APQC’S HUMAN CAPITAL MANAGEMENT WEBINAR...Kundenspezifische Studie im Auftrag von APQC zur Behebung der Lücke bei den HR-Benchmarks für Shared Services Die Benchmarks konzentrierten
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Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str. 60 – 62 51105 Köln Phone: +49.221.86053.16 Mail: [email protected] Web: www.bmc-eu.com
Institute at the University of Cologne
APQC’S HUMAN CAPITAL MANAGEMENT WEBINAR 22. Oktober 2015
Wie Sie mit Hilfe von Benchmarks den Betrieb Ihrer HR Shared Services verbessern können.
■ Einführung in ScottMadden ■ Top-Performer-Kriterien ■ Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung ■ Aufbau eines laufenden Benchmarking-Programms ■ Was Sie erwarten können, wenn Ihr SSO reift
■ Kundenspezifische Studie im Auftrag von APQC zur Behebung der Lücke bei den HR-Benchmarks für Shared Services ■ Die Benchmarks konzentrierten sich auf vier Hauptkategorien
Unsere Methode beinhaltet ausgewählte Teilnehmer aufgrund einer Teilmenge der Kennzahlen in der Studie
Effizienz / Produktivität
Kosten
Personal
Kunden Service
■ Unternehmensmitarbeiter pro HR Mitarbeiter ■ Kunden (Mitarbeiter und Pensionäre) pro Service Center Headcount ■ Unternehmensmitarbeiter pro Bereichs HR Personal
■ HR Service Center Mitarbeiterfluktuation
■ Durchschnittliche Antwortzeit
■ Erstkontakt Lösung
■Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter
■ Gesamtkosten Service Center pro Kunde (Mitarbeiter und Pensionäre) ■ Gesamtkosten Service Center (in-house + outsourced) pro betreutem
Mitarbeiter
Wie haben wir die Top Performer identifiziert? Top Performer Kriterien
Welche Kategorie von Kennzahlen wird von Ihrem Managementteam am meisten beachtet? ■ Personalbestand ■ Effizienz/Produktivität ■ Kundenservice ■ Kosten
■Gesamtzahl der Mitarbeiter nach Außendienstmitarbeitern ■ Gesamtkunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl ■ Gesamtzahl der Mitarbeiter pro Tier 2 Mitarbeiter
Was sind die wichtigsten Kennzahlen? Warum sind sie wichtig?
■Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie Sie Ihr Zentrum besetzen, und der Arbeit, die Sie vom Außendienst übernehmen. • Heben und Verschieben ohne Optimierung kann es Ihnen
ermöglichen, im Außendienst gut auszusehen, aber nicht im Service-Center.
• Eine 1:1-Reduzierung der Gesamtzahl der Mitarbeiter kann nicht erfolgen, wenn Sie die Prozesse nicht rationalisieren, da einige lokale Arbeiten noch nicht abgeschlossen sind.
• Eine Neuverteilung des Personals ist aufgrund der geänderten Rollen und des geänderten Umfangs erforderlich.
* Mitarbeiter und Rentner
514
151
600 500 400 300 200 100
0
Top Performer Vergleichsgruppe
Gesamtzahl der Mitarbeiter pro Feld HR-Mitarbeiter mit robuster Tier 2
Effizienz/ Produktivität
Kosten
Personal
Kunden-service
Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Außendienst HR und Service Center Personal
■Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter ■Gesamtkunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl
§ Mitarbeiterportale sind eine wichtige Voraussetzung für die Selbstbedienung und können einen wesentlichen Einfluss darauf haben, wie Sie Ihr Center besetzen.
• Hohe Portalakzeptanz führt typischerweise zu weniger
Anrufvolumen für Ihr Center • Das Call Center-Personal muss sich flexibel an die
veränderte Nachfrage anpassen.
33,000
17,065
40,000
30,000
20,000
10,000
0 Top Performer ´Vergleichsgruppe
Jährliche Portalzugriffe pro 1.000 Mitarbeiter
317
560
406
839
0 400 800
Geringes Transaktionsvolumen
im Self-Service
Hohes Transaktionsvolumen
im Self-Service
Geringes Transaktionsvolumen
im Self-Service
Hohes Transaktionsvolumen
im Self-Service
Verg
leic
hs-
grup
pe
Top
Perf
orm
er
Gesamtzahl der Kunden pro Service-Center-Mitarbeiter
> 2X
< 1.5X
Warum sind sie wichtig? Was sind die wichtigsten Kennzahlen?
Effizienz/ Produktivität
Kosten
Personal
Kunden-service
Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Portale und Service Center Besetzung
■ Total Service Center Kosten pro Kunde* ■ Total Kunden* pro Service Center Mitarbeiterzahl ■ Wenn Sie schlecht mit Benchmarks über die Kosten vergleichen,
sind weitere Untersuchungen erforderlich. • Wie ist Ihr Personalbestand im Vergleich zu den
Benchmarks?? • Welche anderen Kostenkomponenten könnten Ihre
Personalbestand: 3.. oder 4. Quartil Personalbestand: 2..Quartil Personalbestand: 3. Quartil
Der Personalbestand ist hoch, was höhere Arbeitskosten und Betriebskosten zur Folge hat
Da die Kosten weniger günstig sind als die Personalkosten,
dürften andere nicht arbeitsintensive Kosten zu einer schlechten Kostenentwicklung
beitragen.
Trotz des höheren Personalbestands sind die Kosten
günstiger, was auf niedrigere Personalgehälter hindeutet.
Was sind die wichtigsten Kennzahlen? Warum sind sie wichtig?
■ Total Service Center Kosten (intern + extern) pro bedienten Mitarbeiter ■Shared Services werden in der Regel als Kostenstelle betrachtet und Ihre Betriebskosten wirken sich auf das Ergebnis aus.
Effizienz/ Produktivität
Kosten
Personal
Kunden-service
Wichtige Kennzahlen und deren Verwendung Service Center Kosten und Besetzung
Ihr Ansatz zum Benchmarking muss zu den Gesamtperformance-Managementplänen passen
Etablierung eines kontinuierlichen Benchmarking Programms
ANREIZE UND
COACHING
SETZT MEASURES UND TARGETS
STRATEGIE
PLANUNG UND UMSETZUNG
ÜBERWACHUNG UND BEWERTUNG
Ein unternehmensweites Managementsystem: n Verbindet Operationen mit der Strategie n Stellt Konsistenz sicher n Erlaubt schnelle Richtungsänderungen n Kaskadiert Vision, Mission, Werte und Strategie
PROGRAMM CHARAKTERISTIKEN
Ein fortlaufender Prozess: n Fokusiert auf Prioritäten und Ergebnisse n Integriert Messen, Analyse und Aktion n Treibt kontinuierliche Verbesserung voran n Definiert und verstärkt Verantwortlichkeit
Benchmarking ist ein Tool, dass diese Schritte unterstützt
Bei der Erstellung eines Benchmarking-Programms folgende Fragen zu berücksichtigen: ■ Welche Prozesse sind am wichtigsten? ■ Wo gibt es Bedenken bezüglich der Performance? ■ Wie hängen diese Bereiche mit den verfügbaren Benchmarks zusammen? Vergleichen
wir Äpfel mit Äpfeln? ■ Welche Daten werden von den internen Tools und Systemen benötigt, um ein
Performancevergleich mit den Benchmarks durchzuführen? ■ Gibt es in Ihrem Unternehmen Untergruppen, die eine Quelle für internes Benchmarking
sein können?
Etablierung eines kontinuierlichen Benchmarking Programms
Wie würden Sie das Benchmarking-Programm Ihres Unternehmens am besten beschreiben? ■ Das Programm ist klar definiert, mit definierten Metriken und Quellen ■ Wir sind dabei, ein Programm zu entwickeln ■ Wir haben kein formelles Programm, Benchmarking wird auf einer „ad hoc-Basis“
durchgeführt. ■ Wir benchmarken derzeit nicht
Etablierung eines kontinuierlichen Benchmarking Programms
Um den Status "Top-Performer" zu erhalten, bedarf es eines durchdachten Vorgehens und eines kontinuierlichen Verbesserungsgedankens. Ein umfassender Performance-Management-Plan ist unerlässlich ■ Benchmarks sollten verwendet werden, um die Identifizierung von
Verbesserungsbereichen zu unterstützen, jedoch nicht als alleiniger Treiber. ■ Daraus resultierende Verbesserungsmöglichkeiten müssen nach den Kriterien
Umfang, Auswirkungen und Ressourcenanforderungen priorisiert werden