58 bargiornale gennaio 12 professione / gestione IL FONDAMENTO DI UNA GESTIONE EFFICACE? UN SISTEMA DI INDICI DA CONTROLLARE SEMPRE Misurare le performance della propria azienda con l’aiuto di una serie di indicatori economici, finanziari e sociali permette di tenere sotto controllo l’andamento dell’attività, di misurarne l’evoluzione e di verificare il raggiungimento degli obiettivi di Andrea Mongilardi T utto quello che non è misurabile, non è gesti- bile: questa frase, per gli economisti, è una specie di dogma. Per i gestori di locali pubblici che vogliono gestire con successo la propria attivi- tà, è un “invito” da non pren- dere sottogamba. «La gestione di un pubblico esercizio - afferma Paolo Gui- di, esperto di marketing e au- tore di un libro sul tema (vedi riquadro) - è un’attività molto più complessa di quel che si crede. Per garantire alla pro- pria impresa la possibilità di stare sul mercato e di crescere Indice Formula di calcolo Produttività della superficie Valore delle vendite/mq di superficie Efficacia del personale Totale vendite/n. addetti Indicazione performance sociale Totale mesi di permanenza continua del personale/n. addetti Incidenza food cost Costo totale materie prime food/fatturato Popolarità N. scontrini al mese Margine operativo lordo Ricavi totali - costi prima delle tasse Fedeltà top client Frequentazione del locale (n. visite) da parte dei 100 migliori clienti Utilizzo del personale N. scontrini/personale Produttività oraria del personale N. ore totali del personale/n. scontrini Spesa media per scontrino Fatturato lordo/n. scontrini Indice di rigidità Costo del personale/fatturato lordo Indice di superficie N. medio scontrini giornalieri/superficie locale (interna+esterna) Frequenza oraria N. scontrini/n. ore apertura Gli indici di performance contenuti nel modello UG37U (studi di settore) IL CRUSCOTTO PER LA GESTIONE CONSAPEVOLE DEL BAR Fonte: nostra elaborazione da “La gestione moderna di un esercizio pubblico” Paolo Guidi, classe ’65, esperto di marketing, è docente di Economia e gestione delle imprese turistiche presso l’Università della Tuscia di Viterbo occorre dotarsi di un cruscot- to di strumenti che consenta di comprendere lo stato di salute e i risultati che si ottengono». Chiarezza di obiettivi Avere chiaro in mente qual è l’obiettivo dell’azienda è il pri- mo passo da compiere. «Tan- ti gestori - spiega Guidi - si pongono come obiettivo quel- lo di riempire tutti i tavoli. E magari quando lo raggiungo- no aggiungono cinque tavoli convinti di guadagnare di più. Salvo poi scoprire che non è sempre vero: se per aggiungere cinque tavolini devo prendere una persona in più, probabil- mente finirò per incassare di più ma per diminuire i miei profitti. Perché non bisogna dimenticare che l’obiettivo di ogni impresa è fare profitti». Indici di performance Ogni impresa evoluta basa le proprie decisioni su una serie di elementi numerici, chiamati indici di performance. «Ancora oggi - spiega Guidi - molte piccole aziende a con- duzione familiare basano le proprie scelte interpretando “a naso” le informazioni che met- tono insieme. Ma, trovandosi ad affrontare una concorrenza sempre più forte, si accorgono che spesso l’intuito non basta». Guidi paragona l’azienda bar a una macchina: «Vent’anni fa - spiega - il cruscotto ci da- va due-tre informazioni base: la velocità, i giri del motore, il carburante. Le macchine di oggi ci danno moltissime informazioni in tempo reale, molto utile per prevenire pro- blemi e per scegliere sempre la strada giusta». Compito del gestore oculato, quindi, è costruirsi un proprio cruscotto di strumenti che per- metta di tenere sotto controllo l’andamento dell’attività e di capire per tempo se e quando