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Juin 2002
APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES PRODUCTEURS
RAPPORT DEFINITIF
REPUBLIQUE DU M ALI UN PEUPLE, UN BUT, UNE FOI PRIMATURE MISSION
DE RESTRUCTURATION DU SECTEUR COTON
UNION EUROPEENNE DIRECTION GENERALE DU DEVELOPPEMENT
AGROTEC-SPA ROME
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie
i
SOMMAIRE
RESUME
.................................................................................................................................
1 LE
CONTEXTE........................................................................................................................
1
1 OBJECTIFS ET PORTEE DE L’ETUDE
.....................................................................
6 1.1 Rappel du mandat du
consultant..................................................................................
6 1.2 Déroulement de la mission
...........................................................................................
6 1.3 Portée de l’étude
..........................................................................................................
7
2 LE CONTEXTE DE LIBERALISATION DU SECTEUR COTON AU MALI
................ 8 2.1 Le processus de libéralisation
......................................................................................
8 2.2 L’émergence de nouvelles OP
.....................................................................................
8 2.2.1 Les associations villageoises
(AV)...............................................................................
8 2.2.2 Les APC (Associations de Producteurs de Coton)
...................................................... 9 2.2.3 Les
coopératives
........................................................................................................
10 2.3 La nécessaire structuration des
OP............................................................................
11
3 LES PROJETS D’APPUI CONCERNES PAR LE RENFORCEMENT DES
OP....... 12 3.1 Le PASAOP (Projet d’appui aux services agricoles
et organisations paysannes) ..... 12 3.1.1
Conception.................................................................................................................
12 3.1.2 Gestion du programme DSCA
...................................................................................
13 3.1.3 Eléments budgétaires
................................................................................................
14
3.1.3.1 Analyse par poste
budgétaire.........................................................................
14 3.1.3.2 Analyse du sous-volet « renforcement au niveau national
» .......................... 14 3.1.3.3 Analyse du sous-volet «
renforcement des capacités des CRA et Unions
Régionales
»...................................................................................................
15 3.1.3.4 Analyse du sous-volet « renforcement des OP locales et
régionales » ......... 15
3.2 Le PASE (programme d’amélioration des systèmes
d’exploitation dans les zones cotonnières du
Mali)...................................................................................................
16
3.2.1
Conception.................................................................................................................
16 3.2.2 Rappels sur le PGR (Projet de Gestion
Rurale)......................................................... 17
3.2.3 Eléments budgétaires
................................................................................................
17 3.3 Le PEDRIK (programme de développement intégré de la région
de Kita) ................ 18 3.3.1
Conception.................................................................................................................
18 3.3.2 Activités prévues
........................................................................................................
18 3.4 Le PACCEM (projet d’appui a la commercialisation des
céréales au Mali)............... 19 3.4.1
Conception.................................................................................................................
19 3.4.2 Activités prévues
........................................................................................................
19
4 DIAGNOSTIC DES BESOINS DE RENFORCEMENT DES OP
............................... 20 4.1 Diagnostic d’ensemble
...............................................................................................
20 4.2 Besoin lié à la formation de base et a
l’alphabétisation.............................................. 20
4.2.1 Etat des lieux
..............................................................................................................
20 4.2.2 Identification du besoin
...............................................................................................
23 4.3 Besoins liés au fonctionnement institutionnel d’une
OP............................................. 23 4.3.1
Caractéristiques des différents types d’OP de
base................................................... 23
4.3.1.1 Les
AV...........................................................................................................
23 4.3.1.2 Les APC
........................................................................................................
24 4.3.1.3 Les Sociétés
Coopératives............................................................................
25
4.3.2 Evaluation comparée des OP de
base.......................................................................
25 4.3.3 Identification du besoin
..............................................................................................
26 4.4 Besoin lie a la comptabilite et a la gestion generale des
OP...................................... 27 4.4.1 Contexte et état
des lieux
...........................................................................................
27 4.4.2 Identification du besoin
...............................................................................................
28
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie
ii
4.5 Besoin de maîtrise du crédit et de la distribution des
intrants .................................... 29 4.5.1 Contexte et
état des lieux
...........................................................................................
29 4.5.2 Identification du besoin
...............................................................................................
30 4.6 Besoin lie a la gestion de l’excédent
céréalier............................................................
31 4.6.1 Contexte et état des lieux
..........................................................................................
31 4.6.2 Identification du besoin
..............................................................................................
32 4.7 Besoin lie a la structuration pyramidale des
OP........................................................ 33 4.7.1
Etat des
lieux..............................................................................................................
33
4.7.1.1 Structuration des OP dans le pays voisins
.................................................... 33 4.7.1.2
Participation des producteurs aux fonctions stratégiques
............................. 34
4.7.2 Identification du besoin
..............................................................................................
35 4.7.2.1 Urgence de la création du réseau
..................................................................
35 4.7.2.2 Les éléments de base du réseau
...................................................................
35 4.7.2.3 Les différents types de
faîtières......................................................................
36 4.7.2.4 Le problème du choix des niveaux hiérarchiques
.......................................... 37
4.7.3 Dispositif
proposé.......................................................................................................
38 4.7.3.1 Structure du
réseau........................................................................................
38 4.7.3.2 Actions préalables
..........................................................................................
39
5 LES COMPOSANTES DU PROGRAMME
PROPOSE............................................. 40 5.1
Consolidation de l’alphabétisation dans les OP
........................................................ 40 5.1.1
Justification
................................................................................................................
40 5.1.2 Définition de la cible
...................................................................................................
40 5.1.3 Ressources
humaines................................................................................................
41 5.1.4 Conditions de mise en
oeuvre....................................................................................
41 5.1.5 Coûts unitaires
...........................................................................................................
42 5.2 Approfondissement du fonctionnement institutionnel des OP
.................................... 43 5.2.1
Justification................................................................................................................
43 5.2.2 Population -
cible........................................................................................................
43 5.2.3 Ressources
humaines................................................................................................
43 5.2.4 Contenu du programme
.............................................................................................
44 5.2.5 Coûts unitaires
...........................................................................................................
44 5.3 Consolidation des connaissances de comptabilité-gestion
....................................... 45 5.3.1 Justification
................................................................................................................
45 5.3.2
Public-cible.................................................................................................................
46 5.3.3 Ressources
humaines................................................................................................
46 5.3.4 Contenu du programme
.............................................................................................
46 5.3.5 Coûts
unitaires...........................................................................................................
47 5.4 Maîtrise du crédit et des approvisionnements dans une OP
..................................... 48 5.4.1 Justification
................................................................................................................
48 5.4.2
Public-cible................................................................................................................
48 5.4.3 Ressources
humaines...............................................................................................
48 5.4.4 Contenu du programme
............................................................................................
49 5.4.5 Coût unitaires
............................................................................................................
49 5.5 Gestion des excédents céréaliers dans les
OP......................................................... 50
5.5.1 Justification
................................................................................................................
50 5.5.2
Public-cible................................................................................................................
50 5.5.3 Ressources
humaines...............................................................................................
51 5.5.4 Eléments de
programme...........................................................................................
51 5.5.5 Coûts
unitaires...........................................................................................................
51 5.6 Structuration pyramidale des
OP...............................................................................
52 5.6.1 Justification
...............................................................................................................
52 5.6.2
Dispositif....................................................................................................................
52
-
APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie
iii
5.6.3 Ressources
humaines...............................................................................................
53
5.6.3.1 Niveau Union Locale
......................................................................................
53 5.6.3.2 Niveau Union
Communale..............................................................................
53 5.6.3.3 Niveau Fédération Nationale
..........................................................................
53
5.6.4 Moyens physiques
.....................................................................................................
54 5.6.5 Coûts unitaires de fonctionnement la
structure..........................................................
54 5.6.6 Coûts unitaires liés au fonctionnement des Organes
Dirigeants ............................... 55 5.6.7 Coûts du
système d’information et de
communication............................................... 56
5.6.7.1 Actions de communication
courante...............................................................
56 5.6.7.2 Campagne d’information
préalable.................................................................
57
6 LES COUTS GLOBAUX DU PROGRAMME
........................................................... 58 6.1
Coûts des structures faitières
....................................................................................
58 6.1.1 Commentaires sur les
coûts......................................................................................
58 6.1.2 Ressources externes à la filière
................................................................................
59
6.1.2.1 Le
PASAOP...................................................................................................
59 6.1.2.2 Le
PASE........................................................................................................
59
6.2 Coût du programme de
formation.............................................................................
60 6.2.1
Commentaires...........................................................................................................
60 6.2.2) Ressources externes à la filière
................................................................................
60
6.2.2.1 Alphabétisation
..............................................................................................
60 6.2.2.2 Autres
composantes......................................................................................
60
7 PLAN
D’ACTION.......................................................................................................
62 7.1 Commentaires
............................................................................................................
62 7.2 Ressources externes
potentielles..............................................................................
63
ANNEXES ……………………………………………………………………………………………….66
-
APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie
iv
LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1 : SITUATION DU DISPOSITIF
D’ENCADREMENT CMDT ET DES UNITES
D'ENCADREMENTS
.........................................................................................10
TABLEAU 2 : PASAOP : VOLET « SOUTIEN AUX OP » VENTILATION DU BUDGET
(Y.C.
IMPREVUS) PAR SOUS-VOLET ET PAR AN (MILLIONS DE
FCFA)..............12 TABLEAU 3 : PASAOP / VOLET « APPUI AUX OP »
ANALYSE DU BUDGET PAR POSTE
ET PAR
AN........................................................................................................14
TABLEAU 4 : PASAOP SOUS VOLET « RENFORCEMENT AU NIVEAU NATIONAL »
.......15 TABLEAU 5 : PASAOP SOUS-VOLET « RENFORCEMENT DES CRA ET
UNIONS
RÉGIONALES
».................................................................................................15
TABLEAU 6 : PASAOP ACTIVITÉS PRÉVUES SOUS LE « FONDS D’APPUI À
LA
DEMANDE » (UNITÉS = SESSIONS OU INTERVENTIONS)
..........................16 TABLEAU 7 : PASE : ÉLÉMENTS DU BUDGET
«RENFORCEMENT ET STRUCTURATION
DES OP» X1000
CFA........................................................................................18
TABLEAU 8 : BUDGETS D’APPUI A L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE EN
ZONE
CMDT.................................................................................................................21
TABLEAU 9 : COMPARATIF DES PRINCIPAUX TYPES D’OP DE BASE
.............................25 TABLEAU 10 : EVALUATION DES
FORMATIONS 2001 SUR LE CAHIER D'INTRANTS
REGION DE
KITA..............................................................................................30
TABLEAU 11 A : COUTS UNITAIRES SESSIONS D’ALPHABETISATION
.................................42 TABLEAU 11 B : COUTS FORMATION
ANIMATEURS VILLAGEOIS .........................................42
TABLEAU 12 A : COUTS DES FORMATIONS FONCTIONNEMENT DES OP
...........................45 TABLEAU 12 B : COUT DE L’ATELIER
NATIONAL FONCTIONNEMENT DES OP ...................45 TABLEAU 13 A :
COUTS UNITAIRES FORMATIONS COMPTABILITE-GESTION
....................47 TABLEAU 13 B : ATELIER REVISION DU MODULE
COMPTABILITE GESTION.......................48 TABLEAU 13 C :
FORMATION DES FORMATEURS COMPTABILITE GESTION
......................48 TABLEAU 14 A : COUTS UNITAIRES FORMATIONS
CREDIT-INTRANTS................................50 TABLEAU 14 B :
FORMATION DES FORMATEURS CERDIT INTRANTS
.................................50 TABLEAU 15 : COUTS UNITAIRES
FORMATIONS EXCEDENTS CEREALIERS ..................51 TABLEAU 16 A :
COUTS UNITAIRE DE STRUCTURE DES FAITIERES
...................................54 TABLEAU 16 B : COUTS
UNITAIRES FONCTIONNEMENT DES ORGANES DIRIGEANTS ..56 TABLEAU 17 :
PASAOP BUDGETS RENFORCEMENT DES OP PHASE
1............................59 TABLEAU 18 : PASE ÉLÉMENTS DU
BUDGET « RENFORCEMENT ET
STRUCTURATION DES OP » 2002-2004
........................................................60 TABLEAU
19 : ALPHABETISATION : BESOINS ET RESSOURCES
2002-2004....................60 TABLEAU 20 : « FONDS DE REPONSE A
LA DEMANDE » PASAOP ET PASE ....................61 TABLEAU 21 :
SOURCES DE FINANCEMENT POTENTIELLES DU PLAN
D’ACTION..........63
-
APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 1
RESUME La présente étude a été commandée par la Mission de
Restructuration du Secteur Coton, chargée de la planification et de
la mise en œuvre de la restructuration du secteur coton au Mali.
L’objectif global de l’étude est d’élaborer un programme et un plan
d’actions dont la mise en œuvre permettra de renforcer la capacité
des Organisations de Producteurs (OP) du Mali à prendre en charge
les fonctions actuellement accomplies par la CMDT (Compagnie
Malienne de Développement des Textiles), et qui devront leur être
transférées dans le cadre du recentrage programmé des activités de
cette dernière autour du système coton . La mission a eu lieu entre
fin Février et fin mai 2002. Elle s’est rendue dans les 6 régions
CMDT et dans la zone OHVN pour des réunions et des visites d’OP sur
le terrain. A cette occasion, elle a pu rencontrer les
représentants des quatre syndicats (SYCOV, SYVAC, SYPAMA, SPCK),
des chambres d’agriculture, des institutions financières (BNDA,
KAFO JIGINEW), du projet PGR, et d’ONGs intervenant dans les
spéculations en rotation avec le coton (céréales). Dans tous les
cas, les producteurs ont été invités dans un premier temps à
s’exprimer spontanément sur leurs problèmes et les questions qu’ils
considéraient prioritaires quant au renforcement des capacités de
leurs organisations Ce programme ne prétend pas à l’exhaustivité,
mais cherche plutôt à promouvoir une cohérence dans la
planification et la mise en œuvre des actions qui apparaissent
comme les plus importantes et les plus urgentes dans l’optique du
renforcement des capacités des OP, tant en ce qui concerne la
formation que l’information et la structuration des ces dernières.
Par ailleurs, le programme proposé n’est pas destiné à être financé
dans le cadre d’un projet particulier, mais devra recevoir des
contributions de divers projets d’appui au monde rural actuellement
en cours ou en démarrage au Mali. Son application dépendra
également fortement des besoins et priorités ressenties dans
chacune des communes, cercles et régions concernées . Il se
présente donc comme un programme de référence dont la mise en œuvre
ne pourra s’effectuer de manière rigide, mais demandera au
contraire la plus grande souplesse. LE CONTEXTE Les OP au Mali A la
suite des Etats Généraux du secteur coton, organisés en Avril 2001,
la LPDSC (Lettre de Politique de Développement du Secteur Coton)
réaffirmait l’option libérale de la politique économique du
gouvernement et la volonté de désengagement de l’Etat, et
recommandait la mise en œuvre de réformes portant sur : - Le
recentrage des activités de la CMDT autour du système coton,
l’abandon de ses missions de « service public » - Le transfert de
certaines fonctions aux OP, notamment l’approvisionnement en
intrants agricoles, mais avec maintien de l’appui de la CMDT - La
structuration des OP en organisations « faîtières » à tous les
niveaux, en suivant le découpage administratif, qui devrait
permettre à ces dernières de participer activement à la gestion de
la filière. - Le libre choix du type d’organisation , maintien de
toutes les formes d’OP, avec une adhésion libre et volontaire
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 2
Les organisations paysannes « traditionnelles » au Mali sont les
AV (Associations Villageoises), qui ont été créées au Sud-Mali à
partir de 1974 et sont encore et de loin les plus nombreuses (plus
de cinq mille). L’AV se présente d’une part comme une OP à
fonctions multiples, tant techniques et économiques que sociales,
d’autrepart comme indissolublement liée au territoire du village
d’ou elle est issue. Un atelier national tenu à Sikasso en Décembre
2000 par la CMDT avec les autres partenaires de la filière
(syndicats et MDR) recommanda par ailleurs la mise en place des APC
(Association des Producteurs de Coton) , forme pré-coopérative
entrant dans le champ de l’ancienne loi sur les coopératives de
1988. L’APC se présente fondamentalement comme un instrument de
partenariat avec la société cotonnière. Dans les différentes
régions CMDT, le bilan d’avancement de création des APC est
variable, mais il est probable qu’il atteindra les 1500 unités
d’ici fin 2002 Le 18 Juillet 2001 fut votée la nouvelle loi
N°01/076 régissant les Sociétés Coopératives en république du Mali,
qui ne nécessitera pas semble t-il de décrets d’application.
Certains responsables considèrent qu’une coopérative polyvalente ou
une CPC – Coopérative de Producteurs de Coton - est plus adaptée
dans bien des cas que l’APC car les critères de création sont plus
souples, ce qui répond mieux à leurs contraintes propres. Par
ailleurs, cette loi reconnaît deux types de structures « faîtières
», à fonctions bien distinctes : - Les Unions de Coopératives, qui
sont des sociétés coopératives de second degré ayant
pour objet « d’effectuer toutes opérations commerciales et
financières pour le compte de leurs membres et de regrouper leurs
moyens
- Les Fédérations et la confédération qui en revanche sont des
associations de sociétés ou d’unions de coopératives visant la
défense des intérêts du mouvement coopératif
Seules quelques dizaines de coopératives polyvalentes ont été
créées à ce jour Les projets d’appui Parmi les projets d’appui en
cours de démarrage, le PASAOP (PROJET D’APPUI AUX SERVICES
AGRICOLES ET ORGANISATIONS PAYSANNES) financé principalement par la
Banque Mondiale, se propose de constituer un cadre de référence
pour toutes les interventions en faveur du monde rural. Comprend
notamment un volet « Appui aux organisations de producteurs » qui
prévoit à la fois un appui pour la structuration des OP et leur
renforcement au niveau local à un « fonds de réponse à la demande »
(MDSCA). Le PASE (PROGRAMME D’AMELIORATION DES SYSTEMES
D’EXPLOITATION DANS LES ZONES COOTONNIERES DU MALI), Financé par
l’AFD, se donne quant à lui parmi les trois objectifs principaux
celui de développer la capacité des OP à assumer certaines
fonctions dans la filière, en encourageant l’émergence de
structures professionnelles solides tant sur le plan technique
qu’économique. Il mettra donc en œuvre un volet « renforcement et
structuration des OP », ainsi qu’un « fonds de réponse à la demande
paysanne » complémentaire de celui du PASAOP
-
APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 3
LES COMPOSANTES DU PROGRAMME Diagnostic A la suite de sa
touirnée de terrain, la mission a retenu six thèmes majeurs et
prioritaires, qui constituent une problématique commune à
l’ensemble de la zone cotonnière, à laquelle les différentes
composantes du projet tentent d’apporter une réponse. 1
L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE 2 LE FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL
D’UNE OP 3 COMPTABILITE ET GESTION GENERALE D’UNE OP 4 GESTION DU
CREDIT ET DES INTRANTS DANS UNE OP 5 GESTION DES EXCEDENTS
CEREALIERS DES OP 6 STRUCTURATION DES OP Composante structuration
Le dispositif proposé résulte d’un compromis entre les contraintes
de coût et les nécessités de rester en contact avec les producteurs
de base. - Le niveau privilégié dans ce schéma est celui du cercle
administratif, avec la constitution de
17 Unions Locales (ou Unions Préfectorales. Seules ces Unions
Locales seront dotées de cadres salariés, avec leur personnel
d’appui.
- Les 17 Unions Locales sont elles-même constituées sur la base
d’Unions Communales coïncidant avec l’échelon administratif de la
Commune, soit près de 300 au total. Deux alternatives sont
proposées, l’une avec un secrétariat administratif et un local
permanent pour chaque UC, l’autre sans.
- Une Fédération Nationale à Bamako, chargée essentiellement de
la représentation auprès des autorités et des partenaires du
développement, ainsi que de la communication à travers l’ensemble
du réseau
Les actions préalables à la mise sur pied du dispositif
comprendront Des études complémentaires Il est en effet
indispensable de réaliser en priorité une étude juridique sur les
modifications du statut des AV propres à donner à celles-ci un
statut pré-coopératif leur donnant la possibilité d’être intégrées
dans le réseau Il est de plus indispensable d’aboutir à un accord
entre les producteurs, la CMDT et l’Etat sur le mode de financement
des frais de structure liés au Une campagne d’information à la base
Elle sera un préalable indispensable à la mise sur pied des
faîtières aux trois niveaux proposés Elle sera organisée à la base
par les représentants syndicaux au niveau des Communes
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 4
Composante formation Le programme proposé correspond aux cinq
thèmes prioritaires identifiés plus haut le volet alphabétisation
devra concerner l’ensemble de la zone cotonnière (CMDT et OHVN),
tout en s’appliquant avec une intensité différenciée suivant les
régions. La cible prioritaire sera celle des OP « économiques »
(APC ou coopératives polyvalentes) nouvellement créées, afin
qu’elles puissent pleinement bénéficier des actions de
post-alphabétisation. Au total, près de 6400 villages doivent être
touchés. Il convient donc d’anticiper une durée de cinq ans. Pour
des raisons de cohérence, les différents thèmes de formation devant
s’enchaîner l’un à l’autre, et l’alphabétisation étant en début de
chaîne, l’effort devra être particulièrement important en début de
programme. Les programmes de formation s’appliqueront au fur et à
mesure des créations d’OP « «économiques » , ou du moins dés qu’un
village aura clairement manifesté son intention d’en créer au moins
une Le volet fonctionnement institutionnel des nouvelles OP
apparaît logiquement comme prioritaire en post-alphabétisation. La
population-cible est celle de tous les néo-alphabètes formés grâce
au programme de renforcement de l’alphabétisation mis en œuvre par
ailleurs, plus celle des néo-alphabètes déjà présents dans les
villages. On a calculé qu’il faudrait organiser environ 500
sessions par an. Pour ce faire, il faut envisager de recruter au
moins une centaine de formateurs parmi les diverses organisations,
sous la responsabilité d’une commission nationale logée par exemple
à l’APCAM et ou participeront les représentants des producteurs. Le
volet comptabilité-gestion sera destinée aux secrétaires,
trésoriers, et de manière plus générale des membres du bureau des
nouvelles OP (secrétaire aux approvisionnements, à la
commercialisation, à l’équipement et au crédit, etc…), la cible
pouvant être estimée à cinq personnes en moyenne par OP. On peut
estimer qu’il faudra former environ 7500 personnes par an. Le volet
crédit – intrants tentera d’apporter des réponses aux problèmes
aigus constatés ces dernières années au sein des AV. Ces fonctions
apparaissent comme les deux fonctions prioritaires à transférer à
l’ensemble des nouvelles OP. Ceci justifie la mise en œuvre d’une
formation essentiellement orientée « crédit », qui se présente
comme une application directe de la formation comptabilité-gestion
Ces deux volets seront basées sur les outils mis au point par le
PGR (Projet de Gestion Rural, soutenu depuis 10 ans par l’AFD), qui
néanmoins devront être réactualisés en collaboration avec d’autres
intervenants potentiels.Elles nécessiteront le recrutement d’une
soixantaine de formateurs, dans les mêmes conditions que pour les
formation institutionnelles. Le volet « gestion des excédents
céréalier » répond à la nécessité d’étendre les capacités de
gestion et commercialisation au sein d’une OP à vocation
principalement cotonnière aux céréales, qui font partie intégrante
du système de production cotonnier, et dégagent parfois des surplus
commercialisables. Un programme de formation spécifique sera donc
mis en place pour les OP qui en feront la demande , qui comprendra
des rubriques telles que techniques post-récolte, techniques de
mise en marché, bourses céréalières, etc… Ces formations débuteront
l’année suivant la constitution de l’OP, la première année étant
réservée aux formations de base.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 5
LES COUTS DU PROGRAMME Coût de la structure Le coût de la
structure proposée a été étudié sous deux hypothèses : - Sous la
variante 1, le coût est de 1,4 milliard CFA en régime de croisière,
le poste le plus
important étant constitué par le fonctionnement des Unions
Communales, avec environ 930 millions., suivi des Unions Locales
(environ 228 millions), de la communication (environ 185 millions)
et de la Fédération (59 millions)
- Sous la variante 2, de 740 millions, soit pratiquement la
moitié, ceci dû à la suppression du bureau permanent et du
personnel d’appui dans l’ensemble des UC. Ce choix est néanmoins
risqué au niveau du fonctionnement du système et d’une véritable
présence au niveau local.
Avec une hypothèse de production stabilisée à 500 000 t de
coton-graine, le coût du dispositif varie de 1,5 FCFA à 3 FCFA/kg
suivant la variante choisie. Coût des formations Le coût total
ressort à un peu plus de 15 MdCFA pour une durée de 5 ans ½, dont
les 2/3 pour le renforcement de l’alphabétisation. L’effort le plus
important est consenti entre les années 2 et 4. En dehors de
l’alphabétisation, le coût le plus important est lié aux formations
sur le fonctionnement des OP. Chacun des volets tient compte du
besoin de formation continue et prévoit donc des recyclages avec
une périodidicté variable selon les cas.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 6
1 OBJECTIFS ET PORTEE DE L’ETUDE La présente étude a été
commandée par la Mission de Restructuration du Secteur Coton,
chargée de la planification et de la mise en œuvre de la
restructuration du secteur coton au Mali. L’objectif global de
l’étude est d’élaborer un programme et un plan d’actions dont la
mise en œuvre permettra de renforcer la capacité des Organisations
de Producteurs (OP) du Mali à prendre en charge les fonctions
actuellement accomplies par la CMDT (Compagnie Malienne de
Développement des Textiles), et qui devront leur être transférées
dans le cadre du recentrage programmé des activités de cette
dernière autour du système coton . 1.1 Rappel du mandat du
consultant La mission des consultants porte sur : • La synthese et
l’evaluation des couts des appuis prevus dans les projets PASAOP et
PASE
et definir les modalites de mise en œuvre ; • La synthese et
l’evaluation des couts des appuis en cours et prevus au niveau du
MDR, de
la CMDT et de l’OHVN afin de definir les modalites de mise en
œuvre ; • Le renforcement et l’évaluation des coûts des besoins de
formation et d’organisation des
producteurs et leurs organisations ; • L’évaluation des
différents types d’organisations de producteurs (AV, APC, GIE,
coopérative) : forces et faiblesses ; • L’élaboration et
l’évaluation des coûts d’un programme (dans le cadre de
libéralisation de la
filière et du désengagement de la CMDT des fonctions non liées
au système coton) de la structuration des organisations de
producteurs (AV, APC, GIE) aux niveau local, régional et national
;
• L’élaboration d’un programme d’information et de formation des
producteurs dans le cadre du nouveau contexte d la libéralisation
du secteur coton ;
• L’élaboration et l’évaluation des coûts de l’ensemble des
programmes d’appui pour le renforcement des capacités des
producteurs ;
• L’élaboration d’un plan global d’actions sur le renforcement
des capacites des producteurs. Résultats attendus Il est attendu de
l’étude : • Un programme d’appui pour le renforcement des capacités
des producteurs ; • Un budget pour le renforcement des capacités
des producteurs ; • Un plan d’action de l’appui au renforcement des
capacités des producteurs. 1.2 Déroulement de la mission La
première partie de la mission s’est déroulée du 21/2 au 20/3/2002
Après analyse de la documentation mise à sa disposition par la MRSC
et collectée par ailleurs, la mission a mené différents entretiens
avec les principaux partenaires institutionnels de la filière
présents à Bamako : CMDT, OHVN, Directions Nationales du MDR,
PASAOP, etc…
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 7
Elle s’est ensuite rendue dans les 6 régions CMDT et dans la
zone OHVN pour des réunions et des visites d’OP sur le terrain. A
cette occasion, elle a pu rencontrer les représentants des quatre
syndicats (SYCOV, SYVAC, SYPAMA, SPCK), des chambres d’agriculture,
des institutions financières (BNDA, KAFO JIGINEW), du projet PGR,
et d’ONGs intervenant dans les spéculations en rotation avec le
coton (céréales). En fonction des circonstances, certaines réunions
ont été menées conjointement avec l’encadrement CMDT et les
représentants des producteurs (cas de Koutiala, Siakasso et
Bougouni, OHVN), dans d’autres cas, elles ont été menées séparément
(Fana, Kita). A San, seul l’encadrement CMDT a pu être rencontré.
Dans tous les cas, les producteurs ont été invités dans un premier
temps à s’exprimer spontanément sur leurs problèmes et les
questions qu’ils considéraient prioritaires quant au renforcement
des capacités de leurs organisations. En fonction des réponses
obtenues, certains des points soulevés étaient alors approfondis.
Un aide-mémoire a été remis au Comité de Pilotage de l’étude en fin
de la première partie de la mission. Le rapport provisoire a
ensuite été présenté et discuté au cours d’une seconde visite du
consultant à Bamako, en date du 28/05/02. 1.3 Portée de l’étude
L’analyse qui suit, et la proposition de programme qui en découle,
sont donc basées : - Sur les besoins prioritaires tels qu’exprimés
par les producteurs - Sur les besoins clairement identifiés comme
communs à l’ensemble des régions, en restant
dans le cadre du « système coton », sans prendre en compte les
besoins liés à d’éventuelles diversifications des productions, qui
varient d’une région à l’autre.
Ce programme ne prétend donc pas à l’exhaustivité, mais cherche
plutôt à promouvoir une cohérence dans la planification et la mise
en œuvre des actions qui apparaissent comme les plus importantes et
les plus urgentes dans l’optique du renforcement des capacités des
OP, tant en ce qui concerne la formation que l’information et la
structuration des ces dernières. Un catalogue détaillé des besoins
en formation du paysannat en zone cotonnière a par ailleurs déjà
été établi par une mission AOPP / Coopération Française au début
2001, auquel on pourra se référer. Le thème du renforcement des
capacités des OP est également abordé dans d’autres études
commandées par la MRSC, telles que « l’étude sur l’organisation
future du conseil agricole en zone cotonnière » ou « l’étude sur le
crédit aux producteurs en zone cotonnière » actuellement en cours
de finalisation et auxquelles on pourra également se référer. Par
ailleurs, le programme proposé n’est pas destiné à être financé
dans le cadre d’un projet particulier, mais devra recevoir des
contributions de divers projets d’appui au monde rural actuellement
en cours ou en démarrage au Mali. Son application dépendra
également fortement des besoins et priorités ressenties dans
chacune des communes, cercles et régions concernées . Il se
présente donc comme un programme de référence dont la mise en œuvre
ne pourra s’effectuer de manière rigide, mais demandera au
contraire la plus grande souplesse.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 8
2 LE CONTEXTE DE LIBERALISATION DU SECTEUR COTON AU MALI
2.1 Le processus de libéralisation A la faveur des changements
socio-économiques et politiques intervenus au Mali depuis 1991, le
Schéma Directeur du Développement Rural, élaboré en 1992,
préconisait le désengagement de l’Etat de la gestion du
développement rural et de la production agricole. Le contrat-plan
Etat- CMDT- Producteurs (CPECP), élaboré en 1994 pour cinq ans, et
reconduit pour un an en 1999, définissait les mécanismes de
fixation des prix d’achat du coton-graine aux producteurs. Il
donnait également à comme objectif à la CMDT, société d’économie
mixte, deux missions : - Une mission de développement intégré de la
filière coton, financée par les revenus de la
filière - Une mission de service public, financée par une
dotation du budget national. Il donna globalement satisfaction et
permit l’accroissement de la production jusqu’au niveau record de
1997-98 (522 000 t de coton-graine). L’évolution défavorable des
cours mondiaux et la mauvaise gestion interne de la CMDT
conduisirent néanmoins à la stagnation de la production, puis à une
grave crise (228 800 t de coton-graine) au cours de la campagne
2000-2001 Suite à cette crise des Etats Généraux du secteur coton
furent organisés en Avril 2001, à la suite desquels fut élaborée la
LPDSC (Lettre de Politique de Développement du Secteur Coton), qui
réaffirmait l’option libérale de la politique économique du
gouvernement et la volonté de désengagement de l’Etat, et
recommandait la mise en œuvre de réformes portant sur : - Le
recentrage des activités de la CMDT autour du système coton,
l’abandon de ses
missions de « service public » ( pistes rurales, hydraulique
villageoise, aménagements hydro-agricoles, éducation et santé,
gestion des terroirs, etc..) et son transfert à d’autres acteurs (
collectivités décentralisées, ONG, etc..)
- Le transfert de certaines fonctions aux OP, notamment
l’approvisionnement en intrants agricoles, mais avec maintien de
l’appui de la CMDT
- La structuration des OP, qui devrait permettre à ces dernières
de participer activement à la gestion de la filière.
2.2 L’émergence de nouvelles OP 2.2.1 Les associations
villageoises (AV) Les organisations paysannes « traditionnelles »
au Mali sont les AV (Associations Villageoises), qui ont été créées
au Sud-Mali à partir de 1974 et sont encore et de loin les plus
nombreuses (4725 en zone CMDT et de 504 en zone OHVN). Les AV
assurent la commercialisation primaire du coton-graine, y compris
le contrôle de qualité. Elles évaluent également les besoins en
intrants sur la base des demandes de leurs membres, et procèdent à
leur distribution une fois ceux-ci reçus. Elles sont enfin
l’interlocuteur des institutions financières locales pour l’octroi
de crédits en se portant caution solidaire pour leurs membres. Les
AV ont en outre pris en charge d’autres fonctions, à travers les
équipes techniques, qui servent de relais villageois à
l’encadrement CMDT pour la diffusion de messages techniques, et qui
lui fournissent les données concernant les besoins en intrants, les
demandes de crédit et la
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 9
commercialisation primaire. Elles se distinguent ainsi des «
villages classiques », ou l’encadrement continue d’intervenir
directement ; à noter que ces villages restent nombreux à ce jour,
soit 961 en zone CMDT (région de Kita notamment) et 219 en zone
OHVN. Au delà de ces fonctions liées à la culture cotonnière, les
AV servent de relais pour des actions de développement rural telles
que la gestion des forages, l’aménagement des bas-fonds, voire les
soins de santé primaire. L’AV se présente donc d’une part comme une
OP à fonctions multiples, tant techniques et économiques que
sociales, d’autrepart comme indissolublement liée au territoire du
village d’ou elle est issue. 2.2.2 Les APC (Associations de
Producteurs de Coton) Au cours de l’année 2000, en pleine crise de
production, des ateliers régionaux sur le thème de la structuration
des OP furent organisés par la CMDT, et une synthèse réalisée en
Décembre 2000 au cours d’un atelier national tenu à Sikasso avec
les autres partenaires de la filière (syndicats et MDR). Cet
atelier recommanda pour les producteurs de coton la mise en place
des APC (Association des Producteurs de Coton) , forme
pré-coopérative entrant dans le champ de la loi sur les
coopératives 88-62 du 10/6/88. L’APC est une entité différente dans
sa nature et dans ses formes des associations « créées par affinité
sociale » de type AV. La Direction Générale de la CMDT recommandait
début 2001 l’APC comme la nouvelle forme d’organisation des
producteurs dans la zone cotonnière directement gérée par elle. Les
dossiers de création devaient être approuvés par un comité « ad hoc
» mis en place dans chaque région sous le leadership de la CMDT
avant toute reconnaissance officielle par l’administration. Un
chronogramme de mise en place des APC était défini, qui prévoyait :
- La formation de l’encadrement CMDT au concept d’APC (Janvier
2001) - L’information et la sensibilisation des producteurs
(Janvier-Février 2001) - La mise en place des comités « ad hoc » de
création des APC (Mars 2001) L’APC se présente donc
fondamentalement comme un instrument de partenariat avec la société
cotonnière. Dans les différentes régions CMDT, le bilan de création
des APC apparaissait comme suit au début 2001 :
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 10
TABLEAU 1 : SITUATION DU DISPOSITIF D’ENCADREMENT CMDT ET DES
UNITES
D'ENCADREMENTS APC TOTAL
REGIONS APC Programme Dossiers Réliquat AV VILLAGES UNITES
créées créations en cours à créées CLASSIQUES ENCADREMENT
FANA 171 376 0 376 910 0 1286 BOUGOUNI 3 300 105 195 1060 0 1360
SIKASSO 7 400 0 400 765 0 1165 KOUTIALA 10 150 59 91 970 0 1120 SAN
1 115 60 55 542 740 1397 KITA 49 200 0 200 478 221 899 TOTAL
GENERAL 241 1541 224 1317 4725 961 7227 p.m. Zone OHVN 0 0 0 0 504
219 723 Total unités d'encadrement =(APC créées) + (AV) + (Villages
classiques) Source : Rapports périodiques du 07/01/02 Service
formation Direction générale CMDT, Bamako Ces données montrent que
le nombre d’APC, s’ils reste modéré à ce jour, va s’accroître très
rapidement et représenter environ 25% de celui des AV dès la fin
2002. En zone CMDT, et à travers les différentes réunions menées
dans les régions , il apparaît que l’acceptation du concept d’APC
est en général assez bonne chez les producteurs et leurs
représentants syndicaux. Le degré d’avancement très contrasté d’une
région à l’autre dans la création d’APC s’explique essentiellement
par une politique plus volontariste de la part de l’encadrement
dans certaines régions, ou des modèles tant de statuts que de
règlements intérieurs sont proposés, et plus prudente dans les
autres régions, ou l’on souhaite laisser l’initiative à chaque APC
d’élaborer elle-même son propre règlement intérieur. A noter par
contre que ce processus n’a pas du tout été lancé dans la zone
OHVN, les divergences d’appréciation sur l’APC étant notables entre
les deux structures Ainsi, aucune APC n’a été créée en zone OHVN.à
ce jour. 2.2.3 Les coopératives Le 18 Juillet 2001 fut votée la loi
N°01/076 régissant les sociétés coopératives en république du Mali
. Cette loi s’applique rétroactivement à toutes les associations
régies par la loi 88/062 de 1988, et ne nécessitera pas semble t-il
de décrets d’application, ce qui restait non explicité jusqu’à une
date récente.
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 11
Certains responsables considèrent qu’une coopérative polyvalente
ou une CPC – Coopérative de Producteurs de Coton - est plus adaptée
dans bien des cas que l’APC car les critères de création sont plus
souples, ce qui répond mieux à leurs contraintes propres. Pourtant,
quelques dizaines de coopératives polyvalentes seulement ont été
créées à ce jour, notamment dans les régions de Kita et Sikasso.
Sans doute l’attente de décets d’application explique t-elle cette
situation, mais il semble également que, contrairement au cas des
APC, il n’y a pas eu d’effort généralisé quant à l’information sur
le contenu de la nouvelle loi coopérative en milieu paysan. Cet
effort est d’autant plus nécessaire que le terme de « coopérative »
semble conserver en milieu paysan une mauvaise image, en rapport
avec les expériences des années 60 et 70 ou de telles structures
ont été imposées de manière autoritaire par l’Etat. 2.3 La
nécessaire structuration des OP En Avril 2001, les Etats Généraux
émettaient une série de recommandations au titre de la
structuration des Organisations Paysannes, parmi lesquelles nous
retiendrons notamment : - Libre choix du type d’organisation ,
maintien de toutes les formes d’OP, avec une adhésion
libre et volontaire - Obligation pour tous les types d’OP de se
doter d’un statut juridique (donc de statuts et d’un
règlement intérieur) dans un délai de trois ans - Amélioration
du niveau d’information et de formation des OP - Renforcement de
l’autonomie financière des OP - Regroupement des producteurs de
coton en organisations « faîtières » à tous les niveaux,
en suivant le découpage administratif : unions au niveau
commune, cercle et région, fédération au niveau national
- Mise en place de cadres de concertation permanents entre ces
faîtières et les autres intervenants du monde agricole :
institutions financières, centres de service, syndicats, chambres
d’agriculture.
- Participation d’un représentant des faîtières au conseil
d’administration de la CMDT - Mise en place d’un fonds d’appui en
vue de la structuration des OP
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 12
3 LES PROJETS D’APPUI CONCERNES PAR LE
RENFORCEMENT DES OP 3.1 Le PASAOP (Projet d’appui aux services
agricoles et
organisations paysannes) 3.1.1 Conception Le PASAOP, financé
principalement par la Banque Mondiale, ainsi que les Pays-Bas,
vient d’être lancé (Mai 2002). Ce projet se propose de constituer
un cadre de référence pour toutes les interventions en faveur du
monde rural. Il est divisé en trois phases, la première de trois
ans et les suivantes de quatre ans chacune. La phase 1 (2002-2004)
comprend quatre volets principaux : - Réforme et modernisation du
MDR – Ministère du Développement Rural) - Amélioration du système
national de recherche agricole - Amélioration du système national
de vulgarisation agricole - Appui aux organisations de producteurs
(OP) Le volet N°4 comprend quant à lui les sous-volets suivants,
avec des budgets spécifiques : TABLEAU 2 : PASAOP : VOLET « SOUTIEN
AUX OP » VENTILATION DU BUDGET (Y.C. IMPREVUS) PAR SOUS-VOLET ET
PAR
AN (MILLIONS DE FCFA) Sous-volet 2002 2003 2004 TOTAL
Renforcement des capacités de l’APCAM (Assemblée Permanente des
Chambres d’Agriculture) et de l’Association Nationale des OP
444 288 236 968
Renforcement des capacités des CRA (Chambres Régionales
d’Agriculture) et des Unions Régionales
898 587 509 1994
Renforcement des OP locales et régionales (fonds d’appui à la
demande)
827 1838 432 3097
Renforcement des prestataires privés de services de conseil
agricole
111 136 115 362
TOTAL 2280 2848 1293 6421 (source : document d’évaluation du
projet – Novembre 2001) La conception du projet dans son ensemble
et en particulier du volet N° 4 est partie du constat que la
faiblesse actuelle des OP provient essentiellement de difficultés
de gestion et d’organisation; elles manquent de ressources humaines
bien formées; leur capacité de communication avec leurs membres
sont faibles dû au manque de moyens financiers; enfin, la
légitimité de leurs cadres, souvent mis en place par le
gouvernement ou les bailleurs de fonds est souvent mise en doute.
Le renforcement des capacités de l’ Association Nationales des OP
et de l’APCAM et des CRA et Unions Régionales devrait permettre à
ces dernières de jouer le rôle de représentants et avocats des
producteurs, de participer à l’analyse et à la formulation de
politiques sectorielles et de programmes , et de négocier avec les
partenaires publics et privés.
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 13
L’appui du projet consistera à : - Financer des frais
d’équipement et de fonctionnement jusqu’à hauteur de 25% - Former
le personnel - Financer l’établissement de réseaux, d’un système de
suivi-évaluation et d’un système
d’information des OP La promotion et le renforcement des
prestataires privés de services devrait permettre à ces derniers de
former les producteurs à la planification des affaires, de les
informer sur les opportunités de marché, de les assister dans la
création de groupements, etc.; sur la base d’une approche
décentralisée et orientée vers le marché. L’appui du projet
consistera à - Créer une association nationale - Renforcer les
liens avec les instituts de recherche et les universités, ainsi que
les échanges
d’information entre les membres de l’association. - Financer les
dépenses de base des centres et de l’association sur une base
dégressive Le renforcement des OP locales et régionales devrait
permettre à ces dernières de présenter des propositions de projet
au titre du « Mécanisme de Don pour les Services Conseil à
l’Agriculture » (MDSCA). Les activités éligibles seront conformes
au procédures et critères définis dans le « manuel de gestion du
MDSCA » Ces activités comprendront : La formation dans les domaines
suivants : alphabétisation fonctionnelle; gestion
organisationnelle, financière et comptable; règles et procédures
d’association, y compris les réglementations en matière de
mouvement coopératif et associatif; compétences des dirigeants;
compréhension de l’environnement macroéconomique et institutionnel;
diagnostic établi sur un mode participatif, y compris une analyse
sexospécifique; formulation de programme et projet; organisation et
gestion de l’approvisionnement en intrants. La communication dans
les domaines techniques, économiques et organisationnels par le
moyen de divers supports : radio, journaux, vidéocassettes, ou des
moyens plus traditionnels Le conseil technique et de gestion pour
la mise en œuvre des activités économiques, y compris la
présentation de documents pour accéder au crédit. A ce titre,
l’appui du projet consistera à : - Mettre en place des forums
locaux et régionaux afin d’établir les priorités communes et de
réviser et approuver les projets présentés par les OP - Financer
ces projets à hauteur de 60 à 90% en fonction de son contenu (le
taux sera le
plus élevé pour les activités de formation et communication,
moins pour le conseil technique et de gestion)
3.1.2 Gestion du programme DSCA La responsabilité de la gestion
et de la mise en œuvre du programme DSCA est du ressort de l’APCAM
(Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture au Mali), en
collaboration avec les communes et les OP, ainsi que son suivi-
évaluation.
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 14
L’APCAM passera un contrat avec une ONG pour le développement et
l’exécution d’un programme d’animation et de formation sur le
programme DSCA. De plus, des ateliers régionaux traiteront des
principaux concepts et critères pour établir une proposition
éligible au DSCA. Suite à l’attribution d’un don, l’unité locale
DSCA signera un contrat avec un Prestataire de Services. Le
décaissement des fonds exigera l’accord de l’OP. Le plafond des
dons sera de 100 000 $, avec une durée de vie maximale de trois
ans. 3.1.3 Eléments budgétaires NB : les budgets présentés ici ne
représentent que la contribution de la Banque Mondiale, les autres
contributions (Pays-Bas notamment) étant encore en cours de
négociation) 3.1.3.1 Analyse par poste budgétaire TABLEAU 3 :
PASAOP / VOLET « APPUI AUX OP » ANALYSE DU BUDGET PAR POSTE ET PAR
AN Poste 2002 2003 2004 TOTAL Construction / réfection de bureaux
44 44 Véhicules / matériel / équipement 650 650 Fonds d’appui
conseil 827 1838 432 3097 Consultants / formation 508 661 549 1718
Dont expertise technique 274 278 210 Dont formation 176 181 185
Dont ateliers 27 80 29 Dont documentation/
communication/information 29 122 125 Coûts récurrents (salaires,
entretien, fonctionnement) 297 304 311 912 TOTAL 2280 2848 1293
6421 Il est à noter que : - Les coûts d’équipement et de
fonctionnement concernent exclusivement l’APCAM et les
CRA - La ventilation des budgets zone cotonnière / hors zone
cotonnière n’est pas disponible 3.1.3.2 Analyse du sous-volet «
renforcement au niveau national » Trois lignes budgétaires
paraissent exploitables pour le renforcement des OP au niveau
central
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TABLEAU 4 : PASAOP SOUS VOLET « RENFORCEMENT AU NIVEAU NATIONAL
» Budgets (MFCFA) 2002 2003 2004 Coûts globaux) Information /
communication 7 45 45 97 Etudes/ appui filière coton 66 68 46 180
Formations spécifiques et voyages d’étude
10 13 10 33
3.1.3.3 Analyse du sous-volet « renforcement des capacités des
CRA et Unions Régionales » Hors investissements matériels et coûts
récurrents (salaires et fonctionnement des CRA), il est prévu de
financer trois éléments applicables aux OP: des actions de
formation, des actions de concertation et enfin des actions
d’information / communication. Ces actions visent essentiellement
les élus à tous les niveaux : communes, cercles, régions. TABLEAU 5
: PASAOP SOUS-VOLET « RENFORCEMENT DES CRA ET UNIONS RÉGIONALES
»(unités) 2002 2003 2004 TOTAL Coûts
unitaires ( x 1000 CFA)
Coûts globaux (millions CFA)
Formation élus régionaux 234 234 234 702 37 27 Formation élus
locaux 208 208 208 624 37 24 Formation élus communaux 2804 2804
2804 8412 37 323 Formation personnel ( CRA) 701 701 701 2103 86 127
Total budget formations (millions CFA)
163 167 171 501
Concertations régionales (9 régions)
18 18 18 54 531 36
Ateliers locaux 52 52 531 34 Ateliers régionaux 9 9 1591 18
Total budget concertations (millions CFA)
12 64 12 88
Total budget communication (programmes radio, foires)
22 78 79 179
3.1.3.4 Analyse du sous-volet « renforcement des OP locales et
régionales » Le tableau suivant donne une répartition indicative
(puisque celle-ci doit dépendre de la demande) des actions à
financer par le « fonds d’appui à la demande » (programme DSCA).
Ces actions visent directement les responsables et membres des
OP
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TABLEAU 6 : PASAOP ACTIVITÉS PRÉVUES SOUS LE « FONDS D’APPUI À
LA DEMANDE » (UNITÉS = SESSIONS OU INTERVENTIONS)
2002 2003 2004 TOTAL sessions
Coûts unit. Milliers CFA
Coûts globaux Millions CFA
Formation leaders /adhérents (10000 pers.)
100 200 200 500 330 164
Alphabétisation (49500 personnes)
530 1000 1530 1400 2150
Formations techniques 750 750 1500 330 496 Autres types de
formations 500 750 750 2000 127 254 Conseil technique 50 50 100 330
33 Budget Millions CFA 827 1838 432 3097 3.2 Le PASE (programme
d’amélioration des systèmes
d’exploitation dans les zones cotonnières du Mali) 3.2.1
Conception Financé par l’AFD (Agence Française de Développement),
le PASE a récemment été approuvé et validé par les bénéficiaires,
MDR, organismes de recherche et CMDT (début Mai 2002) après
recadrage du programme initial préparé début 2000, dont le
financement n’avait pas été mis en œuvre, faute de présentation
d’un plan de redressement de la CMDT. Ce recadrage a amené à
assigner au programme trois objectifs principaux (dont les deux
premiers sont nouveaux) : - renforcer la capacité des acteurs
maliens , notamment les producteurs, à définir, négocier
et mettre en œuvre les évolutions institutionnelles de la
filière. - développer la capacité des OP à assumer certaines
fonctions dans la filière, en
encourageant l’émergence de structures professionnelles solides
tant sur le plan technique qu’économique.
- améliorer les systèmes d’exploitation paysans pour les rendre
plus performants et plus durables
A ces trois objectifs correspondent les trois premiers volets du
programme : - Appui aux réformes du secteur coton - Renforcement et
structuration des OP - Amélioration des systèmes d’exploitation -
Un quatrième volet (fonds de réponse à la demande paysanne) est par
ailleurs mis en
place en complément du fonds correspondant au PASAOP, avec des
modalités de présentation et de sélection des demandes semblables.
De manière générale, on a cherché à se rapprocher le plus
étroitement possible du PASAOP.
Le maîtrise d’ouvrage du volet 1 est confiée à la MRSC, celle
des autres volets au MDR, et par délégation à l’APCAM. La maîtrise
d’œuvre des trois derniers volets sera confiée à un bureau d’études
privé. Les principales actions prévues par le projet au titre du
volet N°2 (renforcement et structuration des OP) peuvent être
regroupées en trois composantes comme suit :
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- En vue de la constitution de nouvelles OP «
technico-économiques » de la base au
sommet : sensibilisations, formations, expertises et conseils,
puis concertations et ateliers pour prise de décision.
- En vue du nécessaire repositionnement des syndicats par
rapport à ces nouvelles OP et de la nécessité de jouer un rôle en
commun : appui au groupement intersyndical
- En vue de renforcer et pérenniser la fonction de gestion dans
les OP : poursuite de l’action menée depuis 10 ans par le PGR avec
le soutien de l’AFD et mise en œuvre d’un plan cohérent d’appui à
la gestion des OP de base
3.2.2 Rappels sur le PGR (Projet de Gestion Rurale) Le PGR est
né en Janvier 1992, à la demande de la CMDT, grâce au concours
financier de l’AFD. Une deuxième phase a démarré en 1998 ; la
troisième phase, qui doit démarrer en Juillet 2002 constitue en
fait la troisième composante du volet n°2 du PASE Le PGR, depuis
son lancement, a mis en place un dispositif composé de : - Un
réseau de 26 centres de comptabilité-gestion « de base » destinés à
appuyer les OP,
afin de favoriser chez celles-ci l’ autonomie, la transparence
comptable et les prises de décision Chaque centre est doté d’un
conseil d’administration composé de membres élus par les OP
bénéficiaires, et emploie des prestataires de service qui sont des
travailleurs indépendants, diplômés en compta-gestion. Il y a un
centre par secteur CMDT, avec un minimum de 15 à 20 AV adhérentes.
Il y a en tout une quarantaine de conseillers pour 26 centres. On
compte actuellement un total de 1623 AV adhérentes (Mali Sud +
Kita), .Koutiala à elle seule – berceau du projet- comptant plus de
700 AV (A noter que le PGR n’intervient pas en zone OHVN) Les
centres sont principalement rémunérés sur les frais de marché des
AV adhérentes, et jusqu’ici sur les subventions de l’AFD.
- Un réseau de cinq centres régionaux, mis en place depuis 1999
(phase 2 du projet), qui
sont chargés de fournir un appui et de contrôler les conseillers
« de base » par le biais d’inspecteurs salariés (une quinzaine) .
Ces centres se situent à Sikasso, Koutiala, Fana, Bougouni.et Kita.
San est géré depuis Koutiala. Ces centres sont en fait administrés
par les élus des Unions Régionales des centres de base. Ils ont été
jusqu’ici entièrement supportés par le projet Le PGR se présente
actuellement comme le seul réseau de « centres de prestations de
services en agriculture » (CPS) existant au Mali
3.2.3 Eléments budgétaires - Sur un montant total de
5237Millions de FCFA (sur trois ans), le volet N°2 représente
1893
MFCFA - Sur ce dernier total, 1534 M sont consacrés au
renforcement des centres de gestion (ex
PGR), qui sont non pas des OP mais des CPS, dont 815 M à la
charge des OP elles-même, et 121 M pour le renforcement de
l’Intersyndicale
- Reste 237 M directement consacrés aux OP. - Le montant du «
fonds de réponse à la demande paysanne est globalement de 350
MFCFA sur trois ans, dont 110 pour les formations producteurs et
OP La répartition indicative annuelle de ces deux lignes
budgétaires se présente comme suit :
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TABLEAU 7 : PASE : ÉLÉMENTS DU BUDGET «RENFORCEMENT ET
STRUCTURATION DES OP» X1000 CFA
A1 A2 A3 Total Aide à la structuration professionnelle
Sensibilisation, formations et analyses 50000 45000 30000 125000
Expertises et conseils divers 30000 20000 30000 80000 Concertations
-décisions 15000 15000 15000 45000 Fonds de réponse à la demande
Formations producteurs et OP 30000 30000 50000 110000 On constate
que ce budget laisse désormais les frais de fonctionnement des
centres de base (CPS) entièrement à la charge des OP (AV en grande
majorité pour l’instant) ou de la filière. On a en effet considéré
que la prise en charge de la fonction « comptabilité-gestion »
relevait des coûts normaux de fonctionnement des OP, l’appui
extérieur étant consacré essentiellement au renforcement du réseau
des CPS. Par ailleurs, au niveau de la structuration
professionnelle, une grande place est faite aux actions de
sensibilisation et de concertation. 3.3 le PEDRIK (programme de
développement intégré de la région
de Kita) 3.3.1 Conception Financé essentiellement par la BID
(Banque Islamique de Développement) et l’OPEP (acord de financement
signé en 1999), ce projet prend en compte l’intégralité des
problèmes de développement de la région de Kita : ( aménagement des
bas fonds, pistes et ponts, points d’eau, etc..) , et notamment les
infrastructures socio-éducatives : construction d’écoles, centres
de santé, centres d’alphabétisation, et actions d’alphabétisation
fonctionnelle. Il vise également à renforcer les OP, afin de
favoriser leur autonomie et leur professionnalisation 3.3.2
Activités prévues Il est entre autres prévu dans les deux ans à
venir la construction et l’équipement de 42 centres
d’alphabétisation, et la formation de 13600 néo-alphabètes, dont un
certain nombre de sessions féminines. Des prêts de premier
équipement permettront à 2000 exploitations de s’équiper en culture
attelée, domaine ou la région est en retard sur les autres. Des
prêts intrants seront accordées pour les cultures de bas-fonds. Il
y aura également un appui aux prestataires de service tels que les
forgerons et les pépiniéristes.
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 19
3.4 Le PACCEM (projet d’appui a la commercialisation des
céréales au Mali)
3.4.1 Conception Le PACCEM, financé par la Coopération
Canadienne, intervient en zone non cotonnière, mais sur des
cultures étroitement intégrées dans le « système coton » dans
d’autres régions (céréales). Il est donc décrit ici à titre de
référence, sachant qu’il ne pourra contribuer au renforcement des
OP en zone cotonnière. Il a pour but « de permettre aux
producteurs, à travers leur organisation, de jouer un rôle actif
dans la filière céréalière afin qu’ils puissent obtenir un juste
prix pour leurs produits et un revenu plus stable ». L’objectif du
projet est de «mettre en place les mécanismes pour instaurer des
systèmes de mise en marché collectifs de commercialisation des
céréales, soutenus par des structures simples, démocratiques,
crédibles et capables de représenter les paysans membres ». Il est
en ce sens un projet fortement orienté vers les renforcement des
OP. Le projet appuie notamment depuis 1997 l’organisation paysanne
FASO JIGI qui n’opère actuellement que dans trois cercles de la
région de Ségou : Bla, Niono et Ségou. FASO JIGI compte aujourd'hui
2030 producteurs avec une quantité commercialisable de 3770 tonnes,
contre environ 500 producteurs et 500 tonnes à ses débuts. 3.4.2
Activités prévues Les actions se concentrent aujourd'hui autour de
l'amélioration et de l’extension de deux systèmes déjà mis en place
: un système de paiements anticipés qui alloue des crédits à la
production et un système de mise en marché collective. . Les
services rendus par PACCEM / FASO JIGI ne se limitent pas aux
paiements anticipés et à la vente des céréales. Mentionnons la
collecte, le transport, l’entreposage, une certaine uniformisation
de la qualité et de l’ensachage. Le plan de développement sur cinq
ans de FASO JIGI à partir de 2002, grâce au soutien continu du
PACCEM, comprend : - La construction d’un siège à Ségou et de trois
magasins centraux - Le recrutement de personnel exécutif salarié,
au siège et sur le terrain Il repose sur des volumes prévisionnels
commercialisés d’environ 11700 t de riz et 3700 t de céréales
sèches et l’adhésion de 140 groupements à la fin du plan.
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 20
4 DIAGNOSTIC DES BESOINS DE RENFORCEMENT DES OP 4.1 Diagnostic
d’ensemble La mission a identifié une même série de besoins,
largement exprimés partout, et souvent avec force Ces peuvent être
articulés autour de six thèmes principaux, que nous détaillerons
ci-après :
1 L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE
2 LE FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL D’UNE OP
3 COMPTABILITE ET GESTION GENERALE D’UNE OP
4 GESTION DU CREDIT ET DES INTRANTS DANS UNE OP
5 GESTION DES EXCEDENTS CEREALIERS DES OP
6 STRUCTURATION DES OP
Ces différents thèmes ont déjà été évoqués maintes fois en
particulier depuis deux ans et font l’objet d’analyses diverses
dans de nombreux rapports, avec parfois un certain luxe de détails
(voir rapport mission AOPP en particulier) Ces six composantes
forment naturellement un tout ; toutefois, pour situer des limites
à l’action d’ensemble, nous conviendrons de circonscrire la
diversification au « système coton » proprement dit, c’est à dire
aux céréales (mais, sorgho, mil), seules cultures entrant
pratiquement en rotation avec lui. Les autres demandes d’appui en
diversification concernent essentiellement le maraîchage et les
cultures fruitières et n’ont fait l’objet de questions que dans la
seule région de Sikasso. Les questions concernant par ailleurs la
gestion de la fertilité, la dégradation de l’environnement, les
techniques culturales en général ont également été nombreuses (et
notamment ici encore à Sikasso), mais relèvent plus de la mise en
place du conseil agricole proprement dit, qui fait l’objet d’une
autre étude. Elles en seront donc pas traitées dans le projet. Les
questions de diversification doivent donc être comprises ici comme
celles ayant trait aux problèmes de post-récolte, transformation et
mise en marché et non à la production. 4.2 Besoin lié à la
formation de base et a l’alphabétisation 4.2.1 Etat des lieux
Malgré les efforts consentis notamment dans la dernière décennie,
la situation actuelle de l’alphabétisation en milieu rural apparaît
généralement comme médiocre, voire alarmante ; on rapporte dans
certaines régions (Bougouni, Kita) des cas ou le nombre critique de
néo-alphabètes par AV (que l’on peut estimer à cinq à dix
personnes) , n’est même pas atteint. Une AV visitée dans le secteur
de Koutiala (pourtant réputé comme l’un des plus avancés) comptait
25 néo-alphabètes seulement pour 66 exploitations et 900 personnes
au total…
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Une APC nouvellement créée dans la région de Fana et qui suit
bien semble t-il la dynamique poursuivie par la CMDT depuis un an
ne comptait que huit néo-alphabètes pour 33 exploitations. On est
donc encore très loin de l’objectif d’un néo-alphabète par
exploitation fixé par la CMDT. De l’avis unanime tant des
responsables paysans rencontrés que de l’encadrement CMDT ou OHVN,
l’alphabétisation apparaît comme la clé de la mise en place et du
développement des OP. Ce constat est général, même s’il est exprimé
relativement moins fortement dans les régions les plus riches
(Sikasso). Or, les programmes d’appui à l’alphabétisation
fonctionnelle sont d’ores et déjà abandonnés dans la plupart des
secteurs par la CMDT, qui ne dispose plus d’aucune allocation
budgétaire à cet effet, ni d’aucun personnel spécifique, sauf dans
la région de Kita, ou les chefs de ZAF (Zone d’Alphabétisation
Fonctionnelle) sont encore en place. L’évolution des budgets
d’appui à l’alphabétisation fonctionnelle et des différentes
sources de financement au cours des dernières années est donnée
dans le tableau suivant (source CMDT) TABLEAU 8 : BUDGETS D’APPUI A
L’ALPHABETISATION FONCTIONNELLE EN ZONE
CMDT Source de financement
Budget CMDT (prévisions)
Etat BAD BID OPEP Belgique TOTAL
Année 1995/96 295 295 1996/97 478 478 1998 280 49 68 397 1999
283 48 68 399 2000 197 58 255 2001 146 17 36 105 304 2002 85 147
232 Dans certains secteurs des autres régions toutefois, les chefs
de ZAER ont indiqué qu’ils poursuivent la formation des animateurs
villageois sans budget spécifique, n’ayant pas d’autre solution
pour faire passer par la suite leur message technique. Dans la zone
OHVN, des animateurs villageois continuent d’être formés, mais le
programme s’est beaucoup ralenti depuis le retrait de l’USAID en
1997, les AV étant trop pauvres pour rémunérer les animateurs
villageois sur leurs fonds propres. De manière générale, le recul
de l’effort est très nettement perçu par les représentants paysans,
ce qui provoque une certaine inquiétude. Le budget propre résiduel
de la CMDT pour 2002 ne concerne en fait que la seule région de
Kita, et est essentiellement constitué par les salaires des agents
; il est certes renforcé par la contribution de l’OPEP dans le
cadre du PDRIK (Programme de Développement Intégré de la Région de
Kita), qui prévoit pour l’exercice 2002, au niveau de
l’alphabétisation : - La sensibilisation des villageois - La
construction de 21 centres - L’équipement de ces derniers et
l’achat de matériel didactique pour les auditeurs - La formation et
le recyclage des animateurs et animatrices de centres - La prise en
charge d’une partie de l’intendance pour les 90 sessions prévues,
dont 12
sessions féminines (45 jours chacune)
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 22
L’objectif est de former 13800 néo-alphabètes. Par ailleurs,
dans le domaine de l’alphabétisation en général (pas seulement
orientée vers l’agriculture) interviennent à des titres divers au
Mali un grand nombre d’ONG (World Vision, Care Mali, Save the
Children, Plan International) chacune dans sa région, porteuse de
sa propre vision et de ses propres pratiques. Ces interventions
toutefois forment un ensemble hétérogène dont l’efficacité est
difficilement mesurable, et qui ne peuvent être pris en compte Dans
le cadre d’un plan de développement national. Il convient enfin de
signaler que les ressources humaines existent d’ores et déjà dans
toutes les régions pour animer les sessions d’alphabétisation.
Elles apparaissent directement utilisables (anciens agents CMDT à
la retraite par exemple), ou rapidement mobilisables (maîtres
alphabétiseurs déjà formés et devant simplement être recyclés). Les
méthodes pédagogiques existent également et sont déjà largement
éprouvées tant au niveau de la CMDT que de l’OHVN, et leur
efficacité, du moins à court terme, ne paraît pas remise en
question. Les difficultés de mise en œuvre sont multiples et se
retrouvent partout : - L’énormité des besoins : dans la région de
Kita, 6000 néo-alphabètes ont été formés
depuis l’installation de la CMDT en 1995, mais le nombre
d’exploitations atteint 23000 - La déperdition rapide du potentiel
d’un village: depuis 10 ans, dans la région de Bougouni,
un total de 28000 néo-alphabètes a été formé, mais l’encadrement
considère que seul un cinquième de cet effectif reste réellement
opérationnel, ce qui représente une moyenne de cinq personnes par
AV ; les causes de cette déperdition seraient :
∗ L’émigration vers la ville, voire vers l’Etranger, des
bénéficiaires dès qu’ils possèdent un bagage minimum
∗ L’embauche des bénéficiaires par des ONGs, avec un statut
avantageux de salarié sur des programmes qui ne concernent plus
nécessairement l’objet initial de la formation
∗ La perte effective de capacité dès qu’elle ne s’exerce plus
sur un objet concret (renouvellement du bureau de l’AV par exemple,
ou absence de contenu réel de la fonction, le pouvoir au sein d’une
AV restait souvent concentré dans les seules mains du
secrétaire)
- Le ciblage peu sélectif des bénéficiaires; on retrouve souvent
dans les sessions des jeunes
de moins de quinze ans, alors que le public-cible devrait être
celui des jeunes adultes (20/30 ans), ceux-ci étant par ailleurs
souvent absents du village, « en migration » durant l’inter-saison
agricole pour se livrer à d’autres activités lucratives
- Le taux de succès (c’est à dire la proportion de stagiaires
parvenus au niveau G1), qui
reste assez médiocre : il serait de l’ordre de 20 à 25% par
rapport au nombre de participants inscrits en zone CMDT, un peu
plus élevé pour les hommes (de l’ordre de 33%) en zone OHVN.
- La prise en compte spécifique des femmes qui est en général
très limitée, sauf semble t-il
dans la zone OHVN, et depuis peu dans la région de Kita.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 23
4.2.2 Identification du besoin Il est assez difficile de porter
un jugement d’ensemble sur la motivation des AV par rapport à
l’alphabétisation, et seule une enquête approfondie permettrait de
répondre avec précision à cette question. Une partie des AV
prennent en charge elles-même leurs sessions, en rémunérant
l’animateur sur leur budget propre. Cette situation est
naturellement plus fréquente dans les régions riches (Sikasso, ou
c’est le cas le plus fréquent) que dans les régions pauvres (OHVN,
ou le cas est exceptionnel). Tous les cas de figure intermédiaires
existent. Même dans les régions riches toutefois, on assiste à un
absentéisme élevé lors des sessions, parfois à un laisser-aller
manifeste ; d’autres cas par contre -assez rares- ont été rapportés
d’AV ayant prévu des mesures à l’encontre des récalcitrants
(plafonnement des droits au crédit par exemple) L’intervention des
ONGs est à l’origine de la généralisation de la pratique de
distribution de per diem aux stagiaires, pratique pernicieuse s’il
en fût au regard de la responsabilisation des bénéficiaires, qui
ont désormais tendance à le considérer comme un dû, alors qu’il ne
s’agit que d’une aide, une substitution à un revenu qui en
inter-saison est souvent bien hypothétique. La variabilité des
indemnités pratiquées est par ailleurs source évidente de
discussions et marchandages sans fin. Si leur uniformisation paraît
théoriquement souhaitable, à noter que la Direction Régionale de
San a rapporté que les tentatives de mise en place de plate formes
de concertation autour de l’alphabétisation se sont toujours
soldées par des échecs… Au total, le versement de per diem aux
participants aux sessions a généralement été présenté à la mission
comme la méthode la plus réaliste pour relancer l’alphabétisation.
Ce point est tout à fait critique, car même au taux le moins
fantaisiste et le plus généralement suggéré (500 F/j), le budget
d’une session est ainsi multiplié par quatre ou cinq. C’est
toutefois l’hypothèse que nous retiendrons ici, assortie toutefois
d’un certain nombre de conditions exposées plus loin. 4.3 Besoins
liés au fonctionnement institutionnel d’une OP 4.3.1
Caractéristiques des différents types d’OP de base 4.3.1.1 Les AV
Les AV sont structurées autour d’un bureau nommé par l’Assemblée
Générale des producteurs, qui comprend notamment un président, un
secrétaire et un trésorier, mais aussi un certain nombre d’adjoints
(outre les équipes techniques), dont le rôle est souvent mal
défini. En contrepartie des services rendus à la CMDT, les AV sont
rémunérées sur des frais de marché qui varient de 3500 à 5400 F/t
de coton graine suivant les fonctions assumées. 50% de ce montant
va aux équipes techniques, le reste devant en principe être réparti
entre la rémunération des membres du bureau et les
investissements.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
PRODUCTEURS
Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 24
Les AV ont été créées pour servir de relais à l’encadrement de
la CMDT en termes de services à la production agricole. Pourtant,
dans sa proposition initiale de règlement intérieur, la CMDT
suggérait que « l’AV peut prendre l’initiative d’apporter à ses
adhérents ou à l’ensemble des habitants du village des services ou
biens tels que ceux relatifs à la formation, santé, hydraulique,
aménagement des terroirs, et prendre l’initiative d’engendrer des
entreprises... l’AV dans ses différentes fonctions est une
entreprise au service du bien commun » (Source : rapport provisoire
sur l’organisation future du conseil agricole en zone cotonnière au
Mali – Avril 2002). Cet extrait montre bien la multiplicité des
rôles que remplit de fait l’AV, structure d’abord liée à l’ensemble
de la communauté villageoise, et ou sont confondus les objets
techniques, économiques et sociaux. De très nombreuses études ont
été consacrées aux AV, qui ont largement débattu des faiblesses
inhérentes à ces dernières : multiplicité des fonctions,
concentration des pouvoirs dans les mains du secrétaire, du
trésorier et de quelques autres membres, absence de statut
juridique (l’AV ne dispose en effet ni de statuts ni de règlement
intérieur). Ces facteurs expliquent les situations de tension de
plus en plus fréquemment observées au sein des AV au cours des
dernières années, et plus encore à la suite de la baisse des
revenus des producteurs de la campagne 2000 / 2001. Certaines AV
ont été conduites à la banqueroute et à l’éclatement, mettant ainsi
gravement en danger la cohésion du village, valeur
traditionnellement très forte au Mali. 4.3.1.2 Les APC Comme on l’a
vu plus haut, la création des APC a été impulsée par les
responsables de la CMDT en réaction à la crise des AV, mais en
gardant le même objectif fondamental, servir de relais à
l’encadrement. L’APC est dotée de la personnalité morale et de
l’autonomie financière. Elle a pour objet « la promotion de la
culture cotonnière et toutes les autres cultures en relation avec
le coton » Ses points forts, d’après leurs promoteurs, sont les
suivants : - L’APC dispose de statuts et d’un règlement intérieur,
contrairement à l’AV, jusqu’à ce jour
du moins. - L’adhésion d’un producteur à l’APC se fait sur une
base volontaire, alors que tous les
villageois adhéraient obligatoirement à l’AV - L’APC n’est pas
formellement chargée du développement du village, contrairement à
l’AV ;
son objectif général est la promotion de la production du coton.
- L’APC est soumise à un contrôle externe obligatoire. La création
d’une APC nécessite au moins dix exploitations et au moins 5
néo-alphabètes, originaires du même village ou hameau. Les groupes
de producteurs candidats doivent élaborer des statuts et règlements
intérieurs et tenir une AG constitutive avant de déposer le dossier
devant un comité « Ad Hoc » mis en place au niveau de chaque
secteur CMDT, qui regroupe les représentants de la CMDT, de la
SLACAER, des syndicats de producteurs, de la BNDA, de KAFO JIGINEW
et des Chambres d’Agriculture. Après approbation, ce comité
transmet le dossier à l’administration pour reconnaissance
officielle.
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APPUI POUR LE RENFORCEMENT DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DES
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Rapport Définitif – Agrotec SpA Rome- Italie 25
4.3.1.3 Les Sociétés Coopératives La loi 01/076 assouplit
considérablement la précédente loi coopérative au niveau : - Du
nombre minimal de membres, réduit à cinq. (article 8) : « les
sociétés coopératives se
constituent librement, avec un nombre minimum de cinq personnes
jouissant de leurs droits civiques »
- De la possibilité offerte désormais d’avoir plusieurs
coopératives pour un seul village (ou
une seule coopérative pour plusieurs villages) (article 7) : «
le ressort territorial dans lequel s’exercent les activités de la
société coopérative est fixé par les statuts »
Par ailleurs, contrairement aux APC, la loi soumet la création
des futures coopératives à leur enregistrement auprès du tribunal
civil de leur siège social, mais sans passer par son approbation
par le comité « ad hoc ». Toutefois, les « anciens organismes à
caractère coopératif » (y compris donc les APC) doivent se
conformer à cette règle dans un délai de deux ans. (article 87) : «
Les anciens organismes à caractère coopératif sont tenus de se
soumettre à la formalité d’enregistrement telle que prévue par les
articles 6 et suivants de la présente loi dans un délai de deux ans
à compter de sa promulgation » Tout comme les APC, les SC possèdent
une personnalité morale qui leur permet d’exercer sans entrave des
opérations commerciales et financières. Tout comme les APC
également, elles sont dotées d’un Conseil de Surveillance (CS),
mais contrairement à ces d