SANTIAGO, Agosto 09 de 2000
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD DE INGENIERA
CENTRO DE CAPACITACIN INDUSTRIAL C.A.I.
Control de Calidad Estadstico
Contenido1. EVOLUCIN DEL CONTROL DE CALIDAD1.1. Evolucin
Histrica del concepto Control de Calidad1.2. Qu es Control de
Calidad?1.3. Trminos y definiciones ms utilizadas en Control de
Calidad
1.3.1. Calidad de un producto
1.3.2. Especificaciones de calidad
1.3.3. Valor nominal
1.3.4. Tolerancias
1.3.5. Causas asignables y aleatorias
1.3.6. Nivel de calidad aceptable
1.3.7. Normas de calidad1.4. El Control de Calidad y los
Sistemas de Aseguramiento de Calidad
1.4.1. Principios bsicos para aplicar el Control de Calidad en
una empresa
1.4.2. Establecimientos de Polticas y Objetivos de Calidad
1.4.3. Control de recepcin, proceso, salida
1.4.4. Funciones de Control de Calidad
1.4.5. Funciones de los Inspectores de Calidad
1.4.6. Normativa General (Reglamentacin)
1.4.7. Normativa Interna (Reglamentacin Interno)
1.4.8. Conceptualizacin de Sistemas de Auto-Calidad
1.4.9. Control de Calidad en Procesos y Productos Terminados
(Responsabilidades)
CAPITULO 1:EVOLUCIN DEL CONTROL DE CALIDAD1.1. Evolucin Histrica
del concepto Control de Calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos
cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para
ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena
de la calidad y cules eran los objetivos a
perseguir.EtapaConceptoFinalidad
ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Revolucin IndustrialHacer muchas cosas no importando que sean de
calidad (Se identifica Produccin con Calidad).Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia +
Plazo = Calidad)Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz
en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japn)Hacer las cosas bien a la primeraMinimizar
costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo)Producir, cuanto ms mejorSatisfacer
la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de CalidadTcnicas de inspeccin en Produccin para evitar
la salida de bienes defectuosos.Satisfacer las necesidades tcnicas
del producto.
Aseguramiento de la CalidadSistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se produzcan bienes
defectuosos.Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad TotalTeora de la administracin empresarial centrada en
la permanente satisfaccin de las expectativas del
cliente.Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la
necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en
uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor
parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el
mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.CONCEPTOS DE
LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
W. EDWARDS DEMING.
Su prestigio est muy relacionado con las conferencias que dio en
1950 a los japoneses, y con las que Japn logr el xito econmico,
gracias a que Deming logr cambiar sus mentalidades y los convenci
de que la calidad era un arma estratgica. Demostraba los altos
costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso
planificado para administrar su calidad, cuando hay desperdicio de
materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms
veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y
compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los
mismos.Deming hizo una comparacin entre los costos de los esfuerzos
que representaba el aplicar los principios de control de calidad y
demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades,
si administraba correctamente y reduciendo las prdidas denominadas
costos de calidad.Plante la teora de la reaccin en cadena que
indica que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya
que dan como resultado menos retrabajos, menos errores, menos
retrasos y detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los
materiales. Los menores costos, a su vez, llevan a mejoramientos en
la productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las
empresas pueden conseguir una mayor penetracin en el mercado y, por
lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de
trabajo.
Aportes de Deming.
Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de
procesos para la administracin de calidad; y motiv a que los
administradores se basaran mas en los controles estadsticos para
tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos
(inspectores); promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del
ciclo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de Deming.
Tambin redise los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver
al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y
valorar su capacidad para participar en el cambio.Control
Estadstico del Proceso (CEP).El control estadstico de procesos es
un lenguaje matemtico con el cual podemos entender los procesos,
distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cules
son las causas de su variacin. Con el CEP los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen.
Cuando es posible predecir estadsticamente en que rango se
presentar la variacin de un proceso, los operadores pueden
planificar su trabajo para poder cumplir con la calidad que
demandan los clientes.
Los 14 puntos de Deming.De acuerdo con Deming, los 14 puntos no
pueden ponerse en prctica de manera selectiva; se trata de un
compromiso de todo nada. Los 14 puntos pueden ser utilizados en
cualquier tipo de industria o empresa, ya sea chica, mediana o
grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida
diariaAdems de los 14 puntos, Deming propuso la definicin de siete
enfermedades fatales que se oponen a la bsqueda de la calidad.
Estos 14 puntos son:
1.- Crear constancia de propsito. Esto es para mejorar productos
o servicios. Significa crear un plan para permanecer dentro del
negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esto lo haremos
mediante:
a. La innovacin (crear nuevos productos y/o servicios, nuevas
tecnologas, desarrollar nuevos procesos materiales).
b. La investigacin y educacin.
c. La mejora del diseo de los productos y servicios pero con un
enfoque dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado. 2.-
Adoptar la nueva filosofa. Para poder entrar a la nueva era
econmica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace
que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden
asegurar a la compaa su permanencia en el mercado.
Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso
corregir un error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el
cambio de cultura no es fcil, y lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. Una cultura de
inspeccionar el 100 % de la produccin, reconoce que en el proceso
no se pueden hacer todas las cosas correctamente.
La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo
objetivo de la inspeccin es la auditoria para poder detectar
cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.
4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los
precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto
est basada nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades
del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la
calidad por la que se est comprando. Pero si continuamos con la
costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos
encontraremos con muy baja calidad y probablemente alto costo, pues
como se dice, lo barato cuesta caro. Por esta misma razn se deben
de minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada
artculo.
5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. Esto debe
hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la
calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la
misma manera reducir los errores y desperdicios en los
productos.
Esta mejora est en manos de la alta administracin y aunque los
trabajadores tambin tienen una aportacin con su trabajo, por lo
general es muy limitada. Por esto la administracin debe de buscar a
expertos en la materia para imponer la mejora continua como una
cultura de trabajo.6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es
muy comn encontrarse con trabajadores entrenados de una manera
pobre, o en el peor de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se
pensaba que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que
los maestros transmitan a sus aprendices. As que para adoptar la
nueva filosofa se deben hacer cambios muy amplios, para empezar
apoyando el entrenamiento en mtodos estadsticos que permitan
decidir cuando es completo y cundo no.
Uno de los principales problemas en entrenamiento y la
supervisin es que no se han fijado estndares para poder medir cual
es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estndar solo
se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada
cantidad de produccin sin importar la calidad de los productos
elaborados.
7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que
se confundan en la administracin era la de supervisin, que por lo
general se tomaba como una excesiva vigilancia, que no aportaba
nada positivo al trabajador sino todo lo contrario. La supervisin
es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las
barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades
con orgullo.
El supervisor debe ser un una persona que gue a los trabajadores
en sus tareas diarias, e informe a la alta administracin de las
condiciones de trabajo que se deban de mejorar, los equipos que
necesiten de mantenimiento, las herramientas faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante porque es uno
de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido
a que muchos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen
muy claro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen
mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien
que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se puede
hacer y que no se debe hacer. Debemos informarles acerca de las
condiciones que daan la calidad y la productividad.
Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus
inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la
produccin.
El miedo ir desapareciendo en la medida en que la administracin,
incluyendo a los Gerentes, se vuelva un apoyo para sus trabajadores
e inspire confianza en ellos.
9.- Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice
que entre Departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber
qu es lo que afecta a una de las unidades de la organizacin, como
por ejemplo al departamento de ventas, al de produccin o al de
recursos humanos.
El Departamento de produccin debe saber que es lo que hace que
las ventas bajen y de qu manera interacta con los dems
departamentos. Hay que cambiar la mentalidad de que solo se hacen
las cosas beneficiando a su propio departamento sin pensar que tal
vez ocasionarn complicaciones para las dems unidades, sin pensar
que todos forman parte de la empresa u organizacin de que se est
hablando.
El desconocimiento entre departamentos trae como consecuencia:
Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.
La prioridad por producir ms nos hace omitir detalles que otros
debern resolver.
La administracin complica las cosas cuando hace cambios de ltimo
momento.
Todo lo anterior tiene como factor comn una excesiva falta de
comunicacin y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera
importante en la produccin, en los costos, y consecuentemente, en
la calidad.10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo
tipo de slogans que impliquen la perfeccin, o un nuevo nivel de
produccin sin proponer el como lograrlo, porque esto solo presiona
a los trabajadores a lograrlo y los mantiene en un estrs continuo
si se desarrollan esfuerzos individuales que no dan los resultados
esperados. De esta forma, los trabajadores pueden llegar a sentir
realmente que nunca podrn cumplir los slogans definidos. No se
necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que
se requiere es una gua que sirva para llevar a cabo esto.
Se recomienda que la administracin asuma su responsabilidad, tal
vez publicando carteles en donde diga que con enormes esfuerzos
estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar la calidad, y
los trabajadores se sentirn apoyados de cierta forma para alcanzar
las metas propuestas.
El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a
producir ms efectos negativos que positivos.11.- Eliminar
estndares. Normalmente los estndares y metas numricas vienen a
sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, normalmente se orientan
a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la
calidad de ellos. Los estndares slo asegurarn que la compaa obtendr
el nmero ya especificado de artculos defectuosos y de desperdicios,
pero esto de nada servir, porque reflejar la incapacidad de
entender y proporcionar una supervisin apropiada.12.- Eliminar
barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un
trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, si no est
enterado cuando su trabajo est bien y cuando no lo est.
Las causas de esto pueden ser: Los inspectores que no saben
cuando el trabajador hizo bien sus actividades y cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibracin no sirvan.
Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no tengan en
cuenta la calidad de su trabajo.
El material ocupado es defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ltimo, las mquinas descompuestas o con algn desajuste.
Estas pueden ser las barreras ms importantes que impiden a la
empresa reducir costos, y evitan que el trabajador sienta orgullo
por su trabajo. Y est solo en manos de la administracin
corregirlas.13.- Instituir un activo programa de educacin. Es
necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las
estadsticas, para poder incorporar algunos sencillos mtodos para
que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de
capacitacin es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.
14.- Implicar a todo el personal en la transformacin. La
administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no
puede asumir la responsabilidad que le compete a la
administracin.
Este experto deber encargarse de preparar a maestros e
instructores en las estadsticas, pero ms importante ser que junto
con algn estadstico de la misma compaa desarrollen una estructura
de calidad, que no necesite de su presencia para poder
funcionar.
Las siete enfermedades fatales:
Adems de los 14 puntos, Deming propuso la definicin de siete
enfermedades fatales que se oponen a la bsqueda de la calidad:
1. Carencia de constancia en el propsito.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin de mritos o revisiones
anuales del desempeo.
4. Movilidad de la administracin.
5. Operar una empresa slo con base en cifras visibles.
6. Costos mdicos excesivos para cuidados a la salud de
empleados, que incrementan el costo final de bienes y
servicios.
7. Costos de garanta excesivos, alimentados por abogados que
funcionan con base en honorarios contingentes
JOSEPH M. JURAN
Nacido en Estados Unidos, public su primer libro en 1951, el
Manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn
para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se
enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la
administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de
establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control
de la calidad debe realizarse como una parte integral del control
administrativo.
Aportes de Juran.Algunos de sus aportes son su definicin de la
calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la
calidad, consistente en planeacin de la calidad, control de calidad
y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia
universal de mejoramiento.
Todas las instituciones humanas proporcionan productos o
servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva
solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de
entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las
necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es
vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un
producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta
adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.La calidad de diseo nos
asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario
y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin
del mercado, para definir las caractersticas del producto y las
necesidades del cliente.
La calidad de conformidad tiene que ver con el grado en que el
producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que
se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder
lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano
de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin al uso. Esta se
define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo
que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana
entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin
en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera
continua al usuario, durante la vida til estimada durante la etapa
del diseo.
El servicio tcnico por ltimo, define la parte de la calidad que
tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de
soporte tcnico, debe estar altamente capacitado y actuar de manera
inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que est en
buenas manos.La triloga de la calidad: Segn Juran, el mejoramiento
de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso, se empieza con acciones de control
y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin.Acciones de
control: para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo
bajo control.
Los procesos que no estn bajo control pueden presentar
influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan
grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se deben
cambiar.
Acciones de mejora de nivel: estas van encaminadas a cambiar el
proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de
calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms
importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar
todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin
que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando
asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para
satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un
control a otro desde el fondo, hay que resolver problemas
crnicos.
Planeacin de la calidad.El mapa de la planeacin de la calidad
consiste en los siguientes pasos: 1. Hay que identificar quin es el
cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas
necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y
con el cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el
producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en
condiciones normales de operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.
Autocontrol.Deming y Juran sostienen que el 85 % de los
problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administracin y no de sus trabajadores, porque son los
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que
los empleados tengan un sistema de autocontrol.Secuencia universal
de Mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:1.
Primero es necesario probar que el cambio significativo es
necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos
para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos
conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos
negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la
mejora.
7. Por ltimo, instituir los controles necesarios para asegurar
los nuevos niveles de desempeo.
ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total
de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es
responsabilidad del departamento de produccin, sino que se requiere
de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla, para
as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya
est todo hecho.
Aportes de Feigenbaum.
El Control Total de Calidad sostiene que los mtodos individuales
son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma
que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra control que
representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a.
Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares no se cumplan.
d. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar
los factores que afectan la calidad de los productos. Estos
controles se clasifican como: a. Control de nuevos diseos.
b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es as como se considera al CTC como un proveedor de estructuras
y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razn
las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y
proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos, porque estn convencidos que
solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.
PHILLIP B. CROSBY
Promueve el desarrollo de una cultura de calidad en la
organizacin. Este autor estadounidense se ha distinguido por su
carisma, y por sus afirmaciones de que la calidad no cuesta, es
gratis y cero defectos.
Considera el trmino PREVENCION como una palabra clave en la
definicin de la calidad total, ya que el paradigma que Crosby
quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspeccin, de pruebas, y de revisiones.
Crosby plantea que esto nos originaria prdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin, se est
preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no
corregir.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa
corporativo de la calidad, los cuales son:1. Participacin y actitud
de la administracin.
2. Administracin profesional de la calidad.
3. Programas originales.
4. Reconocimiento. 1. Participacin y actitud de la
administracin.
La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea
implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras
se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos
los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud,
no se sentir motivado. 2. Administracin profesional de la
calidad.
Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de
esta manera todos hablarn el mismo idioma y pueden entender de la
misma manera cada programa de calidad.3. Programas originales.
Aqu tienen cabida los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como
los 14 pasos de la administracin de la calidad. Establecer el
compromiso de la direccin con la calidad.
Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
Capacitar al personal en el tema de la calidad.
Establecer mediciones de calidad.
Revisar los costos de calidad.
Crear conciencia sobre la calidad.
Tomar acciones correctivas.
Planificar el da cero defectos.
Festejar el da de los cero defectos.
Establecer metas.
Eliminar las causas del error.
Dar reconocimiento.
Reconocimiento.
Debemos apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente
en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento despus de cierto periodo de tiempo en el
cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los
dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el
programa de calidad.
La esencia de la filosofa de calidad de Crosby est incluida en
lo que el llama los absolutos de la administracin de la calidad y
los elementos fundamentales de la mejora. Los absolutos de la
administracin de la calidad de Crosby incluyen los puntos
siguientes:
Calidad significa conformidad con las necesidades y no
elegancia.
No existe tal cosa que un problema de calidad
No existe tal cosa que una economa de la calidad; siempre es ms
econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez.
La nica medicin de desempeo es el costo de la calidad, es decir
el desembolso por falta de conformidad.
El nico estndar de desempeo es cero defecto (ZD, por sus siglas
en ingls).
Juran y Deming, por otra parte, haran notar lo intil e incluso
hipcrita que resulta exhortar a un trabajador de lnea a producir a
la perfeccin, ya que la gran mayora de las imperfecciones provienen
de manufactura mal diseados, ms all del control de los
trabajadores.
KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de
calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos
50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser
pionero del movimiento de los crculos.Aportes de Ishikawa
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos
estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo
se basa en la recopilacin de datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto
que lleva tambin su nombre (o Diagrama espina de pescado). El
diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve
para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de
calidad (problemas) en la produccin.
Control de Calidad en toda la empresa.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una
caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde
los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel
jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad
deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad
del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc., y los efectos
que causa son: El producto empieza a mejorar su calidad, y cada vez
tiene menos defectos.
Los productos son ms confiables.
Los costos bajan.
Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan
elaborar programas ms racionales.
Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
Se establece una tcnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones
y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms
racionales.
Crecen las ventas.
Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
Las juntas son ms tranquilas y calmadas.
Se vuelven ms racionales las reparaciones y las
instalaciones.
Las relaciones humanas mejoran.
Crculos de Calidad.La naturaleza de estos Crculos de Calidad,
vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son: Que la empresa se
desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos
mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su
potencial.
Los que pertenecan a los Crculos estaban al tanto del control de
calidad estadstico, aprendan a estandarizar la operacin y lograr
resultados. Se les enseaban las 7 herramientas estadsticas bsicas a
todos:
1. La Grfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. La Grfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin
adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el
mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta
gerencia a llevarlas a cabo, aunque esta siempre est dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que
han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero
se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada
organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala
adaptacin puede hacer que fracase el crculo.
GENICHI TAGUCHI
El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Desarroll sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa
de telfonos, los aplic al incremento de la productividad y calidad
en la industria.Aporte de Taguchi.
Cre el concepto de diseo robusto, en el cual el producto exceda
sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del
cliente.
Diseo robusto.Cada vez que se disea un producto, se hace
pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes,
pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama
calidad aceptable. As, no se hacen esfuerzos por mejorar la calidad
del diseo, cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar,
pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, porque en
un tiempo la gente desconfiar de la empresa y se irn alejando.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis
en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez,
se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasar las
expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms
econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad
y reponer las fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto, maximizamos
la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia
parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez que gastamos
en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan a
los consumidores, ahorramos en las que a ellos no les
interesan.
Funcin de Prdida de Taguchi.
Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que
redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder revisar esta prdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica
que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.
Conforme el desempeo del producto vaya disminuyendo, la ecuacin va
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la
sociedad.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la
industria japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy
grande. Junto con Taiichi Ohno, desarroll un conjunto de
innovaciones llamadas el sistema de produccin de Toyota.
Sus contribuciones son caracterizadas porque dio un giro enorme
a la administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus
tcnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que
estudian sus mtodos de una forma superficial, piensan que sus
teoras no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son,
es el nombre Toyota que respalda a una de las ms grandes empresas
automotrices a cargo de Shingo.
Aportes de Shingo.El sistema de produccin de Toyota y el justo a
tiempo.
Estos sistemas tienen una filosofa de cero inventarios en
proceso. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de
sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de
produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.Hay varias
ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento
en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus
causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en
cero.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no
tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales
desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo,
ya que se obliga a trabajar sin errores.
El Sistema de Jalar versus Empujar.Este concepto, nos dice que
se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cundo se
necesita y cunto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difcil de implementar y
constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que
han resuelto prcticamente todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.
1.2. Qu es Control de Calidad?
El control de la calidad se podra definir como:
Las tcnicas usadas para estandarizar algo.
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para
satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
Grado de satisfaccin de la comunidad por los bienes y servicios
que se les prestan.
Parte de la gestin de calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de calidad.
Organizacin y prctica de supervisin y promocin de la calidad de
una institucin o un programa de educacin superior.
Sistema que monitorea las materias primas, los procesos de
fabricacin y el producto acabado para garantizar el cumplimiento de
los niveles de calidad definidos.
Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la
calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y
actuar sobre la diferencia.
Accin de verificar que el objeto del trabajo encuadre en el plan
de accin y que sus conclusiones estn respaldadas por la aplicacin
de procedimientos adecuados.
El proceso de revisar que? tan efectivamente se brinda un
servicio o un producto.1.3. Trminos y definiciones ms utilizadas en
Control de Calidad
1.3.1. Calidad de un producto
Para controlar la calidad de un producto se realizan
inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las
caractersticas del mismo sean ptimas. Encontramos dos conceptos de
calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno. El
concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento
de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en
este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una
economa cerrada, siendo el consumidor quien debe adaptarse al
producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.
Sin embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del
tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado, dando
lugar as a un nuevo concepto sobre la calidad, donde el producto o
servicio se disea en funcin de los requerimientos y necesidades del
consumidor, tomando en cuenta tambin conceptos como, el precio, el
tiempo, etc.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba 2
caractersticas bsicas:
Calidad de diseo.
Calidad de conformidad.
Calidad de diseo: Aqu se determina el qu producto y/o servicio
producir y cmo hacerlo, as como los materiales que se utilizarn en
su realizacin y los procedimientos para realizarlos. La calidad de
diseo es bsicamente la adecuacin del producto y/o servicio a las
necesidades y requerimientos del consumidor.
Bsicamente la calidad de diseo es una planeacin a conciencia del
producto y/o servicio que pensamos ofrecer a la comunidad. Debern
tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se d dicha calidad de
diseo:
Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de
mercado al que habremos de dirigirnos.
Realizar la adecuada y completa investigacin de mercado para
cada nicho al que nos dirigiremos.
Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades,
gustos y preferencias detectadas en la investigacin de mercado.
Definir los mtodos de produccin a utilizar.
Equipar a la organizacin con los elementos necesarios para la
produccin del producto o servicio, as como los cursos de
capacitacin para el personal.
Hay varios responsables de la calidad en el diseo, y son:
Los que investigan sobre lo que el consumidor necesita.
Los que definen las polticas que se implementarn para conseguir
la calidad.
Los que disean el producto segn lo investigado
anteriormente.
Otros que definen los insumos a utilizar.
Los que definen el equipo y maquinaria que usaremos.
Los que definen al tipo de personal.
Por ltimo, los encargados de hacer la planificacin en la
organizacin.
Calidad de conformidad. Esto se refiere bsicamente al grado en
que el producto o servicio cumple con los estndares o normas
establecidas de calidad. En este concepto la frase de hacer las
cosas bien a la primera vez queda perfectamente explicada, ya que
esta calidad de conformidad se enfoca a la manera de hacer las
cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen
estado, personal capacitado y motivado, etc.
Los responsables de la calidad de conformidad son:
Los que fijan estndares a seguir en la operacin, y los de
control de proceso.
Los que hacen la produccin.
Empacadores y distribuidores
Los que venden y comercializan el producto.
Los que reclutan, y seleccionan el personal.
Los que les dan un entrenamiento.
Los compradores de insumos.
Los que nos ayudan a mantener el equipo en buenas
condiciones.
Y los que administran el trabajo.
Con lo anterior nos podemos dar cuenta, que la responsabilidad
del logro de la calidad, no es solo de un departamento o persona,
sino que depende del esfuerzo de todos, y de que realicen bien su
trabajo.
De esta manera tenemos como resultado:
1.3.2. Especificaciones de calidad
El trmino especificacin representa un documento tcnico oficial
que establezca de forma clara todas las caractersticas, los
materiales y los servicios necesarios para producir componentes
destinados a la obtencin de productos. Estos incluyen
requerimientos para la conservacin de dichos productos, su
empaquetamiento, almacenaje y marcado as como los procedimientos
para determinar su obtencin exitosa y medir su calidad. En su forma
primitiva, cuando an no existan patrones de medida, las
caractersticas de calidad apenas se especificaban con palabras,
emplendose adjetivos; la ambigedad en la interpretacin engendraba
disputas entre compradores y vendedores.
Posteriormente se introdujo la especificacin por muestra del
producto, lo cual redujo en cierta forma los malos entendidos. Pero
con el progreso industrial, la especificacin por muestra result
insuficiente, ya que debido a la complejidad de los productos,
varias muestras no resultaban en modo alguno uniformes.
Al desarrollarse las tcnicas de medicin, fue posible introducir
especificaciones numricas. Contribuy en gran medida a ello la idea
de las piezas intercambiables, ya que hizo necesario patronizar las
unidades de medida. Al principio las especificaciones escritas
sealaban una dimensin exacta, es decir, slo un nmero para definir
la caracterstica deseada.
Los fabricantes comprobaron, con todo, que por ms que se
esmerasen en la ejecucin, la dimensin del producto diverga de la
exigida en la especificacin. Aunque ello contrariase a los
proyectistas se desarroll la nocin de tolerancia acabando por
incorporarse a las especificaciones.
Los conceptos bsicos que influyen en la determinacin de las
especificaciones de calidad son:Normas de calidad. En resumen, la
calidad se determina mediante la especificacin de lo que se desea,
por el control de fabricacin que procura atender la especificacin,
por la inspeccin del producto con el fin de comprobar si est
conforme con la especificacin previamente aceptada. Tal secuencia
conduce al establecimiento de una norma de calidad, es decir, de
magnitudes de las caractersticas necesarias y suficientes para que
su calidad resulte satisfactoria, adecuada, digna de fe, y econmica
desde el punto de vista de aquellos a quienes interese la norma
(Shewhart).
Normalizacin. La elaboracin de una especificacin constituye la
fase inicial de un ciclo de control de calidad. La especificacin
seala aquello que se desea, como paso previo para establecer una
norma de calidad. Cierto es que cualquier artculo, por sencillo que
sea, presenta un gran nmero de caractersticas de calidad; intentar
incluirlas todas en la especificacin sera desconocer el propio
valor de la normalizacin.
En realidad la normalizacin no intenta fijar un patrn para el
producto; por el contrario, para normalizar se consideran las
posibilidades y el costo de fabricacin, las condiciones existentes
en el mercado, la finalidad y modo de empleo del artculo, las
necesidades del consumidor y la garanta que puede drsele. Por ello
a ninguna norma de calidad le cabr atender a todas las condiciones
que puedan existir, mas toda norma habr de ser eficiente,
tcnicamente ejecutable y comercialmente econmica.
Contenido. Las especificaciones de calidad pueden ser
determinadas por:
El cliente; al imponer ste, que requisitos debe cumplir el
producto que necesita.
El cliente y la empresa, mediante un acuerdo, cuando el primero
encarga la fabricacin de un producto al segundo.
Un organismo especializado, por ejemplo en Chile, existe el
Instituto Nacional de Normalizacin (INN), el cual dicta las normas
con las exigencias que deben cumplir los productos.
Caractersticas de calidad. Segn sea el caso, una serie de
requisitos bastante variados pueden constituir una caracterstica de
calidad de un producto de un servicio: as, una propiedad fsica
qumica determinada, una dimensin, una temperatura, una presin, una
propiedad sensorial (por ejemplo: sabor, olor, tacto, sonido) que
contribuya a la aptitud para el uso es una caracterstica de
calidad. Tambin podemos considerar otras propiedades como la
durabilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad. Cada
caracterstica de calidad llega a ser un centro de actividad de la
espiral de la calidad.
Clasificacin. Las especificaciones de calidad se han clasificado
en los siguientes cinco grupos:
Caractersticas de calidad.
Valor nominal.
Tolerancia.
Elementos de inspeccin.
Nivel de calidad aceptable.
1.3.3. Valor nominal
En realidad la normalizacin no intenta fijar un patrn para el
producto; por el contrario, para normalizar se consideran las
posibilidades y el costo de fabricacin, las condiciones existentes
en el mercado, la finalidad y en la especificacin de calidad se
indica el valor proyectado para una determinada caracterstica de
calidad y con el cual se comparan los valores obtenidos en una
medicin. Por ejemplo:
El valor nominal para un eje podra ser dimetro exterior = 25,5
mm y para una resistencia elctrica de una bobina podra ser 3,30
Ohms.
En todo proceso de fabricacin es imposible lograr una medida
exacta. Adems, en un mismo proceso, el valor de una caracterstica
de calidad, nunca es constante. Se obtienen diferentes medidas
aunque la diferencia sea mnima.
Esta variabilidad del proceso, depende entre otros factores
de:
Los materiales.
Las mquinas.
Los equipos.
Las condiciones ambientales.
Los sistemas de trabajo.
La capacidad del personal. Etc.
Como es imposible obtener siempre una medida igual al valor
nominal debido a la variabilidad del proceso, es necesario mantener
estas variaciones limitadas, con el objeto de evitar desviaciones
muy grandes que hagan inservible a los productos.
Es cierto que elaborando algunos cientos de piezas, produciramos
algunas con la medida nominal especificada; pero ello sucedera por
azar y no intencionalmente. El gasto de producir miles de piezas y
elegir nicamente algunas, resultara elevadsimo; y an suponiendo que
tal cosa fuese posible, el comprador tendra que conservar las
piezas en una cmara de temperatura constante para mantener su
dimensin crtica.
1.3.4. ToleranciasSon los lmites de variacin permitidos, con
respecto al valor nominal de una caracterstica de calidad. Las
tolerancias que se establecen son la necesidad de lograr el valor
que es ms econmico y conveniente para el proceso de fabricacin,
teniendo en cuenta lo indicado anteriormente, es decir, la
variabilidad de los procesos.
Ejemplo A
Valor nominal
25 mm.
Tolerancia
0,05 mm.
Lmites de variacin24,95 mm y 25,05 mm (intervalo de
aceptabilidad)
Ejemplo B
Valor Nominal
8 gramos de sal por metro cbico de agua
Tolerancia
2 gramos
Lmites de variacin6 gramos y 10 gramos de sal por metro cbico de
agua.
Si consideramos una pieza aislada, la tolerancia podr indicarse
por 2 sistemas.a) Sistema Unilateral, en el que la tolerancia es
considerada enteramente desde uno de los lados de la dimensin
nominal; en tal sistema el dimetro de un eje se especificara por
ejemplo, como igual a:
+0,00
25,00
-0,02
b) Sistema bilateral, en el que la tolerancia es considerada
desde ambos lados de la dimensin nominal, y es generalmente
simtrica; en dicho sistema el dimetro del eje antes mencionado se
especificara as:
+0,01
24,99
-0,01
En el sentido usual del vocablo, las dos formas indicadas para
expresar la dimensin del eje son equivalentes; de hecho, en ambas,
lo que se quiere decir, es:
Mnimo: 24,98
Mximo: 25,00
Obsrvese, con todo, que en el sistema unilateral el valor
nominal coincide con uno de los lmites, mientras que en el sistema
bilateral simtrico el valor nominal equidista de los lmites de
tolerancia.
Todos los productos cuyas dimensiones estn dentro de la
tolerancia lmite de variacin, con respecto al valor nominal de una
caracterstica, cualquiera que sean sus valores, son buenos o de
calidad.
Existen sistemas normalizados de tolerancia para la fabricacin
de piezas y mquinas de un determinado producto, que permiten un
intercambio, cualquiera que sea el fabricante.
Tolerancia Natural. Son los lmites de variacin propios de las
mquinas que intervienen en un proceso de fabricacin. La tolerancia
natural siempre debe ser menor que la tolerancia de una medida
nominal. De lo contrario, saldrn muchos productos defectuosos. La
tolerancia natural viene determinada en los catlogos de cada
maquinaria estn establecidos en las normas. Al conocer con precisin
las tolerancias naturales de una maquinaria, se pueden determinar
si sta es capaz o no de fabricar un producto determinado. A esto se
le llama capacidad de proceso.
Holgura. El trmino holgura ( juego) se emplea por lo general
para indicar el espacio libre entre las superficies de dos piezas
ajustadas. Un ejemplo tpico en mecnica sera el de un eje unido a un
agujero o abertura; especificndose:
+0,00
El dimetro del eje como:
50,00
-0,02
+0,02Y el dimetro interno del agujero como:50,01
-0,00El eje mayor tendr un dimetro de 50,00 y el dimetro menor
del agujero ser de 50,01; la holgura mnima ser de 0,01. En el caso
opuesto, el eje menor ser de 49,98 que combinado con el mayor
agujero de 50,03 dar una holgura mxima igual a 0,05.
1.3.5. Causas asignables y aleatorias
Son los factores que estn presentes como parte natural de un
proceso (variaciones de los materiales, fluctuaciones ambientales,
vibraciones de la mquina, fluctuaciones de voltaje, etc.).
La compleja interaccin de las variaciones en materiales,
herramientas, mquinas, operadores y el entorno no se comprenden
fcilmente. La variacin debida a cualquiera de estas fuentes
individuales aparece de manera aleatoria; sin embargo, su efecto
combinado es estable y por lo general se puede predecir de manera
estadstica.
Las causas comunes de variacin generalmente representan
aproximadamente de 80 a 90% de la variacin observada en un proceso
de produccin, aunque sus efectos normalmente no son importantes
para la calidad de las piezas. Estas causas muchas veces no son
tcnica y econmicamente factibles de eliminar.
Las causas asignables de variacin, son las que se presentan por
factores identificables y no son parte natural del proceso.
Constituyen el 10 20% restante de las causas de la variacin en los
procesos, a menudo son conocidas como causas especiales (para
investigar).
Las causas especiales se originan en fuentes externas, no
inherentes al proceso, como por ejemplo ajustes incorrectos, uso de
materiales defectuosos, averas en las mquinas, errores del
operador, especificaciones incorrectas, etc. Los efectos de este
tipo de causas, normalmente son muy importantes para la calidad del
producto.
1.3.6. Nivel de calidad aceptable (NCA AQL)De acuerdo con la
definicin de las normas de muestreo, el nivel de calidad aceptable
es el porcentaje mximo de defectos ( el nmero mximo de defectos por
cien unidades) que para los fines de inspeccin por muestreo, puede
ser considerado satisfactorio como promedio del proceso.
Cuando un consumidor establece un valor especfico de NCA para
cierto defecto grupo de defectos, est indicando al proveedor que su
plan de inspeccin por muestreo aceptar la gran mayora de los lotes
partidas que el proveedor le entregue, siempre que el nivel medio
del porcentaje de defectuosos en esos lotes o partidas, no sea
mayor al valor establecido de AQL.
El Nivel de calidad aceptable (NCA), representa el lmite
superior de un nivel de calidad de media satisfactorio para una
inspeccin por muestreo para aceptacin.
Grado de inspeccin, sirve como un identificador para una
inspeccin normal, reducida o intensificada. Variando el grado de
inspeccin, puede ajustar flexiblemente la probabilidad de aceptacin
y el esfuerzo de inspeccin segn las distintas situaciones de
calidad. El grado de inspeccin est relacionado en gran medida con
el tamao de muestreo. Si el resto de condiciones permanecen igual,
los diferentes grados de inspeccin conducen a tamaos de inspeccin o
condiciones de aceptacin diferentes.
Las instrucciones de muestreo hacen referencia al tamao de la
muestra, segn una cantidad de lote de inspeccin concreta , y
definen los criterios para determinar si se acepta un muestreo o se
rechaza y cmo se hace. La estructura de las instrucciones de
muestreo cumplen normas internacionales, como la ISO 2859 y la ISO
3951.
1.3.7. Normas de calidad
Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y
aprobado por un organismo reconocido (nacional o internacional),
que proporciona para un uso comn y repetido, una serie de reglas,
directrices o caractersticas para las actividades de calidad o sus
resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en el
contexto de la calidad.Las principales organizaciones
internacionales, emisoras de normas de calidad son: ISO
(Organizacin Internacional de Estndares).1.4. El Control de Calidad
y los Sistemas de Aseguramiento de Calidad
1.4.1. Principios bsicos para aplicar el Control de Calidad en
una empresa
Los principios bsicos para la aplicacin de sistemas de control
de calidad en las empresas son:a). La calidad es la clave para
lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un
mercado y mantenerse en l. b). La calidad la determina el cliente.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que
se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor
absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del
cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes
estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio,
oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y
seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto
o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice
que hacer, como o para cuando. No se puede forzar al cliente a
comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos.
Una organizacin mejora hacia la calidad total cuando los clientes
externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente
con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
c). El proceso de produccion esta en toda la organizacion. Proceso
de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha,
sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el
proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el
proceso. d). La calidad de los productos y servicios es resultado
de la calidad de los procesos
e). El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se
inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser
considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en
la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su satisfaccin,
pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que
este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de
produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en
calidad total. f). Son indispensables las cadenas
proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organizacin toma
conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms
proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro
de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener
informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo
que haya que corregir. En esta cadena que se genera por esta
conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan
responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la
calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa
a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho. g).
La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto
exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y
entrenamiento. h). Establecer la mentalidad de cero defectos. Esto
tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas
como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
"cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el
no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. No se
trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que
eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la
conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos
desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el
error. La calidad total promueve la eliminacin de todo tipo de
despilfarros presentes en: - inventarios. - equipos no disponibles
por daos o mantenimiento. - personal dedicado a tareas repetitivas
o inoficiosas. - papeles y exceso de tramites. - exceso de informes
y reuniones. - inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. -
controles internos innecesarios. i). La ventaja competitiva esta en
la reduccion de errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera
ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los
procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de
"menores costos" se puede: - bajar precios a los clientes. -
mejorar utilidades de la empresa. - mejorar el acabado del
producto. - o todas las anteriores a la vez. j). Es imprescindible
la participacion de todos (conciencia colectiva). Reducir errores
solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los
miembros de la organizacin. k). Calidad es ante todo una
responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser lderes.
Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de
mejora. l). Requiere una nueva cultura. En el concepto de calidad
total "todos piensan y todos hacen"
1.4.2. Establecimientos de Polticas y Objetivos de Calidad
De acuerdo con la definicin de ISO 9000/2008, la poltica de la
calidad es:
intenciones globales y orientacin de una organizacin (3.3.1)
relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por
la alta direccin (3.2.7)
Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la
poltica global de la organizacin y proporciona un marco de
referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad
(3.2.5).
Y un objetivo de la calidad es.
algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad
(3.1.1)
Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica
de la calidad (3.2.4) de la organizacin.
Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los
niveles y funciones pertinentes de la organizacin (3.3.1).
As como todas las empresas tienen sistemas de gestin (maneras de
hacer las cosas), aunque no necesariamente formales, es decir en
base a algn modelo de gestin, tambin tienen polticas, las cuales
sin embargo:
Rara vez estn claramente definidas,
Generalmente no son comunicadas, ni menos entendidas, por el
personal,
Muchas veces no estn alineadas con la visin de la empresa,
No siempre se desprenden de ellas objetivos claros,
En muchos casos no son revisadas peridicamente para adecuarlas a
los cambios, sean internos o externos, tanto del contexto nacional,
como internacional.
Habitualmente existen problemas en la redaccin de las polticas,
ya que, como indica la definicin, son las intenciones y
orientaciones de la alta direccin respecto a la calidad, por lo que
el lenguaje utilizado es el de la alta direccin, que normalmente no
es totalmente comprendido por el personal. De ac podemos darnos
cuenta de un problema grave: si el personal no comprende la
poltica, cmo podr saber hacia dnde se orienta la empresa?, de donde
se puede concluir la importancia de la difusin y la explicacin,
para que las personas pueden usar la poltica en su actividad
rutinaria.
Definir polticas no es difcil, el problema es cumplirlas, pero
sin ellas la empresa no estar en condiciones de controlar su
futuro, ser como un barco a la deriva que lo nico que puede hacer
es evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presente con
una tripulacin pobremente coordinada que aplica su mejor saber y
entender, con gran desperdicio de recursos y esfuerzos individuales
y con un final previsible: el agotamiento y el desastre.
Misin Visin Poltica Objetivo Meta, son trminos que suelen
generar confusin debido a que no hay un criterio nico de su
significado y uso. Sin embargo, al momento de definir, establecer e
implementar las polticas, los conceptos asociados a estos trminos
pueden ser muy tiles.
La definicin de la misin ayuda a clarificar las posiciones y
creencias de la direccin de la empresa y a unificar criterios
bsicos, no es obligatorio establecer la misin, pero es recomendable
hacerlo para transmitir al personal los valores que son la base de
la cultura de la organizacin.
Misin: Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2)
lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas [1].
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores
Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer
en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para
ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
Visin: Se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple
hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy
no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un
cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la
compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de
maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que
pueda crecer y prosperar.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia
dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Las metas tambin son logros a conseguir pero que podramos
denominar parciales, cuando el cumplimiento del objetivo implica el
cumplimiento de diferentes etapas o actividades, ya sean simultneas
o no. Por ejemplo si el objetivo para el ao es disminuir los
defectuosos en un 10%, la meta podra ser disminuir los defectuosos
trimestralmente en un porcentaje tal que acumulado en el ao resulte
un 10%.
En el momento de establecer los objetivos, es necesario
definir:
Responsable del cumplimiento del objetivo.
Plazos para el cumplimiento.
Variable a medir.
Mtodos y frecuencia de la medicin.
Siempre adems, la direccin debe proporcionar los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y asegurarse de que el
responsable del cumplimiento del objetivo posee las competencias
requeridas y de ser necesario, capacitarlo adecuadamente.
Otro aspecto fundamental que debemos tener presente es que de
nada sirve definir polticas si stas no son difundidas y asimiladas
al interior de la organizacin. Para lo cual es imprescindible que
se divulguen, a travs de distintos medios, pero lo ms importante es
que sean explicadas al personal, como nica forma de que las
entiendan y las puedan aplicar en su tarea rutinaria (la finalidad
de esto es que todo el mundo reme para el mismo lado haciendo suyas
las polticas definidas).
Tambin es importantsimo que la direccin predique con el ejemplo,
es decir, si va a exigir el cumplimiento de las polticas definidas,
en otras palabras que se logren de los objetivos planteados, debe
partir por cumplir ella misma estas definiciones, siendo
consecuente con lo que exige. El personal sigue atentamente las
actitudes de la direccin y solo incorporar las polticas a su manera
de trabajar, una vez que compruebe que la direccin ya lo ha
hecho.
Objetivos del Control de Calidad:
Los objetivos de una organizacin en materia de control de
calidad deben guardar relacin con los objetivos generales de la
organizacin. Es decir, si el objetivo estratgico de la empresa es
por ejemplo alcanzar el liderazgo en el mercado en que actuamos,
los objetivos del control de calidad deben ser coherentes con esta
ambicin y para definirlos, el rea o funcin de control de calidad
debera preguntarse: qu debo hacer yo (control de calidad) para
ayudar a que mi empresa logre su objetivo estratgico?.
En estricto rigor, la pregunta anterior debera formulrsela cada
una de las reas o funciones que componen la empresa, para la
definicin de sus respectivos objetivos de rea.
La organizacin tambin deber definir los riesgos que est
dispuesta a aceptar en lo que se refiere a permitir que lleguen al
cliente productos no conformes. Podr fijarse como objetivo por
ejemplo, que los productos que salgan de fbrica no correspondan a
ms de un dos por ciento de defectuosos. El porcentaje de
defectuosos que la direccin considere admisible depender:
Del peligro o del costo para el usuario del producto
defectuoso.
Del costo para el fabricante, en dinero o reputacin, cuando un
producto defectuoso deba ser sustituido o reparado.
Del costo o de la dificultad que haya para reducir el porcentaje
de productos defectuosos.
1.4.3. Control de Calidad en Recepcin, Proceso, Salida.Control
en la Recepcin. La argumentacin y justificacin del establecimiento
del control de recepcin es evitar que ingresen al proceso de
produccin materias primas e insumos que no cumplan la especificacin
de calidad, dada su repercusin sobre la calidad global del producto
y las interrupciones que causaran en el proceso de fabricacin.
Se podra incluso, dar el caso de que se ocasionen graves
desperfectos en la maquinaria, equipos de fabricacin o daen al
personal de produccin. Esto puede tener consecuencias
verdaderamente graves, especialmente en aquellas empresas que
tienen un proceso continuo de fabricacin, cuya detencin acarrea
grandes prdidas econmicas y riesgo de no cumplir con los plazos de
entrega acordados con el cliente.
Existe una serie de procedimientos, tcnicas, sistemas y tablas
homologadas internacionalmente, que se utilizan para tomar la
decisin de aceptacin o rechazo de un determinado lote, en funcin de
los resultados del control de recepcin.
Inspeccin Durante El Proceso. Los procesos de por s, y por otros
factores que inciden sobre ellos, no son estables en el tiempo sino
que estn sujetos a la variabilidad. Por eso se hace necesario
controlar o inspeccionar las piezas que se estn fabricando. Las
puestas a punto y desajustes de una mquina y sus herramientas son
ejemplos de variabilidad, variaciones en la calidad del material,
la energa y el factor humano son otros ejemplos de factores que
inciden en el proceso.
Con la inspeccin nicamente de las piezas o productos terminados,
lo nico que conseguimos es, a posteriori, despus del proceso de
fabricacin, separar entre las piezas buenas y piezas defectuosas.
Sin embargo, a travs del control del proceso, especficamente el
control estadstico de procesos, podemos detectar las causas
especiales y comunes que pueden ser motivo de variaciones y por lo
tanto, fuentes de mala calidad, que se puedan eliminar o aislar a
objeto de mejorar la calidad global.Inspeccin De Productos
Terminados. El propsito de una inspeccin final de los productos es
juzgar la calidad de la manufactura, descubrir y ayudar a resolver
problemas de produccin que pudieran haber ocurrido, y asegurarse
que ningn producto defectuoso llegue al cliente. Si la calidad se
hubiera incorporado al producto de manera correcta, este tipo de
inspeccin debera ser innecesario, excepto para los efectos de
auditora y de pruebas funcionales.
En cualquier caso la inspeccin deber usarse como una forma de
reunir informacin que pueda utilizarse para mejorar la calidad, y
no simplemente para eliminar partidas defectuosas.
1.4.4. Funciones de Control de Calidad
Todas las instituciones humanas (empresas industriales,
escuelas, hospitales, gobiernos) existen para proveer productos
servicios a los seres humanos. Un aspecto esencial de estos
productos servicios es que sean aptos para su uso.
Para desempear su misin de proveer productos servicios aptos
para el uso, la empresa industrial desarrolla diversas actividades,
al igual que un organismo biolgico. Este ltimo, desempea su funcin
(de vida, reproduccin, crecimiento) por medio de cierto nmero de
sistemas o funciones identificables (por ejemplo: sistema nervioso,
sistema circulatorio, esqueleto). La empresa opera anlogamente, por
medio de cierto nmero de sistemas funciones bien diferenciadas (por
ejemplo: departamento de finanzas, departamento comercial, servicio
de personal).
La lista de las funciones de una empresa incluye una funcin que
se ocupa de la calidad logro de la aptitud para el uso.
Esta es una funcin bsica. La supervivencia de la empresa depende
de los ingresos que obtiene de la venta de sus productos servicios,
y la posibilidad de venderlos se basa en la aptitud para el
uso.
La funcin de la calidad, se lleva a cabo a travs de un amplio
conjunto de actividades de la empresa, las que se relacionan entre
s, en una espiral de desarrollo de la calidad.
1.Investigacin.
2.Desarrollo.
3.Diseo.
4.Especificacin.
5.Proyecto de la fabricacin.
6.Compra (proveedores).
7.Instalacin y puesta a punto, equipos de fabricacin.
8.Produccin.
9.Control de procesos.
10.Inspeccin.
11.Prueba.
12.Venta.
13.Servicio.
14.Investigacin.Ingeniera de Calidad. El diseo del producto
requiere un poco de ingeniera bsica para establecer el desempeo
funcional del producto, con el fin de que satisfaga las necesidades
del cliente, de que sea producido econmica y eficientemente, con
una elevada calidad. Esta es la funcin de la ingeniera de calidad.
Muchos procedimientos modernos para la ingeniera de calidad
provienen del trabajo de Genechi Taguchi. Taguchi concibe la
ingeniera de calidad como compuesta por tres (3) elementos:
Diseo del sistema,
Diseo de parmetros y
Diseo de tolerancias.
El diseo del sistema es el proceso de aplicar conocimientos
cientficos y de ingeniera a la produccin de un diseo bsico
funcional, que satisfaga a la vez las necesidades del cliente y las
necesidades de la manufactura. La primera pregunta que debe hacer
un diseador es: Qu es lo que el producto pretende hacer?. La funcin
de un producto debe estar impulsada por las necesidades del
cliente. Por ejemplo, los clientes esperan que una mquina
fotogrfica tome buenas fotografas; en el desarrollo de una cmara
nueva, los ingenieros japoneses estudiaron fotografas reveladas en
laboratorios fotogrficos, y hablaron con el cliente para determinar
cules eran las causas principales de las fotografas malas. Los tres
problemas mayores eran la subexposicin, la imagen fuera de foco y
la falta de rollo (intento de tomar una fotografa ms all del fin
del rollo).
Desarrollaron la primera cmara que a fin de impedir la
subexposicin incluira un flash incorporado, un lente autofoco y un
sistema de reenrollado automtico. Hoy da, la mayora de los modelos
populares tienen estas caractersticas para satisfacer las
necesidades del cliente. Otras consideraciones de diseo son: el
peso, el tamao, la apariencia, la seguridad, la vida, la facilidad
de servicio y la facilidad de funcionamiento del producto. Cuando
las decisiones en relacin con estos factores quedan subordinadas a
consideraciones de ingeniera ms que a requerimientos del cliente, a
menudo el resultado es un mal diseo que fracasa en el mercado.
El desarrollo de un diseo bsico funcional requiere traducir las
necesidades del cliente en requerimientos tcnicos medibles y,
subsecuentemente, en especificaciones de diseo. Las caractersticas
tcnicas, conocidas a veces como caractersticas de diseo, convierten
la voz del cliente en lenguaje tcnico, especficamente en mediciones
de ingeniera de desempeo del producto. Por ejemplo, los
consumidores quizs deseen estreos porttiles con buena calidad
sonora. Los aspectos tcnicos de un sistema estreo que afectan a la
calidad sonora incluyen la respuesta a la frecuencia, la oscilacin
y precisin de la velocidad (la inconsistencia afecta al tiempo y
ritmo del sonido). Las necesidades tcnicas son motivo de accin;
llevan a especificaciones de diseo tales como las dimensiones de
todos los componentes de un sistema estreo. El desarrollo de estas
especificaciones es tarea del diseo de parmetros y tolerancias.
El diseo de parmetros establece las especificaciones, que
representan la transicin del concepto del diseador a un diseo
producible. Las especificaciones de manufactura son las dimensiones
nominales y las tolerancias.
A fin de disear las tolerancias con eficacia, los ingenieros
deben comprender cules son los intercambios necesarios. Las
tolerancias muy severas tienden a elevar el costo de manufactura,
pero tambin incrementan la capacidad de intercambio de piezas en
planta y en el campo, en el desempeo del producto, en duracin y en
apariencia.
Dentro de este contexto se entienden todas aquellas actividades
llevadas a cabo por el departamento de control de calidad o la
persona a la que se le asigna esta responsabilidad y que consiste
en la elaboracin de mtodos y rutinas de control, definiendo, adems,
las especificaciones, frecuencia de control e instrumentos de
medicin a utilizar. Tambin se ocupa de la investigacin de las
causas comunes y especiales que producen la variabilidad en el
proceso y, finalmente, tiene que recomendar acciones correctivas, y
sobre todo preventivas, desde el diseo del producto hasta aquellas
que sean necesarias introducir en el proceso.
1.4.5. Funciones de los Inspectores de Calidad
Del buen inspector depende que las materias primas con defectos,
partes defectuosas, productos defectuosos, se detecten a tiempo sin
que se produzcan trastornos en la lnea de produccin y no salgan
productos no conformes, los que producirn en los consumidores
molestias, prdida de la confianza en la empresa, devoluciones,
etc., con el consabido gasto econmico que todo esto implica.
Otro aspecto importante que le corresponde al inspector, es el
de las relaciones humanas con produccin. Hasta ahora, en la mayora
de las empresas, para produccin, el control de calidad es un
enemigo que goza encontrando todo malo, an mas, sucede en muchas
empresas que, mientras mas productos o partes defectuosas detecta
el control de calidad, este piensa que est efectuando mejor su
labor. Grave error, si se piensa que todos los trabajadores de una
empresa laboran en funcin de un mismo objetivo, es fcil de concebir
un trabajo armonioso y de ayuda mutua entre control de calidad y
produccin, dado que ambas partes son necesarias e importantes.
El inspector de calidad debe ser una persona con una integridad
moral y profesional a toda prueba, pues pesa sobre sus espaldas el
obtener datos que son la base para el control estadstico del cual
pueden emanar decisiones de polticas y acciones posteriores de la
empresa. Si el inspector, encargado de formar una base con sus
mediciones, no tiene la responsabilidad y tica correspondiente,
toda accin futura ser errnea, en cambio si es fidedigna, el avance
y el progreso de la empresa, y por lo tanto, de los trabajadores,
ir por un camino seguro.
Debido a la diversidad industrial, la gama de inspectores es
enorme. Los hay cuyo trabajo es usar nicamente la vista, como los
que miden usando dispositivos, instrumentos, etc.
Pero, en general, cumplen algunas funciones que son comunes a
todos, tales como:
Medir caractersticas: Tal vez es la funcin ms representativa del
inspector. Esta funcin utiliza instrumentos, dispositivos, que
determinan si un producto parte de l cumple o no ciertas
condiciones.
Aceptar o rechazar productos: Al medir una caracterstica de un
producto, si esta medida corresponde o no a la determinada con
anterioridad, el inspector decidir aceptar o rechazar el
producto.
De acuerdo a la empresa y a como est organizado el control de
calidad, los rechazos son inapelables o bien otro nivel superior al
inspector decide en ltima instancia.
Recomendar soluciones: La vinculacin directa del inspector con
el proceso productivo y, en muchos casos, por provenir de
produccin, le permiten hacer recomendaciones positivas con respecto
a defecto en los productos.
Tabular datos: cada empresa, de acuerdo a sus necesidades, usa
formularios en los cuales los inspectores vacan sus medidas,
observaciones, etc., y ordenan dichos datos de acuerdo con el uso
que se les va a dar.
Confeccionar grficos : En algunas empresas los inspectores,
luego de tabulados los datos, proceden a confeccionar algunos
grficos de frecuencia o de control los que, una vez terminados, se
entregan a las reas que corresponden, para que sirvan de base a la
toma de decisiones o para posteriores estudios.
Errores tpicos de los Inspectores:
Errores tcnicos:
Falta de capacidad para el trabajo.
Falta de conocimientos.
Falta de habilidad.
Errores inadvertidos:
En el momento en que se produce el error, el inspector no est
consciente de lo que est autorizando.
Errores de procedimiento:
Mezcla de productos sin inspeccionar con productos
inspeccionados o aprobados.
Mezcla de productos rechazados con productos aprobados.
Errores intencionados (provocados por la direccin):
Cuando la direccin acepta, generalmente, defectos de
calidad.
Cuando la direccin no da respuesta a las sugerencias o quejas de
calidad.
Fraude de la direccin. Engao a los consumidores, utilizando
registros de calidad fraudulentos.
Errores intencionados (provocados por el inspector):
Fraude del inspector. Supervisores u operadores le solicitan que
haga la vista gorda.
Informe de resultados falsos, para no complicarse la vida.
Tareas desagradables (No realizadas).
Titubeo.
Redondeo.
1.4.6. Normativa General (Reglamentacin)
Normalizar es el proceso de formular y aplicar normas, con el
objeto de ordenar un determinado campo de actividades, para el
beneficio y con la colaboracin de todos los sectores interesados,
promoviendo as una economa ptima y tomando en cuenta requisitos
funcionales y de seguridad.
La Norma es el resultado de un proceso de normalizacin que
adopta la forma de un documento que especifica una serie de
condiciones que debe cumplir un producto y/o un procedimiento y que
es elaborado con la participacin de todos los sectores interesados,
aprobado por consenso y reconocido por una autoridad
competente.
El Reglamento no requiere de la participacin de todos los
sectores involucrados, ni su consenso, sino corresponde a una
decisin y a una imposicin de la autoridad que debe ser cumplida por
todos y en todas las circunstancias que corresponden al alcance del
reglamento, existiendo las sanciones en caso que no se observe su
cumplimiento.
Las Especificaciones tienen un origen particular, pueden
corresponder a especificaciones del comprador en la forma de un
documento escrito por el propio comprador para establecer los
requisitos necesarios.
No requieren de la participacin de otros sectores en su estudio
ni aprobacin por consenso y su aplicacin tiene un mbito
restringido.
Segn su medio de utilizacin, las normas se pueden clasificar
en:
Normas de empresas, son todas aquellas elaboradas y aplicadas en
las empresas.
Normas nacionales, son aquellas preparadas por los institutos
nacionales de normalizacin de cada pas.
En Chile, el Instituto Nacional de Normalizacin, INN, es la
entidad responsable de la elaboracin y homologacin de las normas
para uso en el pas.
Normas Internacionales, son las elaboradas por los organismos
internacionalmente reconocidos, por ejemplo:
ISO = International Organization for Standardization.
COPANT = Comisin Panamericana de Normas Tcnicas.
ASTM =American Society for Testing of Materials.
IEC = International Electrottechnical Commision.
1.4.7. Normativa Interna (Reglamentacin Interno)
Las empresas estn en libertad de usar normas propias o tomadas
de normas internacionales y asumirlas como propias, con el riesgo
que implica el no poder certificarse ni comercializar sus productos
con otras compaas que requieren el cumplimiento de normativas
formales.1.4.8. Conceptualizacin de Sistemas de Auto-Calidad
El estado ideal del Control de Calidad ocurre cuando ya no es
necesaria la inspeccin. Esto es el significado del autocontrol.
Antes de que una persona pueda estar en situacin de autocontrol,
debe cumplir diversos criterios fundamentales, debe estar provisto
de:
Conocimiento de lo se supone va a hacer, por ejemplo, beneficio
presupuestado, programaciones, especificaciones, etc.
Conocimiento de lo que se est haciendo, por ejemplo, beneficio
real, plazo de entrega, grado de conformidad con las
especificaciones, etc.
Medios para corregir lo que se est haciendo en el caso que falle
en el cumplimiento de los objetivos.
Estos medios, deben incluir siempre la atribucin para corregir y
la capacidad para hacerlo, ya sea, variando el proceso que est bajo
su responsabilidad o variando su propia conducta.
Si todos los parmetros procedentes se cumplen, se dice que las
personas estn en situacin de autocontrol, y puede considerarse
correctamente, que es responsable de cualquier deficiencia en la
realizacin. Si alguno de los parmetros no se cumple, la persona no
est en situacin de autocontrol, y si hay deficiencia, no puede
considerarse propiamente responsable.
Cualesquiera que sean las responsabilidades asignadas a un
trabajador, solamente podr ser considerado responsable del logro de
una buena calidad, si se le ha colocado en una situacin de
autocontrol.
Se dice que un trabajador est en posicin de autocontrol,
solamente si cumple todas y cada una de las tres condiciones
siguientes, que exigen que el trabajador disponga de:
Medios para saber qu debe hacer.
Medios para saber que est haciendo.
Medios para controlar lo que est haciendo.
Si se cumplen las condiciones anteriores, el trabajador est en
situacin de autocontrol y puede ser considerado en plenitud,
responsable de los resultados que obtenga.
Condiciones para el autocontrol:
Posibilidad de autocontrol. Se emplea esta expresin para
precisar dnde esta la capacidad de lograr la conformidad con las
normas, cuando se han cumplido todos los requisitos que exige el
autocontrol. Si no se han cumplido todos los requisitos, se dice
que los defectos son controlables por la supervisin. Estos defectos
controlables por la supervisin, se clasifican, a su vez en base a
la responsabilidad de los departamentos.
1.4.9. Control de Calidad en Procesos y Productos Terminados
(Responsabilidades)
El control de calidad posventa incluye todas las actividades a
llevar a cabo por la empresa para resolver problemas de calidad que
presentan sus productos cuando estos son ya propiedad del cliente,
naturalmente han sido inspeccionados, aceptados como buenos y
distribuidos en el mercado. Es el compromiso de la empresa para con
la calidad del producto, exigible legalmente solo durante el
periodo de garanta, pero moralmente durante la vida del
producto.
Una vez que los productos han sido fabricados, se ven sometidos
a un proceso de embalaje, almacenamiento, transporte, desembalaje,
montaje, instalacin, puesta a punto, uso y mantenimiento. Es un
proceso en el que intervienen muchas personas y medios, en la mayor
parte de los casos ajenos a la empresa, y durante esta fase de vida
del producto, puede sufrir modificaciones que influyen en la
calidad y que afectan la aptitud para el uso.Costos de Calidad. Los
costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan de forma que
incluyan dos componentes principales: Los costos de control y de
los costos por fallas en el control. Estos son los costos
funcionales de calidad del productor.
Los costos de Control se miden en dos segmentos. Costos de
prevencin, que evitan que ocurran defectos y no conformidades y que
incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar,
surjan productos no conformes. Aqu se incluyen reas de costos como
calidad en la ingeniera y en entrenamiento en calidad para los
empleados.
Costos de evaluacin, incluyen los costos de mantener los grados
de calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la
calidad del producto. Ello incluye reas de costos como inspeccin,
pruebas, investigaciones externas, auditoras de calidad y gastos
similares.Los costos por FALLAS DE CONTROL, que son causados por
los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de
calidad, se miden tambin en dos segmentos.
Costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad
de no conformidades dentro de la compaa, tales como desechos,
deterioro y material reprocesado.
Costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad
de no conformidades fuera de la compaa, como fallas en el desempeo
del producto y quejas de los clientes.Costos por fallas
Internas:
Costos de Prevencin. Planificacin de la calidad. Se incluye el
abanico completo de actividades creadas por el plan general de la
calidad y los numerosos planes especializados. Incluye tambin la
preparacin de los procedimientos necesarios para comunicar estos
planes al personal afectado.
Revisin de nuevos productos. Costos de ingeniera de la
fiabilidad y de otras actividades relativas a la calidad y
asociadas con el lanzamiento de nuevos productos.
Planificacin del proceso. Costos de los estudios de capacidad
del proceso, planificacin de la inspeccin y otras actividades
asociadas con los procesos de fabricacin.
Control de proceso. Costos de la inspeccin y ensayo de los
productos durante la fabricacin, para determinar el estado del
proceso (ms que para la aceptacin del producto).
Auditora de la calidad. Costos para evaluar la ejecucin de las
actividades que incluyen el plan general de la calidad.
Evaluacin de la calidad de los proveedores. Costos de evaluacin
de las actividades relativas a la calidad, realizadas a los
proveedores, antes de su seleccin, y de auditora durante el
contrato, y de todos los trabajos que se realizan relacionados con
ellos.
Formacin. Costos de preparar y desarrollar los programas de
formacin relacionados con la calidad. Como el caso de los costos de
valoracin, algunos de estos trabajos pueden estar realizados por
personal que no est en la planilla del departamento de control de
calidad. El criterio de asignacin es otra vez al tipo de trabajo,
no del departamento que lo hace.
Control final. Costo de la evaluacin de la conformidad con las
normas de aceptacin del producto.
Mantenimiento de la precisin de los equipos de ensayo. Costo del
mantenimiento, dentro de la adecuada calibracin, de los
instrumentos y equipos de medicin
Material y servicios para la inspeccin. Costo de los materiales
y suministros necesarios para los trabajos de inspeccin y ensayos
cuando son importantes.
Comprobacin de existencias. Costo de la comprobacin peridica del
estado de los productos de ensayos almacenados, para evaluar su
degradacin.Desperdicios. Mano de obra, material y gastos generales
de productos defectuosos que no pueden ser reparados
econmicamente.
Re-elaboraciones (reprocesos). Costos de corregir piezas
defectuosas para hacerlas aptas para el uso.
Anlisis de fallas. Costos de analizar los productos no conformes
para determinar las causas.
Desperdicios y re elaboraciones, proveedores. Costos de los
desperdicios y de las re elaboraciones de los productos no
conformes recibidos de los proveedores.
Cien por ciento de la inspeccin de clasificacin. Costos de
hallar las unidades defectuosas en los lotes de productos que
contienen niveles de defectuosos inaceptables.
Repeticin de inspecciones y ensayos. Costos de las nuevas
inspecciones y ensayos de los productos que han necesitado una re
elaboracin.
Prdidas evitables en el proceso. Costo de las prdidas que se
producen incluso con productos conformes. Por ejemplo, exceso de
producto en los envases enviados a los clientes a causa de una
excesiva variabilidad de los equipos de medicin y llenado.
Reduccin de precios. Diferencia entre el precio normal de venta
y el precio rebajado debido a razones de calidad.
Costos por Fallas Externas.
Gastos de garanta. Costos provocados por el reemplazo o la
reparacin de productos que han fallado en el p