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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN
I _____________
'M| f W business school
G v jp o
%W lo Informacin
Pren tice HallFINANCIAL TIM ES
FT
Aqu, quienmanda?
m apa de poder en las organizaciones del siglo XXI
Dirigido por Pascual Montas Prlogo de Rafael Benjumea y Cabeza
de Vaca Eplogo de Toms Garicano Rojas
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AQU, QUIN MANDA?
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FT Prentice HallFINANCIAL TIMES
En un mundo cada da ms competitivo, solo las grandes ideas
marcan la diferencia.
Ideas que abren puertas, mtodos para resolver problemas o
simplemente informacin para
entender mejor lo que est pasando en el mundo de la economa y de
los negocios. En
Pearson contamos con los autores lderes del mundo empresarial y
financiero para
presentarle las ltimas tendencias del mercado global.
Abrir nuevas vas en su negocio, desarrollar su carrera o ampliar
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AQUI, QUIEN MANDA?
Levantando el mapa del poder en las organizaciones del siglo
xxi
D ire c c i n
Pa sc u a l M o n ta s D u a to
P rlog o
Rafael B e n ju m ea y C abeza d e V aca
E p lo g o
T o m s G a r ic a n o Ro ja s
Prentice Halles un sello editorial de
PEARSON
Harlow, ErxjUrid lo n d o n N w York BoMon San Francivco Toronlo
Sydney Siocjdjxjro Hong Kong Tofcyo Seoul Tatpei N ew Delhi Cope
Town M adrid M xico C ity Amstefdam M unich Pahs M iln
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A Q ii, q u i n m a n d a ?Levantando e l mapa del poder en las
organizaciones deI siglo X X I Pascual Montas et al.
Todos los derechos rese ados.
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transformacin de esta obra sin contar con autorizacin de los
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intelectual (ara. 270ysgts. Cdigo Penal).
HF. ESTA ED ICI N :C 2 0 1 1 , PEA RSO N EDUCACIN S.A .Ribera
del Loira, 28 28042 Madrid (Espaa)
ISBN : 9 7 8-84 -8322-751-0 Depsito Legal: M-
Editor: Jess DomnguezDirector de produccin: Jos A. Clares
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IM PRESO EN ESPA A - PR1N TED IN SPAIN
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A nuestros stakeholders
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Contenido
ndice de autores / XI Prlogo / XIII Presentacin /X V II
Agradecimientos / XXI
1. El management de los stakeholders / 11. Introduccin / 12. La
estrategia es crear valor / 23. El entorno / 34. El entorno de la
empresa: los stakeholders / 75. En trminos de estrategia qu es el
poder? / 126. Por qu el poder es creador? / 127. Quin tiene el
poder? Quin manda en la empresa? / 138. Hacia un nuevo modelo de
direccin de stakeholders / 149. Conclusin / 17
2. Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren/ 191. Crees
que es importante saber quin manda? / 192. Qu hace el que manda? /
203. Sabes lo que quiere el que manda? / 224. Los que mandan
quieren todos lo mismo? / 245. Hay que seducirlos o aburrirlos? /
256. Los que mandan son solo los accionistas, los clientes y
las
personas que trabajan en la organizacin? / 267. Cmo conocerlos?
/ 288. Qu regalarles por Navidad? / 29
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Vil Aqu, quin m anda?
3. Que quieren los accionistas?/ 311. Aqu quin m anda, los
accionistas? / 312. En qu co n tex to m andan los accionistas: la
sociedad
del cam b io / 343. Tipologa de accionistas / 404. C m o deberan
m andar los accionistas / 465. C onclu sin / 48
4 Qu quieren los analistas? / 511. Qu es m andar? / 512. Q uines
son los analistas? / 523. Tenem os buenos analistas? / 524. Cul es
su poder y qu quieren los analistas? / 545. C m o ser un buen
analista? / 556. En qu deberan de cam biar? / 597. Se pueden
fidelizar? / 628. Qu tipo de personas son? / 639. En qu se basa la
prediccin de un analista? / 64
10. C onclusin / 67
5. Qu quieren los clientes? / 691. In troduccin / 692. El
proceso estratgico / 703. Parte prim era: aprendiendo de los
errores / 714. Parte segunda: algunas recom endaciones con stru
cti
vas / 77
& Qu quieren las personas, los recursos humanos? / 851. In
troduccin / 852. El co n tex to del trab a jo / 883. Qu quieren las
personas? / 914. Quieren sentirse valiosos / 1005. Quieren:
reciprocidad, confianza, tim ingeintegracin / 1026. C onclusiones /
1037. A pndice / 106
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C on ten ido
7. Quin manda en el Tercer sector? / 1131. Introduccin / 1132.
Principios qu e deben gobernar la obtencin de recur
sos / 1 1 83. Principios qu e deben gobernar la aplicacin de
recur
sos / 1204. Por qu se u ne la em presa a una institu cin del
tercer
sector / 130
8. Qu quieren los reguladores? / 1331. Tres tesis de partida /
1332. El valor del lobby o del advocacy / 1363. El lobby
responsable / 1374. La diplom acia corporativa / 1425. Los actores
en el proceso de lob by / 1446. C m o deben las em presas gestionar
sus relaciones con
el regulador / 1477. C onclusin : gestionar la relacin co n el
regulador es
m andar / 151
& Cmo seducir a los medios de comunicacin? / 1531. Una
aproxim acin a los m edios de com un icacin para
los no iniciados / 1532. Los errores m s frecuentes / 1 6 23. Qu
hay que h acer / 1634. D eclogo a m odo de conclu siones / 168
10. En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas que me
importan? / 171
1. In troduccin / 1712. Visin personal / 1733. Estar en su zona
/ 1754. M andar es decidir, decir qu e s o qu e n o / 1765.
Autoridad y autoritarism o / 1776. En casa m anda quien perm ite qu
e los dem s se reve
len /1 787. Crees qu e eres perfecto o vulnerable? / 1798. Ego
vs alm a / 181
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Aqu, quin m anda?
9. La coherencia del poder / 18210. El m apa n o es el
territorio / 18311. La clave del poder: la capacidad de escucha
activa /
18412. El uso del tiem po / 18613. La em ergencia de la figura
del poder del siglo xxi: el l-
der-coach / 187
11. El dilogo con los stakeholders, un compromiso respons a b le
/189
12. El caso Altran: la clave innovadora para el xito de una
integracin /19 7
Epilogo / 203
Bibliografa / 207
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ndice de autores
B e r m q o S n ch ez , M a n u el . Director de Programas para
la Alta Direccin y Empresa Familiar y profesor del 1E Business
School, Captulo 3: Qu quieren los accionistas?
C a g h in er o S n ch ez , J o r g e . Profesor de Lobbying y
Networking, 1E Business School, Director snior de Innovacin y
Desarrollo Corporativo, Llrente & Cuenca, Captulo 8: Qu quieren
los reguladores?
C a r b a l u d o i >e M ig u e l , A m a p o l a .
Colaboradora de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable,
(Coordinadora de la fundacin Tecnologa y Salud, Captulo 11: El
dilogo con los stakeholders, un compromiso responsable.
Mau, B e n o it . Coach profesional ACC International Coach
Federation, Mas- ter en PNL (Programacin Neuro Lingstica), Captulo
10: En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas que me
importan?
M a r in e z SAn c h ez , J u a n L u is . R e c to r d e la IE
U n iv e r s ity . P r o fe s o r d e 1E B u s in e s s S c h o o l
, C a p t u lo 7 : Q u i n m a n d a e n e l T e r c e r s e c to r
?
M o n ta s D u a to , Pa sc u a l . Director de la obra. Titular
de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE. Profesor
de Direccin Estratgica, Captulo 2: Distinguiendo a los que mandan
por lo que quieren.
R e ig P in t a d o , E n r iq u e . Mdico cirujano por la
Universidad Autnoma de Puebla, doctor en Psicologa. Consultor
organi/acional en temas de recursos humanos, aprendizaje
organi/acional, liderazgo y cultura, Captulo 6: Qu quieren las
personas, los recursos humanos?
Ro d r g u e z -C novas, B h -n . Coordinadora de la obra.
Adjunta ai titular de la Ctedra de Comunicacin Estratgica
Responsable del IE. Profesora de
-
Aqu, quin m anda?
Marketing e Investigacin de mercados, Captulo 1: El nianagement
de los stakeholders.
R o l d An S a n J u a n , J o s Ig n a c io . Director de
Comunicacin del grupo 1.a Informacin, editor de Diario de Navarra,
Captulo 9: Cmo seducir a los medios de comunicacin?
R o m e r a R o b l e s , M a n u e l . Director del Sector
Financiero y profesor de Direccin Financiera del IE Business
School, Captulo 4: Qu quieren los analistas?
S o l s G a r c a , J a v ie r . Director Divisin de Centros
Comerciales y Director de Marketing de Riofisa, Captulo 5: Qu
quieren los clientes?
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Prlogo
Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca Presidente del Consejo Asesor
de La Fundacin IE University
La buena gestin de cualquier actividad humana, es el arte de
coordinar todos los factores que intervienen para lograr el
objetivo propuesto de la mejor forma posible. El mundo empresarial
que tiene por misin la creacin de riqueza a travs de la produccin y
venta de bienes o servicios demandados por el mercado, est inmersa
en un gran entramado de relaciones humanas de la sociedad en la que
vive; la buena gestin empresarial consiste pues en conocer los
diferentes grupos de inters que le afectan e intentar optimizar el
beneficio de su empresa, optimizando al mismo tiempo su relacin con
cada uno de estos colectivos.
El libro que sigue, coordinado por el Profesor Pascual Montas,
del IE, y en el que participan un grupo de profesores del mismo
instituto y que lo han titulado Aqu, quin manda?, hace un recorrido
por los diferentes stakeholders con los que el gestor de cualquier
empresa tiene que tratar; y as cada uno de los captulos estudia un
grupo de inters determinado, empezando por el mercado, razn de ser
de la aventura empresarial. Cualquier negocio exige ofrecer lo que
el mercado demanda con la calidad y servicio prometido,
desarrollando una cultura de proximidad al mercado que detecte sus
problemas y se adelante a la solucin. Otro captulo importante
analiza uno de los aspectos bsicos del entorno productivo, los
recursos
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X IV Aqu, quin m anda?
humanos, en donde debe de imperar el respeto mutuo, el
desarrollo de responsabilidad a todos los niveles, la motivacin por
la superacin continua, creando un ambiente en donde todos se
sientan copartcipes del proyecto comn.
1.a empresa convive con la sociedad en la que se encuentra y
debe respetar sus reglas y ayudar a mejorar el ambiente en que se
mueve dentro de sus posibilidades; por ello se analizan en otros
captulos la relacin con los reguladores, las relaciones con
entidades del tercer sector logrando acuerdos que favorezcan el
enriquecimiento mutuo, fruto del logro de objetivos comunes.
El comienzo de cualquier proyecto empresarial lo constituye el
emprendedor, que consciente de las necesidades del mercado arriesga
sus recursos financieros y humanos para lograr un beneficio,
creando al mismo tiempo riqueza para l y para el entorno; por ello
ste y el accionista son sin duda elementos bsicos y fundamentales
que la sociedad cada vez debe valorar ms. La riqueza la crea una
sociedad emprendedora que cumpla las reglas que la propia sociedad
se ha impuesto; en un captulo se analiza este relevante
aspecto.
La lectura de los captulos de este libro me lleva a una
consideracin que creo es fundamental: la rectitud de accin que debe
impulsar la conducta del gestor. FJ buen gestor requiere tener una
buena formacin tica, definiendo la tica como la bsqueda del buen
hacer, la educacin en la bsqueda del bien en todos los aspectos de
la vida. La conducta tica exige el anlisis continuo de la realidad
en la que nos movemos y el ir en pro de la perfeccin, del bien
hacer. La perfeccin no existe en este mundo, pero la cultura tica
que debe de guiar al gestor es aquella que crea el ambiente de la
bsqueda honesta de la excelencia.
Me atrevera a contestar a la pregunta que da ttulo al libro Aqu,
quin manda? diciendo que debera mandar el gestor que es capaz de
gestionar con principios ticos, porque de esta forma crear riqueza
para sus accionistas y para todos los stakeholders. Ello requiere
del gestor no solamente estar convencido de lo que tiene que hacer;
exige de l un gran esfuerzo de dedicacin, de compromiso, de
coherencia y de honradez, pero sin duda los resultados
empresariales que se lograrn sern ptimos.
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Prlogo
La cultura etica no slo es gratificante para el que la practica
sino muy rentable. Obviamente hay otros caminos, pero tambin hemos
visto resultados nada alentadores recientemente al no seguir
ste.
Quisiera que los que lean estas pginas mediten sobre estos
temas, pues estoy convencido que este es el mejor camino para la
creacin de riqueza de una forma slida y perdurable. La formacin de
los futuros gestores debe de analizar seriamente estos
conceptos.
Espero que la lectura de este libro haga reflexionar y motive en
la bsqueda del bien hacer.
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Presentacin
Cmo naci este proyecto?Beln Rodrguez-Cnovas Coordinadora de la
obra
Este libro trata sobre el futuro de las empresas y de cada uno
de nosotros de la mejora de las generaciones futuras, de garantizar
un futuro mejor que el presente, y de ir ms all de la simple
notoriedad.
Aqu, quin manda? (AQM) es un proyecto que nace en la Ctedra de
Comunicacin Estratgica Responsable del IF. Business School, siendo
la idea original del Prof. D. Pascual Montas Duato, siempre
preocupado por los stakeholders o presuntos implicados, como l los
suele llamar. Al titular de la Ctedra se le ocurri que haca falta
relacionar comunicacin con estrategia para poder cambiar el
paradigma del siglo xx segn el cual el dirigente solo tena que
crear valor para el accionista. Uno de los mayores errores que uno
puede cometer en comunicacin es intentar comunicar con el mismo
mensaje a los diferentes stakeholders o grupos de inters. Si unimos
comunicacin y estrategia en el nuevo paradigma, la nueva obligacin
del directivo del siglo xxi es crear valor para todos los
stakeholder y al mismo tiempo unir el mundo de la comunicacin al
mundo de la estrategia.
La unin de estas dos aportaciones, la disciplina de la
comunicacin a la asignatura de estrategia, es lo que pretende
recoger este
-
X V III Aqu, quin m anda?
libro exponiendo que la obligacin de todo dirigente es levantar
el mapa de sus stakeholders, conocer lo que quieren y hacerles
llegar propuestas de valor especficas para cada uno de ellos.
Planteada de este modo, la estrategia incorpora la comunicacin
desde el principio del discurso estratgico del directivo. Por ello,
la estructura de este libro es dedicar un captulo a cada uno de los
stakeholders que conforman las organizaciones con el objetivo de
conseguir inculcar el poder de seduccin de estos.
Con este fin, se ofreci a varios especialistas la oportunidad de
trabajar en equipo en este proyecto, creando esta obra conjunta en
la que se recogen estas ideas. Debido al intenso trabajo de
nuestros colaboradores, no fue fcil llegar hasta aqu. En total han
colaborado once especialistas, cada uno con sus ocupaciones
acadmicas, profesionales y personales, por lo que agradecemos desde
la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE su enorme
ayuda y paciencia.
Entendemos que no es un libro que haya que leerse desde el
principio hasta el final. Puede leerse por captulos, no importa
donde se empiece. Tampoco pretendemos que sea una obra para
directores o alumnos de mster; creemos que cualquier persona, tenga
la relacin que tenga con una organizacin, alguien con
responsabilidad de gobierno o que aspire a tenerla, puede leer esta
obra. Asimismo, cualquiera, independientemente de que se dedique al
mundo de la empresa, tiene stakeholders que influyen en la
estrategia de su vida: su pareja, sus hijos, su jefe, sus amigos;
quiz este libro pueda inspirarle en la gestin de sus grupos de
inters haciendo que mejore su capacidad de comunicacin y su
capacidad de seduccin, y que de este modo cree ms valor para sus
seres queridos.
El libro comienza con una descripcin de la direccin de los
stakeholders y cada captulo constituye un grupo de inters:
accionistas, analistas, reguladores, clientes, medios de
comunicacin... Tratndose de un libro sobre la direccin y la gestin
del poder, era necesario incluir un captulo que tratase sobre el
gobierno de uno mismo.
En el primer captulo, Beln Rodrguez-Cnovas, adjunta a la Ctedra,
profesora asociada de Marketing y especialista en branding, imagen
e investigacin de mercados, realiza una introduccin al
-
P resentacin X IX
management de los stakeholders y cmo se ha ido configurando este
paradigma de direccin estratgica en los ltimos aos.
Seguidamente, el profesor Pascual Montas Duato, titular de la
Ctedra y profesor de Direccin Estratgica del IE, autor del
hestseUer Inteligencia Poltica seala en el captulo segundo cun
importante es saber quin es el que manda, levantar el mapa del
poder y conocer lo que quieren aquellos a los que te debes y en el
fondo para quines trabajas. Describe al mismo tiempo dos cualidades
a desarrollar en la persona que dirige, o aspira a dirigir, su
inteligencia poltica para ser capaz de generar proyectos creadores
de valor para todos y una excepcional comunicacin estratgica para
no perder nunca el dialogo directo con todos ellos.
Del captulo tercero al noveno se analiza cada uno de los
stakeholders en particular.
En el captulo tercero, Manuel Romera Robles, Profesor de
Direccin Financiera del Instituto de Empresa, como experto en
anlisis contable y valoracin de empresas describe el stakeholder
analistas cuyos anlisis y valoraciones tienen una marcada
influencia en las elecciones de inversin o financiacin de los
mercados.
El captulo cuarto, Manuel Bermejo es Profesor de Creacin de
Empresas del IE Business School desde el ao 1992. Es en la
actualidad Presidente de Agroexpanasion S.A. y World Wide Tobacco
International S.A. Como experto en creacin de empresas, ofrece la
perspectiva desde los accionistas, propietarios de las acciones de
la empresa y que proporcionan directivas claras de estrategia.
El captulo quinto trata de los Clientes y Javier Sols, Director
Divisin de Centros Comerciales y Director de marketing de RIOFI- SA
y que cuenta con una dilatada experiencia comercial, nos invita a
conocer el posicionamiento de los que adquieren los productos,
servicios y bienes de las organizaciones.
El doctor Enrique Reig es mdico cirujano por la Universidad
Autnoma de Puebla, Doctor en Psicologa y consultor organizacio- nal
en temas de recursos humanos, aprendizaje organizacional, liderazgo
y cultura en diferentes organizaciones de Mxico, el resto de
Latinoamrica y Espaa. A largo del captulo sexto nos conduce al
-
X X Aqu, quin m anda?
mundo de las personas, las motivaciones y aspiraciones del
capital humano, as como la importancia de sus gestin.
Juan Luis Martnez, Rector de la IE University y profesor en el
IE, en el captulo sptimo contempla la importancia y el poder que
tiene el tercer sector en las organizaciones en la sociedad
actual.
A lo largo del captulo octavo, Jorge Cachinero, profesor de Lob-
bying y Networking describe la importancia de los reguladores, del
poder que tienen los gobiernos materializados en las leyes, as como
la relevancia del advocacy y los lobbies, cuyas relaciones son un
factor crtico de xito de las estrategias de las organizaciones.
Jos Ignacio Roldn, Director de Comunicacin del Grupo la
Informacin y editor del Diario de Navarra, desde su experiencia nos
invita a conocer en el captulo noveno cm o pueden afectar los
medios de comunicacin a las estrategias, porque en la llamada
sociedad de la informacin en la que nos encontramos reviste
especial importancia el poder de los medios de comunicacin, que
afectan a la reputacin corporativa de la empresa.
En el captulo dcimo, tras haber recorrido cada uno de los
stakeholders, es evidente que no es posible ejercer poder y
dirigirse hacia un objetivo si uno a s mismo no sabe cmo mandarse.
Benoit Mah, fundador de CapKelenn Retail Coaching, desde el
coaching y la PNL nos ofrece unas pautas para el ejercicio del
poder en cada uno de nosotros, no solo en el mundo de los negocios,
sino tambin en nuestra vida personal.
A modo de conclusin en el captulo once, Amapola Carballido de
Miguel, Responsable de Comunicacin en la Ctedra, hace una breve
reflexin de cmo esta ha hecho los deberes con sus stakeholders y la
sita como un ejemplo de lo que el lector debe hacer con su
organizacin.
Finalmente, la ctedra ha realizado un caso prctico junto a la
empresa Altran en la que se analiza uno de los stakeholders
principales, los recursos humanos, ilustrando un caso de xito de
los mismos.
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Agradecimientos
La Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE Business
School (y todos los stakeholders a los que servimos) da las gracias
a los autores que han contribuido a la buena marcha de este
proyecto. Nuevamente, agradecemos a cada uno de vosotros la parte
de vuestro tiempo y el esfuerzo que habis dedicado para contribuir
con nosotros a crear esta obra, que esperamos que sirva para
proporcionar valor para muchos y para todos.
Gracias a D. Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca y a D. Toms
Cancano Rojas por apoyar nuestra obra y por sus sabios
consejos.
Igualmente, quisiramos dar las gracias al Grupo la Informacin,
nuestro patrocinador de la Ctedra de Comunicacin Estratgica
Responsable, que hace posible nuestra razn de existir, impulsa
nuestras ideas y proyectos, y en definitiva hace realidad nuestros
sueos.
Gracias tambin a toda la Fundacin IE por el apoyo prestado y por
su estrecha colaboracin da a da con nosotros.
Como alumnos, gracias al Profesor Pascual Montas por estar all y
ser un ejemplo de valores y fuente de inspiracin en nuestro
trabajo.
Y a ustedes los lectores, por seguimos en nuestra andadura y por
colaborar en nuestro proyecto. Estamos aqu para intentar crear
valor a los dems. Esperamos que se conviertan en uno de nuestros
stakeholders principales y continen con nosotros en esta aventura.
Aprovechamos para invitarles a unirse a nuestra comunidad ya
existente.
-
X X I Aqu, quin m anda?
nacidopara.com, y expresar cualquier opinin, as como compartir
sus experiencias con nosotros. Todos los comentarios y sugerencias
sern ms que bienvenidos para seguir mejorando y creciendo.
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El management de los stakeholders
Beln Rodriguez-Cno\>as
Introduccin
C arpe dietri? hagamos que el futuro sea mejor que el
presente?
Carpe diem como bien sabemos significa aprovecha el da.
Dependiendo de la poca de la historia el sentido ha ido variando;
en la Edad Media significaba aprovecha el da porque te vas a morir,
una visin algo oscura de la vida y fatalista. En el Renacimiento se
interpretaba con optimismo como vivir el presente y gozar el
momento de la vida. Posteriormente, en el Barroco se retom al
significado medieval y embarg el pesimismo. Parece que en estos aos
que vivimos, nuestra sociedad tambin proclama vive el momento,
aprovecha el tiempo sin pensar en el futuro.
Desde el punto de vista psicolgico, en nuestra opinin refleja un
estado de nimo del ser humano bastante depresivo, poco luchador y
conformista.
Preferimos volver nuestra vista hacia la poca de mayor optimismo
de la historia como fue el Renacimiento y tomar el sentido positivo
que esconden estas palabras que animan a moverse y evocan energa:
Vive el da con xito, no dejes para maana lo que puedas hacer
hoy.
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Aqu, quin m anda?
Este es el significado adecuado para el contexto de las empresas
y de la direccin. Si todas las empresas y cada ser humano actuasen
pensando como si fuesen a extinguirse, la humanidad entera se habra
extinguido. No estn en lo cierto los que piensan y proclaman en
alta voz yo vivo el da, total!, para como est todo!. Con este
pensamiento y esta actitud el presente est enterrando el
futuro.
La estrategia es crear valor
Y por qu esta introduccin? Qu tiene que ver esto con un libro de
poder, de empresa, de direccin, de clientes, proveedores,
accionistas...?
Las empresas y todos estamos aqu para vivir el presente y hacer
que el futuro sea mejor; en esto se resume la palabra estrategia,
en diagnosticar el presente (vivir el presente) y en vislumbrar
hacia dnde ir (hacer que el futuro sea mejor que el presente). Si
solo nos quedsemos en el presente, no habra estrategia, luego no
habra futuro y, por tanto, el valor de las cosas no existira porque
se esfumara como las ideas.
Por consiguiente, en trminos de teora estratgica el gran reto de
las empresas es saber crear valor. Disear la estrategia es prever
distintos escenarios en funcin de las decisiones que se adopten. La
estrategia se caracteriza por dos factores, anticiparse y decidir,
con el objetivo de que el futuro sea el mejor que el presente.
Conocer la estrategia se resume en la pregunta siguiente: cmo
hacer que el futuro sea mejor que el presente? El modelo ms
sencillo y generalmente aceptado concluye que dirigir consiste en
tres puntos:
1. Diagnosticar la situacin actual.
2. Elegir una situacin futura que alcanzar.
3. Definir cmo pasar de la situacin actual a la situacin
futura.
La mente del estratega acta vislumbrando inicialmente el futuro
para medir la distancia desde la situacin actual hasta el
objetivo.
-
1 El m an ag em en t d e tos stakeholders
Todo ello de forma dinmica y continua, como vemos en la figura
descrita a continuacin:
B proceso de la direccin estratgica
El entorno
Y qu es el presente? Soy yo solo? Es la empresa sola?
Esta pregunta nos llevara a reflexionar sobre si somos
estratgicos: el futuro de la empresa depende de ella misma o de la
fuerza del entorno donde opera? Es decir, si depende de la
capacidad y fuerza de la organizacin, o si depende del entorno y de
la influencia del mismo.
La reflexin del gran filsofo espaol Ortega y Gasset yo soy yo y
mis circunstancias es de gran utilidad para plantearse la pregunta
anterior sobre si el futuro de la organizacin depende mucho ms del
yo o por el contrario de sus circunstancias. Siguiendo al filsofo
espaol, tanto el yo como las circunstancias afectan.
Hace 5.000 aos, el maestro Sun Tzu escribi El arte de la guerra,
en el que advierte que hay que conocerse a s mismo y a los
enemigos. Si uno se conoce a s mismo y a sus enemigos, ganar todas
las batallas. Si uno se conoce solo a s mismo, ganar la mitad, y as
sucesivamente. Estos planteamientos son de extraordinaria eficacia
si exclusivamente la empresa fuese ella y los competidores fueran
solamente sus circunstancias.
Tras esta conclusin, parece evidente que no solo soy yo y que
hay algo ms ah fuera. No solo es la empresa; algo la rodea. Ix>
que rodea a la empresa, de manera formal, se denomina entorno.
-
Aqu, quin m anda?
Y cul es el entorno de la empresa? A pesar de todos los avances
en la materia, muchos directivos continan pensando que fuera de la
empresa lo nico que hay son los competidores y que la empresa lo
que ha de hacer es competir, siendo su nica estrategia seguir la de
sus competidores. En este sentido es muy destacable la opinin del
profesor Michael Porter en su intervencin en Expomanagement 2003 en
Madrid, en la que afirma que la mayor parte de las empresas carecen
de estrategia y se limitan a copiar. Lgicamente, de esta forma no
se desarrolla conocimiento estratgico dentro de la organizacin; se
trata de una estrategia de seguidor, de imitar a los competidores o
de fbllower. En s, esta forma de actuar es una visin muy endogmi-
ca de la empresa, que solo proyecta su visin hacia el exterior para
fijarse en los competidores, sin atender a otras variables del
entorno. Por esto, es palpable apreciar por qu muchas empresas no
tienen conocimiento estratgico. Son un plagio de sus competidores y
se limitan a estar atentas a las maniobras de estos.
Porter, en su anlisis, va ms all de los competidores. El entorno
de la empresa lo agrupa en cinco fuerzas. A los competidores
propiamente dichos les aade dos fuerzas estrechamente relacionadas
con estos: la amenaza de nuevos competidores y la aparicin de
productos sustitutivos. A estas tres fuerzas agrega dos ms: los
clientes y los proveedores. De este modo, la empresa dependera de
ella misma y de estas cinco fuerzas descritas. El futuro de la
empresa ser mejor que el presente si se prev una menor rivalidad
entre los competidores, un mayor poder de negociacin con clientes y
proveedores, y una menor amenaza de productos sustitutivos y de
nuevos competidores. En la Figura 1.2 esquematizamos tal
modelo.
El modelo de Porter supone un gran avance respecto a considerar
un solo protagonista del entorno, como es el caso de los com
petidores. Sin embargo, si se detiene uno a pensar, las fuerzas
descritas en este modelo versan exclusivamente sobre el entorno
econmico.
Es todo dinero y economa? Claro que no; ya deca Aristteles que
el hombre es un ser social y un animal poltico. Siguiendo el modelo
de Porter descrito estamos dejando de lado dos com ponentes
fundamentales de nuestro entorno: el entorno social y poltico.
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1 El m an ag em en t d e los stakeholders
Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter
Dependiendo del factor cultural, la influencia de lo poltico y
lo social no es igual en todo el mundo, y quiz, por ello en algunos
modelos y pases el entorno econmico es ms importante que en otros y
hay diferencias en el rol de cada uno de ellos.
Al mismo tiempo, respecto al entorno social es conveniente hacer
la distincin entre tres conceptos diferentes: lo social, la
sociedad y los medios de comunicacin. A menudo se habla de opinin
pblica frente a opinin publicada, siendo esta ltima la que termina
por influir en la opinin pblica dando lugar a la reputacin
corporativa de las empresas. La opinin publicada refleja el poder
de los medios de comunicacin, que es muy distinto entre pases.
En la cultura latina, lo social, lo poltico y lo econmico estn
interrelacionados, hasta el punto de que cuando se habla de
entorno, nos referimos al entorno social-poltico-econmico,
significando que existen fuertes relaciones entre lo social, lo
poltico y lo econmico.
En la Figura 1.3 se refleja cmo es el entorno en Europa, Estados
Unidos y otras democracias atendiendo a su factor cultural. El
entorno en Europa es social-poltico-econmico; sin embargo, en
Estados
-
Aqu, quin m anda?
Unidos es cconmico-poltico-social y en otras democracias es
poli- tico-econmico-social.
Europa 0 entorno e s
sociaJ-polft ico-econm ico
La estructura del entorno segn las zonas geogrficas
La interrelacin existente entre lo poltico, lo econmico y lo
social reviste un efecto mariposa entre ellos que conforma la
marcha de las sociedades. As, en Europa lo social es lo primero que
influye en la sociedad mediante el poder de los medios de
comunicacin y la opinin publicada es la que influye en la opinin
pblica, que influye a su vez en el entorno poltico, terminando este
por influir en el entorno econmico. En otras latitudes este efecto
mariposa acta de forma diversa segn la importancia que tengan lo
econmico, lo poltico o lo social.
Revisadas estas matizaciones sobre el entorno, se puede
considerar que el futuro de una empresa ser mejor que el presente
en fun-
F ig u r a 1 .3
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1 El m an ag em en t d e los stakeholders
cin del grado de adaptacin que tenga la organizacin ante las
cinco fuerzas del modelo de Porter, pero tambin incluyendo el
efecto mariposa descrito en funcin de la fuerza que tenga el
entorno poltico y social en la vida corporativa.
Hasta aqu hemos diseccionado nuestro presente; sabemos que no
solo somos yo, sino que hay ms elementos fuera de nosotros, que
participan en el mundo, en nuestro presente, y que, por tanto, nos
afectan. Hemos completado la primera fase de la operacin
estrategia; ya tenemos un diagnstico del presente, de lo que nos
est afectando y lo que explica los sntomas. Ninguna operacin tendr
xito si desde el principio no se diagnostica adecuadamente; por
tanto, el autntico conocimiento estratgico que garantiza un futuro
es el conocimiento del entorno.
Sintetizando y expresndolo en trminos de direccin de empresa: la
buena gestin estratgica es la gestin del entorno. Si la empresa no
sabe competir, si no negocia bien con clientes y proveedores, si no
encuentra amenazas en productos sustitutivos, si el entorno social
o poltico se pone en contra de ella, si no tiene buena reputacin a
travs de los medios de comunicacin, la empresa pierde el sentido de
la realidad en la que opera, al no estar atendiendo a todas sus
circunstancias, haciendo por tanto peligrar su futuro.
El entorno de la empresa: los stakeholdersSuponemos que el
lector ya habr odo hablar en varias ocasiones de los famosos
stakeholders, grupos de inters o al menos del trmino de moda: la
responsabilidad social corporativa.
Conocer el entorno econmico, social y poltico es demasiado
generalista, y el modelo estara incompleto si se olvidase de que
hay otros grupos de inters, como los accionistas, los clientes, la
sociedad o los proveedores.
Comenzamos al inicio del captulo afirmando que las empresas
existen para que el presente sea mejor que el futuro. Detrs de esta
afirmacin hay una finalidad: Par qu?. En sentido estrictamente
mecanicista, si las empresas fuesen inhumanas, seran caducas,
perecederas como cualquier producto, pero al ser organizaciones
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Aqu, quin m anda?
constituidas por personas, es decir, humanizadas, lo adecuado es
preguntarse: A qu y a quines afecta el presente y el futuro de
nuestra organizacin?*.
Muchos directivos consideraran que los nicos afectados por la
marcha de la organizacin seran los que ponen dinero en la compaa:
los accionistas. Este modelo de direccin de empresa se enfoca
exclusivamente hacia el accionista y se centra en satisfacer sus
intereses mediante el incremento del valor de la empresa reflejado
en los mercados financieros.
El trmino stakeholder o grupos de inters fue acuado por Free-
man, y es hacia los aos ochenta cuando comienza a tener importancia
en la literatura del m anagem ent Es desde entonces cuando se
considera el papel del directivo esencial en la identificacin de
estos grupos relevantes. Es obligacin del directivo, algo que forma
parte de sus deberes, reconocerlos y aceptar su existencia. El
management de los stakeholders define el trabajo del directivo como
elemento decisivo para contrarrestar las consecuencias de la teora
de la agencia (enfrentamiento entre intereses de gestores de la
compaa y propietarios o accionistas).
Los distintos grupos tienen expectativas diferentes entre s que
pueden llegar a conflicto. La habilidad del directivo est en ser
capaz de negociar, cooperar para resolver las diferencias y
conciliar los intereses de todos los grupos de inters. Es aqu donde
aparece la escala de valores de los directivos; la moda de la
direccin por valores en las organizaciones y en las empresas da
lugar a que comiencen a preguntarse: Cules son mis grupos de inters
principales?.
La sensibilidad del director, sus valores y su sentido poltico
son los que le permitirn identificar y vislumbrar los stakeholders
que tiene que atender en su gestin e intereses. As los podr
identificar con su inteligencia y atenderlos sealando las
prioridades que determinar su sentido poltico. Cuanto mejor estn
identificados los stakeholders y sus intereses, ms eficaz ser la
actividad del director. Como seala Blair, de acuerdo con el entorno
de la organizacin algunos stakeholders importan ms que otros a la
hora de tomar decisiones. A veces sucede que un stakeholder se pone
ms de moda que otro. Algunos stakeholders tienen mayor capacidad de
influir y hacerse
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1 El m an ag em en t d e tos stakeholders
presentes de forma permanente como son los accionistas cuya
participacin implcita es continua, afectando diariamente a la
cotizacin burstil.
En general, los clientes son uno de los stakeholders ms
silenciosos. Es conocida la expresin de que una queja por escrito
equivale a ms de diez quejas verbales o cien clientes
insatisfechos. Determinados stakeholders no tienen voz pero s voto.
En este sentido los clientes no tienen voz, pero su poder reside en
elegir los productos o servicios de la empresa.
Otro stakeholder son los empleados o recursos humanos, sobre
todo en organizaciones donde la ventaja competitiva reside en
ellos. La moda de la gestin del conocimiento ha puesto de
manifiesto que el conocimiento estratgico reside en una serie de
profesionales quienes si no se sienten bien considerados por la
empresa, la abandonan. El problema es que la direccin ha podido
estar muy atenta a clientes y a accionistas, pero al no preocuparse
de los recursos humanos, en los que reside la ventaja competitiva,
se produce el abandono en las organizaciones. Con frecuencia, el
valor del stakeholder empleado solo se cuantifica cuando se pierde.
Segn Rosabeth Moss Kanter, los empleados de la compaa se merecen el
mismo trato que los clientes. Hay que tener una gran sensibilidad
con los recursos humanos para conseguir generar y mantener la
ventaja competitiva que ofrece la empresa.
Por ltimo, habra que distinguir dentro de los recursos humanos a
los directivos, teniendo en cuenta que la competitividad de una
empresa depende especialmente de ellos. La competitividad de
cualquier tipo de organizacin reside en su cabeza, quiz no tanto en
su tamao com o en su contenido. Segn el ensayista Miguel de
Montaigne, es ms importante cabezas llenas que cabezas hechas.
Segn el nmero y su calidad, la empresa tendr peor o mejor ituro.
Los intereses de los directivos no son los mismos que los de los
empleados. Un directivo busca que su empresa le ofrezca
posibilidades de desarrollo y carrera profesional, seguir
aprendiendo, realizarse personalmente y que pueda seguir
desarrollando su talento. Los empleados suelen tener otros valores
o intereses: la estabilidad en el empleo, la retribucin, seguridad
y tranquilidad.
-
Aqu, quin m anda?
La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se
completa con los proveedores y un gran ente llamado sociedad. Los
proveedores ha sido considerados como las cenicientas de la
organizacin, apareciendo su relevancia cuando diferenciamos entre
proveedor estratgico y no estratgico, atendiendo no solo a su poder
de negociacin, sino tambin a que su aportacin sea ms o menos
imprescindible. En esta lnea podemos distinguir entre proveedores
de tangibles o de intangibles. De esta forma, la sociedad se
configura como el mayor proveedor de intangibles y a su vez
aparecen dos nuevos stakeholders dependiendo del factor cultura que
no solo representan la sociedad en s sino que aportan intangibles
de gran consideracin entre las empresas.
El gobierno/administracin pblica y los medios de com unicacin
son definitivamente representantes de la sociedad por la va de la
participacin, la democracia o porque no hay distincin entre la
opinin publicada y la opinin pblica. La seguridad jurdica de un pas
marca de forma relevante la competitividad de su economa, y es
evidente que el trato que los medios de com unicacin den a las
empresas es fundamental para la reputacin corporativa.
Desde el stakeholder gobierno/administracin pblica como
reguladores y proveedores de intangibles han aparecido a su amparo
mltiples organizaciones en el denominado tercer sector. Ms all de
su connotacin excluyente, organizaciones no gubernamentales, de
consumidores, colegios profesionales tambin estn creando
intangibles, estndares de lo que est bien y de lo que est mal,
desde donde realizan una gran influencia a toda la sociedad. Estas
organizaciones formalmente no tienen poder. En expresin del
expresidente checo Vaclav Havel, existe el poder de los sin poder a
los cuales hay que reconocer su poder, su contribucin, si aspiramos
a una sociedad vertebrada.
El poder de los medios de comunicacin, a pesar de que en
terminologa coloquial se les designe cuarto poder, es
frecuentemente el ms difcil de valorar. Se han desarrollado tanto
en calidad y cantidad hasta el punto de que definimos nuestra
sociedad actual como la sociedad meditica. La influencia de los
medios de comunicacin en las organizaciones del siglo xxi es
evidente en la repu
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1 El m an ag em en t d e tos stakeholders
tacin corporativa de la empresa. La gestin de dicha reputacin es
una de las mximas prioridades en las agendas de los lderes de
organizaciones privadas, pblicas y del tercer sector. Al mismo
tiempo, muchos de los productos y servicios que ofrecen las
empresas se han estandarizado, y resulta difcil diferenciarlos
desde el punto de vista tcnico. Estos dos factores ponen de
manifiesto que adems de la calidad de sus productos o servicios, ha
de ofrecerse algo adicional para seducir al cliente, llmese imagen
o reputacin corporativa. La reputacin corporativa en sentido
coloquial es lo que los medios de comunicacin opinan sobre la
organizacin y sus rganos de gobierno. Dice Aaker que la reputacin
significa una opinin acerca de la excelencia de un sujeto u
organizacin en su actividad.
Cuando se paga a los medios hablamos de publicidad. La buena
reputacin de una organizacin tiene el mismo efecto en el mercado
que el prestigio de un profesional liberal. Es la buena imagen o
fama, el contenido boca a oreja, lo que se dice de una persona
fsica o jurdica cuando no est presente. La importancia de los
medios de comunicacin o su poder radica en que ellos son los
proveedores de los contenidos boca a oreja. La velocidad de los
cambios del sector de los medios de comunicacin y el desarrollo de
la tecnologa a travs de los blogs, webs, snis, buscadores... hace
que los fenmenos mediticos sean muy difciles de comprender.
Para sintetizar, la lista tradicional de stakeholders se
completa con dos ms: gobierno/administracin pblica y medios de
comunicacin. No se trata solo de dos stakeholders relevantes en la
lista; aun dependiendo del entorno geogrfico, se trata de jueces de
nuestra reputacin corporativa que han de ser considerados para
entender la realidad y estar en la realidad. En la Figura 1.4 se
presenta el mapa completo de los stakeholders o grupos de inters
que definen el entorno de la empresa.
Por tanto, y en conclusin, el entorno de la organizacin son los
stakeholders, y el trabajo del directivo es identificar a estos. No
hay estrategia posible sin los stakeholders y no hay modelo de
direccin posible sin los stakeholders.
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Aqu, quin m anda?
Accionistas Accionistas
Chentes Asociados/administracionesG obiem o/adm n.
pblica 0Plan
de mediEm pleados Equipo directivoM edios
d e com u nicacin
R ev e e d o re s Comunidadeducativa
El mapa de los stakeholders o grupo de inters
En trm inos de estrategia qu es el poder?
Hasta ahora se ha hablado de estrategia, de crear valor, de ser
mejor que el presente. Sin embargo, pasar de presente a futuro no
es tarea sencilla; que sepamos, carecemos de dotes adivinatorias,
con lo cual hace falta un ingrediente claro: el poder.
A casi nadie le gusta hablar de poder. Muy poco se ha estudiado
en disciplinas acadmicas sobre ello. Generalmente se piensa en
alguien poderoso, influyente, autoritario, mandn... A veces el
poder puede sugerir personajes maquiavlicos.
Nuevamente la discusin est servida. Es el poder bueno o malo?
las opiniones son diversas: unos piensan que sin poder es imposible
mover a la organizacin porque es disciplina y autoridad. Otros
defienden que el poder es cortoplacista y que sirve para conseguir
objetivos inmediatos. Muy pocos coinciden en que cuando rezamos
Dios es todopoderoso, estamos afirmando que el poder es creador y
por eso es bueno. Lo malo del poder, en palabras del Prof. Dr.
Pascual Montas, es que este sea estril.
Por qu el poder es creador?
Cuntas veces hemos escuchado la clebre frase querer es poder.
Nos referimos a ella para describir que solo basta con querer una
cosa para conseguirla. Pero y si le damos una vuelta? Poder es
que
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1 El m an ag em en t d e los stakeholders
rer! Si no tenemos poder, si no tenemos energa, jams nos
fijaremos objetivos. El poder es necesario para querer, y querer
implica un deseo, un nimo de conseguir un objetivo. Por eso el
poder crea, el poder convierte los deseos en realidad.
El poder es la energa que mueve, que moviliza a toda la
organizacin y la capacita para la accin impulsndola hacia el rumbo
fijado, hacia donde queremos estar en el futuro.
Quin tiene el poder? Quin manda en la empresa?
Tendemos a pensar que el poder lo detenta nicamente el director
que lidera la organizacin. Aprovechamos para sealar que no es lo
mismo ser director que lder, y que la realidad es que casi todas
las empresas estn sobredi rgidas y sublideradas. 1.a diferencia
radica en la forma de actuar de uno y otro, muchas veces incluso en
la personalidad.
Directores hay muchos, y hay distintos niveles. Unas veces son
ms tcnicos que otros, pero en resumen su funcin es resolver la
complejidad y organizar. Por el contrario, los lderes escasean,
pues solo ellos tienen el poder de resolver y gestionar el cambio,
el animar a saltar del presente al futuro.
Hagamos una similitud con la literatura militar para describir
ambas funciones: en tiempos de paz, el general del ejrcito
planifica los recursos, presupuesta el coste de las batallas
futuras, recluta soldados y organiza. Si el ejrcito ha de ir a la
guerra, se necesita un lder, un estratega que marque el rumbo, la
visin de hacia dnde ir; es quien lleva el mapa, en definitiva, el
que alinea al ejrcito.
Luego el lder, el estratega, tiene la visin, y esa visin del
futuro ha de tener en cuenta a todos los grupos de inters de la
empresa: clientes, empleados, accionistas..., puesto que hemos
visto que la empresa es ella y los grupos de inters afectados.
No es lo mismo organizar que alinear...
Alinear geomtricamente significa situar todos los puntos en la
misma lnea. Por eso el que tiene la estrategia tiene el poder, el
poder
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Aqu, quin m anda?
de saltar del presente al futuro, el poder de crear, el poder de
que todos los miembros de la organizacin y grupos de inters se
dirijan hacia el mismo destino.
Sin embargo, nuestro modelo no est completo; con esta reflexin
del poder, parece que estamos inclinndonos hacia el enfoque
tradicional de la direccin de los stakeholders, el enfoque
anglosajn, que antepone los beneficios empresariales a los
intereses de cada uno de los stakeholders. El enfoque se realiza
desde la oferta, y si se revisa la literatura existente relacionada
con los stakeholders, estos son estudiados desde el punto de vista
de lo que la empresa puede obtener de ellos.
Poder es querer, y todos, no nicamente el que dirige y lidera la
estrategia, quieren pasar al futuro y por tanto crear valor. La
empresa, los stakeholders y el lder son un todo unitario en el que
se necesitan los unos a los otros, y todos tienen como objetivo
conseguir estrategias exitosas, crendose as un crculo de poder
donde todos quieren obtener valor, donde todos mandan y ejercen su
poder.
Hacia un nuevo modelo de direccin de stakeholdersHasta aqu es
obvio que la empresa existe para mejorar el presente y que esto se
consigue creando valor para el mximo nmero de stakeholders.
La clave de la estrategia es gestionar el cambio, luego en
materia de direccin estratgica, el reto y la dificultad del
estratega no est en preguntarse solo por la visin, sino por el cmo:
cmo darles a los stakeholders lo que estos quieren? El acento
mercantilista ha de superarse y centrarse en el servicio. El xito
de la estrategia, el poder de la estrategia, ha de formularse como
indicamos en la Figura 1.5.
El lder ha de ponerse al servicio de los stakeholders para
maximi- zar el valor de todos los grupos de inters. En ese modelo
descrito sera planteable cules son o seran los errores de
diagnstico de un directivo concreto de acuerdo con esta manera de
dirigir, basada en lo que quieren los stakeholders.
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1 El m an ag em en t d e tos stakeholders
| Cmo?Qu van a querer
en el futuro?
Direccin de los stakeholders
La relacin de errores en el diagnostico vendra determinada
fundamentalmente por que al mximo responsable de una organizacin se
le olvidara algn stakeholder o por no darse cuenta de cul es el
stakeholder ms importante, con lo cual el error se multiplicara. En
este contexto, parodiando la frase de que al poltico se le suele
olvidar el pueblo y nadie sabe por qu, el director frecuentemente
se olvida de sus stakeholders.
En infinitas ocasiones su olvido radica en el cliente, y ms que
calificarlo de olvido imperdonable, lo que queremos subrayar son
sus nefastas consecuencias en la partida de ingresos de la cuenta
de resultados. Por esto, entre los grandes propsitos, grandes
objetivos o grandes valores de muchas empresas, ocupa un lugar
prioritario la orientacin al cliente como una manera de recalcar su
importancia para la supervivencia de la organizacin.
Con frecuencia, el problema de la no atencin al cliente no
radica en el mximo dirigente o en el director general de la
empresa, sino que se sita en el resto de la organizacin,
especialmente, en sus directivos de segundo y tercer nivel. Todo
ello debido a la moda de la gestin del cambio de la dcada de los
aos noventa, que no era ms que la receta estndar aplicable a
organizaciones que haban dejado de ser monopolio de derecho o de
hecho, y que, ante la realidad de la apertura a la competencia, al
libre mercado, no haban conseguido asimilar la adaptacin al
entorno, por lo que dando lugar a que en muchas ocasiones pasaban
de un mercado de vendedores en el que mandaba la oferta a un
mercado de compradores en el que el poder de decisin lo tena la
demanda, es decir, lo detentaban los clientes. Para ejemplificarlo
de manera coloquial, no exenta de irona, un directivo afirmaba:
Aoramos con nostalgia aquellos tiempos en los que el cliente no
importaba.
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Aqu, quin m anda?
Es muy posible que cada dcada tenga su stakeholder de referencia
y que los denominados cambios de ciclo de la economa puedan tambin
ser formulados como cambios en el poder de los stakeholders. En
esta misma lnea, seguramente el contenido de la nueva visin de un
dirigente sea el anuncio de la aparicin de un nuevo stakeholder o
de un nuevo valor ms relevante. En este contexto, la conocida
afirmacin del Prof. Quin Mills de que la ventaja competitiva
sostenible a ms largo plazo son los recursos humanos resultara ms
cierta en aquellas organizaciones en las que fueran los recursos
humanos el stakeholder ms relevante. Asimismo, la recomendacin de
la Prof. Moss Kanter sugiriendo que se trate a los empleados, como
mnimo, como a los clientes de la organizacin resultara coherente
cuando dichos stakeholders fueran igualmente relevantes. En el
mismo contexto, la expresin habitual de que el cliente siempre
tiene razn es ms cierta en unos entornos que en otros. Asimismo, el
aforismo el que paga manda requiere que nadie influya en el que
paga, que nadie tenga poder de prescripcin sobre l o simplemente
que no siga a ningn lder de opinin.
Reiteramos que el primer error de un dirigente sera que se le
olvidara el stakeholder ms relevante o los ms relevantes. Tambin es
un error que considere que el stakeholder ms relevante va a ser
siempre el mismo, pues empobrecera su visin al confiarse en que
sera uno solo fuese el que fuese (clientes, empleados...).
Valorar el poder en la prctica de los distintos stakeholders
requiere que la visin del mximo directivo, adems de completa, sea
poltica. Es con su inteligencia poltica con la que consigue que su
visin tenga en cuenta a todos y que al mismo tiempo sea capaz de
ordenar, de orquestar, los distintos intereses atendiendo a su
relevancia en la prctica.
El segundo desequilibrio consistira en no saber lo que van a
querer los stakeholders. No lo que quieren, sino lo que van a
querer en el futuro. Algunos directivos a los que se les ha parado
el reloj y siguen viviendo en el pasado no se deciden a hacer los
deberes y actualizar su visin de lo que van a querer sus
stakeholders. Las organizaciones que dirigen suelen morirse de
abulia, de apata, porque sencillamente pretenden repetir el pasado
y consideran que su futuro es su presente ms el ndice de
inflacin.
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1 El m an ag em en t d e tos stakeholders
Desde este punto de vista, el error del directivo en cuanto a la
eleccin de la decisin futura es equivocarse en quines son realmente
los stakeholders que van a ser ms importantes en el futuro, y, por
otro lado, cules van a ser sus valores.
Por ltimo, en tercer lugar el gran error sera no saber darle al
sta- keholder lo que quiere. Este es un error invertebrado en
algunos polticos, que suelen hacer el comentario de que su problema
no es lo que hacen, sino que no lo comunican correctamente. En este
contexto, el gran acierto, o el gran error de un directivo, depende
de sus polticas de comunicacin interna y externa. En definitiva,
sus percepciones y sensaciones radican en lo que tiene que hacer
para llegar al nimo de sus stakeholders clave.
Conclusin
Independientemente de donde se encuentre la empresa hoy, el
futuro de esta ser mejor en la medida en que los accionistas estn
contentos, los clientes satisfechos con el producto y el servicio,
los proveedores se sientan tratados como socios, los empleados
ilusionados, los gobiernos ms orgullosos y la sociedad y los medios
de comunicacin agradecidos.
La responsabilidad del director es la de crear valor para todos
los stakeholders y hacer realidad sus sueos. Este deber no es fcil.
En el mapa del poder surgen conflictos de todo tipo; el director
precisar en su da a da de mucho valor y valores para satisfacer a
todos y a cada uno de los grupos de inters.
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Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren
Pascual Montas Duato
Crees que es im portante saber quin manda?Cuntos errores no
hubiramos cometido de haberlo sabido!
Aqu, quin manda? es una pregunta que hemos escuchado muchas
veces. La hemos odo planteada para muy diversas comunidades y
ambientes, pero la relevancia de este libro, lo que puede hacerlo
estratgico, es que personalices esta pregunta en tu ambiente, en la
organizacin para la que trabajas, en tu entorno ms cercano.
Cuando nos planteamos esta pregunta en nuestro entorno, la
primera duda que nos asalta es si realmente manda quien parece que
manda.
Todas las organizaciones tienen un presidente, un director,
usando otra terminologa, un primer ejecutivo, pero tener el cargo
no significa que esa persona sea la que realmente manda.
En principales ejecutivos de grandes multinacionales hemos
escuchado la expresin aqu el cliente es el rey, el cliente tiene la
razn o aqu el que manda es el cliente. Estn admitiendo que el que
manda siempre est al servicio de alguien, y en este sentido la
pregunta correcta sera: al servicio de quien est el que
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Aqu, quin m anda?
oficialmente manda? Es muy posible que repasando entornos y
organizaciones ms o menos conocidas se pueda descubrir que en
algunas de ellas, el que manda est al servicio de muchos, m ientras
que en otras el que manda esta exclusivamente al servido de s
mismo.
la palabra servicio puede tener una connotacin negativa cuando
se la confunde con el servilismo. Aqu nos referimos al servicio con
maysculas, o, con otra terminologa, entendemos que servir no es
otra cosa que crear valor para otros. De ser esto as, lo siguiente
sera saber si esta es una organizacin que crea valor para muchos y
distinguirlos para saber para cuntos. Si crea valor para pocos,
habra que preguntarse qu es lo que estos quieren.
Cuando son pocos, se puede llegar a saber quines son con nombres
y apellidos, porque sern personas concretas, con circunstancias
concretas.
Hay situaciones extremas en las que el que oficialmente manda
realmente no manda nada. En la novela histrica se refieren a esto
con la expresin la corte del rey manda ms que el rey.
Esta segunda derivada de preguntarse quin manda sobre el rey
permite explicar, en clave de poder, el aparentemente ininteligible
comportamiento de alguien investido de toda la autoridad en esa
organizacin, en esa comunidad, en ese pas, y que realmente es un
cero a la izquierda.
Por todo ello concluimos que, desde todos los puntos de vista,
desde cualquier perspectiva, es estratgico preguntarse aqu quin
manda?. Y no como un ejercicio acadmico, sino como una manera de
levantar el mapa del poder que nos rodea.
Qu hace el que manda?Mientras manda, el que manda hace lo que
quiere. Puede ser excesivamente contundente la expresin que se
refiere a que el director general hace lo que le da la gana, pero,
ms all de la esttica de la expresin la realidad, es que hace lo que
le da la gana. Suelo plantear a mis alumnos, actuales o futuros
directores generales, que se pregunten, que averigen, cul es su
gana antes de llegar a ser director
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2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren
general. Tambin es importante conocer bien las prioridades de
cada uno. Algunos directores de organizaciones privadas tienen como
objetivo prioritario la rentabilidad, mientras que otros muchos
tienen como objetivo el crecimiento. Expresado de manera ms dulce,
hacer lo que a uno le da la gana no es ni ms ni menos que
comportarse segn sus prioridades. De este modo la pregunta
relevante seria cules son las prioridades del que manda, y si el
que manda no es el que oficialmente manda, cules son las
prioridades de los que mandan en el que oficialmente manda.
Hay muchas maneras de expresar coloquialmente lo que
profesionalmente se califica como prioridades de una organizacin.
En el lenguaje coloquial es muy directa la expresin usted de qu
tiene ganas?, a usted qu le ilusiona?, usted con qu se entusiasma?,
a usted qu le gustara conseguir: cuales seran los logros de un ao
maravilloso para esa persona o esa organizacin?.
Planteado de esta manera no es imposible, y ni siquiera difcil,
atreverse a saber lo que quiere una organizacin o simplemente una
persona.
Lo que puede confundir o complicar hacer los deberes en este
punto es que, dado que en algunas organizaciones mandan muchos y
muy diferentes, es costoso y lleva mucho tiempo saber lo que
quieren.
Desde otra perspectiva, es universal la reflexin o la
constatacin de que las elecciones se ganan dicindole al pueblo lo
que quiere or. Desde esta aproximacin, los deberes consisten en
disponer del conocimiento estratgico de lo que el pueblo quiere or.
Es un gran error estratgico, es un gran error de muchos dirigentes,
sustituir la voz del pueblo a la hora de contestar a la pregunta qu
es lo que el pueblo quiere or?.
Los mayores fracasos de los mayores dirigentes han consistido en
equivocarse en la contestacin de la pregunta de lo que el pueblo
quiere, de lo que el pueblo quiere or. En vez de hacer los deberes,
han sustituido la voz del pueblo por sus pensamientos ms ntimos, y
han expresado los sueos de su razn en forma de lo que el pueblo
debera querer o incluso, de manera ms personalizada, lo que el
pueblo necesita es. Es el gran error de poner la oferta delante de
la demanda. Creo, sin querer polemizar, que nos
-
2 2 Aqu, quin m anda?
engaaron cuando nos explicaron la ley de la oferta y la demanda.
La ley que realmente funciona es la ley de la demanda y la oferta.
En la mente de todos est el fracaso de grandes gigantes de la
informtica porque sus directivos crean que el m ejor ordenador era
el ms grande, mientras que lo que queran los clientes era el ms
transportable.
Hay algo mejor que darle al cliente lo mejor, y eso es, ni ms ni
menos, darle lo que quiere.
Se han escrito cientos de libros sobre la gestin del cambio. En
todos ellos la columna vertebral, el reto, lo constituan
recomendaciones para orientar la empresa al cliente. Tratan de
facilitar algo ms que un cambio, pretenden el giro copemicano de
que no sea el cliente el que deba girar alrededor de la empresa,
sino que sea la organizacin la que debe girar alrededor del
cliente.
La gran magia de la palabra cambio en el mundo poltico es que
genera la esperanza de que, por fin, llegue el cambio de que sea el
ciudadano, y no los partidos polticos, los que estn en el centro de
la actividad poltica.
3. Sabes lo que quiere el que manda?
En mis clases suelo plantear la siguiente distincin: Una cosa es
lo que vendes y otra cosa es lo que a ti te compran. En el caso de
Benetton, la clase resulta muy aburrida cuando se contesta a la
primera parte: qu vende Benetton?; la contestacin es unnime:
Benetton vende ropa para quinceaeras. La discusin sube de nivel, el
debate se calienta, cuando la pregunta es qu le compran a
Benetton?. De una primera conclusin de que le compran marca, se
llega a la reflexin de que cuando se compra marca lo que en
realidad se est comprando es imagen. Y cuando se compra imagen, la
necesidad ntima que se est satisfaciendo es la autoestima. Benetton
vende ropa y le compran autoestima.
Las organizaciones vendemos tangibles y nos compran intangibles.
Podemos hacer miles de investigaciones y cientos de encuestas sobre
lo que compra la gente, pero con este planteamiento nunca
llegaramos a saber lo que quieren. En alguna ocasin poniendo un
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2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren
toque de humor en alguna clase, he formulado la reflexin de que
si quieres poner nervioso a un mal directivo, pregntale el porqu de
sus decisiones. El ambiente se volver absolutamente incmodo, se
producir un silencio insoportable, porque el mal directivo no sabe
por qu toma las decisiones que toma.
No hay mejor manera que explicar la decisin de un dirigente, no
hay mejor argumento, que decir que es lo que quiere el cliente,
especialmente en aquellas organizaciones que s estn al servicio del
cliente.
Los deberes en este apartado se vuelven ms exigentes. No se
trata solo de ser el mejor entre los que venden un determinado
producto o servicio; el xito consiste en acertar qu es lo que
quiere el cliente.
Hay una manera ms prctica y cercana de saber lo que quiere
alguien, y es preguntarle por lo que le falta; incluso de manera ms
incisiva, preguntarle por lo que le duele, escuchar de qu se queja.
Preguntarle a alguien por su dolor, por sus molestias, por sus
incomodidades, genera una empatia que podemos constatar imaginando
simplemente la relacin de un paciente de un hospital con su equipo
de enfermeras. Todos los bien nacidos mantienen una relacin de
agradecimiento con aquellas personas y/u organizaciones que les han
ayudado, que les han conseguido lo que les faltaba. Si lo que les
faltaba era salud, el agradecimiento era especial, pero lo mismo
ocurra cuando lo que faltaba era comunicacin con los seres queridos
o simplemente comunicacin profesional, o cuando faltaba ropa para
ir elegante a un acto social. No me resisto a mencionar a Coco Cha-
nel cuando defina elegancia como la situacin en la que te
despreocupas de cmo vas vestido.
Desde esta perspectiva es fcil preguntarse: Qu le falta al
mundo?, qu falta en tu pas?, qu falta en tu sector?, qu falta a tus
dientes?. Para terminar contestndote que nunca la humanidad ha
gozado de tantos bienes y servicios como ahora, y, al mismo tiempo
siguen faltando muchas cosas aunque solo sea porque la esperanza de
vida se ha duplicado en los ltimos doscientos aos y han surgido
necesidades nuevas.
De este modo, la mentalidad de servicio que dignifica al que
dirige, la nobleza de estar al servicio de, es la mejor fuente de
inspiracin para una innovacin realmente creadora.
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Aqu, quin m anda?
Los que mandan quieren todos lo mismo?Casi sin damos cuenta,
pero con toda intencin, hemos estado planteando lo que quieren los
clientes. Con toda razn alguien podra cuestionar el discurso sobre
aqu quien manda planteando que los que mandan no son los clientes,
sino los propietarios, los accionistas.
En este punto la cuestin sera, incluso, de quin es el jardn, del
dueo o del jardinero?.
De manera intuitiva hemos llegado a la conclusin de que en
cualquier tipo de organizacin hay tres tipos de mandos, hay tres
tipos de poderes. Dicho en terminologa de escuelas de negocios, en
una organizacin manda el accionista, manda el cliente y mandan
tambin las personas que en ella trabajan.
Ix> primero que hay que admitir es que todos mandan de alguna
manera, y algo mucho ms relevante, no quieren lo mismo. Quiz sea
por no haber cado en esto por lo que no se han hecho los deberes de
plantearse qu quieren los que mandan. Se parte de la base de que
todos quieren lo mismo, y de ser as, la confrontacin est servida.
Ix>s intereses de los accionistas colisionan con los intereses
de los clientes y los intereses de los empleados estn en lucha con
los intereses de los propietarios.
No creo que sea el momento ni el lugar para hacer una reflexin
ideolgica, pero s para someter a la consideracin del lector si
considera que es o no es as en la realidad. Nos permitimos
argumentar que sencillamente no es as, pero que podra ser as si lo
que se quisiera fuera simplemente activos tangibles. Es verdad que
los tangibles se hacen con dinero y el dinero que se le da al
empleado no se le da al cliente o al accionista, pero hemos
convenido en distinguir los tangibles de los intangibles. Con este
enfoque, las cosas que quieren accionistas, empleados y clientes
son totalmente diferentes.
Es posible que algunos accionistas quieran solo el tangible,
solo el dividendo trimestral, pero para muchos otros tanto la
cotizacin como la reputacin son tambin muy importantes.
Podramos decir que la reputacin es la medida de la autoestima
del accionista, igual que la marca es la medida de la autoestima
del cliente y el orgullo de pertenencia la medida de la persona que
tra
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2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren
baja en una organizacin. Con esta perspectiva los intangibles
unen, suman y multiplican, y los tangibles restan y dividen.
Se pueden plantear situaciones difciles y confrontaciones
importantes sobre la manera de repartir los tangibles entre los que
mandan en una organizacin y apostar por quin ganara en un pulso.
Pero al mismo tiempo hay que concluir que cohesionar en una
organizacin a los que mandan multiplica exponencialmente los
intangibles de los que se han unido.
No es solo la expresin coloquial de que la unin hace la fuerza,
es que la unin, la cohesin, es la que aporta el compromiso entre
los que mandan, el pacto entre los que influyen, haciendo que el
conjunto de la organizacin sea sostenible en el tiempo.
Es un gran hallazgo el adjetivo sostenible porque si los
proyectos necesitan tiempo, si las organizaciones quieren tener
futuro, necesitan sostenibilidad; desde este planteamiento y con
esta perspectiva muchas organizaciones no estn teniendo desarrollo
sostenible porque su organizacin no est resultando armnica entre
los que influyen en ella, entre los que mandan en ella. Donde hay
vencedores y vencidos, donde hay ganadores y perdedores, donde
falta win-win, no puede haber sostenibilidad. Qu es ms sostenible,
una organizacin que crea valor para pocos o la que crea valor para
muchos?
Queremos concluir que desde los tangibles, histricamente, se han
producido divisiones, pero desde la gestin de los intangibles el
futuro no puede ser ms prometedor, y con esta perspectiva lo mejor
est todava por llegar.
Hay que seducirlos o aburrirlos?
No hay nada que destruya ms valor en el ser humano que el
aburrimiento. Para algunos dirigentes el mejor futuro sera el
presente ms la inflacin, por lo que inmediatamente los lectores de
este libro acabaramos borrndonos de ese mundo. No es slo por la
filosofa de la Frmula 1, nada de lo que hiciste el ao anterior vale
para el siguiente; es reconocer que las ganas de aprender y la
curiosidad son los motores y la gasolina del ingenio humano.
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Aqu, quin m anda?
Es posible que la pregunta cmo puedo ser ms innovador, cmo mi
organizacin puede ser ms innovadora? no tenga una respuesta
especialmente frtil, pero si planteamos cmo divertir, cmo no
aburrir a accionistas, clientes, empleados..?, el ro de la
imaginacin se desborda a borbotones.
Cmo puedo hacer ms divertida una junta de accionistas?, cmo
hacer que mi cliente sonra cuando recibe lo que le vendo?, cmo
conseguir que en mi organizacin impere el buen humor en las
personas que trabajan en ella? Seguramente diversin viene de
diversidad, y no podemos hacer todos lo mismo ni ser todos
iguales.
Quiero subrayar que existe una tendencia creciente en el
ciudadano del siglo xxi a aprender cada da ms. Nunca como hasta
ahora la sociedad ha estado ms informada, mejor comunicada y con ms
oportunidades de formacin. Deca un alto directivo al ser preguntado
sobre cm o se encontraba en su nueva organizacin: Me encuentro muy
a gusto porque en esta casa aprendo algo todos los das.
Por citar solo un sector, cada vez ms el usuario del sector
farmacutico necesita la inmediatez de la curacin, pero al mismo
tiempo reclama informacin sobre su enfermedad, comunicacin con
otros pacientes por medio de asociaciones y textos desde los que
poder convertirse en un especialista del mal que le aqueja.
De qu les gustara saber ms a mis accionistas, a mis clientes, a
mis empleados? Si consigues descubrir algo, habrs descubierto tu
ventaja competitiva ms sostenible.
Los que mandan son solo los accionistas, los clientes y las
personas que trabajan en la organizacin?
La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se
completa con los proveedores y se completa con un cajn de sastre al
que se llama la sociedad. Los proveedores siempre han aparecido
como las cenicientas de la organizacin, pero en el momento en que
los clasificamos como estratgicos y no estratgicos, aparece la
relevancia de los primeros. No es solo que por su tamao o su poder
de
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2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren
negociacin haya que respetarlos, sino porque su aportacin sea ms
o menos imprescindible.
En esta lnea tambin se podran distinguir los proveedores de
nuestros tangibles de los de nuestros intangibles. De esta manera
la sociedad se configura como el mayor proveedor de intangibles y
aparecen ntidos dos nuevos stakeholders, que no solo representan a
la sociedad, sino que son los que nos aportan los mejores
intangibles.
El gobierno/administracin pblica y los medios de comunicacin son
definitivamente representantes de la sociedad por la va de la
participacin, por la va de la democracia o por la va de que no hay
distincin entre la opinin publicada y la opinin pblica.
Hay que admitir que la seguridad jurdica de un pas marca de
manera relevante la competitividad de su economa y es tambin
evidente que cmo te traten los medios de comunicacin es fundamental
para tu reputacin corporativa.
Hay pases con marca y otros sin marca o con una marca
contraproducente. Si miramos el caso de Espaa, es evidente que
queda mucho camino por recorrer para que sea reconocida
internacional- mente. Muchos de nuestros sectores, y no solo el
turstico, el del espectculo y el del deporte, son sectores punteros
a escala mundial, como la ingeniera, la arquitectura o la medicina,
y tienen muy poco reconocimiento y son, desde cualquier comparacin,
excelentes.
Desde el s takeholder gobi emo/adm i ni stracin pblica como
reguladores y aportadores de intangibles, han aparecido a su amparo
mltiples organizaciones en el denominado tercer sector*. Ms all de
su connotacin excluyente, las ONG, organizaciones no
gubernamentales, estn creando intangibles, estndares de lo que est
bien y de lo que est mal, desde donde realizan una eficaz labor de
prescripcin a toda la sociedad.
Hay que admitir su poder, hay que reconocerles su contribucin,
hay que trabajar en equipo si aspiramos a una sociedad
vertebrada.
Asimismo, en el mundo de los medios de comunicacin se han
producido transformaciones relevantes en los ltimos tiempos a causa
del uso de las nuevas tecnologas. La barrera de entrada que
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Aqu, quin m anda?
supona tener que disponer de una rotativa, de una antena de
radio o de una emisora de televisin ha sido superada por Internet,
y mucha opinin pblica se comunica y se forma a travs de foros,
diats, blogs..., y aparecen nuevos lderes de opinin denominados
bloggers.
Para estos tres nuevos stakeholders, gobierno/administracin
pblica, tercer sector y medios de comunicacin social los deberes
son los mismos hay que conocerlos, saber lo que quieren, saber
cules son sus tangibles y sus intangibles, como paso previo para
poder trabajar con ellos.
Hay que plantearse ejercicios de innovacin no solo para los
stakeholders clsicos (accionistas, clientes, proveedores y
empleados), sino tambin para estos nuevos, y el listn tiene que
estar igualmente alto: no se les puede aburrir.
Llegados a este punto, quiz sea una conclusin obligatoria
admitir que la profesin de dirigir para crear valor para muchos sin
aburrirlos es de las ms divertidas y fascinantes que el ser humano
puede ejercer.
Cmo conocerlos?La contestacin a esta pregunta no sera posible si
no hubiramos hecho el esfuerzo de admitir que los que mandan son
personas de carne y hueso, y por lo tanto hay que tratarlos como
tales.
Es frecuente en economa y sociologa nombrar las cosas con
conceptos abstractos: los mercados, las comunidades, etc., sin
darse cuenta de que detrs de esas palabras existen personas de
carne y hueso. Sin caer en razonamientos sofisticados, hay que
admitir que cuando uno quiere conocer a alguien, en lo profesional,
le invita a un almuerzo de trabajo, y cuando quiere conocer a
alguien en lo personal, le invita a una cena ntima.
No es casual que los mejores negocios se hagan alrededor de una
mesa y los mejores proyectos hayan sido escritos, por primera vez,
en las servilletas de un restaurante. La diferencia no es solo el
tiempo; una reunin de trabajo no debe durar ms de dos horas y un
almuerzo de trabajo agradable se extiende ms all de las tres
horas.
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2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren
No es solo que hay ms tiempo, sino que se habla de ms cosas
alrededor de una mesa de un comedor que alrededor de una mesa de
trabajo. Es ms, se habla de todo, de lo personal, de lo
profesional, de los gustos, aficiones, de deportes, vacaciones,
ilusiones... Definitivamente, es el marco para conocerse tanto en
lo profesional como en lo personal.
Hay quienes piensan que un almuerzo de trabajo tiene un
protocolo y muchas veces un ritual. Tiene que haber mucha
espontaneidad dentro de un orden, dentro de una secuencia. Ix>
personal al principio, lo profesional al final, los comentarios
sobre la actualidad al inicio, las reflexiones ms profundas al
final y el sentido de humor en todo momento.
1.a conversacin debe conseguir no solo conocer lo que se quiere
tanto desde el punto de vista del tangible como del intangible,
sino que debera permitir hacerse una idea de cules son los que
mandan en las personas con las que estamos almorzando.
Conocer el mapa del poder de la persona con la que vamos a
interactuar y vamos a trabajar facilita con rapidez lo que se puede
y lo que no se puede hacer. El mejor argumento, como decamos antes,
sera esto le gustara mucho al stakeholder ms importante de la
persona con la que estoy almorzando.
Qu regalarles por Navidad?
Como dice Javier Solis, no puedes decir que conoces a alguien si
no sabes a la vez qu regalo le gustara, incluso qu regalo sorpresa
le liara especial ilusin. No tendras hechos los deberes como
dirigente o no contestaras correctamente a la pregunta de aqu quin
manda? si la contestacin a la pregunta no concluyera con el regalo
que le gustara recibir por Navidad.
Como a lo largo de todo el captulo, el reto es nico, qu regalar,
pero el abanico de respuestas es muy grande y necesariamente muy
diverso. No le puedes regalar lo mismo a un accionista que a un
cliente, a un periodista que a un poltico o a una fundacin sin nimo
de lucro.
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Aqu, quin m anda?
Concluimos que es trabajo de todos y especialmente del que
oficialmente manda saber quin es el que manda, levantar el mapa del
poder y saber qu es lo que quieren aquellos a los que te debes y en
el fondo para quienes trabajas.
A partir de aqu, son dos las cualidades que desarrollar en la
persona que dirige o que aspira a dirigir: su inteligencia poltica
para ser capaz de generar proyectos creadores de valor para todos y
una excepcional comunicacin estratgica para no perder nunca el
dilogo directo con todos ellos. Aunque es posible que las dos
cualidades acaben siendo la misma...
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Qu quieren los accionistas?
Manuel Bermejo Snchez
Aqu quin manda, los accionistas?
Para empezar quiero aclarar al lector que estas lneas han sido
escritas teniendo en cuenta la enorme variedad de perfiles que
espero que se acerquen a esta obra. Y muy especialmente, tomando en
consideracin la enorme variedad de accionistas que tal vez lean
estas pginas. Mi objetivo es llegar a cuantas ms personas
mejor.
Cuando mi colega y gran amigo Pascual Montas, idelogo de la
causa y coautor de este manual, Aqu, quin manda? (AQM, en
adelante), me pidi escribir el captulo sobre los accionistas, pens
que me haba tocado la parte ms fcil, pues parece obvio que aqu
quien manda es el accionista. Esa seguramente es la respuesta ms
evidente al ttulo sugerente que se nos propone.
Inicio mi trabajo de documentacin buscando el significado de la
palabra accionista. Voy al Diccionario de la Real Academia y
encuentro: Dueo de una o varias acciones en una compaa comercial,
industrial o de otra ndole. Y en la versin de Wikipedia me
encuentro con: Accionista es aquella persona natural o jurdica que
es propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades
annimas o comanditarias que pueden existir en el marco jurdico de
cada pas.
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Aqu, quin m anda?
Vaya, aqu no habla nadie de mandar. Busquemos, por cierto, lo
que se entiende por mandar. Mandar segn nuestro diccionario es:
Dicho del superior: ordenar al sbdito. Imponer un precepto.
Encomendar o encargar algo. Manifestar la voluntad de que se haga
algo.
Dado que por el lado de los conceptos no parece que vayamos a
llegar a buen puerto, aplico la investigacin rudimentaria y me
pongo a preguntar a bastante gente que trabaja en empresas eso de
AQM. Y ahora encuentro por fin la unanimidad: el dueo! Y es lo
mismo dueo que accionista? No necesariamente, pero se tiende a
confundir. Veremos a lo largo de este captulo que hay diferentes
tipologas de accionistas.
No obstante, en la teora de la direccin estratgica s encontramos
la base del ejercicio del mando por parte del accionista.
Observemos lo que denomino usualmente tringulo de la
planificacin estratgica de la empresa.
Figura 3.1 El tringulo de la planificacin estratgica de la
empresa
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3 Q u quieren los accion istas? 3
No nos vamos a extender en todo el proceso de la direccin
estratgica, pues excedera las pretensiones de este captulo, pero s
nos fijaremos en el papel del accionista. La direccin estratgica
tiene por objeto la definicin y puesta en accin de medidas que
permitan a la organizacin contar con una ventaja competitiva para
asegurar su sosten i bil i dad en el largo plazo. En definitiva, a
travs de esta accin se persigue elaborar un plan que contemple el
futuro de la empresa. En este sentido, y como figura en el cuadro
adjunto, el proceso debe iniciarse por medio de un minucioso
anlisis del entorno basado en tres grandes focos que
definitivamente influyen a la hora de establecer una estrategia,
siendo el central el de los accionistas.
El accionista, en tanto que propietario, de las acciones de la
compaa o de aquellas que permiten su control, debe marcar criterios
claros que, sin duda, impactarn en la estrategia a futuro de la
empresa. Al final, el accionista define su proyecto comn, misin y
su proyecto de largo plazo, visin, bajo las caractersticas de su
cdigo gentico, que afectan, como no poda ser menos, a la
estrategia.
Para comenzar con el anlisis de esta cuestin, comencemos
sealando cul es la escala de prioridades y hasta qu punto est la
empresa al servicio del accionista o viceversa. Hay, por ejemplo,
accionistas que desisten de desarrollar inversiones si creen que
eso puede generar problemas o dilemas ticos. O, en el caso ce
accionistas de negocios de familia, que hacen prevalecer el ritmo
de crecimiento del negocio a la incorporacin de nuevas generaciones
por haber considerado su deseo de ser una empresa de capital y
trabajo familiar.
Otro factor muy relevante es el grado de riesgo econmico que el
accionista quiere asumir. Lgicamente, este tipo de decisiones
condiciona la mayor o menor ambicin de una estrategia.
Tambin es interesante definir si el accionista est dispuesto a
contar con socios o no para poder implantar la estrategia y, en su
caso, bajo qu supuestos y con qu lmites.
El accionista puede incluso considerar la posibilidad de
desprenderse de la totalidad o de alguno de sus negocios va una
venta.
Adems, el accionista acaba desarrollando su cdigo de principios
y valores, que tambin pone encima del tapete cuando se trata de
definir una estrategia. Esto puede suponer que se desestime la
entra
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Aqu, quin m anda?
da en ciertos sectores que se considere que pueden comprometer
la reputacin o que obligan a prcticas no deseadas.
En definitiva todo ejecutivo sabe, o debera saber, que no sale a
cuenta enfrentarse al accionista, pues llevas todas las de perder.
Ah radica la base del poder del accionista y, por esa misma razn,
AQM con carcter incluso intuitivo, el dedo siempre seala al
accionista, al dueo, aunque ya sabemos que no es exactamente lo m
ismo... pero se parece.
En qu contexto mandan los accionistas: la sociedad del
cambioQuienes ejercen el mando en la empresa, los accionistas en
buena parte, como vemos, deben entender e interiorizar muy bien el
escenario que ofrecen los mercados actualmente. Con nimo de
sintetizar, el mundo empresarial de hoy responde a lo que denomino
la sociedad del cambio. Un mundo en el que paradjicamente lo que
permanece es el cambio. Los accionistas deben entender muy bien que
este es el campo de juego del presente y seguramente del futuro.
Por tanto, deben adecuar su desempeo a esta realidad, que est
caracterizada por factores como:
Figura 3.2 La sociedad del cambio
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3 Q u quieren los accion istas? 3
Creciente com petencia
Sugiero a cualquier accionista que reflexione sobre el actual
nivel de competencia en su sector y lo compare con el existente
cinco, diez o veinticinco aos atrs. Casi con toda seguridad me
atrevo a predecir que habr coincidencia en apreciar un mayor grado
de competencia no solo en el nmero, sino en el potencial de los
actuales concurrentes en la industria.
Por lo general, esta nueva competencia procede de varias
fuentes: competidores extranjeros que llegan al mercado nacional y
traen toda su experiencia multinacional acumulada; competencia que
surge tras movimientos corporativos que dan lugar a empresas
fusionadas ms potentes; empresas que desarrollan modelos de negocio
innovadores para presentarse con un atractivo mayor al mercado, en
general, o a segmentos especficos; nuevos actores que a travs de
avances tecnolgicos irrumpen con ciertas ventajas competitivas que,
en muchas ocasiones, van ligadas a los costes; o, simplemente,
emprendedores que se animan a concurrir en un sector de actividad
que se revela atractivo y en el que quieren conseguir su parte del
pastel.
La nueva competencia trae mayor dificultad para acceder a los
dientes, pero tambin una cada de mrgenes comerciales. Esto obliga a
un extraordinario ejercicio de innovacin para asegurar la com-
petitividad y la viabilidad econmica.
Economa g loba l e in terdependiente
Por ms que hoy resulte un lugar comn hablar de globalizacin, lo
cierto es que este hecho marca decididamente las reglas del juego
de la competencia actual. Desde hace varios aos, para quienes han
tenido la oportunidad y vocacin de viajar fuera de sus fronteras,
se visualiza este fenmeno con la aparicin recurrente de marcas de
gran consumo en cualquier centro comercial del mundo.
Hoy en da esta visin se ha extendido y cada vez son ms las
organizaciones que compiten bajo un prisma global entendiendo que
sus clientes proceden de cualquier lugar del mundo. Son muchos los
factores que nos permite augurar avances en el proceso de
globalizacin,
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Aqu, quin m anda?
salvo cambios drsticos en los modelos socioeconmicos actuales.
Repasemos estos hechos:
Por un lado la creciente competencia a la que aludamos
anteriormente obliga a alcanzar unas economas de escala para llegar
a cotas de rentabilidad que, en muchos casos, exceden las que se
pueden obtener operando en los mercados domsticos. Industrias como
la farmacutica o la automotriz son claros ejemplos de este fenmeno
desde hace aos.
El crecimiento global permite a las empresas crear barreras de
entrada a los competidores y asegurarse la viabilidad econmica por
altos volmenes de actividad. Sectores en Espaa como la banca o las
elctricas dan buena cuenta de ello.
Hay ocasiones en las que lo que prima es la ambicin del
empresario que quiere captar nuevos nichos de mercado una vez que
su modelo de negocio se ha revelado de xito en su mercado
local.
Los avances en tecnologa e infraestructuras de las
comunicaciones facilitan enormemente la expansin geogrfica sin
necesidad de ingentes inversiones en estructura, por lo que el
coste de la globalidad se ha reducido e incluso muchas pymes se
estn animando a entrar en este juego.
Se produce un efecto mimtico por el cual, ante movimientos de
internacionalizacin de grandes corporaciones, algunos de sus
proveedores, pymes muchas veces, les siguen en esta aventura. Baste
analizar la inversin espaola en Amrica latina para comprobar que
junto a las marcas reputadas multinacionales ha surgido en esos
mercados una mirada de pymes.
Desde el punto de vista macroeconmico tambin hay un efecto
favorecedor de este fenmeno, pues cada da asistimos a la creacin de
nuevos y mayores espacios econmicos comunes. La Unin Europea en s
misma es un claro ejemplo de este hecho, y, a partir de ah,
observamos cmo las grandes potencias econmicas del planeta avanzan
en sus estrategia de creacin de espacios de libre comercio y, como
reaccin, otros grupos de pases tambin se aventuran en estos
procesos. La desaparicin de aran
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3 Q u quieren los accion istas?
celes y las polticas de libre circulacin de personas y mercancas
facilitan e impulsan la actividad internacional de las empresas
afectadas por estos tratados de libre comercio.
Muchas empresas han desarrollado culturas muy conservadoras, lo
cual es perfectamente entendible y respetable. En ocasiones pueden
pensar que la globalizacin no va con ellos por tener una slida
posicin en su mercado ms prximo. F.1 problema vendr cuando
adviertan las consecuencias que acarrea el que otras compaas ms
agresivas acudan a su mercado para captar cuota. Claro que, como
todo en la vida, este fenmeno puede entenderse en clave de amenaza
u oportunidad.
Influencia de agentes externos
La empresa del siglo xxi ha de tener tambin como uno de sus ejes
de actuacin la correcta gestin de todos los actores con los que
puede interactuar a lo largo de su vida: accionistas, empleados,
proveedores, clientes, medios de comunicacin, administraciones
pblicas y organismos reguladores si los hubiera, asociaciones
ecologistas