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TTtEORIa da agncIa E OS cOnFlItOS ORganIZacIOnaIS: a InFlUncIa
daS
tRanSFERncIaS E daS pROMOES
nOS cUStOS dE agncIa EM UMa
InStItUIO bancRIa
agEncy tHEORy and ORganIZatIOnal cOnFlIctS: tHE InFlUEncE OF
tRanSFER and pROMOtIOn In agEncy cOStS In a FInancIal
InStItUtIOn
PAuLO DE gODOYAluno do Programa de Mestrado Acadmico da Univali
Universidade do Vale do Itaja.
Rua Deputado Protgenes Vieira, 50 Florianpolis SC CEP
88035-120
E-mail: [email protected].
ROSILENE mARCONOrientadora. Chefe de Departamento de Ps-Graduao
da Univali Universidade do Vale do Itaja.
Rua Deputado Protgenes Vieira, 50 Florianpolis SC CEP
88035-120
E-mail: [email protected].
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RESumO
a capilaridade do setor bancrio, com sua atuao distribuda em
diversas cidades e, conseqentemente, em milhares de agncias,
demanda como forma de bem repre-sentar a instituio tanto a promoo
quanto a transferncia de executivos para ocu-par cargos de gerncia
em cidades e agncias distintas, atuando assim como agentes dos
proprietrios/acionistas das instituies. este trabalho analisa a
existncia de conflitos familiares em razo de uma promoo e/ou
transferncia, e se esses even-tuais conflitos podem influenciar o
comportamento do gerente, a ponto de produzir algum custo de
agncia. Para tanto, com base na teoria da agncia e na literatura
sobre conflitos organizacionais, pesquisou-se um grupo de gerentes
de uma insti-tuio financeira brasileira. como resultado da aplicao
de um questionrio encon-traram-se evidncias de que os gerentes
consultam suas famlias durante o processo de promoo e/ou
transferncia e que esse processo pode gerar conflitos entre os
gerentes e seus familiares. Os resultados indicam que, na opinio
dos gerentes pes-quisados, eles podem ser influenciados por uma
situao de promoo e/ou transfe-rncia, podendo ter sua atuao
comprometida, gerando custos de agncia.
PALAvRAS-ChAvE
teoria da agncia; custos de agncia; conflitos organizacionais;
Promoes; transferncias.
ABSTRACT
the capillarity of the financial sector, which performs its
activities in several cities and consequently thousands of agencies
demands, as a way to appropriately represent the institution, not
only the promotion but also the transfer of executives to occupy
management position in other cities and agencies acting as
institutions owners/stockholders institutions. this paper analyzes
the existence
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of familiar conflicts originated from a promotion and/or
transfer and if these eventual conflicts may influence the managers
behavior, in extent to produce some agency cost. thus, based on the
agency theory and organizational conflicts literature, a group of
managers in a brazilian financial institution was researched. as a
result of a questionnaire application, the managers consult their
families during the promotion and/or transfer process and that
process may generate conflicts. the results indicate that,
according to the researched managers, they can be influenced by a
promotion and/or transference situation, being able to have their
performance jeopardized, generating agency costs.
KEYWORDS
agency theory; agency costs; Organizational conflicts;
Promotions; transfer.
1 INTRODuOdesde o trabalho seminal apresentado por Jensen e
Meckling (1976), a teo-
ria da agncia tem despertado o interesse em diversos segmentos
organizacio-nais e tem sido utilizada como marco terico para
trabalhos acadmicos nos mais diversos setores, tais como: kayo e
Fam (1996) ao analisar o instituto jur-dico da concordata e as
mudanas propostas para a lei de falncias e concordatas; nossa,
kassai e kassai (2000), que estabelecem uma relao da teoria da
agn-cia com a contabilidade, a auditoria, a compreenso dos fenmenos
contbeis e o aprimoramento da teoria contbil; Monsma (2000), ao
explorar a abordagem da racionalidade por meio da comparao das
relaes entre fazendeiros de gado e capatazes nas primeiras dcadas
do sculo XiX; e ross, Westerfield e Jaffe (2002), utilizando-se da
teoria, procuram demonstrar o papel do administrador e do
administrador financeiro.
em seu trabalho, eisenhardt (1989, p. 57) j destacava a
capacidade de aplica-o da teoria a uma ampla gama de assuntos, ao
afirmar que a teoria da agn-cia tem sido utilizada pelos acadmicos
em contabilidade, economia, finanas, marketing, cincia poltica,
comportamento organizacional e na sociologia.
dessa forma, a teoria da agncia tem permitido tanto aos
pesquisadores como aos principais e aos agentes melhor compreender
a relao contratual exis-tente entre ambos, bem como os conflitos e
eventuais custos da decorrentes. da sua importncia para a academia
e, conseqentemente, para as organizaes como um todo.
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TeorIa Da aGnCIa e os ConFlITos orGanIzaCIonaIs paulo De GoDoy
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segundo chanlat et al. (1996, p. 206), as publicaes sobre gesto,
desde a metade dos anos 1970, abriram espao crescente para questo
dos conflitos nas organizaes, tema que, aps ter sido amplamente
ocultado, se inscreve entre os assuntos essenciais na formao de
base em gesto. assim, a partir dessa nova abordagem sobre a forma
de gesto dos conflitos, o tema passou a ser mais dis-cutido e tem
despertado o interesse em diversos segmentos organizacionais.
neste estudo busca-se aliar e aproximar dois temas que se
entende serem complementares: a teoria da agncia e os
conflitos.
O que se pretende destacar a possibilidade de ampliao da noo de
con-flito para os conflitos familiares e associ-lo teoria da
agncia. tal ampliao poderia elevar o grau de complexidade do
assunto, e a ateno e a atuao que o administrador dedicar gesto dos
conflitos levantados que permitiro uma melhor abordagem do tema,
tendo esse profissional papel relevante para aproxi-mao de tais
interesses.
este trabalho tem, portanto, como objetivo principal verificar a
existncia de custos de agncia decorrentes de conflitos familiares
oriundos de promoo e/ou transferncia, por meio da percepo dos
gerentes. acrescenta-se a viso de que o conflito no se d apenas
numa relao direta, nem se limita ao ambiente organizacional.
busca-se demonstrar sua extenso para as relaes pessoais e
familiares, conforme mencionado anteriormente, com a aproximao dos
dois temas: a teoria da agncia e os conflitos.
Para tanto, por meio de uma pesquisa emprica envolvendo
profissionais de uma instituio bancria ocupando o cargo de
gerentes, procurou-se investigar at que ponto os conflitos
familiares oriundos de uma promoo e/ou transfe-rncia poderiam gerar
conflitos de agncia.
apresenta-se, a seguir, a fundamentao da teoria da agncia e das
diversas formas e maneiras de sua utilizao na literatura, alm do
conceito denominado fuga do risco, os conflitos organizacionais,
sua relao com o presente tema, bem como a evoluo da forma de seu
entendimento ao longo do tempo. apre-sentam-se tambm a metodologia
aplicada, a amostra pesquisada, o mtodo e, alm dos resultados
encontrados, as consideraes finais sobre o trabalho.
2 FuNDAmENTAO TERICAapesar de serem muito antigas, as relaes
entre proprietrios e administra-
dores e, conseqentemente, as diferenas de desempenho dos
administradores proprietrios e dos administradores no-proprietrios
foram abordadas de modo mais intenso em meados dos anos 1970, por
Jensen e Meckling (1976), que efe-
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tivamente passam a nomear os atores dessas relaes como principal
e agente, mediante a teoria da agncia.
Jensen e Meckling (1976) definem o relacionamento de agncia como
um con-trato no qual uma ou mais pessoas (principal) contratam uma
outra pessoa (agente) para realizar alguma atividade em seu nome ou
a seu mando, delegando autoridade ao agente. toda vez que algum
chamado de agente posto para administrar os interesses de outro
chamado de principal surge a relao de agncia.
O Quadro 1 apresenta de forma resumida alguns trabalhos sobre a
teoria da agncia, procurando demonstrar a amplitude do tema, tanto
no brasil como no exterior.
QuadRo 1
algUnS aSSUntOS abORdadOS pEla tEORIa da agncIa
assunTo auTor
acionistas minoritrios e controladores nas empresas com aes
negociadas na Bovespa
procianoy (1995)
Instituto jurdico da concordata kayo e Fam (1996)
Conceito de eficincia do mercado Bruni e Fam (1998)
estrutura de capital e administrao do risco Tufano (1998)
o funcionamento das sociedades por aes Coelho (1998)
Contabilidade, auditoria e compreenso dos fenmenos contbei.
nossa, kassai e kassai (2000)
relao cooperado versus cooperativa menegrio (2000)
problemas regulatrios na anp pinto e pires (2000)
Cooperao universidade-empresa segatto-mendes (2001)
papel do administrador e do administrador financeiroCostamarques
e Conde (2000); ross, Westerfield e jaffe (2002)
a queda do conglomerado enron silva, Cupertino e ogliari
(2002)
Governana corporativarech e luciano (2004);
steinberg (2003)
Fuses e aquisies Camargos e Barbosa (2003)
continua
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QuadRo 1 (continuao)
algUnS aSSUntOS abORdadOS pEla tEORIa da agncIa
assunTo auTor
Turnover dos Ceos Brunelo, Graziano e parigi (2002)
Desempenho dos fundos de investimento Dalmcio e nossa (2003)
o setor pblico Frega (2004)
Bancos modelo de gesto por resultado santos, kelm e abreu
(2001)
Bancos a gerncia fraudulenta do Banco nacional Cupertino
(2004)
Bancos estudo comparativo do desempenho (Bancos do Texas)
Brickley, linck e smith (2002)
Bancos escndalo envolvendo o house Bankpreece et al. (2003)
estratgia de negcios atravs da Internet Vibert (2000)
a estrutura de capital e os custos de agncia ang, Cole e lin
(2000)
o desenvolvimento de softwares e o comportamento individual
Walsh e schneider (2002)
Fonte: Prpria.
a teoria est associada fragmentao da propriedade, e agente todo
admi-nistrador que no seja o proprietrio. dessa forma, conforme
observa Fontes Fi-lho (2003), podem existir interesses distintos
entre principal e agente. Para esse autor, a separao entre
propriedade e gesto, embora efetiva para assegurar o in-vestimento
do proprietrio em novos negcios e agregar capital de outros scios
para a sua expanso, introduz problemas de relacionamento entre
proprietrios e gestores. O gestor ou agente, dotado de interesses
individuais, pode no perse-guir os objetivos dispostos pelos
proprietrios, o principal, ou no empregar todo o esforo necessrio
para a conduo do negcio.
nesse sentido, costamarques e conde (2000) acreditam que os
conflitos en-tre principal e agente so inevitveis, porque, se
inicialmente e em troca de uma remunerao o agente deveria atuar de
acordo com os interesses do principal, na prtica, porm, o agente
tentar maximizar sua funo de utilidade. ao procurar obter para si
vantagens adicionais visando melhorar seu bem-estar, os agentes
estariam buscando maximizar sua funo de utilidade em benefcio
prprio.
a eventual distncia existente entre o que o principal espera e o
que efe-tivamente realizado pelo agente se d essencialmente porque
o agente tem
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interesses prprios sua satisfao pessoal e a maximizao de seus
benefcios, dentre outros.
a teoria da agncia tem sido de grande valia no entendimento das
diversas relaes entre principal e agente, em diversos setores no
ambiente organizacio-nal, e busca estabelecer e identificar os
incentivos que levam o agente a, de uma maneira geral, executar o
que dele se espera, de forma a atender aos interesses do principal.
Para abordar aspectos relacionados estrutura de capital e
admi-nistrao do risco, kayo e Fam (1997), tufano (1998), Fam e
Grava (2000) e costamarques e conde (2000) utilizam o conceito da
teoria da agncia. ross, Westerfield e Jaffe (2002) utilizam a
teoria procurando demonstrar o papel do administrador e do
administrador financeiro.
O conceito utilizado por outros autores, como bruni e Fam
(1998), ao analisar o conceito de eficincia de mercado; Menegrio
(2000), para esclare-cer a relao cooperado versus cooperativa;
segatto-Mendes (2001), trazendo uma viso sobre a cooperao
universidade-empresa; silva, cupertino e Ogliari (2002), ao
estudarem a queda de um grande conglomerado empresarial (caso
enron); dalmcio e nossa (2003), em um trabalho sobre o desempenho
dos fundos de investimento.
camargos e barbosa (2003), ao abordarem as fuses e aquisies,
procuran-do melhor situar empiricamente o assunto, assumem que a
origem da aborda-gem do tema fuses e aquisies surgiu a partir de um
conjunto de explicaes que se prope a conferir-lhe legitimidade,
derivado de alguns aspectos das teo-rias da empresa, principalmente
da teoria da agncia.
O prprio funcionamento das sociedades por aes analisado por
coelho (1998) sob a ptica da teoria da agncia; Pinto Jr. e Pires
(2000) utilizam-se desse mesmo embasamento terico para analisar a
assimetria das informaes e problemas regulatrios junto agncia
nacional do Petrleo; e Frega (2004) analisa sua aplicabilidade ao
setor pblico.
assim como neste trabalho, a teoria tem sido utilizada por
autores e pesqui-sadores para analisar e melhor compreender
aspectos especficos do setor banc-rio, no apenas no brasil, como
santos, kelm e abreu (2001), dalmcio e nossa (2003), alm de
cupertino (2004); mas tambm em outros estudos no exterior, tais
como arnold (1985), nielson e tierney (2002) e Preece et al.
(2003).
Observa-se a aderncia do conceito a diversos temas, desde que
envolva a necessidade de execuo de uma tarefa por algum que no seja
totalmente pro-prietrio. Os gerentes de agncias bancrias
encaixam-se nessa situao. apesar de os autores assumirem o agente
como exclusivamente homem econmico, que busca acima de tudo
maximizar seus interesses, segundo confirmam recen-tes casos como
enron, Worldcom, Parmalat e banco nacional, outros autores
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adotam formas opcionais para a soluo do conflito
principal-agente, tais como Perrow (1986); al-najjar e
casadesus-Masanell (2001) e casadesus-Masanell (2004). so vises
alternativas sobre o comportamento dos agentes em sua rela-o com o
principal que no devem ser desconsideradas.
Jensen & Meckling (1976) destacam um outro ponto quanto ao
conflito de interesses entre principal e agente, que tem sua origem
na denominada fuga do risco. como os benefcios obtidos na atividade
sero divididos com os demais acio-nistas, ou repassados totalmente
para o principal, o gerente agente pode deixar de se dedicar a
atuar ou a tentar ganhar mercado ou mercados onde exista algum
risco ou onde ele tenha de se arriscar mais, pois demandaria mais
dedica-o, empenho e esforo pessoal do agente. ele teria de estudar
mais os mercados, empenhar-se mais na administrao do negcio, e
provavelmente teria de apren-der novas tecnologias para melhor
atuar, exigindo mais dedicao e investimento pessoal, alm do risco
de o empreendimento no obter o sucesso esperado e, as-sim, sua
posio anterior, mais confortvel, poderia estar comprometida.
Partindo-se desse enfoque, o gerente pode considerar uma promoo
ou uma transferncia como um risco a ser assumido risco de no
conseguir exe-cutar com eficincia sua nova funo, risco de no
adaptar-se nova realidade , alm dos provveis problemas de adaptao
dos demais membros da famlia e os eventuais conflitos da
decorrentes.
na prtica, os agentes se preocupam com a prpria riqueza, com os
bene-fcios indiretos e com a segurana no emprego, ou, conforme
aborda Morgan (1995), preocupam-se com aspectos extra-organizao.
Para Gong (2003), o agente e o principal tm interesses divergentes
e o centro da questo entre eles a formatao de um mecanismo de
controle que faa o agente se comportar de acordo com os interesses
do principal. Jamison (1998) j havia alertado que a teoria da
agncia indica que os interesses conflitantes afetam as habilidades
dos investidores e dos administradores em fazer mudanas, mesmo as
que eles deveriam fazer.
na tentativa de encontrar uma soluo otimizada para eliminar, ou
pelo me-nos reduzir uma eventual distncia existente entre o que o
principal espera e o que efetivamente realizado pelo agente,
ocorrem alguns custos, chamados de custos de agncia. Jensen e
Meckling (1976) classificam tais custos em custos de controle
(monitoring costs), custos de obrigao (bonding costs) e custos
residuais (residual loss).
a) custos de controle ou de vigilncia so as despesas suportadas
pelo prin-cipal com o objetivo de verificar e acompanhar se o
agente atua para defen-der os seus interesses.
RosianeHighlight
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b) custos de obrigao ou de justificao so os encargos que o
principal assu-me perante o agente para justificar que suas decises
foram do interesse desse.
c) custos residuais derivam dos dois tipos anteriores e
correspondem noo de custos de oportunidade. esse tipo de custo
decorre do fato de o principal no exagerar no controle, ou seja, o
custo do controle no pode ser superior ao ganho gerado pelo
controle; desse modo, pode ocorrer certo abandono do controle,
dando origem aos custos residuais.
O interesse do gerente em seu relacionamento familiar pode
impactar em seu desempenho como agente do principal, gerando para
esse um custo adicio-nal um custo de agncia. Portanto, a preocupao
com esse aspecto, por parte do principal, permitir um desempenho
timo do gerente, reduzindo com isso os custos de agncia.
Montana e charnov (2001) apontam que as razes dos conflitos so
to an-tigas quanto a humanidade e definem conflito como divergncia
entre duas ou mais partes ou entre duas ou mais posies. esses
autores acrescentam ainda que a administrao deveria considerar os
conflitos como uma fora constante dentro das organizaes modernas e
gerenci-los, pois no so necessariamente ruins, visto que podem
liberar energias criativas que podero contribuir para a soluo de
problemas e levar a inovaes teis para a organizao.
chanlat et al. (1996), ao demonstrarem a evoluo do pensamento
adminis-trativo sobre os conflitos organizacionais, descrevem que
no incio da era indus-trial, a nova aristocracia representada pelos
empresrios considerava os trabalha-dores como membros de uma classe
social inferior e tratava os conflitos como uma relao de
dominao-submisso.
shelton e darling (2004) examinam os conflitos sob o foco do que
os autores chamam de novas cincias, especificamente a teoria do
caos e fsica quntica. essas teorias fornecem uma nova metfora
conceitual e quantificam habilidades aos gerentes que podem ser
usadas nas organizaes que adotam o conflito e o utilizam para uma
transformao contnua.
corroborando essa evoluo do entendimento de conflito, shelton e
darling (2004) acrescentam que a noo de conflito movia-se
inicialmente pelo antigo paradigma, no qual o conflito era
negativo, visto como uma disfuno, destrutivo e irracional, devendo
ser eliminado.
na dcada de 1950, segundo esses autores, ocorre o incio de uma
nova viso, em que o conflito passa a ser um fenmeno natural e
inevitvel e, portanto, deve ser administrado pelos gestores,
surgindo assim a administrao do conflito.
Finalmente, alm de ser aceito, o conflito passa a ser
encorajado. ainda se-gundo shelton e darling (2004), a tenso do
conflito pode gerar uma nova e im-
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portante opo de ao, tirando a organizao da inrcia, criando uma
abertura, uma bifurcao. Para briggs e Peat (1989), a existncia
dessa bifurcao vital para um sistema, pois permite uma interao
maior com o ambiente.
assim, o conflito passa a ser importante para a organizao,
criando opes ao status quo, utilizado para tirar ou quebrar a
inrcia organizacional. schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999)
compartilhavam dessa posio em seu trabalho, acres-centando que no
se pode esquecer que os conflitos estimulam a inovao na soluo de
problemas, e desse modo podem ser benficos para a organizao.
bacal (2004) contribui nessa anlise, e em seu artigo conclui que
o principal motivo do crescimento do conflito destrutivo a noo de
que devemos evitar o conflito. a viso de que o conflito ruim est
associada a uma viso da eficcia organizacional. O conflito pode ser
dirigido e controlado de modo que faa que tanto as pessoas quanto
as organizaes cresam, inovem e melhorem. entretan-to, isso requer
que o conflito no seja reprimido, pois as tentativas de represso so
capazes de gerar situaes muito piores (ugly situation).
apesar da evoluo sobre a noo de conflito, conforme observam
scher-merhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), no se pode desprezar a noo
de que o conflito, se no for bem administrado, se no for bem
interpretado, pode gerar situaes de estresse. esses autores
entendem que os conflitos emocionais po-dem drenar as energias das
pessoas, reduzindo seu desempenho.
note-se que, apesar de a maioria dos autores abordar o assunto
dentro do ambiente organizacional, a perspectiva apresentada nos
trabalhos de katz e kahn (1987), Motta (1991), Morgan (1995) e
ainda Pahl (1997) nos oferece uma viso sobre o assunto que
apresenta evidncias e sugere que os conflitos ocorri-dos no
ambiente familiar podem influenciar o ambiente organizacional.
a mesma perspectiva compartilhada por Morgan (1995), ao
apresentar trs tipos de interesses, focados basicamente sob a ptica
relativa s tarefas, carreira e vida pessoal. Os gerentes passam a
adotar comportamentos que tm intima relao com cada uma dessas
perspectivas em especial. sistematicamente, Mor-gan (1995)
representa tais aspectos a partir da Figura 1.
na abordagem apresentada por esse autor, por mais compreenso que
o indiv-duo tenha do papel que ele deve representar como agente, no
se pode negar a influ-ncia das demais reas de interesses sobre
aquele momento especfico. Por mais que ele saiba quais seriam suas
obrigaes como agente do principal, sua atuao ser influenciada em
maior ou menor grau pelos interesses e conflitos familiares.
Para Pahl (1997), a famlia est dentre os principais pontos em
que o indi-vduo busca alvio ou soluo para suas ansiedades, em
primeiro lugar, a esfera dos amigos, familiares e amantes. O
trabalho e a carreira no apresentam um fim em si mesmos, mas o
indivduo procura encontrar harmonia no conjunto
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figuRa 1
IntERESSES ORganIZacIOnaIS: caRgO, caRREIRa E ExtERIOR da
ORganIZaO
Cargo Carreira
Onde se localizao conflito familiar
Exterior da organizao
Fonte: Morgan (1995, p. 154), adaptado.
trabalho-famlia. em complemento, o autor refora que quando
indagados, os homens diro embaraados que se empenham em atividades
incansveis e in-terminveis para o bem dos filhos e netos entenda-se
famlia (PaHL, 1997, p. 31).
de forma sistmica, conforme se demonstra na Figura 2, o conflito
tem sua origem no ambiente organizacional, passa pelo ambiente
familiar e retorna ao ambiente organizacional por meio do
comportamento do agente influencian-do ou no sua forma de
decidir.
figuRa 2
InFlUncIa tRabalHO vERSUS FaMlIa
Famlia Trabalho
Decisesdo gerente
Outros conflitos
Oriundosdo trabalho
Outras origens
ConflitosFamiliares
Fonte: Prpria.
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Finalmente, outra observao de schermerhorn Jr., Hunt e Osborn
(1999, p. 323) tem correlao com a percepo de que os indivduos que
se encontram em conflito interno se tornam muitas vezes criativos
na descoberta de uma solu-o satisfatria que concilie opinies ou
cursos de ao opostos.
3 mETODOLOgIAa pesquisa realizada do tipo hipottico dedutivo, de
cunho exploratrio e
com dados obtidos por meio da aplicao de questionrio em uma
amostra inten-cional obtida por convenincia.
Pela estrutura organizacional da instituio pesquisada,
constatou-se que dividida em regies, cada uma delas sob a
responsabilidade de um diretor, em que as promoes e/ou
transferncias, normalmente, ocorrem dentro de uma mesma regio.
dessa forma, pelo porte e disperso geogrfica da instituio,
op-tou-se por uma amostra por convenincia e intencional (kisH,
1965), composta de gerentes de uma mesma regio, na qual a
proximidade com os pesquisados permitisse o acompanhamento do
retorno dos questionrios.
O critrio de escolha dos entrevistados foi o fato de pertencerem
mesma regio geogrfica, de ocuparem cargo de gerncia na situao que
se procura investigar e a facilidade de acesso do pesquisador aos
gerentes que atuam na instituio e regio escolhidas
(veLUdO-de-OLiveira, 2001; scHiFFMann; kanUk, 2000; bLack, 1999;
Mattar, 1996).
Para a coleta dos dados, foram pesquisados gerentes que atuam em
uma instituio financeira que figura entre os cinco maiores bancos
privados do pas, segundo o jornal Gazeta Mercantil, edio de
18.12.2005. a instituio geogra-ficamente divida em regies,
denominadas diretorias regionais, e os gerentes, objeto da amostra,
atuam em uma dessas regies geogrficas, cujas agncias esto
localizadas no estado de santa catarina e no noroeste do estado do
rio Grande do sul.
Utilizou-se a nomenclatura adotada pela prpria instituio, que
classifica os gerentes como gerentes gerais, de atendimento e de
contas, de acordo com a forma de atuao e as caractersticas de cada
cargo. as informaes foram obti-das por meio de contatos iniciais
com os empregados e durante a aplicao do pr-teste para validao do
questionrio.
a regio pesquisada possui um total de 30 agncias, que representa
aproxi-madamente 3% do total de unidades de atendimento em todo o
pas. a amostra pesquisada compreende 165 profissionais, o que
representa em torno de 3% do total de gerentes da empresa que atuam
em agncias, mas abrange 100% do total
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de gerentes da regio pesquisada. dos 165 questionrios enviados,
obteve-se o retorno de 124, representando 75% da amostra.
Para formalizar a coleta dos dados com informaes capazes de
responder s perguntas de pesquisa, optou-se pela aplicao de um
questionrio, utilizando a escala de pontuao de Likert, uma vez que
na viso de Hayes (2001), as escalas desenvolvidas com a aplicao
desse mtodo fornecem elevados coeficientes de confiabilidade.
Optou-se tambm pela escala de cinco pontos, uma vez que a
confiabilidade tende a nivelar-se com essa quantidade, sugerindo a
existncia de um incremento mnimo da utilidade de usar mais de cinco
pontos na escala. dessa forma, o instrumento contm perguntas
padronizadas com escala de con-cordncia e freqncia.
a construo do questionrio se deu com base no levantamento
bibliogrfico sobre o tema e se organizou em partes, com base nas
seguintes questes:
perfil dos entrevistados; a influncia da famlia em decises
voltadas promoo e s transferncias
e nas demais decises; a influncia da famlia no tocante ao
desempenho do gerente; a influncia das transferncias e promoes nos
conflitos familiares; a influncia das transferncias quanto ao
desempenho do gerente.
aps a construo do instrumento, o questionrio foi aplicado na
forma de pr-teste para 26 gerentes gerais de agncia, conforme
recomendado por barbet-ta (2003), objetivando melhor adequar o
instrumento compreenso dos entre-vistados, alm de sua utilidade
para as validaes de semntica e de juzo1.
aps os questionrios respondidos, procurou-se verificar a
confiabilidade do instrumento, uma necessidade apontada por Hayes
(2001, p. 53) quando afirma que a confiabilidade reflete o quanto
os valores observados esto relacionados com os valores verdadeiros,
e, segundo braga (2004), elimina diversos proble-mas do
teste-reteste. a consistncia interna pode ser medida diretamente
pelo coeficiente alfa de cronbach, que, segundo Hayes (2001),
permite verificar em que grau os itens do questionrio esto
inter-relacionados. conforme Ledesma (2004, p. 32), o alfa estima o
limite do coeficiente inferior do coeficiente de
1 semntica: (do Gr.semntica: (do Gr. Semantik, da significao)
s.f. estudo da linguagem humana do ponto de vista do significado
das palavras e dos enunciados. Juzo: (do Lat. Judiciu) s.m.
atividade mental atravs da qual se admite uma assero como
verdadeira ou se estabelece uma relao entre duas idias. Grande
Dicionrio Universal Lngua portuguesa. disponvel em: .
-
TeorIa Da aGnCIa e os ConFlITos orGanIzaCIonaIs paulo De GoDoy
rosIlene marCon
181
confiabilidade, em funo de dois componentes do teste: o nmero de
itens e a proporo de varincia total da amostra.
Para anlise dos dados foi utilizado o software estatstico sPss,
verso 10.0.1, e o alfa de cronbach inicialmente encontrado foi de
0,6608. sabe-se, entretan-to, que as questes de nmeros 109, 110,
116, 209, 210, 303, 307 e 309 foram propositadamente elaboradas de
forma negativa, visando confirmar outras ques-tes anterior ou
posteriormente includas no questionrio. considerando esse aspecto,
foi realizado novo clculo do alfa; porm, dessa vez, excluindo-se do
clculo as questes negativas2. com esse procedimento, o alfa;
encontrado foi de 0,8073. esse procedimento foi adotado por Lino
(1999) durante sua pesquisa. dessa forma, entende-se que os
resultados encontrados indicam que o instru-mento utilizado
apresenta aceitvel confiabilidade interna quando se considera como
indicador o alfa de cronbach.
considerando-se que os itens do questionrio aplicado tm formato
de 5 pontos, sendo 3 o ponto mdio, durante a apresentao dos
resultados, alm do porcentual de concordncia encontrado,
apresenta-se tambm a mdia obtida em cada uma das questes. no mesmo
formato, informa-se o desvio padro, o que permite reduzir eventuais
distores pela interpretao da mdia pura e simples.
assim, considerando-se as limitaes de interpretao pela mdia e
saben-do-se ser essa uma informao complementar, entende-se correto
dizer que um ponto mdio acima de 3 indica concordncia com a hiptese
apresentada pelo questionrio, enquanto um ponto mdio abaixo de 3
sugere haver discordncia daquela hiptese.
4 hIPTESES considerando-se a relao de agncia que permeia os
gerentes e os natu-
rais conflitos existentes no ambiente organizacional e sua
possvel extensividade para o ambiente familiar apresentado na
fundamentao terica, elaborou-se a seguinte hiptese principal:
Os custos de agncia podem ter origem em um conflito familiar
ocasionado por uma promoo e/ou uma transferncia.
2 realizou-se, tambm, o clculo do coeficiente, tendo como
critrio a inverso dos valores obtidos nas ques-realizou-se, tambm,
o clculo do coeficiente, tendo como critrio a inverso dos valores
obtidos nas ques-tes negativas, e o valor para o alfa encontrado
foi de 0,8286.
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ram reVIsTa De aDmInIsTrao maCkenzIe Volume 7, n.4, p.
168-210
182
dessa forma, com o objetivo de verificar a hiptese principal,
elaboraram-se hipteses secundrias, apresentadas a seguir. na
elaborao das hipteses se-cundrias relacionadas importncia das
promoes e transferncias, considera-se que podem ser percebidas
pelos gerentes como importantes para a empresa e tambm importantes
para o prprio gerente.
Os gerentes entendem que as promoes so importantes para a
empresa. Os gerentes entendem que as transferncias so importantes
para a empresa. Os gerentes entendem que as promoes so importantes
para os gerentes. Os gerentes entendem que as transferncias so
importantes para os gerentes. Os gerentes consultam a famlia, em
caso de promoo. Os gerentes consultam a famlia, em caso de
transferncia. Os gerentes consultam a famlia em todas as decises do
trabalho. Os gerentes entendem que suas decises, ligadas promoo,
podem gerar
conflitos familiares. Os gerentes entendem que suas decises,
ligadas a transferncias, podem
gerar conflitos familiares. Os gerentes entendem que um conflito
familiar pode reduzir seu desempe-
nho profissional. Os gerentes entendem que a atuao do superior
hierrquico diretor ou
gerente geral durante um processo de promoo pode contribuir para
reduzir os custos de agncia.
Os gerentes entendem que a atuao do superior hierrquico diretor
ou gerente geral durante um processo de transferncia pode
contribuir para reduzir os custos de agncia.
5 RESuLTADOSapresentam-se, a seguir, os dados descritivos da
amostra pesquisada, cada
um dos grupos de questes, de acordo com as hipteses secundrias e
os objetivos especficos de cada grupo, bem como um resumo dos
resultados encontrados.
no total, 122 gerentes responderam aos questionrios,
representando um retorno de 74% dos questionrios enviados. conforme
se observa na tabela 1, desse total, a amostra composta por 22
gerentes gerais, 23 gerentes de atendi-mento e 79 gerentes de
contas.
Observa-se que 56% dos gerentes so do sexo feminino, existindo
uma me-nor participao entre os cargos de gerentes gerais e uma
maior participao das mulheres entre os cargos de gerentes de
contas, em que ocupam quase 64%
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TeorIa Da aGnCIa e os ConFlITos orGanIzaCIonaIs paulo De GoDoy
rosIlene marCon
183
dos cargos. O cargo de gerente de atendimento a funo que
apresenta melhor equilbrio porcentual, quando considerada a varivel
sexo da amostra, em que o sexo feminino representa 52%.
tabela 1
caRgO E SExO da aMOStRa
CarGo FreqnCIa porCenTual
Fem. masc. Total Fem. masc.
Gerente Geral 8 14 22 36% 64%
Gerente de Contas 51 28 79 65% 35%
Gerente de atendimento 12 11 23 52% 48%
Total 71 53 124 56% 44%
Fonte: dados da pesquisa.
tambm a renda dos entrevistados foi verificada, e conforme
demonstrado na Figura 3, constatou-se que o maior porcentual de
renda, 56%, encontra-se na faixa entre r$ 2.000,00 e r$
3.999,00.
novamente, comparou-se o sexo com a renda da amostra, conforme
demons-trado na Figura 4.
apesar de se constatar quase um equilbrio na renda entre r$
2.000 e r$ 3.999, observa-se maior concentrao da renda acima de r$
3.999 entre os ho-mens, representando 30% dos salrios, enquanto
entre as mulheres essa faixa de renda representada por menos de 10%
dos salrios. conseqentemente, a menor faixa de renda entre as
mulheres representa 39%, enquanto entre os ho-mens, menos de 10% se
encontram na menor faixa.
Uma possvel explicao para essa constatao que os cargos de
gerentes de contas, conforme demonstrado nas tabelas 2 e 3, em sua
maioria so ocupa-dos por gerentes mais jovens e em incio de
carreira. esses cargos, conforme se observa na tabela 1, so
ocupados, em sua maioria (64%), por executivos do sexo feminino.
acredita-se que com a evoluo da carreira dessas profissionais passe
a existir um maior equilbrio entre os sexos nas maiores faixas de
renda.
O tempo de empresa tambm auxilia no entendimento dessa variao.
numa comparao entre o tempo mdio de trabalho na empresa e o sexo da
amostra, enquanto o tempo mdio total de oito anos de trabalho, os
indivduos do sexo
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184
masculino apresentam um mdia de 10 anos contra uma mdia de 6,5
anos para o sexo feminino. a tabela 2 demonstra resumidamente essa
constatao.
figuRa 3
REnda MEnSal da aMOStRa (MIlHaRES)
maior que R$ 5
R$ 4 e R$ 4,9
R$ 2 e R$ 3,9
R$ 1 e R$ 1,9
26%
9%
9%
56%
Fonte: resultado da anlise dos dados.
figuRa 4
cOMpaRatIvO dE SExO versUs REnda MEnSal da aMOStRa
(MIlHaRES)
Sexo feminino Sexo masculino
6%
maior que R$ 5,
entre R$ 4 e R$ 4,9
entre R$ 2 e R$ 2,9
3%
53%
39%entre R$ 1 e R$ 1,9 entre R$ 4 e R$ 4,9entre R$ 2 e R$
2,9
17%61%
13%
maior que 5%
9%
entre R$ 1 e R$ 1,9
Fonte: resultado da anlise dos dados.
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185
tabela 2
tEMpO MdIO dE atUaO versUs SExO da aMOStRa
sexo Tempo mDIo quanTIDaDe DesVIo paDro
masculino 10,06 54 8,1721
Feminino 6,56 70 5,0010
Total 8,08 124 6,7713
Fonte: dados da pesquisa.
no que se refere idade dos gerentes, duas idades apresentam uma
maior concentrao: 10 gerentes com 24 anos (8,1% do total) e 14
gerentes com 28 anos (11,3% do total). a idade mdia apresentada foi
de 31,5 anos. como forma de viabilizar o cruzamento das idades com
outras variveis, optou-se pelo agru-pamento das idades em faixa
etria, na seguinte ordem: de 20 a 25 anos, de 26 a 29 anos, de 30 a
37 anos e de 38 a 49 anos, e a tabela 3 demonstra a quantidade de
gerentes em cada uma dessas faixas.
tabela 3
MdIa dE IdadE dIStRIbUda pOR FaIxa
FaIxa De IDaDe FreqnCIa porCenTual Do ToTal porCenTual
aCumulaDo
20 a 25 29 23,4% 23,4%
26 a 29 33 26,6% 50,0%
30 a 37 32 25,8% 75,8%
38 a 49 30 24,2% 100,0%
Total 124 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
Quando cruzadas as caractersticas de cargo com a faixa etria,
conforme demonstrado na tabela 4, observa-se que na distribuio dos
cargos, 72% dos gerentes gerais concentram-se na faixa 38 a 49
anos, e nenhum deles se enqua-
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186
dra na faixa de 20 a 25 anos. a menor idade verificada no cargo
de gerente geral de 29 anos.
entende-se compatvel o resultado encontrado, uma vez que, para
tal funo, a expectativa de se encontrar um profissional snior, com
mais experincia para a execuo da funo. em geral, antes de ocupar o
cargo de gerente geral, os executivos ocuparam, primeiramente, a
funo de gerente de contas ou de gerente de atendimento. Por sua
vez, os gerentes de contas apresentam, em sua maioria, faixa etria
entre 20-25 (32%) e 26-29 (30%). novamente entende-se coerente o
fato de os profissionais em incio de carreira serem mais
jovens.
tabela 4
FaIxa dE IdadE cOMpaRada cOM O caRgO OcUpadO
FaIxa
eTrIa
CarGo
GerenTe Geral GerenTe De ConTasGerenTe De
aTenDImenTo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
38 a 49 16 72,73% 8 10,13% 6 26,09%
30 a 27 5 22,72% 21 26,58% 6 26,09%
26 a 29 1 4,55% 24 30,38% 8 34,78%
20 a 25 26 32,91% 3 13,04%
Total 22 100,0% 79 100,0% 23 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
ainda que no se considere a informao por faixa etria e sim por
mdia de idade, as mulheres apresentam, na amostra, uma mdia de
idade inferior aos demais, como se observa na tabela 5.
de maneira geral, conforme demonstrado na tabela 6, os dados
apurados indicam ter se atingido a recomendao identificada quando
da aplicao do pr-teste, de se aplicar os questionrios para gerentes
que ainda no tivessem passa-do pela experincia da transferncia. do
total de gerentes, 43% ainda no haviam sido transferidos, conforme
se observa na anlise comparativa entre os cargos ocupados, e se j
haviam ou no passado pela experincia da transferncia.
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tabela 5
MdIa dE IdadE versUs SExO da aMOStRamasculino 34,50 54 8,58
Feminino 29,13 70 5,30
Total 31,47 124 7,39
Fonte: dados da pesquisa.
tabela 6
caRgO E tRanSFERncIa dO gEREntE
TransFernCIa
CarGo
GerenTe Geral GerenTe De ConTas GerenTe De
aTenDImenTo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
FreqnCIa porCenTual
Do CarGo
no 1 4,5% 47 59,5% 6 26,1%
sim 21 95,5% 32 40,5% 17 73,9%
Total 22 100,0% 79 100,0% 23 100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se tambm que 95% dos ocupantes do cargo de gerente geral
ha-viam sido transferidos, enquanto dos gerentes de contas, 40%
haviam passado pelo processo de transferncia. a comparao pode
indicar que a varivel trans-ferncia apresenta-se quase como um
requisito para se conseguir o cargo de gerente geral.
Para verificar a influncia da famlia nas decises, foi elaborada
uma srie de questes buscando-se inicialmente averiguar qual a
importncia das promoes e/ou transferncias para a empresa, para os
gerentes e seus familiares, e se os gerentes consultavam os
familiares nas decises de trabalho. Posteriormente, procurou-se
verificar se as decises de trabalho poderiam gerar algum tipo de
conflito familiar e se esses eventuais conflitos poderiam
influenciar a forma de atuao dos gerentes. Finalmente, procurou-se
verificar qual a importncia que os gerentes atribuem ao desempenho
do superior hierrquico em sua funo de reduzir esses eventuais
conflitos.
-
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Para verificar a importncia das promoes e/ou transferncias para
os geren-tes e seus familiares, foram formuladas duas hipteses
secundrias, nas quais se afirma que os gerentes entendem que as
promoes (questo 101) so importantes e que os gerentes entendem que
as transferncias (questo 201) so importantes.
Quanto importncia das promoes, as respostas indicam que 89% dos
gerentes concordam totalmente que essas so importantes para a
empresa. as demais questes relacionadas ao assunto (105, 110, 111,
117 e 118) foram inseridas visando confirmar a resposta inicial e
confirmam esse entendimento conforme demonstrado na tabela 7.
tabela 7
qUEStES RElacIOnadaS IMpORtncIa daS pROMOES paRa a EMpRESa
quesTes
DIsCor-
Do To-
TalmenTe
DIs-
CorDo
parCIal-
menTe
no
DIsCorDo
nem Con-
CorDo
Con-
CorDo
parCIal-
menTe
ConCor-
Do To-
TalmenTe
mDIa
DesVIo
paDro
101
importante para a
empresa que ocorra
a promoo de ge-
rentes.
0,0% 0,0% 0,8% 8,1% 89,5% 4,90 0,33
105
as promoes dos ge-
rentes trazem benef-
cios para a empresa.0,0% 0,0% 3,2% 14,5% 79,8% 4,79 0,49
110
os gerentes promo-
vidos dificilmente
conseguem melhorar
a rentabilidade das
carteiras que assu-
mem.
44,4% 29,0% 13,7% 8,9% 2,4% 1,99 1,15
111
os gerentes promo-
vidos, na maioria das
vezes, conseguem
melhorar a rentabili-
dade das carteiras que
assumem.
0,8% 2,4% 11,3% 54,8% 29,8% 4,11 0,76
continua
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tabela 7 (concluso)
qUEStES RElacIOnadaS IMpORtncIa daS pROMOES paRa a EMpRESa
quesTes
DIsCor-
Do To-
TalmenTe
DIs-
CorDo
parCIal-
menTe
no
DIsCorDo
nem Con-
CorDo
Con-
CorDo
parCIal-
menTe
ConCor-
Do To-
TalmenTe
mDIa
DesVIo
paDro
117
ao promover um ge-
rente, a empresa deve
conceder benefcios
ao gerente.
0,8% 1,6% 0,8% 15,3% 79,8% 4,75 0,64
118
ao promover um
gerente, a empresa
concede benefcios ao
gerente.
0,8% 8,1% 10,5% 38,7% 41,1% 4,12 0,95
Fonte: dados da pesquisa.
no mesmo sentido, os gerentes tambm acreditam que as
transferncias so importantes para a empresa, uma vez que 41%
concordam totalmente e 39% con-cordam parcialmente com essa
afirmao. da mesma forma, as demais questes (205, 210, 211, 217 e
218) relacionadas ao assunto, inseridas visando confirmar a
res-posta inicial, confirmam esse entendimento, conforme
demonstrado na tabela 8.
Procurou-se tambm verificar qual a importncia das promoes para
os ge-rentes e seus familiares. as questes relacionadas a essa
hiptese indicam que os gerentes entendem que tanto as promoes
(questo 102, 92% concordam total-mente), quanto s transferncias
(questo 202) so importantes para os gerentes (41% concordam
totalmente e 34% concordam parcialmente). tambm nesse aspecto, as
demais questes includas com o objetivo de validar as afirmaes
iniciais confirmam a mesma tendncia, conforme demonstrado na tabela
9.
Observa-se, por meio das afirmativas desse bloco de hiptese, que
nem as promoes nem as transferncias so incompatveis com os
objetivos pessoais dos gerentes. na percepo desses, confirma-se a
ressalva apresentada na fun-damentao terica de que no existe
incompatibilidade entre uma promoo/transferncia com a realizao
pessoal dos gerentes.
Pela tabulao das questes iniciais do questionrio, no houve
uniformi-dade de opinies sobre a influncia da famlia nas questes de
trabalho, confor-me se observa pela distribuio das respostas
apresentadas na tabela 10.
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10
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Observe-se que, mesmo havendo a repetio da afirmao nas questes
de nmeros 113 e 213, as respostas foram muito prximas, sinalizando
que no h uniformidade de opinio sobre o assunto. as questes 303 e
304 indicam a mes-ma tendncia. em princpio, os gerentes adotam a
mxima no se deve levar assuntos de trabalho para casa e
vice-versa.
no , entretanto, o que se constata quando se apresentam questes
menos amplas, ou seja, quando se direcionam as perguntas para o
aspecto promoo e/ou transferncia. a anlise dos dados, apresentados
nas tabelas 11 e 12, indica outra forma de se compreender o
assunto.
inicialmente, quanto se trata de uma promoo, 50% dos gerentes
concor-dam totalmente que os gerentes devem consultar a famlia, e
esse, nmero passa para 54% quando se questiona se os gerentes
consultam a famlia. Ou seja, alguns at entendem que no devem
consultar a famlia, mas respondem que, ao analisar uma proposta,
consultam a famlia. essa diferena nos dados desaparece quando se
computam na mesma coluna as opinies de concordo totalmente e
concordo parcialmente. assim, em ambos os casos, 84% dos gerentes
tm a mesma opinio.
Percebe-se que as afirmaes negativas, inseridas no questionrio
com o obje-tivo de validar as demais afirmaes, indicam a mesma
tendncia. setenta e quatro por cento dos gerentes discordam (54%
totalmente e 20% parcialmente) que ao analisar uma proposta de
promoo, um gerente no deve consultar sua famlia.
a mesma tendncia se constata quando o tema refere-se s
transferncias, quando se observa a tabela 12, pois 83% respondem
que o gerente deve con-sultar o cnjuge/companheiro quando o assunto
relaciona-se com transferncia do gerente (questo 208). novamente
nesse caso, a afirmativa negativa (questo 209) indica a mesma
tendncia, j que apenas 4,8% concordam parcialmente com a afirmao de
que um gerente no deve consultar sua famlia ao analisar uma
proposta de transferncia. a afirmativa mais direta (questo 207), de
que o gerente consulta sua famlia, indica que 85% dos entrevistados
concordam com essa opinio.
dessa forma, os dados confirmam os aspectos tericos levantados
na funda-mentao, de que o ambiente familiar interage com o ambiente
organizacional (e vice-versa, conforme demonstrado na Figura 1), em
que ambos sobrepem-se em determinados momentos, e pode-se afirmar
que isso tambm ocorre quando se trata dos dois assuntos analisados,
tanto de uma promoo quanto de uma transferncia.
Os dados apresentados na tabela 13 demonstram a opinio dos
entrevis-tados ao serem questionados sobre a possibilidade de uma
promoo ou uma transferncia causar conflito entre o gerente e sua
famlia.
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Percebe-se que a distribuio das respostas indica a tendncia de
que os gerentes concordam com a hiptese levantada, com uma maior
concentrao de opinies quando o motivo do conflito tiver origem em
uma transferncia. isso fica mais bem demonstrado na Figura 5, com
uma visualizao grfica das questes de nmeros 115 e 215, em que se
agruparam as respostas concordo parcialmente e concordo totalmente
em concordo, e as respostas discordo totalmente e discordo
parcialmente em discordo.
figuRa 5
pROMOO vERSUS tRanSFERncIa: pOSSIbIlIdadE dE cOnFlItO
FaMIlIaR
Uma promoo pode causar umconflito entre o gerente e sua
famlia
Uma transferncia pode causar umconflito entre o gerente e sua
famlia
Ausentes2%
Ausentes2%
Discordo25%
Discordo15%
Concordo63%
Concordo58%
No conc.Nem disc.
No conc.Nem disc.
15%
20%
Fonte: resultado da anlise dos dados.
nesse sentido, a anlise dos dados indica que 58% dos gerentes
concordam que uma promoo pode causar conflito familiar, e que 63%
dos gerentes concor-dam que uma transferncia pode causar conflitos
entre o gerente e sua famlia.
as respostas obtidas para esse tpico indicam que os gerentes
entendem que um conflito familiar pode reduzir seu desempenho. a
tabulao dos dados apresentados na tabela 14 indica que, ao serem
questionados sobre a possibili-dade de um conflito familiar reduzir
o desempenho do gerente, ficando abaixo do esperado pela empresa,
72% concordaram e apenas 8% discordaram daquela afirmao. a anlise
das respostas para as demais questes relacionadas ao as-sunto (306,
307, 308 e 309) permite manter-se o mesmo entendimento.
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diante da afirmativa de que um conflito familiar pode prejudicar
profissio-nalmente um gerente, 6,5% discordaram parcialmente e
apenas 1,6% dos geren-tes discordou totalmente da afirmao. as
questes de controle, com afirmativas negativas, permitem o mesmo
entendimento: diante da afirmativa de que os conflitos familiares
no so importantes, 57% discordaram totalmente e 22% discordaram
parcialmente, num total de 79% dos gerentes.
dessa forma, os resultados indicam que, na opinio dos gerentes,
os confli-tos familiares so importantes e podem prejudicar
profissionalmente um geren-te, podendo reduzir o seu desempenho,
ficando abaixo do esperado pela empre-sa, e, finalmente, que um
gerente trabalha melhor, com maior produtividade, se no estiver em
conflito com a famlia.
Pela estrutura da organizao, conforme mencionado anteriormente,
os ge-rentes de conta e os gerentes de atendimento reportam-se
diretamente aos ge-rentes gerais de agncia, e esses, por sua vez,
reportam-se ao diretor da regio. alguns assuntos, tais como as
promoes e/ou transferncias, quando envolvem os gerentes de contas,
normalmente so discutidos em conjunto: diretor, gerente geral e
gerente de contas.
Quando questionados sobre a importncia da atuao do superior
hierr-quico no que tange a uma promoo ou transferncia, obtiveram-se
as seguintes respostas, conforme demonstrado na tabela 15.
Os dados confirmam a importncia da estrutura hierrquica como
ferra-menta na reduo das diferenas entre o comportamento esperado
pelo agente. assim, para saes, nassar e nunes (1999, p. 225) em
geral, o monitoramento das aes do agente determinar penalidade e
prmios para que se faa cumprir o comportamento requerido. se a
instituio espera que o gerente aceite a pro-moo e/ou a
transferncia, a hierarquia pode contribuir para que se faa cum-prir
o comportamento requerido. a opinio dos gerentes sobre o tema
indica que eles partilham a mesma opinio sobre o assunto.
cabe destacar novamente que os dados encontrados so decorrentes
das res-postas apresentadas segundo a percepo dos prprios gerentes.
sendo assim, necessrio que se considere esse vis na interpretao dos
resultados.
O Quadro 2 procura demonstrar as concluses obtidas das respostas
do questionrio aplicado sobre a percepo dos gerentes quanto ao seu
desempenho e os conflitos familiares levantados durante a
pesquisa.
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QuadRo 2
RESUMO dOS RESUltadOS EncOntRadOS
ConCluso resulTaDo Da hIpTese seCunDrIa
Tanto as promoes quanto as transferncias
so importantes para a empresa:
97% concordam que as promoes so
importantes para a empresa.
80% concordam que as transferncias so
importantes para a empresa.
Tanto as promoes quanto as transferncias
so importantes para os gerentes:
97% concordam que importante que os
gerentes sejam promovidos.
75% concordam que importante que os
gerentes sejam transferidos.
em caso de promoo e/ou transferncia, os
gerentes consultam as famlias, mas isso no
ocorre para todas as decises de trabalho:
84% concordam que, em caso de promoo,
os gerentes consultam a famlia.
84% tm a mesma opinio quanto s
transferncias.
35% concordam com a afirmativa de que
o cnjuge/companheiro(a) deve participar
em todas as decises do gerente que sejam
relacionadas ao trabalho.
as promoes e/ou transferncias podem
gerar conflitos familiares:
58% concordam que uma promoo pode
causar conflito entre o gerente e sua famlia.
63% tm a mesma opinio quanto s
transferncias.
um conflito familiar pode reduzir o
desempenho profissional do gerente:
72% concordam que um conflito familiar
pode reduzir o desempenho do gerente,
ficando abaixo do esperado pela empresa.
a estrutura hierrquica importante num
processo de promoo e/ou transferncia:
84% concordam com a importncia da
atuao do superior hierrquico em caso de
promoo.
85% concordam com a importncia da
atuao do superior hierrquico em caso de
transferncia.
Fonte: dados da pesquisa.
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202
Os dados indicam tambm que, dentre as duas variveis analisadas
pro-moo e transferncia , a varivel transferncia a que pode causar
maior influncia na maneira de o gerente decidir, com maior
possibilidade de causar conflito entre o gerente e sua famlia. o
que se pode concluir quando se com-param as respostas dos gerentes
para algumas das hipteses secundrias elabo-radas, conforme
mencionado no Quadro 3.
QuadRo 3
cOMpaRatIvO pROMOO vERSUS tRanSFERncIa
promoo TransFernCIa
97% concordam que as promoes so
importantes para a empresa.
80% concordam que as transferncias so
importantes para a empresa.
97% concordam que importante que os
gerentes sejam promovidos.
75% concordam que importante que os
gerentes sejam transferidos.
59% concordam que uma promoo pode
causar conflito entre o gerente e sua famlia.
65% concordam que uma promoo pode
causar conflito entre o gerente e sua famlia.
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se que, quando questionados varivel promoo, 97% dos
geren-tes tm opinio de que, tanto para a empresa quanto para os
gerentes, a promo-o importante. esse porcentual se reduz para 80% e
75%, respectivamente, quando questionados sobre a varivel
transferncia. entende-se coerente essa tendncia, por ser a
transferncia a varivel que mais poderia causar alterao na rotina
familiar, j que envolveria mudana de cidade, nova escola para os
filhos, dentre outros.
confirmando tal tendncia, 59% dos gerentes concordam que uma
promo-o pode causar um conflito familiar, e esse porcentual se
eleva para 65% quan-do se trata de uma transferncia.
considerando-se, portanto, as limitaes de generalizao
apresentadas na metodologia, os resultados indicam a aderncia deste
trabalho ao tema da teoria da agncia e dos conflitos, e indicam
tambm que os conflitos familiares decor-rentes de uma promoo e/ou
transferncia podem gerar custos de agncia.
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6 CONSIDERAES FINAIS E RECOmENDAES PARA TRABALhOS FuTuROS
tendo como base terica a teoria da agncia e os conflitos
organizacionais, este trabalho analisou as promoes e as
transferncias ocorridas no ambiente organizacional e a influncia
dessas duas variveis no ambiente familiar, a ponto de produzir
conflitos entre os gerentes e suas famlias. da mesma forma,
am-pliando o tema, verificou se tais conflitos familiares poderiam
influenciar o com-portamento dos gerentes no ambiente
organizacional, influenciando tambm sua forma de atuao na empresa,
com possveis custos de agncia.
Fazem parte da amostra pesquisada trs tipos de gerentes de uma
insti-tuio financeira (gerentes gerais de agncia, gerentes de
atendimento e ge-rentes de contas). Permitiu-se, assim, trabalhar
tanto com profissionais que j haviam passado pela experincia da
transferncia e, conseqentemente, po-deriam melhor avaliar/validar
as questes e a estrutura do questionrio elabo-rado, como ampliar-se
a anlise tambm para os profissionais que ainda no haviam passado
pela experincia da transferncia, como o caso de alguns gerentes de
contas.
a tabulao e a anlise dos dados da pesquisa emprica indicam que a
teoria da agncia apresenta fundamentos necessrios e bsicos para a
realizao deste trabalho, quando combinada com os princpios dos
conflitos organizacionais, permitindo-se, dessa forma, a ampliao do
tema para a esfera extra-organizacio-nal, incluindo-se tambm os
conflitos familiares.
como concluso inicial, destaca-se que, confirmando a viso
hodierna sobre os conflitos organizacionais, a possibilidade de
ocorrerem conflitos familiares e/ou organizacionais durante o
perodo de uma promoo e/ou transferncia no motivo para que essa
deixe de ocorrer. a opinio dos gerentes corrobora a ressalva de que
no se procura alegar ou determinar a incompatibilidade de uma
transferncia e/ou promoo com a realizao pessoal dos gerentes. alis,
os dados coletados apontam na direo contrria, uma vez que, na
opinio dos gerentes, uma promoo e/ou uma transferncia importante
tanto para a em-presa quanto para os gerentes: 96% dos gerentes
concordam que uma promo-o permite que o gerente sinta-se valorizado
junto aos seus familiares, e 83% entendem que as transferncias
trazem benefcios para os gerentes. alm disso, os gerentes entendem
que tanto as promoes quanto as transferncias motivam os gerentes.
entendem tambm que, na maioria das vezes, tanto os gerentes
promovidos quanto os gerentes transferidos conseguem melhorar a
rentabilidade de suas carteiras.
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confirma-se, assim, a viso terica apresentada de que, alm de ser
aceito, o conflito passa a ser encorajado. a tenso do conflito pode
gerar uma nova e importante opo de ao, tirando a organizao da posio
esttica, da apatia, da inrcia. ao contrrio do sistema fechado, o
conflito cria uma abertura, uma bifurcao, que vital para um
sistema.
Percebe-se, portanto, a conexo do tema conflitos organizacionais
com os fundamentos da teoria da agncia. Uma conexo com as formas de
controle dos custos de agncia, com destaque para a atuao do
superior hierrquico. Os admi-nistradores tm fundamental importncia
na conduo do processo durante esse perodo, permitindo, com sua
atuao durante o conflito, gerar aquela nova e im-portante opo de
ao, tirando a organizao da esttica, da apatia, da inrcia.
Posteriormente, os resultados demonstram que, apesar de no haver
uma uniformidade de opinio quanto influncia da famlia em todos os
aspectos da vida profissional, a maioria dos gerentes consulta seus
familiares ao decidir sobre as questes de trabalho que estejam
relacionadas ou se refiram promoo e/ou transferncia.
no que se refere ao conflito familiar e aos custos de agncia, as
respostas apresentadas indicam que um conflito familiar pode
influenciar negativamente o comportamento dos gerentes, com a
possibilidade de gerar custos de agncia.
na pesquisa, 72% concordam que um conflito familiar pode reduzir
o de-sempenho do gerente, ficando abaixo do esperado pela empresa.
essa alterao no comportamento do gerente, causando diferena entre o
comportamento es-perado pela empresa e o efetivamente observado,
que pode determinar ou no a existncia de custos de agncia.
confirmadas a existncia e a influncia do conflito familiar no
comporta-mento e, conseqentemente, no desempenho dos gerentes,
questiona-se como reduzir tal influncia para que o comportamento
desse executivo fique o mais prximo do esperado pela organizao e
afinado com a maximizao do valor para os acionistas.
a soluo, ou ao menos parte dela, sugerida pela prpria literatura
da teo-ria da agncia. a hierarquia apresenta-se como um dos
sistemas internos de controle, que podem reduzir os custos de
agncia nas grandes sociedades por aes. constatou-se, durante a
pesquisa, que os prprios gerentes compartilham essa forma de
soluo.
a pesquisa indica que a maioria dos gerentes concorda que a
atuao do superior hierrquico tem importncia relevante no momento de
um gerente decidir, seja quando se refere a uma promoo seja quando
se refere a uma transferncia. confirma-se com os dados a tendncia
de que, em geral, o moni-toramento das aes do agente determinar
penalidade e prmios para que se
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faa cumprir o comportamento requerido. a escolha do agente tambm
pode condicionar os resultados.
assim, apresenta-se como alerta aos administradores a importncia
que deve ser dada ao assunto durante a conduo do processo naquele
perodo especfico (de promoo e/ou transferncia), que poder causar
impactos no desempenho dos gerentes. essa situao no desejvel para
os profissionais envolvidos, nem para a instituio, que poderia ter
seu desempenho comprometido com um todo.
Finalmente, cabe lembrar que os dados aqui obtidos esto
diretamente liga-dos ao ambiente de atuao dos gerentes (prestao de
servios no setor banc-rio) e instituio analisada, podendo a mesma
pesquisa produzir resultados e concluses diferentes se aplicada a
outro segmento. ainda que no seja exclusivo desse caso, essa uma
limitao do presente trabalho, que no se deve descon-siderar, pois
conflitos de agncia so heterogneos entre diferentes empresas,
diferentes indstrias e diferentes culturas.
Uma vez que este trabalho analisou gerentes de apenas uma regio
especfi-ca, seria recomendada, inicialmente, a replicao da pesquisa
para outras regies geogrficas, ampliando-se com isso a populao da
amostra, o que permitiria uma maior generalizao dos resultados
encontrados.
Outro aspecto diz respeito ao segmento da indstria que foi
pesquisado. sabendo-se que a pesquisa foi realizada entre gerentes
de uma instituio finan-ceira e as concluses obtidas por meio dos
resultados encontrados referem-se exclusivamente a esse segmento,
sua replicao para outro setor, apesar de ser recomendada, pode
apresentar resultados diversos dos aqui apresentados. as-sim,
recomenda-se sua replicao a outros setores econmicos, observando-se
essa limitao com os possveis vieses da decorrentes.
nas observaes que permitiram as concluses deste trabalho,
avaliou-se apenas a opinio dos gerentes e sua percepo sobre os
tpicos, o que deve ser considerado ao analisar os resultados
obtidos, em especial no que se refere aos itens relacionados ao
desempenho e sobre qual a importncia das promoes e/ou transferncia
para a empresa. cabe lembrar que no foi o propsito deste trabalho
mensurar ou quantificar os custos de agncia decorrentes de uma
pro-moo e/ou transferncia, mas sim determinar ou no a sua
existncia.
Uma vez, porm, apontada sua existncia, recomendado um
aprofunda-mento no assunto, passando-se, assim, para uma outra
etapa de pesquisa, que seria mensurar quanto a alterao no
comportamento do agente estaria influen-ciando em seu
desempenho.
Finalmente, apesar de a soluo apresentada pela fundamentao
terica, os mecanismos de governana corporativa e o resultado desta
pesquisa indica-rem a importncia e a relevncia da atuao do superior
hierrquico, entende-se
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recomendvel verificar quais so, efetivamente, os mecanismos
utilizados pela instituio como forma de reduzir custos de agncia
decorrentes de um conflito familiar que seja oriundo de uma promoo
e/ou transferncia.
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