Apple vs. Sony

Apple과 Sony의 기업 비교 선정 이유 ■ Interbrand 선정 Best Global Brands 2010 Apple : 2009년 20위 � 2010년 17위, 전년대비 37% 성장, 2010’s TOP Risers Sony : 2009년 29위 � 2010년 34위, 전년대비 5% 하락 ■ 두 기업 선정 이유 급격한 성장가도를 달리고 있는 기업과 한때는 세계 최고의 기업이었으나, 현재는 가치 하락중인 기업을 비교함으로써, 상품(제품)이 아닌 기업 입장으로서 전반적인 Brand Revitalization Strategy를 생각해보고자 함 브랜드 재활성화 전략이란 환경 변화에 따라 Brand Equity가 약화된 경우, 브랜드에 활력을 불어 넣어 브랜드를 재강화하는 것을 의미. Brand Equity 약화현상은 ①Brand Image의 노후화, ②부정적인 브랜드 연상의 강세, ③시장점유율이나 매출 등의 시장영향력 감소, ④TOM(Top Of Mind)이나 브랜드 로열티 등의 소비자 인지, 태도, 행동, 자산의 약화 등으로 나타남 ■ 가정의 오류 Interbrand의 ‘Best Global Ranking’의 2009년과 2010년을 비교해보면 소니가 급격히 브랜드의 가치가 감소한다고 생각할 수 있지만, 2001년부터 2010년까지로 범위를 확장시키고 비교해 보았을 때는(아래 표 참조) 다른 결과가 도출됨. 10년간의 브랜드 가치를 비교해보면, 소니는 큰 성장도, 큰 하락도 없이 정체 상태로 머무르고 있는데 비하여(10년간 브랜드 가치 연평균 성장률 -3.0%), 애플은 지속적인 성장을 하였고(CAGR 16.2%), 삼성과 비교를 해보아도 삼성 역시 괄목할 성장을 하였다. Interbrand에서 선정한 Brand Value로만 보았을 때, 소니는 2005년에 삼성에 역전 당하였으며, 2008년에는 애플한테 추격을 허용하였다. 하지만 이와 같은 결과는 소니의 실패, 소니의 몰락이라는 단어보다는, ”소니의 정체 그리고 애플의 성장” 이라는 표현이 더 적합하다는 결론을 얻을 수 있다. 최초 Project시 Focusing을 했던 소니의 부활전략(재활성화 전략)은 소니가 잘못했다기보다는 비교대상 기업들이 잘 했기 때문에 상대적으로 몰락한 기업으로 보여지는 가정의 오류가 있었으며, 소니 입장에서는 추격을 허용한 삼성과 애플을 다시 따라잡을 수 있는(Jump up) 할 수 있는 장기적 관점의 경영전략 및 마케팅전략이 필요하다고 생각하고 마지막 자료를 Summary하여 작성해보고자 한다.

참고) Interbrand 선정 Brand Value Best Global Ranking 2001~2010 구분 2001 2002 2003 2004 2005 Sony 20 21 20 20 28 Brand Value($m) 15,005 13,899 13,153 12,759 10,754 Apple 49 50 50 43 41 Brand Value($m) 5,464 5,316 5,554 6,871 7,985 [참고]Samsung 42 34 25 21 20 Brand Value($m) 6,374 8,310 10,846 12,553 14,956 2006 2007 2008 2009 2010 BV CAGR 26 25 25 29 34

-3.0% 11,695 12,907 13,583 11,953 11,356 39 33 24 20 17

16.2% 9,130 11,037 13,724 15,433 21,143 20 21 21 19 19

13.2% 16,169 16,853 17,689 17,518 19,491

about Apple 애플의 가장 큰 특징 : 제품을 팔지 않고 문화를 판매한다.

■ What else does Apple do differently? � Apple does not do market research. � Apple has a very small team who designs their major products. � Apple owns their entire system. � Apple focuses on a select group of products. � Apple has a maniacal focus on perfection. 애플은 iPod의 성장에 이은 iTunes로 애플만의 문화를 만들어 성공을 거두고 있고, 여기에 만족하지 않고 Mac, IPod, iPhone 등의 Device를 통하여 iOS를 확장시키고, iPad로서 시장을 수직적으로 통합시켜, iCloud Service 런칭까지 지속적인 Market-driving 전략을 사용하고 있다. 현재 애플의 상황과 Kumar의 “From Market Driven to Market Driving”에 언급된 four

orientation to the market place를 매칭시켜 보면, ①Marketing Strategy - Revolutionary

marketing, ②Segmentation Strategy - Destroy Industry segmentation, ③Focus - Forward Sensing, ④Listen to - Seeing differently가 모두 “Market-driving”에 매치되는 전형적인 시장을 주도하는 모습을 보여주고 있다.

2011년 애플의 전략이자 혁명은 iCloud로써, iCloud는 애플에서 현재까지 출시된 다양한 Device들과 iTunes, iOS를 이용하여 Vertical Integration을 시킬 수 있는 Platform으로서의 역할을 수행할 수 있을 것이다.

■ Apple’s quarterly S� 애플 매출의 60%가� Trend를 잘 예측하고

■ Apple’s quarterly Revenue

� 2006 ~ 2010 CAGR : � iPhone 판매수량이

Sales by product ($ million) 가 3년 전에는 존재하지 않았던 제품 예측하고, 시대보다 한발 앞선 제품 출시 � CEO

s quarterly Revenue Growth (in millions) 2006 ~ 2010 CAGR : 40.6% 판매수량이 늘어날수록 Revenue도 큰 폭으로 증가

CEO의 Insight

■ Timeline of Apple releases � Mac � iPod � iPhone � iPad로 이어지는 수직적 통합 (정체되어있지 않음) � 2000년도 이후 i-series 출시 이후 급격한 가치 상승

■ Apple’s Future Strategy

� Mac OS X Lion, iOS 5, 그리고 iCloud � iCloud : Apple 입장에서는 Lock-in strategy, 소비자 입장에서는 Consumer Convenience � Mac, iPod, iPhone, iPad 등 H/W가 iCloud 성공의 중요한 기반 역할 수행

about Sony

■ Proposition of sales by business

■ 소니의 5대 실패(정체, 마이너스 성장) 원인

� 전략 : ‘하드웨어 - 소프트웨어 결합’의 방향성은 맞았지만 융합 핵심 동인인 온라인이라는 관점 부재

� 리더십과 의사 결정 : 파괴적 혁신이 필요한 시점에 기존방식의 혁신 방식 적용

� 기술 : 아날로그의 연장선에 머물다가 디지털 융합기술의 잠재력을 저 평가

� 제품 : 소형, 음질 향상 등 기존 ‘스탠드 얼론’ 제품 개선에 갇혀 네트워크 대응 제품 출시 지연

� 소비자 가치 : 휴대성, 디자인, 저가격 등 온라인 음악 구매의 편리성, 음악 파일 교환 용이성으로 이전되고 있음을 놓침

Sony와 Apple의 비교 ■ 소니와 애플의 Business Model 변화

� 1990년대 후반 ~ 2005년 소니와 애플은 사업모델 변화(체질개선)를 시도

� 소니는 컨텐츠 부문의 M&A를 시도하며 수직/수평계열화를 추진하였으나, 주력 사업의 탄탄한 영업실적을 바탕으로 인위적인 인력 조정 없이 추진됨에 따라 제조업 특유 생산부문 중심의 "비서비스화 제조업 마인드"로 인하여, 조직개편과 조직문화 혁신에 실패

� 반면 애플은 파산위기의 구조조정을 통해 일반 제조업체가 지닌 부문/기능별 조직 역학관계 및 조직문화가 재정립

(직영 판매조직 확장 및 위탁 Outsourcing 확대 → 제조업의 서비스화)

■ 과거 디지털 전환초기 소니와 애플의 전략비교 구분 Sony Apple 시기 1995 ~ 2005 1997 ~ 2005

CEO 이데이 노부유키 스티브 잡스 전략선언 1995 - 디지털 드림키즈

2002 - 코쿤 프로젝트 2001 – Digital Life Style 히트상품

워크맨 등 AV제품

PS3, VAIO 등

iMac iPod 컨텐츠 관련동향

소니 뮤직 콜롬비아 영화사

MGM 인수

iTunes 출시 제작중심(제작사 인수) 유통중심(제작사 제휴) 생산방식 자체생산 중심 위탁생산 중심 플랫폼 경쟁상대 마이크로소프트 불명확 네트워크 규격 성향 독자성(i.link, 메모리스틱) 독자성(FireWire) 수직계열화 경향 비서비스화 제조업 마인드 서비스화 제조업 마인드

� 소니 : 기존 사업의 성공 속에서 체질 개선을 시도

� 비서비스화 제조업 마인드 수직/수평 계열화(컨텐츠 부분 M&A) 추진

� 애플 : 기존 사업의 파산위기 속에서 체질 개선을 시도

� 서비스화 제조업 마인드의 수직계열화 추진

■ 소니와 애플의 Smart Business Strategy

� 양사의 스마트 사업 공통점은 가치사슬 확장을 통해 After Market 비즈니스 기회를 염두하는 점이며, 차이점은 애플은 B2C의 강점을 활용한 하방향 수직계열화에 집중하는 반면, 소니는 3D 컨텐츠 제작지원 등 상방향 수직계열화 및 내부경쟁을 동시에 진행한다는 점

� 애플과 비교 시, 소니는 스마트 미디어와 컨텐츠 유통 부문이 다양화(플랫폼, 유통채널)되어 역량분산의 모습을 보임. 그러나 히라이 가즈오 게임사업부장의 승진과 게임/가전사업부 통합으로 차후 내부경쟁이 종결되어 역량집중화 기대

■ 소니와 애플의 Smart Business 구분 (2005년 이후) 구분 Sony Apple

CEO 하워드 스트링거 스티브 잡스 스 마 트

스마트폰 소니 에릭슨 스마트폰 iPhone 스마트미디어

소니 PS 태블릿 S1(예정) 소니 리더(ebook)

Google TV

iPad 차세대 서비스 플레이스테이션 스토어 App Store 비 스 마 트

컴퓨터 소니 VAIO PC Mac 계열 멀티미디어 제품 MP3 워크맨 플레이스테이션, 디카 등

iPod Apple TV 컨텐츠 유통

소니 리더스 스토어(ebook)

Qriocity(영화, ebook, 음악) 플레이스테이션 네트워크

iTunes iBooks 비유

여러 개를 산책시키는 파트타이머 개썰매 베테랑 조종사

� 소니는 방송산업 출신 미국인 CEO의 등장과 함께 적극적인 스마트 사업전략(Internet Networking + Contents)을 추진 중

� 애플과 비교 시, 스마트 미디어와 컨텐츠 유통부분이 다양화(플랫폼, 유통채널)되어 역량 분산의 우려도 있으나, 가용자원이 풍부한 소니가 각 부문별 내부경쟁을 통한 경쟁력 강화를 꾀하는 것으로 판단 가능. 단, 플레이 스테이션 네트워크 부문 외의 성과가 소니의 위상에 걸맞지 않아 총체적인 스마트 비전이 하나로 통합되어 진행되고 있는지는 Question

■ 소니와 애플의 Smart Business 전개(2005년 이후) 구분 Sony Apple 동향 상/하방향 수직계열화 추진 하방향 수직계열화 추진

핵심역량

1) 하드웨어 향상능력

� Smart TV, PS3 보급 확대(After Market 규모달성 및 독자성 동시 추구)

2) 소프트웨어 � 3D 컨텐츠 제작(ESPN 둥 협력)

1) 전략 Insight 단일화

� 한정된 경영자원의 분산 방지

2) 창조형 비즈니스 모델

� Eco System

After Market 태도

컨텐츠 유통 진입 초기 컨텐츠 유통 진입 안착 컨텐츠 판매 중심 컨텐츠 판매수수료 중심 제품 판매 후 지속적인 수익 창출 추구

■ 소니와 애플의 매출 및 영업이익률 현황 비교

■ 소니와 애플의 비교

� In term of Sales : 소니는 애플의 3배

� In term of operating margin : 애플은 소니의 9배

전략적 대안 제시 ■ 스마트 컨텐츠 전략

� 현재 스마트 산업은 영화, 음악, 게임 컨텐츠를 요구 시 제공하는 방식(On

demand)을 단순 컨텐츠에 접목시킨 초기 스마트 산업 단계로 판단 (궁극적인 스마트 라이프에 돌입하지 못한 단계)

� 차후 스마트 라이프 충족을 위해, 현재의 단순 컨텐츠 중심의 전략이 스마트 컨텐츠 중심으로 진화해야 함. 이는 온라인(가상현실)과 오프라인(기존현실)의 결합과 복잡화된 사회에서, 단순화 욕구의 증대 속에 스마트 비즈니스와 올드 비즈니스 간 사업영역의 경계가 사라지며, 스마트와 올드 비즈니스 간 합동(둘 이상의 조직이 모여 함께 일함) 또는 통합(둘 이상의 조직이 하나로 합쳐 일함) 비즈니스를 통해 공생가치(단독으로 얻지 못하는 이익)를 창출해야 함

� 따라서 선단식 경영의 소니 등 일본 업체는 그룹의 지식역량 (상위 서비스 산업: 호텔, 레저, 금융, 의료 등)을 총괄 운영할 수 있어, 스마트 컨텐츠 비즈니스 확보 측면에서 애플보다 유리한 여건을 마련할 것으로 판단 ■ 소니와 애플의 경쟁력(강점과 약점) 구분 Sony Apple

강점 인터넷 은행/보험(일본), 인터넷 헬스케어 서비스(일본, 미국 등),

Felica(NFC, 무선결제 일종) 연관 사업 등을 보유 � 단순 컨텐츠(영화, 음악 등)를 넘어 스마트 컨텐츠로 기대되는 올드 비즈니스의 IT융합 모델을 보유, 차후 스마트 사업과의 시너지 기대 가능

위탁제조/판매의 이원화로 변동성 강화 및 역량 집중 � 구매 - 제조 - 판매의 프로세스 중 제조 부문의 축소(SCM 복잡화 해소) 및 내부 생산관련 조직과 기타 조직간 이해충돌 및 역량 분산 방지

약점 조직규모 유지를 위한 범용재 시장점유율 확보 노력 � 경쟁심화로 TV, 핸드폰 등의 프리미엄 포기 지분 투자사로 인한 구매단가 인하 한계 � 일부 부속품의 과잉공급에 따른 현물가격 급락시

위기시 현금화 가능한 보유 유형자산 미흡 � 대량 현금 보유 필요성 직영 판매조직의 규모 확대 � 총 인원

46,000여명 중 약 3만명이 유통부문

IT분야에만 집중된 역량 � 올드 비즈니스 업체와 협력하여, 스마트 컨텐츠 및 연관 서비스를 창출해야 하지만, 음반과 App시장의 애플 태도로 올드 비즈니스 업체의 경계심이 존재

■ 지식경영을 통한 돌파 (지식집약 서비스 장치산업으로의 진화)

� 애플은 파산위기를 극복하는 구조조정으로 인적·물적 자원의 부족을 겪으며, 기존 제조업체(생산부문 주도)와 다른 조직구조를 갖출 수 있었기 대문에 소니와 달리 “서비스와 제조업 마인드”를 먼저 구축할 수 있었던 것으로 판단

� 이는 파산 직전 경험으로 조직 내 위기의식 공유와 한정된 유, 무형 자산을 선택적으로 집중할 수 밖에 없는 애플의 체질적 약점에 기인함. 즉 우수한 영업실적 기반으로 자신의 분야에 최고인 I자형 인재 문화를 지닌 소니와 달리 파산 위기 후 I자형 인재 감소 및 역량 약화에 따른 Communication

Collaboration(A자형 인재 문화) 필요성이 확대되어 애플의 사업모델 변형이 가능했고, 이에 따라 기존의 제조업 Paradigm에서 자유로울 수 있어 경쟁업체의 고정관념을 공략하는 전략 수행이 가능하였음.

� 뭉쳐야 사는 애플은 약점을 보완하기 위해 전 직원의 아이디어를 모으고, 전 업무프로세스(기획·생산 ·판매 등)가 내부 갈등 없이 통합 운영되는 스타트업 기업문화를 구축함. 더불어 생소한 사업(MP3, 스마트폰, 스마트 미디어, 음반판매)과 비관련 비즈니스 모델 채용 등 지식경영이 요구되는 활동을 지속함. 따라서 애플과 경쟁을 위해서는 동일 컨셉 제품의 물량 공세 외, 지식경영을 통한 다음 단계 시장 선점을 고려할 수 있음.

� 현재의 애플은 서비스업과 제조업 단계를 넘어, 플랫폼 인프라를 활용한 서비스 장치산업(통신·금융 산업이 대표적)으로 진화하고 있음(산업 모델 융합을 통한 가치창출)

- 애플이 투자한 지식 실크로드(애플 에코시스템)에서 톨게이트 비용(수수료)을 징수하는 방식으로 현재 주력 산업인 하드웨어 부문이 침체될 경우, 체력이 약한 애플이 생존하기 위한 방편이 됨.

- 지식집약 서비스 장치설비의 규모가 커질수록, 원가가 낮아지고, 상품구색이 다양해지며, 참여자가 증가함과 동시에 자율적으로 활동함에 따라 큰 노력 없이 애플의 수익창출이 가능함.

→ 과거 iTunes는 애플이 가격을 결정하는 유통업이었지만, App store는 수시로

개별 업체가 가격과 프로모션을 결정

4번째 학기, 토요일 마지막 수업, 마지막 Report를 제출합니다.

개인적으로 Insight를 조금 더 가질 수 있는 강의였습니다.

2학기 동안의 가르침 감사 드립니다.

꾸벅 (_ _)