARQUEOLÓGICO, ARTÍSTICO ETURÍSTICO DO ESTADO) (quando a um raio de 300m de áreas de tombamento)

9 CONSULTA AO COMPRESP (CONSELHO MUNICIPAL DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO, CULTURAL E AMBIENTAL DA CIDADE DESÃO PAULO) (quando a um raio de 300m de áreas de tombamento)

10 CONSULTA AO EMPLASA (EMPRESA METROPOLITANA DE PLANEJAMENTO DA GRANDE SÃO PAULO) (quando em áreas deproteção aos mananciais)

11 LEVANTAMENTO PLANIALTIMÉTRICO12 SONDAGEM13 INTERFERÊNCIAS COM VIZINHOS14 FORNECIMENTO DE CONCESSIONÁRIAS (Sabesp, Telesp, Eletropaulo, Comgás)

Após essas duas verificações, destaque-se na Lider o seu processo de “conceituação doproduto”, uma espécie de briefing inicial com um conjunto de definições — ligadas àcomposição dos ambientes do produto em todos os seus pavimentos, aos seusacabamentos, bem como de definições gerais de instalações e equipamentos — queservirão como diretrizes para elaboração dos projetos. Com base nessa conceituação, oarquiteto contratado desenvolve um estudo preliminar do pavimento tipo, junto com aimplantação dos pavimentos térreo e subsolos. Ao final desse formulário deconceituação do produto, é apresentado um quadro geral com as diferentes áreas dasunidades e do empreendimento como um todo, o que permite o cálculo de algumas"relações" que funcionam como "indicadores de desempenho de projeto" para tomadade decisão na fase de incorporação, conforme pode ser visto na Tabela 5.Tabela 5 - Relações entre áreas6 do estudo preliminar (Fonte: Lider).

• APARTAMENTO TIPO:(ÁREA CONSTRUÍDA / ÁREA VENDAS) =(ÁREA DE VENDAS / ÁREA COMPUTÁVEL) =• SUBSOLOS:(ÁREA TOTAL / Nº DE VAGAS) =• GERAL:(ÁREA DE VENDAS / ÁREA TOTAL COMPUTÁVEL) =(ÁREA TOTAL CONSTRUÍDA / ÁREA DE VENDAS) =

Segundo a gerente de projetos da Lider, a partir de índices históricos da empresa, ogerente comercial sabe exatamente se as relações calculadas estão dentro de padrões queviabilizam comercialmente o empreendimento, o que pode ser verificado sem que seavance muito no desenvolvimento do projeto. Assim, a sistematização dessa etapa na

6 Essa áreas podem ser definidas como segue: áreas não computáveis: áreas de subsolos, térreo, guarita, lixeira, barrilete,casa de máquinas e caixa d'água; além das áreas de varandas e da área de serviço (desde que aberta) nas unidades. Essasáreas não entram no cálculo para comparação com a área máxima de construção permitida (que é obtida com a multiplicação daárea do terreno pelo coeficiente de aproveitamento permitido pelo zoneamento do terreno); área computável da unidade: áreaútil da unidade (ou área de vendas) descontada das áreas não computáveis - varandas e a área de serviço (sem janela); áreaconstruída da unidade: é o mesmo que "área total" da unidade (quando se soma, à área útil da unidade, o rateio proporcionaldas áreas comuns); área de vendas da unidade: é o mesmo que "área útil" da unidade.

11

Lider é a prova maior de que instrumentos de “gestão” da qualidade podem (e devem)ser aplicados no período de incorporação imobiliária. Nesse sentido, “investimentos”prévios, presentes também na Cyrela, como consultas a um projetista de fundações,levantamentos plani-altimétricos, sondagens e consultas jurídico-legais, sãoextremamente válidos, visando-se reduzir o risco embutido nas aquisições de terrenos,aspecto crítico nas incorporações. Assim, o conceito adotado por essas empresas é deque o sucesso de um empreendimento começa pela definição correta do produtonecessário no mercado, seguindo-se à aquisição certa do terreno para esse produto.

3. Desenvolvimento do projeto legal e lançamento do empreendimento:Essa etapa, que se inicia após a aquisição de um terreno e que é marcada, via de regra,por um prazo curto de desenvolvimento e um grande trabalho inter-relacionado dosdepartamentos de projetos com outros setores das empresas, apresenta boas práticas nasempresas Lider e Cyrela, especialmente na exigência da participação antecipada dosprincipais escritórios de projeto necessários, de modo que as interfaces técnico-construtivas que interferem na composição arquitetônica, base para o projeto legal epara o material promocional e comercial (venda) do empreendimento, sejam definidascom a precisão possível nesse momento, reduzindo-se a possibilidade de insatisfaçõescom os futuros clientes. Na Figura 5, vê-se que o departamento de projetos é umaespécie de "espinha-dorsal" da gestão de novos negócios na Lider, executandoatividades vitais que estão no caminho crítico dos outros setores da empresa envolvidosno processo de incorporação e lançamento de um empreendimento no mercado. Essasatividades estão descritas resumidamente na Tabela 6.

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Figura 5 – Fluxograma da incorporação e lançamento na construtora Lider

12

Tabela 6 – Responsabilidades do departamento de Projetos da Construtora Liderna etapa de incorporação e lançamento.

� Coordenação da elaboração do Projeto Legal e sua aprovação: contratação de empresa de arquitetura paraelaboração do Projeto Legal e sua aprovação pelos órgãos públicos, baseado no que foi definido no formulário de“Conceituação do Produto”, devendo elaborar cronograma e fornecer todos os dados de entrada necessários. Umacópia do Projeto Legal é enviada ao Gerente de Orçamento e Custo para elaboração do Caderno de Orçamento.

� Emissão do Caderno de Especificação do Produto: é um conjunto de documentos que consolida todas asinformações do produto a ser comercializado, contendo: a descrição geral da composição de todos os pavimentos doproduto, incluindo suas áreas e instalações; o "memorial descritivo" – documento que descreve, para cada ambientecomum e privativo, todos os tipos de materiais que compõem os pisos, rodapés, paredes, tetos, esquadrias, ferragens,louças, bancadas, etc.; as "especificações básicas de acabamento" por tipo de material, descrevendo com maisdetalhes as linhas e cores e seus fabricantes/fornecedores; a planta básica e as possíveis alternativas de plantas; alistagem de vagas de garagem para cada unidade e suas plantas.

� Coordenação da elaboração das Plantas de Vendas: solicitada junto ao projetista de arquitetura, é o documento quedefine áreas e lay-out das unidades que compõem o produto.

• Coordenação da elaboração do material informativo do produto: contratação de empresas para produção dematerial gráfico, plantas humanizadas, perspectivas e maquetes. Todos os dados de entrada necessários sãofornecidos, os quais ficam listados no formulário "dados de entrada de projeto".

• Coordenação da elaboração do projeto do "Stand de Vendas": elaboração ou contratação do projeto do Stand deVendas, se solicitado pelo Gerente Comercial.

4. Projetos executivos e projetos para produção:Foi nessa etapa onde se observaram as maiores variações entre as empresas, já que écom base na forma pela qual o projeto foi coordenado nas etapas anteriores que essaetapa é desenvolvida. Além disso, características peculiares da “gestão” do processo deprojeto de cada empresa têm forte influência na configuração dessa etapa. Via de regra,ela se inicia com uma sub-etapa de “preparação”, onde são coletadas e repassadas, aosescritórios de projeto contratados, as informações necessárias para o início dos projetosexecutivos e projetos para produção (é comum a adoção de briefings preenchidos paraesse fim). Vê-se, na Figura 6, um exemplo desse sub-etapa de preparação na Inpar.

Após essa sub-etapa, os vários projetos são desenvolvidos num grau crescente dedetalhamento, em duas sub-etapas seqüenciais (isto é, tratadas numa seqüência depavimentos): projetos pré-executivos e projetos executivos finais e detalhamentos(incluindo a finalização dos projetos para produção). Não houve consenso nessaseqüência de pavimentos. Na Lider e na Cyrela, a seqüência de desenvolvimento seinicia com os pavimentos tipo e ático/cobertura; passando-se depois para otérreo/subsolos. Na Inpar, há apenas uma inversão da resolução dos pavimentos térreo esubsolos, os quais têm prioridade frente ao ático/cobertura. Independentemente dessaquestão da seqüência de ataque dos pavimentos, deve-se destacar, na Inpar e na Cyrela,antes do desenvolvimento individual e detalhado de cada pavimento, a valorização daresolução sistêmica, embora num nível mais geral, de todas as especialidades de projetode todos os pavimentos, evitando-se, assim, que o detalhamento completo dedeterminado pavimento tenha que ser revisto mais à frente.

4.3 Quanto ao relacionamento com escritórios de projeto contratados e àcoordenação de projetos nas empresas

Quanto à responsabilidade pela “coordenação do processo de projeto”, observaram-sedois modelos gerais: na Lider e na Cyrela, num modelo mais “tradicional”, em queambas procuram “liderar” o processo de coordenação, desenvolvido com equipeprópria, o escritório de arquitetura exerce uma coordenação muito mais de caráterestético e funcional, de todos os projetos; já na Inpar, adotando um modelo mais

13

FLUXOGRAMA DESCRIÇÃO DO PROCEDIMENTO RESPONSÁVEL

Início

B

1- Levantamentode Dados.

2- Briefing paraProjeto Executivo.

4- Apresentaçãodas Propostas.

5- Análise das Propostas/Negociações.

3- Iniciar Contrataçãodos ProjetosExecutivos.

As Informações

estão Corretas?

Não

Sim

HouveAcordo? B

NÃO

6 - FormalizarContratação

SIM

1. Recolher e consolidar todas as informações existentes queestejam diretamente ligadas à definição do empreendimento,como:

- Folder de Vendas;- Memorial Descritivo;- Sondagem e Levantamento Planialtimétrico;- Projeto de Prefeitura;- Parecer Técnico de Elevadores, etc...

2. Elaborar briefing para o projeto executivo e complementar comos seguintes cadernos, documentos e informações:a) Caderno de Diretrizes de Projeto;b) Caderno de Detalhes Padrão;c) Caderno de Ambientes;d) Caderno de Recomendações para Deficientes Físicos;e) Normas e Procedimentos para Apresentação de Projeto;f) Check List para Conclusão de Projetos;g) Necessidades de Procedimentos de Execução;h) Informações Básicas sobre o Empreendimento;i) Planta Referencial de Arquitetura na escala 1:50;j) Cronograma Preliminar de Projetos;

Estudar o empreendimento e analisar as informações coletadas.Caso as informações não estiverem corretas ou completas, envi-ar para o Departamento de Arquitetura para corrigir, atualizar oucomplementar.

Nota 1. Os itens de “a” à “g”, serão entregues apenas umavez para cada parceiro e futuras revisões. Já o briefing, as-sim como os itens de “h” à “j”, serão elaborados para cadaempreendimento.

3. Após a conclusão do briefing, proceder a contratação dosprojetistas, considerando:

- A manutenção da mesma equipe de projetistas dos estudospreliminares;

- O equilíbrio do volume de trabalho de projetistas com obras naInPar;

- Os índices históricos de preço das propostas dos parceirosem empreendimentos anteriores.

4. Solicitar, oficialmente a apresentação das propostas para osprojetistas e fornecer as Informações necessárias para o co-nhecimento do empreendimento.

5. Analisar as propostas e negociar os valores de contrataçãodos serviços. Acordadas as condições do contrato, entregarao projetista o briefing e o complemento.

6. Formalizar contratação. Poderão ser negociados os seguintesprojetos: Arquitetura (Incluí, no seu escopo o “Projeto de Fa-chada”), Vedações, Estrutura, Fundações e Contenções, Ins-talações Hidrosanitárias, Elétricas e de Telecomunicações,Exaustão e Ar Condicionado, Paisagismo, Decoração, Drena-gem, Impermeabilizações, Isolamentos Térmicos / Acústicos eCoberturas, Outros.

Departamentode Arquitetura

Supervisor

DepartamentoDe

Arquitetura

Figura 6 – Fluxograma da sub-etapa de “preparação” dos projetos executivos naInpar. (Adaptado de material recebido da construtora Inpar).

inovador, essa responsabilidade pela coordenação é repartida entre o “supervisor deprojeto” da empresa e o “escritório de arquitetura” contratado, cabendo a este últimomaior carga de responsabilidade pelo andamento geral de todos os projetos e por seupróprio gerenciamento e coordenação técnica.

Na Lider e na Cyrela, destaca-se o fato de se realizarem poucas reuniões decoordenação do projeto (cinco a seis), adotadas somente em momentos de consolidaçãodas principais subetapas, o que se explica pela comunicação constante entrecoordenação e os projetistas, deixando-se para discussão “pessoal e conjuntamente”apenas as orientações e decisões que marcam o início e o encerramento das principaisetapas do processo de projeto. Já na metodologia da Inpar, existem ao menos onze

14

reuniões. Embora esse número elevado de reuniões possa ser questionado, até mesmopor alguns de seus projetistas, pode-se destacar o fato de cada uma dessas reuniões teruma “pauta” bem definida, com a definição também das atividades precedentes esucessoras, a cargo de cada participante, o que se constitui em um facilitador para acondução do processo de coordenação de projetos na Inpar.

Quanto ao relacionamento e definição formal de responsabilidades envolvendo osescritórios de projeto contratados, destaque-se, tanto na Lider quanto na Inpar, adefinição dos “escopos de trabalho” de cada especialidade de projeto, formalizadosinclusive na relação contratual entre as partes, o que não deixa dúvidas sobre como cadaum será cobrado. Na Tabela 7, apresenta-se exemplo desses escopos na Inpar.Tabela 7 – Exemplo de "Escopos" para contratação de projetos na Inpar.ESPECIALIDADE

DE PROJETOESCOPO

GERAL

1- INFORMAÇÕES GERAIS- Atender legislação, normas e diretrizes INPAR.- Adequar-se com todos os projetos envolvidos.- Apresentar planilha de projeto- Apresentar ART recolhida.- Visita de acompanhamento da obra ( conforme cronograma definido pela obra ).2- APRESENTAÇÃO DO PROJETO 2.1 – DESENHOS: Auto Cad – mínimo R14; Fornecer arquivos “dwg” e “plt”; Formato ABNT (outros

formatos serão estudados caso a caso ); Carimbo padrão INPA; Numeração de folhas e arquivoseletrônicos, conforme padrão INPAR.

- Cópias, custo do :Contratado: plotagens para verificação; plotagens em sulfite ( quando colorido ) ou vegetal (para heliográfica ), na entrega final.Contratante: -Plotagens para verificação e aprovação.

OBS: Replotagens indevidas geradas pelo contratado serão de sua responsabilidade. 2.2 – LISTAS ( materiais, verificação, etc. ): Padrão INPAR.

ESTRUTURA

- Planta de formas de todos os pavimentos, que também deverão conter: volume de concreto; área deformas; módulo de elasticidade; diagrama de deformação da laje; locação de abertura em laje e passagemem viga; locação de isopor em maciço.

- Planta de armação de todos os pavimentos, que também deverão conter: modulação de tela (em painéis,quando fôrma com cabaça); taxa de aço e peso total.

- Cortes e elevações necessários.- Detalhamento em geral e específico ( abrigos, reservatório, piscinas, etc. )- Plantas específicas: Laje cabaça (Tipo e quantidade de cabaça); Laje plana maciça (Definir Punções);

Laje protendida; Plano de escoramento; Memórias de cálculo; Lista de materiais (qualitativa equantitativa); Lista de verificação de projetos.

4.4 Quanto à sistematização e transmissão das características do produto e doKnow-how construtivo e forma de apresentação dos projetos

Após a aquisição de um terreno para incorporação, até a conclusão dos projetosexecutivos, uma série de procedimentos documentados são seguidos nas empresas,visando garantir uniformidade ao processo de projeto de seus empreendimentos. NaFigura 7, com base na prática identificada na Cyrela, identificam-se os momentos emque são utilizados esses vários documentos/formulários, os quais, de uma maneira geral,visam transmitir as características do produto e do know-how construtivo da empresa.Quanto à “caracterização do produto”, um ponto de destaque na Lider, e tambémrelativamente presente na Cyrela (devido à atuação forte do seu departamento depesquisa de mercado), diz respeito à sistematização da “conceituação ou definição doproduto”, até mesmo antes da participação do escritório de arquitetura quedesenvolverá o projeto. Isso mostra segurança dessas empresas em passar para osescritórios de projeto contratados o que elas efetivamente desejam no empreendimento.

15

INÍCIO

AQUISIÇÃO DETERRENO(S)

PROJETO LEGAL

LANÇAMENTO DOEMPREENDIMENTO

PROJETO

EXECUTIVO

BRIEFING DEINSTALAÇÕES

PESQUISA DEMERCADO

PRÉ-ESTUDOS GERAIS:SISTEMA ESTRUTURAL,

VEDAÇÕES E INSTALAÇÕES

MATERIALINFORMATIVO E

PROMOCIONAL DOEMPREENDIMENTO

CADERNO DE“PARÂMETROS DE

PROJETO”

DEFINIÇÃO DEPRODUTOS/REGIÕES

BRIEFING DOPRODUTO (Formu-lário de Informações

Básicas)

VERIFICAÇÃO DAVIABILIDADE TÉCNICA,

COMERCIAL E LEGAL DETERRENOS

(Processo Informal)

MEMORIAL DEVENDAS

FAP(Registros)

RESUMO DA MAQUETEE ILUSTRAÇÕES

FAP-II(Registros)

Figura 7 - Informações documentadas ao longo do processo de projeto na Cyrela.

Na etapa de desenvolvimento do projeto legal e lançamento do empreendimento,ressalte-se que somente a Cyrela tem “sistematizada” a participação antecipada dosescritórios de projeto parceiros nos pré-estudos de fundações, estrutura e instalações,ocasião em que é preenchido o “briefing de instalações” (que pode ser vistoparcialmente na Tabela 8), onde está prevista claramente a participação dos projetistasnesse momento, especialmente com relação ao pré-dimensionamento das áreas técnicas.Tabela 8 - Visão parcial do Briefing de Instalações (Fonte: Cyrela).INFORMAÇÕES A SEREM FORNECIDAS PELO PROJETISTA DE INSTALAÇÕES

REDES PÚBLICAS NA RUA SIM NÃO OBSERVAÇÕESRede de gásRede de esgotoRede de águaRede de telefoneRede elétricaTV a cabo

PRÉ-DIMENSIONAMENTO DAS ÁREAS TÉCNICASInferiorVolume dos reservatórios:

Reserva de _____ dias SuperiorGeradora de água quenteCentral de glpMedição de gásRegulador de gásMedição elétricaCabine de barramentoCabine primáriaCâmara de transformaçãoMedição de águaSala do geradorSala de pressurização OBSERVAÇÕES: O dimensionamento das áreas técnicas deverá ser feito em metros quadrados no caso deambientes sem restrição de uma das dimensões; e em metro x metro nos ambientes com restrição.

16

Já na etapa de “preparação”, anterior ao início dos projetos executivos, é marcante nastrês empresas a preocupação de serem formalizadas as principais definições relativas ao“produto” e às “tecnologias construtivas” que serão adotadas. Entretanto, observaram-seduas linhas adotadas. Na primeira, a Lider, devido a estar passando por um processo deevolução tecnológica, sistematiza essas informações numa planilha de “definições deprojeto”, com um enfoque em cada empreendimento.7 Já a Inpar, seguida pela Cyrela,optou, numa segunda linha, por padronizar amplamente a sua cultura construtiva(embora na Cyrela o nível de detalhes seja menor), em forma de “parâmetros” e“padrões”, bem como de “diretrizes gerais de projeto”.8

O conjunto de informações e detalhes relacionados à transmissão do know-howconstrutivo pode ser exemplificado pelo “caderno de parâmetros de projeto” daCyrela, que procura condensar a “interface” de todos os procedimentos de execução deserviços da construtora com as respectivas especialidades de projeto a que estãorelacionados. Além disso, ele traz um conjunto de diretrizes, resultados da própriaexperiência construtiva da empresa, de modo que detalhes importantes de projeto nãosejam esquecidos, sempre visando a redução de patologias construtivas e da demandapor assistência técnica pós-entrega.9 Com relação à sua estruturação, o caderno de“parâmetros de projeto” da Cyrela se divide em duas partes:

a) Parte 1 - Diretrizes Gerais de Projeto: recomendações para os pavimentos subsolo,térreo e tipo. Para cada um desses pavimentos, as recomendações são listadas porassunto e tabuladas dentro de três especialidades de projeto—arquitetura, estrutura einstalações (somente no pavimento subsolo, é acrescida a especialidade ventilação).Caso haja desenhos ou detalhes característicos das recomendações, dentro de cadaassunto, estes são mencionados na coluna “referência” da Tabela. Apresenta-se, naFigura 8, a tabulação dessas diretrizes gerais para o pavimentos tipo na Cyrela;b) Parte 2 – Parâmetros de Projeto (desenhos, detalhes e considerações gerais):conjunto de 44 plantas tamanho A4, contendo todos os detalhes de “referência” citadosna parte 1 do caderno (e mais alguns) —diretrizes gerais de projeto—, os quaisencontram-se agrupados em três blocos—alvenaria, dry-wall e diversos. A listagemtotal com o conteúdo dos desenhos de referência é apresentada na Tabela 9, sendo umexemplo do padrão de desenho apresentado na Figura 9. 10

Como visto na Figura 8, essa forma de tabulação das diretrizes construtivas,referenciada a desenhos e detalhes, é uma maneira simples para se organizar edisponibilizar, especialmente para a etapa de projetos, o know-how construtivo de umaempresa de construção.11

7 Ou seja, como a empresa não tem amplamente definida uma “cultura construtiva” em forma de “parâmetros de projetos” e“padrões construtivos”, ela optou por definir individualmente as “definições de projeto” para cada empreendimento.8 Os parâmetros e padrões condensam a interface de todos os procedimentos de execução de serviços com as respectivasespecialidades de projeto, valendo-se especialmente de representação gráfica (tabelas e detalhes construtivos). As “diretrizesgerais de projeto”, por sua vez, constituem-se numa forma simples e organizada de se acumular e apresentar o “know-how”construtivo dessas empresas para a fase de projeto.9 Apesar desse caderno só ser distribuído à equipe de projetistas antes do início dos projetos executivos, algumas de suasrecomendações já são passadas pela gerência de projetos aos projetistas desde as etapas anteriores ao projeto legal.10 Outros desses desenhos de referência adotados nas três empresas podem ser vistos em FONTENELLE (2002).11 Vale destacar que essa forma de se organizar o know-how de uma empresa de construção para a etapa de projetos foiestruturada originalmente pela construtora INPAR de São Paulo.

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DIRETRIZES GERAIS DE PROJETOPARÂMETROS PARA PROJETOS EXECUTIVOS REV.: 0

FL: 1/1

FOR: – (P I -

ÁREA DE DEFINIÇÃO: PAVIMENTO TIPO

ÍTEM ASSUNTO ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALAÇÕES REFERÊNCIA

1- Piso a piso e piso ateto

Piso a piso=2,80m a 2,84 episo a teto 2,66 com piso afundo de viga 2,26. Estasalturas deverão serestudadas caso a caso, emfunção de espessuras de laje

Altura das vigas de borda emfunção da espessura daslajes. Piso a fundo de viga2,26mAtentar para as vigas doselevadores – piso a fundo deviga acabada 2,32m

Em edifícios comerciais e flats,devem ser estudados um piso apiso maior quando existirunidades de ar condicionado dotipo horizontal embutido noforro

Vide detalheALV-02, 03

2- Lajes Espessura mínima das lajesde concreto dos pavimentostipos será de 12cm

3 Alvenaria erevestimentos

A alvenaria do pav. Tipo éexecutado mediante projetode produção de alvenariautilizando blocos padrão 30cmou 40cm

Bloco de espessura de 9cmquando utilizado será sempresem vigamento de concreto.

Evitar a colocação de peças ouinstalações hidráulicas nasparedes externas

Vide definiçãocompleta noALV.-00ALV.-01ALV.-08

4 Esquadrias metálicase de madeira.

Projetar conforme alturas elarguras preferenciaisadequados ao tipo de blocoutilizado pela Cyrela

Ver detalhe de vãonecessário abaixo da viga emporta dos elevadores no ALV-04

Vide definiçãoCompleta nosALV.- 04.05.06,07

5 Padronização dasalturas de caixinhasde Inst. Elétr.

Vide detalheALV-09

6 Portas de madeira Padrões das portas a seremutilizados nas obras

Vide detalheALV-07A

7 Ralos Prever nos banhos sociais,lavabo, terraços e área deserviço quando não tiver wc deempregada

Figura 8 – Diretrizes gerais de projeto na Cyrela - pavimento tipo (completa).Tabela 9 – Desenhos do caderno de parâmetros de projeto da Cyrela.

DRY-WALL ALVENARIADW-00 CONSIDERAÇÕES GERAIS – I ALV-00 CONSIDERAÇÕES GERAISDW-0A CONSIDERAÇÕES GERAIS –(cont.) ALV-01 PADRÕES DE BLOCOSDW-01 CORTES TÍPICOS DE PAREDES DRY-WALL ALV-02 DEFINIÇÃO DE PÉ-DIREITO - EDIF. RESIDENCIALDW-02 FIXAÇÃO DE BATENTES ALV-03 DEFINIÇÃO DE PÉ-DIREITO - EDIF. COMERCIALDW-03 ESQUEMA CORTE DA GUIA P/ REFORÇO PORTA ALV-04 DEFINIÇÃO VÃO DA PORTA DO ELEVADORDW-04 FIXAÇÃO DO CHUVEIRO E REGISTRO ALV-05 DEFINIÇÃO DE FOLGAS P/ CONTRAMARCOSDW-05 FIXAÇÃO DO MISTURADOR ALV-06 DETALHE DE VERGAS P/ PORTASDW-06 FIXAÇÃO DE BANCADA ALV-07 DEFINIÇÃO DE VÃOS (PORTAS/JANELAS)DW-07 PAREDE C/ CHAPA SIMPLES DE AMBOS OS LADOS ALV-7A DEFINIÇÃO LARGURA VÃOS DE PORTASDW-7A IDEM – cont. ALV-08 DEFIN. ESPESSURAS PAREDES/REVSTIMENTOSDW-08 PAREDE C/ CHAPA DUPLA DE AMBOS OS LADOS ALV-09 PADRONIZAÇÃO ALTURA CAIXINHAS ELÉTRICASDW-8A IDEM – cont. DIVERSOSDW-09 PAREDE SIMPLES CHAPA SIMPLES/CIMENTÍCIA DIV-01 ALTURAS P/ FIXAÇÃO BANCADAS/TANQUES/PIASDW-10 PAREDE TÍPICA DUPLA ESTRUT.-CHAPA SIMPLES DIV-02 PAINEL SHAFTDW-11 ENCHIMENTO EM DRY-WALL ESTRUTURADO DIV-03 DETALHE GENÉRICO DIÂMETRO FURAÇÕESDW-12 ELEVAÇÃO PAREDE TIPICA-STANDARD/VERDE DIV-04 TAMPA P/ VISITA RÁPIDA EM ALVENARIADW-13 JUNTAS ENTRE CHAPAS DIV-05 TAMPA P/ VISITA RÁPIDA EM DRY-WALLDW-14 DETALHES TÍPICOS DIV-06 DETALHE GENÉRICO PARA CARENAGEMDW-15 DETALHES TÍPICOS DIV-07 PADRONIZAÇÃO DE LARGURA VAGAS GARAGEMDW-16 DETALHES TÍPICOS DIV-08 PADRONIZAÇÃO DE GABARITO DE RAMPASDW-17 DETALHES TÍPICOS DIV-09 PADRONIZAÇÃO DE ESPESSURA CONTRAPISOSDW-18 OBSERVAÇÕES IMPORTANTES DIV-10 PADRONIZ. REVESTIM. PAREDE DIAFRÁGMA

DIV-11 PISO ACABADO SUBSOLO x FUNDAÇÕES

Quanto à forma de apresentação dos projetos, nas três empresas é notória a intençãode aproximar o projeto das necessidades da fase de produção, com a adoção cada vezmaior de projetos para produção e com uma revisão substancial da forma como osprojetos executivos são apresentados. De fato, é na Inpar onde o projeto para produçãode vedações (desenvolvido pelo compatibilizador) assume papel central nodesenvolvimento de todos os projetos executivos, atraindo para si a função integrar e derepresentar os vários subsistemas construtivos, constituindo-se num autêntico “projeto

18

tecnológico” da edificação, cujas plantas (matrizes eletrônicas) são a base para olançamento de todas as demais especialidades de projeto.

0.03 (contrapiso)

2.86

1.03

0.83

0.43

0.04

0.23

0.63

2.03

1.83

1.63

1.23

1.43

2.26

2.83

2.43

2.63

2.23

var.

1.03

0.83

0.43

0.04

0.23

0.63

2.03

1.83

1.63

1.23

1.43

2.23

Figura 9 - Desenho ALV-02: Definição de pé-direito - Edifício Residencial - Cyrela.

4.5 Quanto aos procedimentos e instrumentos de controle e retroalimentação doprocesso de projeto

Na Lider, aspecto que a distingue das demais, a informatização do seu SGQ a torna ágile evita perdas de eficiência, especialmente na integração dos principais instrumentosusados na “inspeção de projetos”, possibilitando um monitoramento constante dosfornecedores de projeto. Como complemento a essa inspeção “interna” à empresa, énotável e inovadora a adoção de mecanismos de análise crítica de projeto para garantir aqualidade das soluções, lançando-se mão do apoio de consultores “externos” à equipede projeto (especialmente na verificação do atendimento às normas técnicas).

Apesar das três empresas valerem-se do uso de check-lists como suporte à verificaçãoou inspeção de recebimento dos projetos, é na Lider onde esse instrumento de controleprioriza a “compatibilização” entre as várias especialidades (vide a Figura 10 - Check-list de compatibilização de projeto), detalhe que incrementa esse instrumento comoferramenta mais eficaz para a coordenação de projetos. Além disso, o seupreenchimento eletrônico possibilita com que esse formulário seja utilizado de maneiraágil, com a vantagem de poder ser complementado e/ou incrementado automaticamente.

19

CHECK LIST DE COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS N.º Páginas

1 DE 15EMPRESA RESPONSÁVEL PELAELABORAÇÃO DO PROJETO:

PROJETO INSPECIONADO:

CR do EMPREENDIMENTO: ETAPADE PROJETO:

FOLHA / REVISÃOINSPECIONADA:

DATA DAINSPEÇÃO:

RESPONSÁVELPELA INSPEÇÃO:

VISTO: NÚMERO E REVISÃO DO POUTILIZADO PARA INSPEÇÃO:

Tipo de Projeto Tipo de ProjetoNÀO

APLIC.TAMANHO DA

AMOSTRA CONFORME NÃOCONFORME

DESCRIÇÃO DANÃO

CONFORMIDADEARQUITETURA X ESTRUTURA

ESPESSURA DE ALVENARIA X ESPESSURA DE VIGAALTURA DE FORROS X ALTURA DE VIGAS

PÉ DIREITO LIVRE NA GARAGEM X ALTURA DAS VIGASDIMENSÕES DE SHAFTS BRUTO X DIMENSÕES DE FUROS EM LAJES

ARQUITETURA X INSTALAÇÕES

ESPESSURA DE ALVENARIA X SEÇÃO E CRUZAMENTO DE TUBULAÇÃOCOM E SEM ISOLAMENTO TÉRMICO

ALTURA DE ENTRE-FORRO X ALTURA DE TUBULAÇÕESLOCAÇÃO DE FIXADORES DE

ARMÁRIOS X POSIÇÕES DE TUBULAÇÕES

LOCAÇÃO DE VAGAS DE GARAGEM XLOCAÇÃO DE CXS. PASSAGEM, POÇOSDE RECALQUE, ALÇAPÕES E ALTURAS

DE TUBULAÇÕES AÉREASESTRUTURA X PAISAGISMO

NÍVEIS ACABADOS DE JARDINS,ESTACIONAMENTOS, PISCINA, ETC X NÍVEIS DOS ELEMENTOS ESTRUTURAIS

ELEVADORES X INSTALAÇÀO ELÉTRICAPREVISÃO DE INTERFONE/ALARME PREVISÃO DE INTERFONE/ALARME

PAISAGISMO X INSTALAÇÕES HIDRÁULICASLOCAÇÃO DE RALOS, TORNEIRAS,

IRRIGAÇÃO, BEBEDOURO, ETCLOCAÇÃO DE RALOS, TORNEIRAS,

IRRIGAÇÃO, BEBEDOURO, ETC

Figura 10 - Check-list de compatibilização de projetos na Lider.Para essa ferramenta de controle na Inpar, deve também ser destacada a diretriz de queessa “lista de verificação” seja primeiramente um instrumento a ser utilizado no próprioescritório de projeto contratado, cabendo ao coordenador de projeto (escritório dearquitetura) e ao supervisor da Inpar apenas a sua verificação por “amostragem”.

Também comum às três empresas, foram encontrados procedimentos para “solicitaçãode alteração de projeto”, os quais possuem ligação estreita com os procedimentos para“distribuição de projetos”. Foi na Lider onde esse procedimento de alteração encontra-se mais bem detalhado, sendo distinguidos os conceitos de “alteração”,“complementação” ou “errata” de projeto. A pró-atividade no uso desse procedimentopode ser exemplificada na medida em que os seus engenheiros de obra possuem adeterminação de verificar todas as folhas de projeto um mês antes da sua utilização,possibilitando que o processo de alteração de projeto ocorra sem atropelos.

Como instrumento de “retroalimentação” e melhoria do processo de projeto, deve serressaltado o uso sistemático da “avaliação pós-ocupação” (APO) pela Cyrela; bemcomo, na Inpar, a obrigação contratual dos seus projetistas acompanharem a fase deprodução dos empreendimentos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise comparativa empreendida no item 4 procurou consolidar os pontos dedestaque e melhores práticas identificados em cada aspecto analisado na gestão doprocesso de projeto nas empresas pesquisadas. Pode-se afirmar, nesse contexto, que asexperiências somadas das três empresas em muito podem servir de inspiração econtribuir na escolha de diretrizes e modelos de referência por outras empresas (emespecial, do subsetor de empreendimentos imobiliários), que tenham interesse na

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melhoria da gestão do seu processo de projeto, independentemente do seu porte. Ouseja, pode-se dizer que as ações e melhores práticas identificadas nessas empresaslíderes (inseridas num ambiente de gestão da qualidade), se devidamente relativizadas econtextualizadas, são passíveis de serem seguidas e/ou adaptadas por outras empresas,seja por se constituírem em procedimentos previstos no próprio caminho paracertificação com base nas normas da série ISO 9000 (que possuem requisitos“universais”), cada vez mais procurada; seja pelo fato dos “sub-processos” necessários auma boa gestão do “processo” de projeto não variarem muito de empresa para empresa.O que se depreende, justamente, é que apesar dos empreendimentos imobiliários serem,via de regra, diferentes uns dos outros, os “processos” necessários para o seudesenvolvimento e gestão são, na prática, sempre os mesmos.

O importante é que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma pela qualdesenvolve o seu processo de projeto, com base nas melhores práticas aquiidentificadas, defina inicialmente o seu “modelo de gestão do processo de projeto”,válido para todos os seus empreendimentos, com base na sua cultura, estágioorganizacional e recursos disponíveis. Esse “modelo de gestão” condicionará o próprioprocesso de “coordenação de projeto” a ser implementado nos empreendimentos daempresa.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAÇÕES - CTE; NÚCLEO DE GESTÃO EINOVAÇÃO - NGI. Programa de gestão da qualidade no desenvolvimento deprojeto na construção civil: Empresas contratantes. São Paulo:CTE/NGI/SINDUSCON, 1999. /Datilografado/.

FONTENELLE, E.C. Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas deincorporação e construção. 2002. 369p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica,Universidade de São Paulo. São Paulo.

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