Controle da Qualidade Total (TQC) Dário Moreira Pinto Junior
Controle da Qualidade Total (TQC)
Dário Moreira Pinto Junior
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APRESENTAÇÃO
Formação Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia
Experiência profissionalCSN - manutenção, produção e qualidadeEMESA - qualidade e assistência técnicaSEBRAE - consultoria e instrutoriaMEC – avaliador
Experiência docênciaABM - coordenadoria e instrutoriaUFF / UERJ / UFRRJ / UBM - docência
Outros
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SUMARIO
INTRODUÇÃOFERRAMENTAS DA QUALIDADEPDCA DA MELHORIACONTROLE DA QUALIDADE TOTALCAPABILIDADE DO PROCESSODESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADEMASPPADRONIZAÇÃOISO, PREMIO QUALIDADE & TECNICAS JAPONESAS
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Evolução histórica das organizações
Revolução Industrial
Taylorismo
Fordismo
II Guerra
AutomatizaçãoGlobalização
Informatização
Revolução verde
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Histórico da qualidade
Primeira era - Inspeção
Era da segregação de itens não-conformes
Abordagem predominantemente corretiva
Marco inicial do inspetor - administração taylorista.
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Histórico da qualidade
Segunda era - Controle da qualidade
Gráficos de controle estatísticos do processo;
Transição de postura corretiva para uma de prevenção, monitoramento e controle;
Terceira era – Garantia da qualidadePrimeira abordagem sistêmica, proposta por Feigenbaum denominada Total Quality Control (TQC), com envolvimento de todas as áreas da organização e não somente o setor produtivo.
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Quarta era - Gestão da qualidade total
Começou no Japão no período pós-guerra, quando especialistas americanos, como Deming e Juran, participaram do programa de reconstrução.
A qualidade passa a ser vista como um critério competitivo e projetada para
atender a voz do consumidor.
Histórico da qualidade
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CADEIA PRODUTIVA DO IORGUTE
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Calcário Minério de Ferro
Carvão Pátio de Minério e Carvão
Coqueria
Sinterização
Gasômetrode Gás deCoqueria
Alto FornoGasômetrode Gás deAlto Forno
Alcatrão
Usina deSubproduto
s
ConsumoPróprio
Carro-torpedo
Conversor LingotamentoContínuo
CADEIA PRODUTIVA DO AÇO
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Laminador de Tiras a Quente
Linha de Zincagem ContínuaLaminador de
Tiras a Frio
Linha de Decapagem Contínua
Bobina a Quente DecapadaLinha de Recozimento
Contínuo de Chapas
Recozimentoem Caixa
Laminador de Encruamento
Tesoura
Recozimento Contínuo
LimpezaEletrolítica
Laminador deEncruamento
Linha de Preparação de Bobinas
Recozimentoem Caixa
Linha de Estanhamento
Linha de Cromagem
Linha de Reinspeção
Balança
Linha de Preparação de Bobinas a Quente
Tesoura
Bobina aQuente
Bob. e Chapa aQuente
Chapa Finaa Frio
Bobinaa Frio
Chapa Zincada
Bobina Zincada
Bobina e Folhade Flandres
Bobina e FolhaCromada
Bobina e Folhanão Revestida
CADEIA PRODUTIVA DO AÇO
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SISTEMA INSPEÇÃO
12/68
SISTEMA INSPEÇÃO
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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra;
Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers);
Incentivos para TQC – premios (Deming, Malcolm Baldrige e PNQ.
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Porque a Qualidade Total?
Uma Organização com bom desempenho gasta 80% de seu esforço na prevenção de problemas, enquanto
uma Organização de baixo desempenho gasta 90% de seu tempo corrigindo
sintomas em vez de causas de problemas
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Porque a Qualidade Total?
CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da
empresa competência para satisfazê-lo
CONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA,
exigindo da empresa capacidade para competir
MUDANÇAS constantes, exigindo velocidade,
flexibilidade, agilidade
SER HUMANO fazendo a diferença, exigindo
valorização das pessoas
comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo
uma visão global do papel da empresa
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1% morte
3% mudam
5% adotam novos hábitos
9% acham o preço alto demais
14% estão desapontados com a qualidade dos produtos
68% estão insatisfeitos com a atitude do insatisfeitos com a atitude do pessoalpessoal ( má qualidade do serviço)
US NEWS AND WORLD REPORT
Porque se perde um cliente?
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O cliente bem tratado volta sempre;
O profissional de atendimento tem 70% da
responsabilidade sobre a satisfação do cliente;
Nem sempre se tem uma segunda chance de causar
boa impressão;
Relações eficazes com os clientes, aliadas à qualidade
técnica e preço justo, fortalecem a opinião pública
favorável à Empresa.
RAZÕES PARA A EXCELÊNCIA NO RAZÕES PARA A EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTEATENDIMENTO AO CLIENTE
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PRINCIPAIS PERDAS
• Perdas por superprodução (quantidade e
antecipada);• Perdas por espera;• Perdas por transporte;• Perdas no próprio processamento;• Perdas por estoque;• Perdas por movimentação;• Perdas por fabricação de produtos
defeituosos.
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Conceito de qualidade
É um conceito complexo e de difícil consenso. Tem diversos significados.
David Garvin – classificou em 5 abordagens:
• Transcendental – o conceito de qualidade é sinônimo de excelência inata, absoluta e universialmente reconhecível;
• Baseada no produto – é tratada como uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto;
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• Baseada no usuário – considera a qualidade como uma variável subjetiva. Está associada a capacidade de satisfazer desejos e necessidades do consumidor;
• Baseada na produção – típica do ambiente produtivo. A qualidade é precisa e mensurável. Conformidade às especificações;
• Baseada no valor – produto adequado ao uso e ao preço.
Conceito de qualidade
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Conceito de qualidade
Elementos da Qualidade de um ProdutoCaracterísticas operacionais principaiscaracterísticas operacionais adicionaisconfiabilidadeconformidadedurabilidadeassistência técnicaestéticaqualidade percebida
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Conceito de qualidade
Edward Deming“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”.
Juran“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”.
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Conceito de qualidade
Conformidade com os requisitos, ou,
adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou
usuário;
Atendimento perfeito de forma confiável (sem
defeitos), acessível (baixo custo), segura e no
tempo certo às necessidades do cliente;
É ausência de desperdício, é ‘atitude’.
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Satisfação do cliente
Os clientes, internos e externos, estão satisfeitos quando suas expectativas em relação a um serviço ou produto foram atendidas ou superadas.
Conformidade com as especificações - embora os clientes o produto/serviço que receberam, os processos é que estão sendo julgados;
Valor - outro modo pelo qual os clientes definem qualidade;
Conveniência para uso – quando avalia o quanto um produto/serviço tem um bom desempenho;
Pag 171
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Satisfação do cliente
Assistência – Muitas vezes a assistência técnica fornecida é tão importante para os clientes como a própria qualidade do produto/serviço;
Impressões psicológicas – avaliação da qualidade de um produto/serviço com base em impressões psicológicas (ambiente, imagem ou estética);
Pag 172
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Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos
Produtividade
OUTPUTINPUT
VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO
QUALIDADECUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming
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Como melhorar a Produtividade
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
HARDWARE
SOFTWARE
HUMANWARE
APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CONHECIMENTO
CO
MP
ETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
-POUCO TEMPO
- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA
-BAIXO RETORNO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS
-ALTO RETORNO
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Detalhes importantesC
OM
PETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
A razão de ser de uma empresa são seus clientes;
A administração da empresa deve estar voltada para qualidade (satisfação das necessidades dos clientes);
A empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos);
As necessidades das pessoas mudam continuamente;
Para empresa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais rápida, etc.);
Para produzir estes novos produtos ou serviços são necessários novos processos, de inovação contínua, que têm como referência o cliente e os concorrentes.
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Custos de qualidadeC
OM
PETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA São os custos decorrentes da falta de qualidade:
• Custos de prevenção;
• Custos de avaliação;
• Custos de falhas internas;
• Custos de falhas externas.
Pag 170 xerox
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Custos de PrevençãoAnálise de novos produtosPlanejamento da qualidadeAvaliação da qualidade do fornecedorReuniões de melhoria da qualidadeTreinamento e educação
Projetos / programas de melhoria da qualidadeRelatórios sobre a qualidadeEmissão de procedimentos de auditoria e inspeçãoControle de documentos
Custos de qualidade
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Custos de Avaliação
Inspeção de recebimentoInspeção no processoAferição e calibração de equipamentos de medição e testeAuditorias de qualidade do produtoMateriais e serviços consumidos
Inspeção no fornecedorAvaliação de estoquesVisitas técnicas a clientesEstudos sobre capacidade de processosAvaliação de mudanças no processo
Custos de qualidade
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Custos de Avaliação
Aquisição de dados sobre a qualidadeControle de processoSimulaçãoAuditoria do sistema de qualidadeLinha piloto
Revisão de fluxograma de produçãoManutenção preventivaPlanejamento de atividade de avaliaçãoCírculos da qualidade
Custos de qualidade
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Custos de Falhas Internas
RetrabalhoRefugo (sucata)Reparos Reinspeção e novos testesInspeção 100% para classificação
Disposição de produtosSucata e retrabalhoPerdas evitáveis de processosDesvalorizaçãoAnálise das falhasPerda de rendimento
Custos de qualidade
34/68
Custos de Falhas Externas
Assistência técnicaGarantias e devoluçõesDescontosSubstituiçãoCustos com recall
Recepção, avaliação, retrabalho, novo teste e substituição de produtos defeituososMultas por parada da linha de produção do cliente
Custos de qualidade
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Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade – Preferência do Cliente
ProjetoPerfeito
FabricaçãoPerfeita
Segurança Do Cliente
AssistênciaPerfeita
EntregaNo Prazo
CustoBaixo
CO
MP
ETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
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Competitividade e Sobrevivência
Informação como Fator de Competitividade
Captar necessidades do clientePesquisar e desenvolver novos produtosPesquisar e desenvolver novos processosComercializarDar assistência ao clienteC
OM
PETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
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Gurus da qualidade
DEMINGJURANCROSBYFEIGENBAUMISHIKAWA
CO
MP
ETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
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Ferramentas da Qualidade
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Ferramentas da qualidade
Folha de coleta de dadosGráfico de paretoDiagrama de processo (pag 66 xerox)Diagrama de causa e efeitoFluxogramaHistogramaDiagrama de dispersãoGráfico de controle
CO
MP
ETIT
IVID
AD
E E
SO
BR
EV
IVÊN
CIA
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Ferramentas da qualidade
Quando necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo.•Estabelecer o evento que será estudado;•Definir o período de coleta dos dados;•Construir um formulário claro e fácil;•Coletar dados consistentes e honestos.Observações/amostras aleatóriasAmostragem eficienteUniverso homogêneo
Folha de coleta de dados
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Ferramentas da qualidade
Tenha objetivos bem definidos•Controle e acompanhamento do processo de produção•Análise de não conformidades•InspeçãoDefinição do propósito•Identificar os tipos de dados a serem coletados•Definir os períodos de coleta de dados•Definir as amostras
Como coletar dados
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Ferramentas da qualidade
Confiabilidade das medições•Definir critérios para realização das medições•Utilizar equipamentos adequados para as mediçõesRegistro correto dos dados•Registrar a origem dos dados•Registrar os dados de forma a facilitar a coleta•Organizar os dados simultaneamente à coleta parafacilitar a utilização futura
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Folha de verificação
44/68
Ferramentas da qualidade
PARA
DAS
QUAL
IDAD
E
RITM
O
NÃO-P
ROG
OUTRO
S
PROGRA
MADAPERDAS DE
PRODUÇÃO (Ton/dia)
Perdas por paradas
100
50
20
65
30
5
FORN
OAC
ERTO
30
15
3 2
MAT
ERIA
LOUT
ROS
Perdas por redução de ritmo
MEC
ANIC
OEL
ETRO
NICO
ELET
RICO
45
155
Perdas por paradas não prog
MANCAIS
CILI
NDRO
S
35
155
Perdas por problemas mecânicos
MOT
ORES
QUEIM
ADOR
ABÓBA
DA
25
3 2
CARE
PA
ABÓBA
DA
25
3 2MAN
HÃTA
RDE
12
1
NOITE
2
Perdas por problemas no forno
Perdas por falta de material
TARD
E12
12
Perdas por falta de material
SALA
COM
2
Perdas por problemas elétricos
13
2
MOTO
RES
Diagramas de pareto
45/68
Ferramentas da qualidade
Diagrama de causa e efeito
46/68
Ferramentas da qualidade
Itens de controle“são índices numéricos estabelecidos
sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”
Itens de verificação“são índices numéricos estabelecidos
sobre as principais causas que afetam determinado item de controle”
Exemplo: chuveiro em casa
47/68
Ferramentas da qualidade
Exemplos
48/68
Utilizado para entender a sequência de eventos que um produto percorre. Eles mostram as etapas do processo. A análise tem como finalidade:
1. Isola e rastrea a origem dos problemas2. Identificar os melhores pontos de inspeção e de coleta
de dados;3. Identifica atividades sem valor agregado, como atrasos e
armazenamento;4. Identifica oportunidades para reduzir distâncias de
transporte.
Ferramentas da qualidade
Diagramas de processo
49/68
50/68
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
Elevada correlação positiva
Moderada correlação positiva
X
Y
X
Y
Gráfico de dispersão
Ferramentas da qualidade
51/68
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
X
Y
X
Y
Elevada correlação negativa
Moderada correlação negativa
Gráfico de dispersão
Ferramentas da qualidade
52/68
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
X
Y
Ausência da correlação
Gráfico de dispersão
Ferramentas da qualidade
53/68
Gráfico de controleM
ÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
Ver gráficos das pag. 115 e 116
Fazer exercício 5.1 da pag. 111
54/68
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
55/68
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
56/68
Controle da Qualidade Total
Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda GuerraMontado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control)
CO
NTR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
57/68
Os Objetivos de uma Empresa
Satisfação das necessidades das pessoas
CO
NTR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO
EMPREGADOS CRESCIMENTO DO SER HUMANO
ACIONISTAS PRODUTIVIDADE
VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
58/68
Controle da Qualidade TotalC
ON
TR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
59/68
Controle da Qualidade TotalC
ON
TR
OLE D
A Q
UA
LID
AD
E T
OTA
L (
TQ
C)
DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE (de todos envolvidos)
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO (final e intermediário)
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA(condições e indicadores)
CLIENTE
MORAL(satisfação)
EMPREGADO
SEGURANÇA(empregados e usuários)
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
MEDIÇÕES
60/68
Controle da Qualidade Total Princípios Básicos
Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)Ação Orientada Por PrioridadesAção Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)Controle da Dispersão (isolar causas)Não aceitar ida de defeitos para o clientePrevenção de problemasAção de Bloqueio (evitar o mesmo erro)Respeito Pelo Empregado como Ser HumanoComprometimento da Alta Direção
61/68
Conceito de Controle de Processo
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Conceito de Processo
Relacionamento Causa/Efeito“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
EMPRESA
MEIOS OU CAUSAS
FINS OUEFEITOS
63/68
Conceito de Processo
Itens de controleÍndices estabelecidos sobre os EFEITOS de cada processo
Itens de verificaçãoÍndices estabelecidos sobre as principais CAUSAS que afetam um item de controle
Resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
64/68
Controle de Processo
Três ações:Estabelecer a diretriz de controle• META + MÉTODOS
Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa
Alterar a diretriz de controle, se necessário
CO
NC
EIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
65/68
Controle de ProcessoC
ON
CEIT
O D
E C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
MAT. PRIMA
MAQUINA
MEDIDA
MAO OBRA MÉTODO
MEIO AMB
CARACTERIST DA
QUALIDADE
DENTRO DOS LIMITES?
SIMOK
NÃO
ANOMALIA OBSERVADA
IDENTIFIC CAUSA
FUNDAMENTAL
AÇÃO CORRETIVA
REVISÃO DE PADRÕES
66/68
Método de Controle de Processo
67/68
Ciclo PDCAM
ÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
Plan
DoCheck
ActionDIRETRIZ DE CONTROLE
TREINAR, EDUCAR E
EXECUTAR
VERIFICAR OS RESULTADOS
ATUAR CORRETIVAMENTE
Meta
Métodos
68/68
O Ciclo PDCAManutenção e Melhorias
Plan
DoCheck
Action PLANO Meta: Faixa de Valores
Método: procedimentos-padrão
MANUTENÇÃO
Plan
DoCheck
Action PLANO Meta: Valor definido
Método: procedimento específico
MELHORIA
MÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
69/68
Melhoria ContínuaM
ÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
70/68
Melhoria ContínuaM
ÉTO
DO
DE C
ON
TR
OLE D
E P
RO
CES
SO
71/68
Administração da Qualidade
72/68
Política da Qualidade
Objetivos daQualidade
Sistema daQualidade
Organizaçãoda Qualidade
Garantia daQualidade
Controle daQualidade
Planejamento da Qualidade
Auditoria da Qualidade
Responsabilidade da alta direção
Responsabilidade das chefias do setor
Administração da Qualidade - Motivação
Estrutura do Processo de Administração da Qualidade
73/68
Comprometimento da alta administração com conceitos de qualidade que devem ser disseminados para compreensão de todos, implementados e executados
Estabelecer metas de qualidade;
Garantir a segurança do usuário;
Participação de todos os empregados em todo ciclo de vida do produto/serviço.
Administração da Qualidade - Política de Qualidade
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Estabelecidos pela alta administração de acordo com a Política de Qualidade
Exemplos:
Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais produtos e sistemas de produção;
Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender as necessidades dos clientes;
Redução de não-conformidades;
Redução do número de reclamações e reivindicações.
Administração da Qualidade - Objetivos da Qualidade
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Administração da Qualidade - Sistema da Qualidade
Utilizado para atingir a Política de Qualidade e os Objetivos da Qualidade
Deve incluir entre outras coisas:
Pesquisa das necessidades e exigências do mercado;
Desenvolvimento de novos produtos;
Compras;
Vendas;
Transporte (interno e externo);
Manutenção e Assistência Técnica.
76/68
A alta administração define a autoridade e responsabilidade de cada um pela qualidade, e também define a cadeia de comando
Todo gerente designado nesta cadeia deve estabelecer sua rotina de trabalho do dia-a-dia:
Estabelecendo a padronização de sua área de trabalho;
Educando e treinando seus operadores para compreensão dos padrões estabelecidos;
Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu próprio gerenciamento da rotina de trabalho (controle da qualidade).
Administração da Qualidade - Organização da Qualidade
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Deve cobrir, entre outros tópicos:
A meta da qualidade a ser atingida;
Um sistema que garanta a qualidade de cada etapa;
Definição das necessidades de nova tecnologia, materiais, equipamentos e processos a serem implementados;
Definição de qualquer outro método que garanta e verifique a qualidade especificada pelas necessidades dos clientes.
Administração da Qualidade - Planejamento da Qualidade
78/68
Deve ser verificado periodicamente:
Se as atividades necessárias para se atingir os objetivos da qualidade estão sendo implementadas;
Se a situação atual está atingindo o nível desejado;
Se as atividades previstas do sistema de qualidade são adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para atingir os objetivos da qualidade.
Administração da Qualidade - Auditoria da Qualidade
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Garantia da Qualidade
80/68
Garantia da Qualidade
Tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida;
Visa confirmar que todas as ações necessárias para atendimento das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente;
Estágio avançado de uma empresa que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo;
Interdepartamental;
Envolve pontos importantes como Tradição e Satisfação Total das Necessidades do Consumidor;
Só pode efetivamente ser conseguida com a participação de todas as pessoas da empresa.
81/68
Garantia da Qualidade
A qualidade é garantida:
Pelo controle da qualidade do produto/serviço a ser colocado no mercado;
Pelo controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa;
Pela auditoria da qualidade para verificar se todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas como planejado.
82/68
1ª Etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria
Fazer uma análise das reclamações e reivindicações continuamente até eliminá-las;
Auditoria do produto -> e em seguida do processo.
Implantação da Garantia da Qualidade
83/68
2ª Etapa – Desenvolvimento de Novos Produtos
Qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em todo ciclo de vida do produto;
Melhoria contínua.
Implantação da Garantia da Qualidade
84/68
Abordagens
Abordagem Ofensiva
Baseada na preferência do mercado;
Orientada pelo vendedor.
Abordagem Defensiva
Baseada no cumprimento de normas e/ou regulamentos nacionais ou internacionais;
Orientada pelo comprador.
Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade
85/68
Qualidade na Interface Compras/Vendas
86/68
Definição
Segundo Ishikawa – “O marketing é a entrada e a saída da qualidade”;
O relacionamento da empresa para com seus clientes (vendas) e da empresa para com seus fornecedores (compra) deve ser norteado pela Satisfação das Necessidades do Cliente
Vendas (marketing): ações de antecipação das necessidades do consumidor e da garantia da qualidade por parte da empresa;
Compras: ações no sentido do desenvolvimento dos fornecedores de tal modo que eles passem a atuar também no sentido da satisfação total do consumidor.
Qualidade na Interface Compras/Vendas
87/68
Controle da Qualidade nas Vendas
Gerenciamento do Marketing
Alguns itens de controle de processo de marketing
Geral (educação e treinamento do pessoal de marketing em Controle da Qualidade, relatório de vendas, lucro e despesa);
Clientes (educação e treinamento dos revendedores, propaganda, reclamações, devoluções, melhoria da assistência técnica, nível de satisfação do cliente);
Informação e Análise (análise das informações referentes às necessidades do consumidor, análise do preço de venda, mecanismo de informação à alta direção acerca dos problemas da clientela);
Produto ou Serviço (idéias de novos produtos ou serviços, reputação do produto ou serviço face a concorrência);
Estoque e Distribuição (estoque de produtos e peças de reposição, transporte, perdas).
88/68
Cenário AtualCompra-se muito pelo menor preço, num relacionamento fornecedor/comprador que não prima pela confiança mútua;
O setor de compras deveria se conscientizar que o preço da matéria-prima adquirida é apenas parte do seu custo;
Deveria-se comprar pelo menor custo (preço, qualidade do produto, confiança dos prazos de entrega);
Muitas empresas além de não desenvolverem os seus fornecedores, os maltratam, mudando suas programações de compra e prazos de pagamento.
Controle da Qualidade nas Compras
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Cenário Futuro
O desenvolvimento dos fornecedores é uma tarefa de longo prazo e que exige paciência;
Alguns princípios para relação fornecedor/comprador:
Ambos são responsáveis pelo controle da qualidade;
Ambos devem ser mutuamente independentes;
O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas;
Ambos devem fazer um contrato racional com relação a qualidade, quantidade, preço, entrega e pagamento;
Ambos devem conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios (pedido, planejamento de produção e estoque);
Ambos devem levar em conta o interesse do consumidor.
Controle da Qualidade nas Compras
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Comprar x FabricarO julgamento entre comprar e fabricar é sempre baseado em custo, quantidade e acumulação de tecnologia;
Desempenhado pelas engenharias de produção e compras, que submetem um estudo detalhado de cada alternativa à decisão da diretoria;
Opção pelo desenvolvimento de fornecedores:
Reduzir o número de fornecedores;
Manter negociações preliminares com encomendas experimentais;
Giro contínuo de desenvolvimento, através de aconselhamento, cursos, assistência técnica e premiação por desempenho;
Redução dos custos pela eliminação de processos caros de inspeção, pela eliminação de perdas e re-trabalho;
Aumento da confiabilidade e redução de estoque.
Controle da Qualidade nas Compras
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Cadeia CompetitivaUma empresa não pode ser competitiva de forma isolada;
A empresa faz parte de uma cadeia de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer as necessidades do consumidor;
O consumidor compra de uma “Cadeia de Empresas”;
A qualidade é responsabilidade de todos.
Controle da Qualidade nas Compras
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Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano
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Política de Recursos Humanos e o TQC
Aspectos Básicos e FundamentaisTQC é a conjugação de métodos gerenciais com criação de um clima de emoção pelo trabalhoTQC é baseado em um programa de educação e treinamento para se mudar a maneira de pensarTQC é um programa gerencial centrado nas pessoas
Ter um quadro mínimo, mas ótimoCada um deve ser o melhor do mundo naquilo que fazA empresa faz parte do projeto de vida de cada umTodos devem se orgulhar da empresa e lutar por ela
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O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.
Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.
Conceito de Crescimento do Ser Humano
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Educação e Treinamento
ObjetivosDesenvolver o raciocínio das pessoas
Análise e solução dos problemasDesenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
Visão crítica do mundo leva à melhoria contínuaDesenvolver a consciência que a empresa é sua
Projeto de vida
Pilares da Educação e TreinamentoTreinamento no TrabalhoTreinamento em grupoAuto-desenvolvimento
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Implantação do TQC
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Fundamentos da Implantação
Pontos BásicosComprometimento da Alta-administraçãoImplantação top-downEsforço de Educação e TreinamentoAcompanhamento de instituição qualificada
Condições BásicasLiderança Persistente das chefiasEducação e Treinamento
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Procedimentos Iniciais de Implantação
Definição da situação atual
Definição das metas de Sobrevivência
Definição de Estratégias para atingir as metas
Definição do Coordenador do TQC
Definição do Comitê de Implantação do TQC
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Organização para Implantação
Presidente
Diretor A
Diretor B
Comitê de Implantação do TQC
Escritório TQC
Escritório CCQ
SubcomitêsPadronização
Tecnologia
Etc.
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Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC
A P
DC
Definir metas
Definir osmétodos
Educar e Treinar
Executare coletardados
Verificar
Tomar Ações Corretivas
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Just in time
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Estoques
Problemas FilasQuebras
Demanda instável
Entregas atrasadas oudefeituosas
Opearadores destreinados
Retrabalho
Refugo
Just in timeJust in time(detecção de problemas)(detecção de problemas)
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Estoques reduzidos
Problemas
Problemasvisíveis
Problemas Problemas
Detecção de problemas
Just in timeJust in time(detecção de problemas)(detecção de problemas)
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Estoques reduzidos
Problemas
Ataque seletivo aos problemas
Resultado: sistema opera suavemente com menores níveis de estoque
Problemas Problemas
Just in timeJust in time(detecção de problemas)(detecção de problemas)
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Sistema de Produção Puxada
O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização industrial que visa otimizar o fluxo de material.industrial que visa otimizar o fluxo de material.
Produção puxadaProdução puxada
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
PainelCartão kanbanpara o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
PainelCartão kanbanpara o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
PainelCartão kanban para o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
PainelCartão kanbanpara o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
PainelCartão kanban para o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de único cartão
PainelCartão kanban para o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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Área dearmazenagem
Contentores vazios
Contentores cheios
O sistema kanban de um único cartão
Painel Cartão kanbanpara o produto 1
Cartão kanban para o produto 2
Figura 13.3
Célula de produção
O1
O2
O3
O2
Linha de montagem 1
Linha de montagem 2
O sistema kanban de um único cartão
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O sistema kanban de um único cartãoK
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Ala: 5
Caixa 47
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S 116
Cada caixa precisa ter um cartãoCada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiais A linha de montagem sempre retira materiais
da célula de produção (método de puxar da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais)o fluxo de materiais)
Os contentores não podem ser movimentados Os contentores não podem ser movimentados sem um kanbansem um kanban
Os contentores devem conter o mesmo Os contentores devem conter o mesmo número de peçasnúmero de peças
Somente peças sem defeito são transferidasSomente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar a A produção total não deve ultrapassar a
quantidade autorizadaquantidade autorizada
O sistema kanban de um único cartão