Apresentação do PowerPoint - Unimed

Workshop de Implantação 3

Guia de Desenvolvimento e Avaliação de Competências

MS. 041 – versão 01

© 2015 Confederação Nacional das Cooperativas Médicas - Unimed do Brasil

É proibida a reprodução total ou parcial desta publicação, para qualquer

finalidade, sem autorização por escrito da Unimed do Brasil.

Coordenação

João Luis Moreira Saad

Mônica Christina Souza Carvalho

Organização

Amanda de Sanson Castelo Branco Lino

Execução

Gestão de Pessoas da Unimed do Brasil

Colaborador

Luciana Curti

Luciana Amaral

Unimed do Brasil - Confederação Nacional das Cooperativas Médicas

Alameda Santos, 1.827 - 15o andar - São Paulo/SP - Brasil - CEP 01419-909

Telefone: 55 11 3265 4000 - www.unimed.coop.br

http://www.unimed.coop.br/

Unimed do Brasil Confederação Nacional das Cooperativas Médicas

Diretoria Executiva

Gestão 2013-2017

Eudes de Freitas Aquino Presidente

Orestes Barrozo Medeiros Pullin Vice-Presidente

João Luis Moreira Saad Administração

Edevard J. de Araujo Marketing e Desenvolvimento

Valdmário Rodrigues Júnior Integração Cooperativista e Mercado

Euclides Malta Carpi Financeiro

Antonio Cesar de Azevedo Neves Tecnologia e Sistemas

Este guia aborda os processos de desenvolvimento e avaliação das competências definidas para

cada cooperativa. Com orientações sobre cada etapa, modelo de formulário para consolidar e

elaborar o plano de desenvolvimento organizacional, exemplo de matriz de gestão dos

treinamentos individuais, bem como todo o processo de avaliação, feedback e elaboração de PDI.

As informações aqui contidas são orientações para direcionar os processos nas Unimeds, que terão

a liberdade de criar seus próprios formatos, desde que se mantenham alinhadas aos conceitos e

conteúdos do modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

Com este terceiro guia, todos os materiais e orientações fornecidas, referente ao processo de

implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed, a

cooperativa conclui a fase de implantação e fica apta a realizar o processo de avaliação de

desempenho por competências.

Processo de Desenvolvimento e Avaliação de Competências

A implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências para o Sistema Unimed foi

segmentada em três etapas, implantação, recrutamento e seleção por competências e,

desenvolvimento e avaliação por competências.

Nesta terceira etapa, a Unimed terá orientações sobre os processos de como desenvolver e avaliar as

competências definidas com o modelo. Este guia irá direcionar o passo a passo, apontando os pontos

principais de cada etapa do processo que devem ser revistos e controlados, e apresentar materiais

para auxílio.

Com estas orientações, a Unimed terá mais subsídios para elaborar, acompanhar e controlar o

processo de desenvolvimento interno, orientar gestores e colaboradores, além de estar apta a

realizar o processo de avaliação de desempenho por competências.

WSI 3 –

Guia de Desenvolvimento e

Avaliação de Competências

Introdução

• Elaboração do plano de Treinamento e Desenvolvimento

• Desenvolvimento inicial das Competências

• Sensibilização de gestores e colaboradores

• Definição de Redes

• Avaliação de Desempenho

• Elaboração de Feedback e PDI

• Compilação e Análise de Resultados

• Devolutiva Gestores

• Desenvolvimento de PDIs

Gestão de Pessoas por Competências

Objetivos WSI 3

Participar do Workshop de Implantação

Enviar diagnóstico e identificação do nível de complexidade para Unimed do Brasil e Federação

Definir internamente, com a Diretoria, as Competências que serão trabalhadas no primeiro ciclo

Enquadrar áreas e cargos nas Trajetórias de Carreira e Níveis de Complexidade

Revisar Estrutura Organizacional (se necessário)

Revisar ou estruturar carreiras e estrutura salarial

Lançar modelo de Gestão de Pessoas por Competências internamente para GESTORES e

COLABORADORES

Revisar / elaborar Descrições de Cargo

Revisar processo de Recrutamento e Seleção

A implantação consiste na revisão, adequação e alinhamento dos processos atuais com o

novo modelo. A seguir, os passos para realizar esta primeira etapa de implantação:

Visão Geral da Implantação

Histórico de Implantação

Nível 1 – sem complexidade

A avaliação de desempenho será realizada

com base nas definições gerais de cada

Competência

Nível 2 – com complexidade

A avaliação de desempenho será realizada com

base nas definições de cada Competência por

Trajetória de Carreira e por Nível de Complexidade

A evolução das práticas de Gestão de Pessoas deve acontecer de forma gradual.


Nível de Implantação

A definição do nível de implantação visa orientar o formato do modelo que será

implantado em cada cooperativa. Toda a comunicação do projeto será baseada no

nível de implantação definido.

Classificação de áreas e cargos no modelo

Revisão ou estruturação das Carreiras

Revisão de Cargos e Salários

Análise e revisão do Organograma

Revisão e reestruturação do processo de

Recrutamento e Seleção

Revisão das Descrições de Cargos


Revisão dos Processos de RH

A implantação do modelo promoveu a revisão dos processos e estruturas internas de

RH, considerando:


Classificação de áreas e Cargos - Lições Aprendidas

Pontos positivos da implantação

Redução de custo e trabalho na construção e implantação de um modelo tão complexo

Estruturação dos materiais didáticos, assessoria e acompanhamento na implantação

Revisão de cargos, salários e identificação das necessidades de ajustes e irregularidades

(fora da tabela salarial)

Criação de carreiras e possibilidades de crescimento e desenvolvimento

Mudança na percepção de desenvolvimento de carreira e remuneração por desempenho,

ao invés de por tempo de casa

Levantamento dos certificados dos cursos de formação, base para plano de Treinamento

Auxilio da Federação



Dificuldades da implantação

Falta de adesão da Diretoria e dos Gestores (visão de gestão de negócio)

Apropriação completa do modelo pela novidade e amplitude

Participação nos Workshops, devido a demandas internas

Falta de recursos para trabalhar no projeto / Troca de Gerencia e equipe

Falta de processos internos e de sistema

Divisão dos departamentos: Departamento Pessoal e RH

Classificação das áreas e cargos por trajetória (de-para) e descrições de cargos

Nomenclaturas de cargos defasadas

Avaliação que existia estava atrelada à remuneração

Falta de conhecimento dos Gestores sobre funções dos colaboradores. Falta de visão

dos processos da área por parte de gestores e colaboradores



Riscos identificados para as cooperativas

Cargos que exercem mais funções do que o cargo real

Cargos que trocaram de área e de função e não tiveram troca de salário, atualização na

carteira de trabalho, ou outras informações

Cargos iguais com salários diferentes

Auxiliares e Assistentes com atuação de Gestão e salário diferente dos dois cargos

Colaboradores sem formação técnica que atuam como técnicos e especialistas

Líderes com cargos de gestor

Após alinhamento com a diretoria, identificação da situação atual e definição das Competências,

a Unimed poderá lançar o novo modelo internamente.

O lançamento visa...

Apresentar o novo modelo, de maneira geral, para o público interno

Marcar o início do primeiro ciclo e o período da primeira avaliação


Lançamento do modelo

Apresentação Padrão

(Diretoria / Gestores / Colaboradores)

Manual do

Colaborador

Materiais com e sem complexidade

Manual do Gestor

Apresentacao Gestao por Competencias para as Unimeds.pdf

Manual gestão comp colaborador Final.pdf

A definição dos treinamentos técnicos e comportamentais

recomendáveis e complementares à realização das atividades

do cargo serão a base para a elaboração do plano de

treinamento e desenvolvimento organizacional.


Revisão das Descrições de Cargos


Recrutamento e Seleção

Contexto: é composto por situação + tarefa.

O entrevistado deve colocar a situação na

qual aconteceu a sua ação.

Ação: é a ação da pessoa propriamente dita

diante da situação. Ela pode narrar uma

atuação ativa ou passiva.

Resultado: é o que foi obtido após a ação do

candidato.

Metodologia CAR

Ao implantar, a cooperativa passa a gerir as pessoas de acordo com o modelo em todos os

momentos, desde a solicitação de uma vaga, passando pela contratação e toda a gestão dos

profissionais na organização.

10. Realizar programas internos de treinamento e desenvolvimento das competências definidas

11. Revisar / Estruturar Avaliação por Competências

12. Realizar o primeiro ciclo de Avaliação por Competências (após 12 meses)

13. Consolidar respostas e orientar gestores sobre Plano de Desenvolvimento Individual

Visão Geral da Implantação

A implantação consiste na revisão, adequação e alinhamento dos processos atuais com o

novo modelo. A seguir, os passos para realizar esta primeira etapa de implantação:

Próximos passos

Aprimorar a aprendizagem organizacional

Construir paixão e propósito

Alinhar expectativas e engajar as pessoas

• Levantar necessidades de desenvolvimento técnicos e comportamentais

para estruturar plano organizacional de T&D

• Desenvolver colaboradores nas competências definidas para a organização

• Alinhar necessidades individuais às prioridades de desenvolvimento

organizacionais

Definição do plano de treinamentos recomendáveis e complementares

Desenvolvimento das competências organizacionais

Definição dos programas de Desenvolvimento (liderança, por exemplo)

Definição do PDI

Apropriação das soluções que a organização oferece

Execução com acompanhamento / orientação contínua da liderança

Utilização de instrumentos de apoio: roteiro de aprendizagem, avaliações

Desenvolvimento das Competências

Objetivos

Agosto/2014

Lançamento Gestores

Outubro/2014

Treinamento

Inteligência Emocional

& Comunicação Novembro e Dezembro/2014

Treinamento

Sincronismo Organizacional Estratégia e Processos

Fevereiro e Março /2015

Treinamento

Sincronismo Organizacional

Pessoas

Abril/2015

Treinamento Foco em Resultados

Maio /2015

Treinamento

Intercooperação

& Atuação Sistêmica

Junho/2015

Sensibilização Colaboradores

Após a definição das Competências e lançamento do modelo para os colaboradores,

é necessário detalhar o modelo, esclarecer as novas regras, reforçar estratégia,

valores e cultura e desenvolver as competências, significando os comportamentos

e atitudes que serão avaliados no ciclo.

Setembro a Dezembro/2014

Lidera parte 2


Primeiros passos

Lançamento Colaboradores

Sensibilização

Avaliação de

Desempenho

Gestores

Colaboradores Legenda: Gestores Em conjunto

Exemplo processo de desenvolvimento Unimed do Brasil:

Perfil da liderança

Competências da liderança

Visão estratégica da liderança

Nível de delegação

Líder Coach

Processo de Feedback

Após a definição das Competências e lançamento do modelo para os gestores, é

necessário analisar e desenvolver:


Lideranças

Exemplo Unimed do Brasil:

O Sincronismo Organizacional é um treinamento realizado com todas as áreas para

alinhar as expectativas organizacionais, estratégia, processos e pessoas.



Exemplo processo de desenvolvimento Unimed do Brasil:

• DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• POLÍTICAS E PROCESSOS

• GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Diretoria Administrativa

Dr. João L. M. Saad

Diretoria de Tecnologia e Sistemas

Dr. Antonio Cesar A.

Neves

Diretoria de Marketing e Desenvolvimento

Dr. Edevard J. de Araujo

Diretoria Financeira

Dr. Euclides Malta Carpi

Diretoria de Integração Cooperativista e Mercado

Dr. Valdmário Rodrigues

Júnior

Presidência

Dr. Eudes de Freitas

Aquino

Saúde Ocupacional

Unimed

Comercial, Produtos e Operações

Regulação em Saúde

Intercâmbio

AtuarialMarketingComunicação

Eventos

Desenvolvimento Humano e

Sustentabilidade

Atenção à Saúde

Service Desk

Desenvolvimento

Projetos e Infraestrutura

Vice-presidência

Dr. Orestes B. M. Pullin

Político Institucional

Dr. José Abel Ximenes

Jurídico

Dr. José Claudio Oliveira

Acompanhamento Econômico Financeiro

Dr. Adriano Soares

Gestão Estratégica e

Relacionamento

com Unimeds

Administrativo

Gestão de Pessoas

Secretaria Executiva

Qualidade e Processos

Assessoria de Comunicação

Fundação Unimed

Portal Unimed

Recursos e Serviços Próprios

Dr. Rodolfo Machado

Regulamentação

Dr. Adriano Soares

Assessoria Contábil

Contabilidade

Financeiro

Auditoria Interna

• INDICADORES ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS



Exemplo conteúdo Unimed do Brasil:

//unimed07/talentosbrasil$/GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS/Implantação/Manual de Implantação/manual GC colaborador.pdf

//unimed07/talentosbrasil$/Organogramas/2015/Estrutura UNIMED BRASIL GPC - ÚLTIMA revisão Qualidade DIREX.pptx

As Competências definidas precisam ser alinhadas antes do primeiro ciclo de

avaliação. No primeiro ciclo, são treinamentos curtos e menos aprofundados, com o

intuito de apresentar e significar as competências com os comportamentos,

habilidades e atitudes inerentes.


Treinamento das Competências


Plano de Treinamento e Desenvolvimento

Os treinamentos identificados nas descrições de cargos como recomendados e

complementares serão base para um plano de treinamento corporativo:

Matriz de Acompanhamento de T&D

Requisito atendido

Requisito não atendido

Requisito superado

Não necessita

LEGENDA O = Obrigatório R = Recomendável C = Complementar F = Formação


A matriz de acompanhamento auxiliará no controle e gestão dos treinamentos

corporativos, consolidando todas as informações de desenvolvimento dos

colaboradores, por área e por diretoria.

Processo de

Avaliação de

Desempenho

Sensibilização de Gestores e Colaboradores

- Preparar a organização para o processo da avaliação: Colaboradores Gestores

*O material para a realização do Workshop será disponibilizado pela Unimed do Brasil.

Sistema integrado de Gestão de Pessoas

Avaliação é o grande ritual

Oportunidade de observar e conhecer os diferentes perfis

Base para tomada das decisões gerenciais

O aprimoramento desses rituais consolidam o desenvolvimento

organizacional

MISSÃO, VISÃO, VALORES E

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Recrutamento

e Seleção

Treinamento e

Desenvolvimento

Sucessão

Alocação

Avaliação do Desempenho

Gestão de Carreira

Remuneração

MODELO DE

GESTÃO DE

PESSOAS POR

COMPETÊNCIAS

ALINHA DE FORMA CONSISTENTE

OS PROCESSOS DE RH

Avaliação de Desempenho

Para os gestores

• Conhecer a performance e o desempenho de cada colaborador

• Acompanhar e orientar o desenvolvimento da equipe

• Obter dados para o planejamento de pessoas, processos, projetos e carreiras

• Compreender o seu desempenho e obter direcionamento concreto para ações de melhoria

Para a organização

• Reforçar o direcionamento estratégico, valores e cultura da organização

• Gerir o desempenho e embasar as decisões organizacionais

• Identificar talentos e planejar as ações, movimentações e treinamentos das pessoas

• Melhorar qualidade de entrega e desempenho organizacional

Objetivos e Finalidades


Trabalhar o

autoconhecimento

Revisar papéis e

responsabilidades

Traçar ações de melhoria

Discutir dificuldades e

perspectivas futuras

Alinhar a percepção de

desempenho


Para os colaboradores...

Ciclo de Avaliação de Desempenho

Não há pesos diferenciados para cada Competência, pois todas

são igualmente importantes para construção da carreira

A avaliação é realizada apenas com os colaboradores com

mais de três meses na cooperativa

Cada Competência é relacionada com os comportamentos esperados de

acordo com o Nível de Complexidade e a Trajetória de Carreira do

profissional

Pré Requisitos


Calendário – Unimed do Brasil

Junho

Avaliação por Competências 4 semanas

Consolidação dos dados/calibração 1 semana

Julho Feedback e PDI 4 semanas

Agosto Tabulação e geração de Relatórios 3 semanas

Agenda processo de avaliação


Escala e pontuação



Definição de Redes de Avaliação

Validação de Trajetórias e Níveis de Complexidade

Hierarquia de áreas

Hierarquia de cargos

Especificidades da rede


Definição de Redes de Avaliação

Diretoria Administrativa

Dr. João L. M. Saad

Diretoria de Tecnologia e Sistemas

Dr. Antonio Cesar A.

Neves

Diretoria de Marketing e Desenvolvimento

Dr. Edevard J. de Araujo

Diretoria Financeira

Dr. Euclides Malta Carpi

Diretoria de Integração Cooperativista e Mercado

Dr. Valdmário Rodrigues

Júnior

Presidência

Dr. Eudes de Freitas

Aquino

Saúde Ocupacional

Unimed

Comercial, Produtos e Operações

Regulação em Saúde

Intercâmbio

AtuarialMarketingComunicação

Eventos

Desenvolvimento Humano e

Sustentabilidade

Atenção à Saúde

Service Desk

Desenvolvimento

Projetos e Infraestrutura

Vice-presidência

Dr. Orestes B. M. Pullin

Político Institucional

Dr. José Abel Ximenes

Jurídico

Dr. José Claudio Oliveira

Acompanhamento Econômico Financeiro

Dr. Adriano Soares

Gestão Estratégica e

Relacionamento

com Unimeds

Administrativo

Gestão de Pessoas

Secretaria Executiva

Qualidade e Processos

Assessoria de Comunicação

Fundação Unimed

Portal Unimed

Recursos e Serviços Próprios

Dr. Rodolfo Machado

Regulamentação

Dr. Adriano Soares

Assessoria Contábil

Contabilidade

Financeiro

Auditoria Interna

As especificidades das redes de avaliação precisam ser muito bem analisadas antes

do processo de avaliação.

Diretoria

Secretárias e Motoristas de Diretoria

Colaboradores que respondem matricialmente a mais de um gestor

Áreas que possuem mais de um gestor – imediato e mediato

Áreas que tiveram mudança de gestão há menos de três meses

Gestores que respondem a mais de uma diretoria

//unimed07/talentosbrasil$/Organogramas/2015/Estrutura UNIMED BRASIL GPC - ÚLTIMA revisão Qualidade DIREX.pptx

Reunião Presencial e Feedback

Três passos:

de um entendimento comum…

Resgatar fatos passados com

evidências

Identificar pontos fortes e de

melhoria com clareza

Construir plano de ação para alcançar metas profissionais

Ajudar o outro a alcançar seus objetivos e desenvolver suas

competências de maneira mais efetiva

É fundamental para o desenvolvimento dos colaboradores e da empresa, mas, precisa ser conduzida com responsabilidade e critérios pré definidos.

Reunião Presencial e Feedback

...ter foco e objetividade

...ter respeito e maturidade

...olhar o desenvolvimento

profissional

...durar no máximo uma hora

...estar aberto

para olhar a si mesmo,

perceber o outro e receber

críticas

É preciso...

Plano de Desenvolvimento Individual - PDI

Prioridades

Tipos de ação

Prazos Acompanha

mento

Desenvolvimento Formal Desenvolvimento

Vivencial Autodesenvolvimento

• Cursos / Treinamentos

• Congressos, Palestras e

Seminários

• Programas de Formação

• Educação continuada

• Educação à distância

•Grupos de trabalho

• Estágios e visitas

• Rotação de atividades

• Treinamentos internos

• Tutoria e mentoria

•Melhores práticas

• Projetos corporativos

• Leitura de livros

• Reflexão a partir de filmes

• Trabalho com a comunidade


As ações de desenvolvimento mais eficazes são aquelas voltadas para a

parte prática, em que você aplica o que deve ser aprendido

Aplicação prática

Permanece aberto ao longo de todo ano.

Colaboradores e gestores realizam acompanhamento no sistema.


http://www.worldnewsinn.com/wp-content/uploads/2011/12/2013-calendar.png

A visão geral do 1°ciclo de Avaliação de Desempenho da Unimed do Brasil, aponta que os 264 profissionais

participantes do processo ficaram distribuídos entre as escalas Atende Parcialmente e Supera. A escala Atende

Parcialmente, que obteve maior número de profissionais, foi subdividida em duas, de 1 a 1,49 e de 1,5 a 1,99,

desta forma, 22 profissionais ficaram na faixa mais baixa da escala. Na outra ponta, 12 profissionais foram

classificados na escala Supera.

Compilação e Análise dos Resultados

Resultado Geral – Exemplo Unimed do Brasil:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1. Atende Parcialmente 2. Atende 3. Supera

131 121 1222

1,88 1,89

1,93

1,97

2,07

1,75

1,80

1,85

1,90

1,95

2,00

2,05

2,10

1,93

2,02

2,06 2,09

2,10 2,13 2,14

2,23

1,75

1,80

1,85

1,90

1,95

2,00

2,05

2,10

2,15

2,20

2,25

2,30

Colaboradores Gestores

Dentre as Competências definidas para o 1° ciclo de avaliação, a competência Intercooperação, teve uma média de

avaliação na escala Atende para todos os colaboradores. As demais competências para todos os colaboradores,

foram classificadas como Não Atende. No âmbito dos gestores, a competência Gestão de Pessoas foi a única que

esteve abaixo na média.


Resultado por Competência – Exemplo Unimed do Brasil:

15

5

8

6

18

24

18

6

7

4

3

1

1

1

1

2

6

2

2

1

5

4

8

9

12

12

11

4

4

1

1

4

7

4

1

3

2

3

4

6

6

7

3

1

1

2

1

1

1

1

1

2

1

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Apoio

Soluções Corporativas - Operacional / Auxiliar

Soluções Corporativas - Operacional / Assistente 1

Soluções Corporativas - Operacional / Assistente 2

Soluções Corporativas - Técnico / I

Soluções Corporativas - Técnico / II

Soluções Corporativas - Técnico / III

Soluções Corporativas - Técnico / IV

Relacionamento - Técnico / I

Relacionamento - Técnico / II

Relacionamento - Técnico / III

Imagem Institucional / I

Imagem Institucional / II

Imagem Institucional / III

Imagem Institucional / IV

Gestão de Saúde / I

Gestão de Saúde / II

Gestão de Saúde / III

Gestão de Saúde / IV

Gestão de Saúde / V

Gestão / Operacional

Gestão / Tático

Gestão / Tático-Estratégico

Gestão / Estratégico

1. Atende Parcialmente 2. Atende 3. SuperaAo analisar as avaliações por nível de complexidade, observa-se que, proporcionalmente, os profissionais das trajetórias

de Gestão, Gestão em Saúde e Imagem Institucional, foram mais bem avaliados. Enquanto que os profissionais das

trajetórias de Soluções Corporativas e Apoio, além do primeiro nível de Relacionamento tiveram, proporcionalmente,

mais avaliações abaixo da escala Atende.


Resultado por Nível de Complexidade – Exemplo Unimed do Brasil:


Metodologia Ninebox

A evolução da Gestão de Desempenho contempla a meritocracia, com definição e avaliação de

indicadores e metas individuais. Nesta fase é utilizada a metodologia ninebox, conforme gráfico

abaixo, que auxilia a identificar os perfis de desempenho insuficiente e de alto desempenho.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

Atende Parcialmente (1,00 a 1,49)

1. Atende Parcialmente

No modelo atual, de gestão qualitativa do desempenho organizacional, a identificação dos perfis

de desempenho insuficiente e de alto desempenho é feita por meio da análise por faixa de

classificação dos resultados da avaliação. Na figura a seguir, está a estratificação dos resultados

de desempenho insuficientes, da Unimed do Brasil. Como não houve colaboradores na faixa de

não atende, a faixa Atende parcialmente foi subdividida em duas, de 1 a 1,49 e de 1,5 a 1,99. Os

colaboradores da faixa mais baixa, terão ações mais focadas para melhorar o desenvolvimento.


Resultado por Faixa de Avaliação - Exemplo Unimed do Brasil:

2,2

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3

3,1

Supera (2,50 a 3,00)

3. Supera


Resultado por Faixa de Avaliação - Exemplo Unimed do Brasil:

Na figura a seguir, está a estratificação dos resultados de alto desempenho da Unimed do Brasil.

Os colaboradores da faixa mais alta são considerados como talentos e terão ações mais focadas

no desenvolvimento.

1,72

1,9

1,92

1,95

2

2,03

2,07

2,08

2,13

2,13

2,19

2,27

2,39

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

2. Atende 1. Atende Parcialmente

Gestor

Final: 2,30

Média:

Equipe: 2,29

Diretor: 2,31

Devolutiva com os Gestores

Resultado por área - Exemplo Unimed do Brasil:

Ao final do processo de avaliação, o RH realiza a devolutiva com os gestores de cada para

concluir o processo e definir os direcionamentos que serão realizados. Neste momento, são

discutidas as avaliações gerais dos colaboradores da área, a visão do gestor de sua equipe e a

avaliação do gestor. Para se ter uma melhor percepção do desempenho do gestor, as notas da

equipe e do Diretor foram estratificadas, possibilitando verificar possíveis enviesamentos.

1,84 1,92

2,13 2,19 2,22

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Atuação Sistêmica Foco nos Resultados InteligênciaEmocional

Intercooperação Comunicação


Resultado por Competência Geral - Exemplo Unimed do Brasil:

A visão das competências gerais da área são apresentadas para possibilitar ao gestor a percepção

do que deve ser focado, de maneira geral no desenvolvimento da equipe. Além de possibilitar a

análise das competências mais fortes por área da empresa, o que auxiliará também nos próximos

processos de recrutamento e seleção da área.

1,33

1,5

1,5

1,5

1,75

1,83

1,25

1,75

1,75

1,75

1,67

1,67

0 0,5 1 1,5 2

VINICIUS FENELON FERRARA BUSTAMANTE

KUEYNISLAN PEREIRA TEODOSIO

LEANDRO ALVES DE SOUSA

MARCIO MORGADO GRACIO

BRUNA MAYO SOARES

ANA PATRICIA BATISTA DE LIMA


BRUNA MINEIRO LEAL

KUEYNISLAN PEREIRA TEODOSIO

ANA PATRICIA BATISTA DE LIMA

LEANDRO ALVES DE SOUSA


Atu

ação

Sis

têm

ica

Foco

no

sR

esu

ltad

os

Inte

rco

op

eraç

ão

1. Atende Parcialmente

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX

XXXXXXXXXXXXXX


Pontos de atenção - Exemplo Unimed do Brasil:

A visão dos colaboradores que estão abaixo da escala atende, por competência, propicia ao

gestor uma visão dos pontos de atenção da equipe, sinalizando com quem e onde o gestor precisa

atuar mais de perto no desenvolvimento.

Carreira

DIRETORIA ÁREA CARGO TRAJETÓRIA DE

CARREIRA COMPLEXIDADE


NOME ADMISSÃO CARGO SALÁRIO CLASSE STEP CARGA

HORÁRIA PROPOSTA SALÁRIO CLASSE STEP

DIF.

SALÁRIO

ENCARGOS +

BENEFÍCIOS TOTAL

Obs: Caso seja aprovada a simulação acima, será necessária a entrega do formulário FB0.21"Movimentação - Requisição e Movimentação de Pessoal" disponível no GNU.

• FOLHA NOMINAL

• FOLHA COM ENCARGOS

E BENEFÍCIOS

• TOTAL DIFERENÇA

• IMPACTO REAJUSTE

Relação da Folha e Análise de Impacto

Alinhamento de estrutura e previsão orçamentária

A última análise realizada com os gestores na devolutiva é relacionada à estrutura e orçamento.

A visão geral do resultado da equipe é propicia para analisar estrutura interna da área e as

previsões de movimentação. Na Unimed do Brasil, como o processo de avaliação foi realizado no

meio do ano, a devolutiva com os gestores está sendo a base para o processo de elaboração de

orçamento do próximo ano.

Compilação e Desenvolvimento dos PDIs

Resultado e compilação dos PDIS

Os insumos do PDI serão a base para a elaboração do plano de treinamento corporativo do

próximo período. Para analisar a prioridade das ações que serão definidas para a organização, é

necessário refletir sobre as ações de educação corporativas, alinhadas às necessidades

estratégicas da organização, bem como a real possibilidade de realização das ações, tanto para a

empresa como para os profissionais. Além da priorização de ações de desenvolvimento vivencial,

que são menos custosas e possuem maior eficácia no processo de aprendizado, mas que devem

ser controladas e acompanhadas pelo RH.

Este material foi elaborado de acordo com o conhecimento existente na Confederação sobre o

processo de recrutamento e seleção por competências e algumas realidades do Sistema Unimed e,

está em fase de construção e atualização. Por isso é tão importante a contribuição das Unimeds,

com dúvidas, críticas e sugestões, para que possamos aprimorar o conhecimento e as informações

aqui constantes, para utilização de todas as Unimeds.

Esperamos que este material seja útil na revisão dos processos e adequação das estruturas existentes para

implantação do novo modelo Gestão de Pessoas por Competências.

Contamos com a colaboração de todos e ficamos à disposição para esclarecimentos.

Gestão de Pessoas Unimed do Brasil

Considerações Finais

Gestão de Pessoas Unimed do Brasil Implantação Gestão por Competências

[email protected]

[email protected]

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Apresentação do PowerPoint - Unimed

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