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Dentro do processo de p lanejamento, a última etapa caracteriza-se pela necessidade deplanejar o curto prazo, ou seja, as ações para o próximo exercício. Denominamos estaetapa de Programação, uma vez que consiste na elaboração de planos operacionais de
produção e vendas e na mensuração econômico-financeira desses planos.A função da Controladoria nesta etapa do processo de gestão tem como elemento
central o plano orçamentário, o qual se caracteriza exatamente por ser um plano decurto prazo e envolve a quantificação dos elementos necessários para o processode comprar, produzir e vender e, subseqüentemente, a mensuração econômica de todosesses elementos e suas resultantes.
Algumas empresas elaboram planos orçamentários para mais de um ano futuro.Nosso entendimento é que não há muita utilidade gerencial em elaborar planos orçamentários além do próximo exercício futuro, apesar de isto ser possível a um custorazoável, considerando os novos recursos de tecnologia de informação à disposição das
A base da Con troladoria operacional é o processo de pla
nejamento e controle orçamentário, também denominado planejamento e controle financeiro ou planejamentoe controle de resultados. O orçamento é ferramenta decontrole por excelência de todo o processo operacionalda empresa, pois envolve todos os setores da compa
nhia.
15.1 Definição e Objetivos
Definição
Orçamento ". .. nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje" .1
Uma outra definição que pode ser dada é que o orçamento é
"... a expressão quantitativa de um plano de
le de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano
orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer eseu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as
áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhemsinergicamente em busca dos planos de lucros.
Exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário podem ser:
• Orçamento como sistema de autorização: O orça
mento aprovado não deixa de ser um m eio de liberação de recursos para todos os setores da empresa,minimizando o processo de controle.
• Um meio para projeções e planejamento: O con jun to das peças orçam entár ias será uti lizado para oprocesso de projeções e planejamento, perm itindo,
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E S
tivos específicos. Desta maneira, o processo de estabele
cer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os específicos. Nessa linha de atuação,o processo orçamentário deve permitir a participaçãode toda a estrutura hierárquica com responsabilidadeorçamentária, não devendo ser um processo ditatorialcom uma única d ireção, de cima para baixo. E certo por
tanto que, em última instância e em caso de dúvidas,prevalecerão os critérios da corporação.
Todos os envolvidos no processo orçamentário
devem ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma
gestão participativa, compatível com a estrutura dedelegação de responsabilidades e permitirá o comprometimento de todos os gestores dos setores específicos.Só assim será possível a gestão adequada da etapa finaldo plano orçamentário, que é o controle orçamentário,
com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores.
Diante dessas colocações, podemos listar alguns princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário:
• Orientação para objetivos: O orçamento deve sedirecionar para que os objetivos da empresa e dos
setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente.
• Envolvimento dos gestores: Todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devemparticipar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
de planos operacionais até um instrumento de premia-
ção ou não pelo desem penho dos gestores responsáveispelas diversas áreas e divisões da corporação.
Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que en
volve delegação de responsabilidades e liberdade de açãonessas responsabilidades. Contudo, cabem ao controller e
aos executivos principais da empresa a administraçãoe coordenação das múltiplas funções do orçamento ede seus conflitos, sempre tendo como norte a missão de
empresa, onde estão seus objetivos principais.
Orçamento Participativo X Ditatorial
Como já vimos, o orçamento deve necessariamente ter
o envolvimento dos gestores com responsabilidadesobre peças orçamentárias. Portanto, um processo deorçamento de cima para baixo (top dowri), de formaimpositiva, sem nenhuma participação dos gestores -gestores estes que levarão a cabo os objetivos e o cum
primento das metas operacionais -, tende a produzirresultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.
Por outro lado, o processo orçamentário conduzidode forma totalmente democrática (bottom up) traz também os problemas inerentes a esta política de conduçãode negócios. Existe a possibilidade de que os desejos,necessidades e objetivos setoriais não estejam, num p rimeiro momento, coerentes com os objetivos maiores daorganização. Não é incomum nesse procedimento que
conter o máximo possível de democracia e participaçãopara o comprometimento dos gestores setoriais, porémdeve reservar aos responsáveis dos escalões mais altos
a possibilidade de ajustes dos objetivos setoriais aosobjetivos maiores do empreendimento, através de procedimentos algo mandatórios.
O ponto fundamental é que o orçamento deve estartotalmente integrado com a cultura empresarial. As
organizações desenvolvem um conjunto de valores, prin
cípios, regras e procedimentos ambientais, que formamsua cultura específica, onde os gestores, desde a suaentrada na organização, devem parametrizar seu com
portamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. Nesse sentido, o orçamento deveconter as doses adequada s de participação e/ou determinação, decorrentes de sua cultura, sem prejuízo do com
prometimento deste ferramental de Controladoria.
Validade do Orçamento
Mais recentemente, temos visto críticas ao processo orçamentário centradas basicamente nos seguintes pontos:
• Ferramental ineficiente para o processo de gestão efrustração com os resultados obtidos no processo.
• O orçamento engessa em demasia a empresa (o
sados, e, em seguida, encontradas as soluções, nem quenão sejam as ideais para o momento.O orçamento, que contém a mensuração econômica
dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustrações que acontecem são frutos de planosorçamentários não desenvolvidos corretamente, desdea falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos
dados, dos procedimentos de mensuração etc.
Vantagens do Orçamento
Com isso, podemos resumir as maiores vantagens doorçamento:
• A orçamentação compele os administradores apensar à frente pela form alização de suas responsa
bilidades para planejamento.
• A orçamentação fornece expectativas d efinidas querepresentam a melhor estrutura para julgamento
de desempenho subseqüente.
• A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.
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deverá estar praticamente consolidado e passando a
fazer parte concretamente da cultura da empresa.Estará então criada a cultura orçamentária. Nesta
ocasião, os quesitos que eventualmente poderiam invalidar o orçamento já estarão sob controle, e o sistema
orçamentário será, como deve ser, um dos grandes instrumentos da gestão do processo de gestão empresarial.
15.2 Terminologias
No processo de planejamento, estratégico ou operacional, bem como no process o de tomada de d ecisão, várias
metodologias de tratamento dos eventos futuros sãopassíveis de serem utilizadas, e é comum a utilização
desses procedimentos com a utilização de nomenclaturaconfusa. Para podermos direcionar nosso trabalho, adotaremos as seguintes terminologias, que serão associadas aos conceitos do tratamento contábil de eventosfuturos.
Planejamento
Criação e estabelecimento de planos gerais ou específicos, os quais não necessariamente têm um único critériode horizonte de tempo, podendo ser planos para 1 anoou mais (2, 3, 4, 5... anos). Em geral, a mensuração dosplanos tende a ser de caráter sintético, ou seja, poucos e
grandes números, formalizados apenas o suficiente
É possível o orçamento para mais de um próximo
exercício, porém, dado o caráter formal de que se reveste, não é recomendável, pois exige um trabalho significativo do pessoal de Controladoria.
Projeção
Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos já definidos. As projeções não têm todo o caráterformal dos orçamentos, servem-se deles e dos planos eprevisões para se obterem resultados também mais agregados, em nível dos demonstrativos contábeis e finan
ceiros, normalmente também de utilização da cúpulaadministrativa. Exemplos: projeções de resultados,balanços, fluxo de caixa etc.
Simulação Econômica
Mensuração econômica de alternativas de planos, previsões ou eventos econômicos futuros. O ponto centralda simulação é a mensuração de mais de uma alternativa. Quando se tem uma única alternativa, o conceitocorreto é o de projeção. Do processo de simulação dasalternativas, o gestor decide por uma a ser adotada ouutilizada. Exemplos: simulação do fluxo de caixa decenários otimistas, moderados e p essimistas, simulaçãode vários resultados de eventos econômicos para decisão de execução (decidir sobre uma venda, uma com
empresa que não se repetirão e que, portanto, não serão
reproduzidos no orçamento. Da mesm a forma, existirãoeventos futuros - que deverão ser orçados de outra
maneira - que não terão um passado onde possam ser
baseadas novas estimativas.
Orçamento Base Zero
Esta proposta conceituai de elaboração de orçamentoapareceu em contraposição ao orçamento de tendências. A filosofia do orçamen to base zero está em romper
com o passado, em dizer que ele nunca deve partir daobservação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acabapor perpetuar.
A proposta do orçamento base zero está em rediscu-tir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento,e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando
verificar a real necessidade dele.
A questão fundamental permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu
que deverá acontecer.
Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, não em função de valores maiores oumenores, mas na razão ou não da sua existência.Concluída a definição da existência da atividade, será
bém determinarão o volume das demais atividades e
setores da empresa. O orçamento é consid erado estáticoquando a administração do sistema não permite nenhu
ma alteração nas peças orçamentárias.Caso a emp resa, durante o período, considere que tais
volumes não serão atingidos, parcela significativa daspeças orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações, bem como base para projeções e simulações com osdados orçamentários. Apesar de conter um elem ento crí
tico, que é a sua estaticidade e, po rtanto, sem flexibilidade, este tipo de orçamento é muito utilizado, principal
mente para grandes corporações, notadamente as queoperam em vários países. O motivo desta utilização é agrande necessidade de consolidação dos orçamentos detodas as suas unidades dispersas geograficamente em
um orçamento mestre e único da corporação.Este orçamento consolidado é vital para que a orga
nização tenha uma visão geral de seus n egócios e resul
tados econômicos esperados para o próximo ano, paraaprovação de sua diretoria máxima. Nesse sentido, oorçamento estático é importante, já que eventuais alte
rações de volume em alguma de suas divisões nãonecessariamente impactarão de forma significativa nototal dos orçamentos.
Obviamente, quando os impactos de alterações devolumes em todas as unidades da corpo ração forem significativos, não há por que m anter um orçam ento estáti
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T a b e l a 1 5 . 1 O r ç a m e n t o f le x í v e l p a r a v á r i o s n í v e is d e a t iv i d a d e d e p r o d u ç ão o u v e n d a s
Orçamento por Unidade
Niveis de Atividades - Em Unidades
DadosUnitários
(Em R$) 7.000 8.000 9.000
Vendas 31,00 217.000 248.000 279.000
M a t e r i a i s e C o m p o n e n t e s 2 1 , 0 0 1 4 7 . 0 0 0 1 6 8 . 0 0 0 1 8 9 . 0 0 0
O u t r o s C u s t o s e D e s p e s a s V a r i á v e i s 0 , 8 0 5 . 6 0 0 6 .4 0 0 7 .2 0 0
Soma - Custos e Despesas Variáveis 21,80 152.600 174.400 196.200Margem de Contribuição 9,20 64.400 73.600 82.800
O r ç a m e n t o - G a s t o s M e n s a i s
C u s t o s F i x o s d e M an u f a t u r a 3 7 .0 0 0 3 7 .0 0 0 3 7 .0 0 0
D e s p e s a s C o m e r c i a i s e A d m i n i s t r a t i v a s 3 3 .0 0 0 3 3 .0 0 0 3 3 .0 0 0
Total Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000
Resultado Operacional (5.600) 3.600 12.800
O enfoque do orçamento flexível é possível, então,com os eventos que têm a possibilidade de uma mensu-
ração unitária, que correspondem aos dados variáveis,
como apresentado na primeira parte da Tabela 15.1.Associando-se aos volumes possíveis, pode-se fazer
Managem ent - , podem elaborar seus orçamentos flexíveisconsiderando como quantidades ou nível de atividade
os dados quantitativos gerados pelos direcionadores decusto. Estes seriam considerados, para fins de orçamento, como os dados variáveis, podendo-se, então, elaborar
O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original, de forma automática, sempre que houveralteração de preços em função de inflação. É importanteressaltar que nem todas as empresas aceitam pacificamente este conceito, já que, para muitas delas, as alterações de preços são de responsabilidade dos gestoressetoriais, e elas devem fazer parte as variações orçamentárias e justificadas, mesm o que ocasionadas por fenômeno inflacionário.
Nosso entendimento é que, se as alterações de preçosforem decorrentes de inflação e, principalmente, de
eventos pactuados contratualmente (cláusulas de rea
juste s ba sead as em índ ices de infla ção futura) ouimpostas pelo governo através de suas taxas e preços
administrados, é aceitável a adoção desse conceito
de orçamento, já que não há uma possibilidade clara decontrolabilidade pelo gestor do orçamento.
Outrossim, a correção automática de orçamentos
por outras variações de preços, que não decorrentesde cláusulas de reajustes ou preços impostos, onde
cabe atuação e, portanto, controlabilidade do ges
tor, não deve ser incorporada automaticamente aoorçamento.
Plano Orçamentário 203
Orçamento Original (+/) Variação de Preços (Preços Originais) por Inflação
: Orçamento Corrigido (Preços Corrigidos)
Budget e Forecast
A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre asempresas transnacionais e se refere ao orçamento den
tro do co nceito estático. A terminologia/orecasí é utilizada para o conceito de projeções.
É muito comum, nas empresas transnacionais, chamar também d e forecast à soma dos dados reais mensais
já acontecido s no período ma is os dados restantes doorçamento a cumprir. Não deixa de ser também umconceito de projeção para os dados do período todo.Neste conceito, as variações entre o orçamento e o real
É muito interessante este conceito, uma vez que per
mite à empresa sempre descortinar um horizonte de 12
meses (ou mais, se for do plano orçamentário da empre
sa) de operações futuras. As desvantagens são deordem operacional, uma vez que fazer orçamentos
mensais sempre exige o ativamento de quase todo o
processo orçamentário, o que toma tempo de toda a
organização.
Entendemos que a utilização do conceito de rolling
for ecasting é mais interessante, aplicável apenas às
demonstrações financeiras projetadas, da empresa ou
das unidades de negócios. Estas, por conterem apenas
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Orçamento e Inflação
Quando há inflação persistente, com índices variados
ou crescentes e, conjuntamente, um processo de indexação ou correção monetária generalizado ou semigenera-lizado, o orçamento deverá ser elaborado também em
uma moeda forte. Esta deverá ser a moeda que a empresa mais transacione ou que seja a mais comum com o linguagem de seus negócios.
Nesses casos, é possível que seja muito dificultoso,
até antieconômico, elaborar o orçamento em um graude detalhe muito grande de suas contas contábeis.Provavelmente, as peças orçamentárias deverão ser ela
boradas em contas mais sintéticas, dependendo, obviamente, de cada peça orçamentária.
Quando há ocorrência de inflação, a gestão do custodos recursos e das receitas tende a ficar mais complexae, com isso, há uma tendência de gerir a entidade comnúmeros mais agregados, pois os dados detalhados,que são transacionados na moeda fraca do país, tendema perder significância nos períodos seguintes.
Contudo, convém reafirmar que, mesmo em caso de
ambiente inflácionario, o ferramental do orçamentocontinua válido e tão imprescindível quanto em ambiente de estabilidade monetária.
Orçamento Corrigido
1Previsão das taxas de câmbio para tran sforma ção
dos dados em moeda corrente previstos para moeda estrangeira.
Adoção de um critério de transformação (taxasmensal, média, diária etc.).
Introdução dos critérios de transformação dos demonstrativos contábeis em outras moedas.
Orçamento em Moeda Corrente
Independente de qualquer situação de utilização deorçamento em outro padrão monetário, há necessidade
da elaboração do orçamento em moeda corrente. Estanecessidade impõe-se porque, efetivamente, todas astransações são efetivadas na moeda corrente do país,mesmo que tenham algum indexador (correção monetária, taxa de câmbio).
Adicionalmente, as projeções dos demonstrativoscontábeis devem ser feitas necessariamente em moedacorrente, tendo em vista que todos os aspectos tributários do país são medidos em moeda corrente e envolvem todo o sistema orçam entário; as receitas e despesasfinanceiras, que sofrem também os efeitos inflacioná
o 2 0 6 C O N T R O L A D O R I A E S T R A T E G IC A E O P E R A C I O N A L
A etapa de controle é a última etapa, ond e se verifica
se os objetivos previstos foram atingidos, através daanálise das variações, em que serão analisados o desem
penho das áreas de responsabilidade e eventuais corre
ções necessárias a serem feitas.
Modelo do Processo Orçamentário
O processo de elaboração apresentado anteriormente
pode ser considerado como genérico. Porém, a empresa
deve definir com precisão todas as etapas do processo,bem como, e o mais importante, a ordem delas, princi
palmente para as fases de previsão e reprojeção.
A seguir, apresentamos dois modelos: o primeiro
seguindo a linha geral já apresentada, e um outro, alter
nativo, de caráter mais pa rticipativo.
Este modelo de processo orçamentário parte do pres
suposto de que a Controladoria é o setor ideal para ela
borar a primeira versão dos orçamentos, porque ela
detém todas as informações e objetivos da corporação,tendo, portanto, mais condições de elaborar a primeira
versão das peças orçamentárias. Essas informações e
objetivos constam das premissas orçamentárias defini
das pelo Comitê Orçamentário.
Nesta mesma linha, o segundo pressuposto é que os
gestores setoriais, por não terem todo o conjunto de
informações e objetivos da corporação, poderão elabo
rar suas propostas de orçamento com base apenas nos
A crítica que se depara neste instante é de uma falta
de participação, trazendo conotação ditatorial ao processo. Não temos esse entendimento, porque na Etapa 4os gestores setoriais terão todas as condições de fazersuas sugestões, agora já de posse de informações sobreas premissas gerais para a empresa. Após a Etapa 6,haverá o consenso e o comprometimento dos gestoressetoriais, fortalecendo e dando a transparência necessária para todo o processo.
Alguns estudiosos sugerem um modelo totalmente
participativo. Nesse sentido, o primeiro input deve serdado pelos gestores setoriais e só posteriormente a direção da empresa se manifestará. Apresentamos no Quadro
15.2 um modelo alternativo claramente participativo.Este segundo modelo evidencia claramente maior
participação. Em linhas gerais, o primeiro pode dema ndar menos tempo para todo o processo, pois o dado inicial tende a estar mais bem estruturado e coordenadocom os objetivos da corporação, já que é primeiramente
elaborado pela Controladoria. A tendência do segundoé demorar mais tempo, pois é possível que os gestoressetoriais tenham desejos ou metas que possam vir aestar em desacordo com as premissas gerais da empresa. Com isso, é possível que haja maiores divergênciaspor ocasião das sessões de ajustes, concorrendo mais
uma vez para tempo maior.De todo o modo, qualquer dos dois modelos será efi
caz na cultura da empresa, e eles é que formarão a base
Quadro 15.2 M o d e l o p a r t i c i p a t iv o d e p r o c e s s o o r ç a m e n t á r i o
Etapas Área Responsável
Efcjßo 1 _ P r e p a r a ç ã o d a s p e c a s o r ç a m e n t á r i o s T o d a s a s á r e a s r e s p o n s á v e i s p o r p e c a s o r ç a m e n t á r i a s
Etapa 2 - R e v i s ã o d a s p e ça s r e c e b id a s C o n t r o l a d o r i a
Etapa 3 - D i s cu s s ã o co m o s r e s p o n s á v e i s C o n t r o l a d o r i a e á r e a s r e s p o n s á v e i s
Etapa 4 - A n á l is e p a r a a pr o v aç ã o C o n t r o l a d o r i a e C o m i tê O r ç a m e n t á r i o
Etapa 5 - R e t o rn o d a s p e ç a s o rç a m e n t á r ia s C o n t r o l a d o r i a
c o m a s s u g e s t õ e s e d e t e r m i n a ç õ e s d o C o m i t ê
Etapa 6 - A j u s t e d a s s u g e s tõ e s e d e t e r m i n a ç õ e s d o C o m i t ê C o n t r o l a d o r i a e Á r e a s R e s p o n s á v e i s
Etapa 7 - A n á l is e f in a l p a r a a p r o va ç ã o C o n t r o l a d o r ia e C o m i tê O r ç a m e n t á r i o
Etapa 8 - C o n c lu s ã o d a s p e ç a s o r ç a m e n t á r i a s C o n t r o l a d o r i a
Etapa 9 - E l a b o ra ç ã o d o o r ç a m e n t o g e r a l e P r o je ç ã o d o sD e m o n s t r a t i v o s C o n t á b e i s
C o n t r o l a d o r i a
Etapa 10 - C o n t r o l e O r ç a m e n tá r io C o n t r o l a d o r i aEtapa 11 - R e p o r te d a s V a r ia ç õ e s Á r e a s R e s p o n s á v e is
Cronograma
As etapas sugeridas nos modelos de processo orçamen
tário podem e devem ser traduzidas em datas e, se for o
caso, com algum detalhamento maior ainda. Desta
de mídia eletrônica especializada, para o sistema de infor
mação contábil, após o término de todas as peças orça
mentárias sob a forma de lançamentos orçamentários.
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Negócio, a cúpula diretiva tem conhecimento e percepção geral do que deve acontecer com os negócios
da empresa caso aconteça o cenário mais provável.
Nesse sentido, as informações básicas para delinear o
plano orçamentário, tais como: comportamento das
vendas, produção, novos negócios e oportunidades,
necessidades de investimentos e financiamentos,
logística etc., são passíveis de ser assumidas em ter
mos quantitativos.Além disso, a direção da empresa já tem condições
de estabelecer outras premissas, fruto das decisões de
vendas e investimentos, bem como decorrentes de polí
ticas administrativas e financeiras, ou mesmo de caráter
discricionário, ou seja, impostas. Todo o conjunto de
premissas, que possam ser quantificáveis e sejam ele
mentos que devem ser trabalhados nas peças orçamen
tárias, deve ser explicitado.Consideramos como premissas orçamentárias os
dados de ordem geral e que tendem a afetar, direta ou
indiretamente, toda a empresa e que, depois de assu-
Q u a d r o 1 5 . 3 P r e m i ss a s o r ç a m e n t á r ia s g e r a is
midas, devem ser rigorosamente respeitadas sem discussão.
O Quadro 15.3 é exemplificativo de premissas gerais
para o processo de elaboração das peças orçamentárias.
Estratégia e Orçamento
As premissas orçamentárias fazem parte do conjunto de
informações do planejamento operacional. Os cenáriosfazem parte do conjunto de informações do Plane jam ento Estratégico. As prem issas fun dame ntarã o aconstrução do orçamento. Concluídas todas as peças orçamentárias, estas deverão ser incorporadas ao Sistemade Informação Contábil, para que, no próximo período,tenhamos os relatórios de controle através de com paração com os dados reais.
Desta maneira, podemos evidenciar esse processo
unindo o Planejamento Estratégico e o PlanejamentoOperacional, considerando os principais instrumentosinformacionais que suportam esses processos dentro daempresa.
P r o g ra m a d e P r o d u çã o - U n i d a d e s/ A n o 2 0 0 . 0 0 0
Esta etapa acontece após a execução das transações dos
eventos econômicos previstos no plano orçamentário.Não se concebe um plano orçam entário sem o p osterior
acompanhamento entre os acontecimentos reais versus os planejados e a an álise de suas variações.
A base do controle orçamentário é o confronto dosdados orçados contra os dados reais obtidos pelo Sistema de Informação Contábil. As variações ocorridasentre os dados reais e os orçados permitirão uma sériede análises, identificando se as variações ocorridas fo
ram decorrentes de plano, preços, quantidades, eficiência etc.
21.1 Objetivos, Conceitos e Funções
Os objetivos principais do Controle Orçamentário são:
• Identificar e analisar as variações ocorridas.
• Corrigir erros detectados
Conceito de Controle
Na linha de delegação de responsabilidade e autoridadee orçamento participativo, o conceito de controle efetuado pela Controladoria é no sentido de buscar a con
gruência de objetivos, otimização dos resultados setoriais e corporativos, apoio aos gestores, correção de
rumos, ajustes de planos etc., nunca em um conceito decontrole punitivo, que enfraquece a atuação do controller.
As justificativas e explicações d as variações ocorridas
são no sentido de auxílio ao processo de otimização dolucro e eficácia empresarial. Obviamente, cada gestortem a consciência de que o Controle Orçamentário é par
te integrante do processo de avaliação de desempenho.
21 .2 Relatórios de Controle Orçamentário
Todas as peças orçamentárias devem ser objeto dos rela
2 8 2 C O N T R O L A D O R I A E S T R A T EG I C A E O P E R A C I O N A L
Tabela 21.1 M o d e l o d e r e l a t ó r i o d e c o n t r o l e o r ç a m e n t á r i o
Do Mês - R$ Até o Mês - R$ Dados Anuais
Discriminação Real Orçado Variação (Em %) Real Orçado Variação (Em %) Real + Orçado Variação
Orçado (Em %)
R e c e i t a / D e s p e s o
Cen t r o d e Cu s t o
Relatório de Receitas e Despesas Reais X Orçadas por Centro de Custo
cativa pelos gestores responsáveis pelos orçamentos eoperações.A diferença de valor entre os dados reais e orçados
O modelo apresentado é o relatório de Controle Orçamentário mais comum. Mensalmente, todos os respon
sáveis pelos centros de custos d evem ter acesso a essesdados, que é a fonte básica de informações para avaliação de seu desempenho e resultado em relação ao
orçado.Cada centro de custo deverá ter o seu relatório espe
cífico. Seguindo a linha hierárquica da empresa, relatório de mesmo modelo deverá ser elaborado de formaaglutinada para as chefias que têm responsabilidadepor mais de um centro de custo. Assim, o mesmo modelo deverá somar os dados de cada gerência, diretoria,
unidades de negócio etc. até o total da empresa. ATabela 21.2 apresenta o Modelo de Relatório deControle Orçamentário para o Departamento 12 -
Fábrica BUI, da Unidade de Negócio 1.
basicamente decorre de dois elementos:
• quantidade real diferente da quantidade orçada;
• preço real diferente do preço orçado.
Portanto, a variação em valor do item orçado é umsomatório da diferença de quantidade mais a diferença
de preço.
Variação em Valor = Diferença de Preço + Diferença de Quantidade(Real x Orçado) (Real x Orçado) (Real x Orçado)
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Tabela 21.2 R e l a t ó r io d e c o n t r o le o r ç a m e n t á r i o - re a l X o r ç a d o - m ê s f e v e r e i r o / x l . O r ç a m e n t o d e d e s p e s a s g e r a i s - d e p t o . 1 2 - f á b r i c a B U I
Do Mês - R$ Até o Mês - R$ Dados Anuais
Discriminação Real Orçado Variação Em % Real Orçado Variação Em % Real +
OrçadoOr çado Var iação
(Em %)
Mão-de-Obra Direta 3 3 .9 0 0 3 3 .2 8 7 6 1 3 1 ,8 4 3 . 4 1 0 4 2 .3 2 2 1 .0 8 8 2 ,6 4 0 3 . 6 4 0 4 0 2 .5 5 2 0 ,3S a l á r i o s 1 8 .0 0 0 1 7 .6 4 0 3 6 0 2 ,0 2 3 . 0 0 0 2 2 . 4 2 8 5 7 2 2 ,6 2 1 3 .9 0 1 2 1 3 .3 2 9 0 ,3H o r a s E x t r a s 3 0 0 3 5 3 ( 5 3 ) - 1 5 ,0 4 0 0 4 4 9 - 4 9 - 1 0 ,8 4 . 2 1 8 4 .2 6 7 - 1 , 1E n ca r g o s So c i a i s 1 5 . 6 0 0 1 5 .2 9 4 3 0 6 2 ,0 2 0 . 0 1 0 1 9 .4 4 5 5 6 5 2 ,9 1 8 5 .5 2 1 1 8 4 .9 5 6 0 ,3
Mão-de-Obra Indireta 9 .6 0 0 9 .7 6 8 ( 1 6 8 ) ■1,7 1 2 .4 8 0 1 2 .6 9 8 - 2 1 8 - 1 , 7 1 0 8 .9 9 3 1 0 9 .2 1 1 - 0 , 2S a l á r i o s 5 . 0 0 0 5 .0 4 0 ( 4 0 ) - 0 ,8 6 .5 0 0 6 . 5 5 2 - 5 2 - 0 ,8 5 6 .3 0 0 5 6 . 3 5 2 -0 ,1H o r a s E x t r o s - 1 01 ( 1 0 1 ) - 1 0 0 , 0 - 131 - 1 3 1 - 1 0 0 ,0 9 9 6 1 .1 2 7 - 1 1 ,6
E n ca r g o s So c i a i s 4 . 6 0 0 4 .6 2 7 ( 2 7 ) - 0 ,6 5 . 9 8 0 6 . 0 1 5 - 3 5 - 0 ,6 5 1 .6 9 7 5 1 .7 3 1 - 0 ,1
E n e r g i a E l é t r i c a 1 1 .1 0 0 1 1 .2 0 0 ( 1 0 0 ) - 0 ,9 1 4 .4 0 0 1 4 .5 6 0 - 1 6 0 - 1 , 1 1 2 3 .0 4 0 1 2 3 .2 0 0 - o , iT e l e co mun i c a çõ e s 9 5 0 8 6 4 86 1 0 ,0 1 .8 0 0 1 .6 6 4 1 3 6 8 ,2 1 0 .4 4 0 1 0 .3 0 4 1 ,3F r e t e s e Ca r r e t o s 1 .4 0 0 1 .2 0 0 2 0 0 1 6 , 7 3 .0 0 0 2 .4 0 0 6 0 0 2 5 ,0 1 5 .4 8 0 1 4 .8 8 0 4 , 0
S e r v i ço s T e r ce i r i z a d o s 1 1 .5 7 5 1 .5 7 5 - 0 ,0 3 .1 5 0 3 .1 5 0 0 0 ,0 1 8.9 00 • 1 8.9 00 0 ,0S e r v i ço s T e r ce i r i z a d o s N 1 .8 0 0 1 .8 0 0 - 0 ,0 3 .6 0 0 3 .6 0 0 - 0 ,0 2 3 . 0 4 0 2 3 .0 4 0 0 ,0R e e m b o l s o k m R o d a d o s 1 . 8 0 0 1 .7 0 0 1 0 0 5 ,9 1 .9 0 0 2 . 2 1 0 - 3 1 0 - 1 4 ,0 1 9 .3 0 1 1 9 . 6 1 1 - 1 , 6D e s p e s a s d e V i a g e n s . E s t a d a s 9 0 0 8 0 0 1 0 0 1 2 ,5 1 .0 0 0 1 .0 4 0 - 4 0 - 3 , 8 8 .9 2 6 8 .9 6 6 - 0 , 4A l u g u é i s I mo b i l i á r i o s - - - 0 ,0 - - - 0 ,0 - - 0 ,0
A l u g u é i s E q u i p a m e n t o s 9 4 0 9 3 6 4 0 ,4 1 .9 0 0 1 .8 7 2 2 8 1 ,5 1 1 . 2 6 0 1 1 . 2 3 2 0 ,2
Co n t r a t o s d e Leasing 2 . 5 5 0 2 . 5 5 0 - 0 ,0 2 .5 5 0 5 .1 0 0 - 2 .5 5 0 - 5 0 ,0 2 9 .8 3 5 3 2 . 3 8 5 - 7 , 9P ub l i c i d a d e - - - 0 ,0 - - - 0 ,0 - - 0 ,0M i s c e l â n e a s / O u t r o s 1 0 0 2 0 0 ( 1 0 0 ) - 5 0 ,0 5 5 0 4 0 0 1 5 0 3 7 , 5 2 .5 5 0 2 .4 0 0 6 ,3
Depreciação 1 3 . 3 3 3 1 3 . 3 3 3 (0 ) 0 ,0 2 6 . 6 6 7 2 6 . 6 6 7 - 0 ,0 1 7 7 . 5 0 0 1 7 7 . 5 0 0 0 ,0M á q u i n a s e E q u i p a m e n t o s D i r e t o s 8 .3 3 3 8 .3 3 3 ( 0 ) 0 ,0 1 6 .6 6 7 1 6 .6 6 7 - 0 ,0 1 1 7 .5 0 0 1 1 7 .5 0 0 0 ,0O u t r o s I m o b i l iz a d o s 5 . 0 0 0 5 . 0 0 0 - 0 ,0 1 0 .0 0 0 1 0 .0 0 0 - 0 ,0 6 0 .0 0 0 6 0 .0 0 0 0 ,0
H o m e n s D i r e to s 21 21 - 0 ,0 21 21 - 0 ,0 2 3 2 3 0 ,0H o m e n s I n d i re t o s 4 4 - 0 ,0 4 4 - 0 ,0 4 4 0 ,0H o r a s D i r e t a s 3 .3 6 0 3 . 3 6 0 - 0 ,0 4 . 2 7 2 4 . 2 7 2 - 0 ,0 3 9 .9 6 8 3 9 .9 6 8 0 ,0H o r a s I n d i r e t a s 6 4 0 6 4 0 - 0 ,0 8 3 2 8 3 2 - 0 ,0 7 . 0 4 0 7 .0 4 0 0 ,0
Variação de Preço Variação de Quantidade(A - B) ( B - C )
• de materiais • de materiais
• de taxa horária • eficiência de mão-de-obra
• custos indiretos variáveis • eficiência de custos
V i indiretos variáveis w
B
Quantidade Real
xPreço Real
(QR x PR)
Quantidade Real
xPreço Orçado
(QR x PO)
Quantidade Orçada
xPreço Orçado
(QO x PO)
Figura 21.1 Esquema genérico de análise das variações
Identificando as variações:
Variação de Preço
( Q u a n t i d a d e R e o l X P r e ço R e a l ) - ( Q u a n t i d a d e R e a l X P r e ço O r ç a d o )( 3 .0 0 0 k m x 0 , 6 0 ) R $ 1 .8 0 0 - R $ 1 . 5 0 0 ( 3 .0 0 0 k m a 0 , 5 0 ) == R $ 3 0 0 D e s fa v o r á v e l
mais visível, como as vendas (preço e quantidade),compras de materiais (custo de aqu isição e quantidade),mão-de-obra direta (número de funcionários e horastrabalhadas), mão-de-obra indireta (número de funcionários e salário médio) etc.
Em outros gastos, não há uma clara visibilidade, masas variáveis preço e quantidade também são com ponen
r-38 O r ç a m e n t o E m p r es a r ia l ♦ F r ez at t i
£353vív4‘ 5. Que implicações o detalhamento das informações traz sobre o sistema
de informações das empresas?' sx,
â <
| ri 1.1 Conceitos geraisv‘A, i v4 O termo controle tem sido utilizado de maneira enfática, pois, na verdade,
o que se pretende no universo empresarial é garantir que decisões tomadasrealmente ocorram. A gestão das organizações considera três diferentes ele-mentos, que são o planejamento, a execução e o controle. Se o planejamentof:
5-3é inadequado, o controle é inócuo. Se o planejamento é adequado, mas a filosofia de controle é meramente voltada para a constatação, existe uma falhaimportante de retroalimentação. O que se pretende considerar é que cadaorganização interprete e defina a ênfase desejada para o planejamento e ocontrole dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado àsua discussão, investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quantoaos profissionais alocados para uma ou outra atividade. Em termos gerais,considera-se que, quanto mais o profissional sobe na estrutura organizacional,maior o seu esforço despendido para planejamento dos negócios. Inversamente, quanto mais descemos na pirâmide, maior o esforço dedicado ao controle.Essa visão está ligada à questão decisória, ou seja, quanto mais alto o nível
§>Plane jam ento e Cont ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 9
6 íH 1
5 d
a) EstratégicasVoltadas para os problemas externos, mais especificamente relacionadascom a escolha do composto de produtos e dos mercados em que taisprodutos (e/ou serviços) serão colocados. Durante todo o desenrolardesta obra, o conceito de estratégico diz respeito “a tudo o que se refereàs relações entre a empresa e o seu ambiente” (ANSOFF, 1977, p. 4), tendopor objetivo otimizar a função1definida, que pode ser o retorno sobreo investimento, EVA (Economic ValueAdded), distribuição de lucros etc.Tais decisões, numa seqüência temporal, devem preceder as demais.Numa visão mais contemporânea, considera-se que, além das variáveisfinanceiras, outras de natureza menos quantitativa e menos voltadas aocurto prazo devem ser inseridas no composto de indicadores que direciona, alinha a entidade na sua trajetória de longo prazo. O Balanced
Scorecard consiste em um instrumento que permite essa abordagem,b) Administrativas
“Preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo acriar possibilidade de execução com os melhores resultados” (ANSOFF,
?; g 1977, p. 5). De maneira simplificada, o seu grande problema consistef*jj
em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado.
1 0 Or ça m e n to Em p r e sa r ia l • F r e za t t i
aumento da eficiência. Ao longo deste livro, a expressão processo de plane ja
mento tem por objetivo abranger o processo em sua totalidade, envolvendo oplano estratégico, o plano administrativo e o plano operacional. O termo plano será utilizado sempre com o objetivo de indicar a formalização do processode planejamento.
1.3 Benefícios e limitações do processo estrutu rado de planejamento e controle
As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente.Contudo, o que as distingue é a intensidade e a antecipação do processo decisório. Significa que no ano x0 ela decide quais produtos deve lançar em x l, ovolume de insumos que vai demandar em xl, o nível salarial dos funcionários
a ser implementado em xl, os investimentos em ativos imobilizados que devefazer em x l e assim por diante. Em suma, antes do momento requerido, asmais adequadas alternativas devem ser selecionadas e implementadas. Emalguma dimensão, sempre o planejamento antecede a execução. Em algunscasos, essa antecedência é de curtíssimo prazo, quase imediatamente anteriorà execução, enquanto que, em outros, a antecedência exige um largo espaçode tempo. Significa dizer que sempre ocorrerá algum esforço de planejamento.
Plane jamen to e Cont ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 111 M ,ss j*»
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atividade seja fator de não-atingimento de outra. Impossível coordenaratividades e mesmo torná-las viáveis à luz de algum critério, sem algumnível de planejamento prévio que possa antever os gargalos, riscos emesmo possibilidades.
b) Decisões antecipadas
Em qualquer situação, ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão
é algo importante. Pode permitir a identificação de novas perspectivas,identificar novas abordagens ou mesmo amadurecer posições dos gestores em função do enriquecimento do processo em decorrência de novasinformações. Nesse sentido, a elaboração do plano faz com que decisões
ÉLO 0 O t~4
sejam tomadas antecipadamente. Supondo uma organização que estejaem processo de crescimento e cujo produto exija componentes escassos,ao elaborar o plano, já se perceberá que a rede de supridores deveráser expandida, por exemplo. Essa percepção implicará a perseguição dealternativas que possam atender à necessidade, em muitos casos, comI
(NI E ..
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demanda de tempo de preparação/pesquisa e negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de vital importância para odesenvolvimento dos negócios, já que deve ser tomada com antecedência,evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos
1 2 Or ça m e n to Em p r e sa r i al • F r eza t tir--!
m w■ V 1p - ,
etapas. Tal benefício foi considerado como nem sempre possível, haja vista
a postura centralizadora de algumas empresas, que deixam de praticara abordagem participativa e dela se beneficiar; entretanto, nem sempretal benefício é obtido, já que a filosofia de disseminação de informaçõesnão necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento daorganização.
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e) Definição de responsabilidades
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O planejamento e o controle em uma organização exigem que as responsabilidades sejam definidas, por unidade de negócios, por departamentoou mesmo por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado.Sem esse detalhamento, que permite o accountability, não é possível cobrar resultados. Sem a definição de responsabilidades, tanto a autoridadecomo a cobrança de resultados não podem ser exercidas.
f) Destaque para eficiência
Uma vez desenvolvido o processo de planejamento, não apenas a ava-& liação financeira é implementada, mas a avaliação de todo o negócio.
Para tanto, níveis de desempenho adequados devem ser perseguidos.Indicadores não apenas de ordem financeira, mas também operacionais,não monetários, devem ser identificados e monitorados com freqüência.Desempenho inadequado é evitado na fase de planejamento, já que o
Plane jame nt o e Cont ro le : As Duas Faces da Mesma Mo eda 1 3
1 fã , rn
treinamento, equipamentos, softwares etc. Uma área comercial que*a pretenda crescer em uma região indica a necessidade de acréscimo de
profissionais para poder cumprir com os seus compromissos, por exemplo.Uma área de controle de uma organização pode identificar que precisadesenvolver relatórios gerenciais para poder dar respostas à organizaçãosobre os resultados apurados, por exemplo.sHi
V“Í(NÍ i) Permite avaliação do progresso
Se todos os benefícios anteriormente apresentados não fossem percebidos como relevantes, este indiscutivelmente o seria. Significa que umaorganização não deveria considerar-se melhor ou pior em função dacomparação com o ano anterior, mas considerar que o seu desempenhoé mais ou menos favorável do que o previsto e comprometido no plano.O referencial passado, histórico, permite o entendimento parcial dos fa
tores, mas se revela inadequado em termos de onde se pretende chegar,no ambiente percebido quando se planejou. Nada pode garantir que, aocomparar os resultados do mês com o mês anterior ou mesmo com o
ismesmo mês do ano anterior, a ineficiência possa ser isolada, entendida em
eliminada, sendo o plano construído com base nas premissas e no nívelde eficiência desejados e possíveis para o momento vivido. Comparar
, r resultado real com o planejado indica a existência de um padrão aceito
periódicas dos instrumentos, de maneira a manter a utilidade dos mesmos. No caso brasileiro, no período pré-Plano Real, foi muito comum operíodo de revisões mensais, e até mais freqüentes do que isso, em faceda volatilidade do ambiente macro. A freqüência das revisões passa poruma análise de custo/benefício do processo.
c) A execução não é automática
Por mais óbvio que isso possa parecer, depois de elaborado, o processo
de planejamento só pode ter utilidade desde que efetivamente adotadopelas pessoas. Significa que os gestores conhecem o plano, entendem,sabem como atingir suas metas, estão comprometidos com as mesmas e[...] devem agir de acordo com o planejado.
d) O plano não deve tomar o lugar da administração
Atividades que não estão previstas no processo de planejamento devem
ser avaliadas pela administração e implementadas, caso considerem quesão adequadas aos seus objetivos. Trata-se de um delicado equilíbrioque deve ser atingido, evitando-se tanto desmoralizar o processo deplanejamento, nele inserindo qualquer tipo de alteração, como deixarde revisá-lo, sempre que algo de importante o exigir.
I »d) considerando-se que a visão de longo prazo deve preceder as ações de
curto prazo, as questões estratégicas devem ser tratadas. Nesse sentido,missão (em alguns modelos, precedida pela visão), objetivos de longo3 . - - -
prazo, estratégias, políticas e planos operacionais são definidos, revisa- jôí;! i..;g o dos e ajustados periodicamente. Tal procedimento permite coerência deP ll a
ri s atitudes e consistência ao longo do tempo;
e) uma vez definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar oorçamento para um exercício. Deve contemplar as ações decididas noplano estratégico. Na verdade, ele é o instrumento que implementa asdecisões do plano estratégico dentro do horizonte temporal anual, estando a ele subordinado;
\.i f ,)f) após elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o
acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se. Analogamente aoorçamento, o controle orçamentário é a forma de se monitorar o plano
estratégico da organização no que se refere à sua parcela de horizonteimediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu processo deplanejamento.
m f-i;(v;)
S Io
Para algumas organizações, a parcela mais crítica corresponde ao planoestratégico, na sua parte mais conceituai apenas, o que pode excluir os planosoperacionais de longo prazo.
1'-. •*“>Planejamento e Controle: As Duas Faces da Mesma Moeda 1 7
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A história começa quando três barqueiros recebem a mesma instrução:sair do porto em que estão atracados e seguir para um local distante. Nessemomento, cada um tem uma reação imediata:
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V o
• o primeiro barqueiro preocupa-se em saber qual o porto de destino,carrega as mercadorias, avalia as condições do seu combustível, completa o tanque, chama a tripulação e se põe em marcha, o mais rápido
possível;• o segundo barqueiro pega os mapas, avalia as melhores alternativas em
termos de escalas e etapas de suprimentos, avalia as necessidades daO
tripulação. Faz consultas sobre as condições climáticas dos locais porque passará durante a viagem e define os recursos requeridos antes de
*f‘ ií Lr- Mll se deslocar para o porto de destino; e
• o terceiro faz uma reunião com a tripulação, define responsabilidades, fazum plano de escalas, define data de chegada no destino e sai em buscade carga para a viagem de volta. Percebe a proximidade do Natal, o quefaz com que o prazo para ida e volta fique mais curto para evitar maioresconflitos com as famílias. Uma vez planejada a sua ação, sai para o mar.
m
Entre outras coisas a terceira abordagem tem as seguintes diferenciações:
Uma abordagem adequada do planejamento de negócios é aquela que oconsidera como a forma de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar é uma falácia e desperdício de tempo e energia. Significaria que energiafoi despendida pelos gestores decidindo o futuro, sem que se possa saber seos objetivos estão sendo atingidos. O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejadose situou em relação ao planejado. Uma vez verificado o controle, é possívelredirecionar, enfatizar, ajustar as ações para atingir os objetivos previamentetraçados. Em alguns casos, é possível e adequado repensar os objetivos. Demaneira geral, embora os enfoques dos processos de planejamento e controle possam ser distintos em termos de ênfase e mesmo foco, o planejamentoprecede o controle em termos de desenvolvimento dentro das organizações.
Significa que uma organização sem um complexo e detalhado processo deplanejamento pode desenvolver controle adequado; contudo, os dois processos, por estarem inevitavelmente ligados, têm impactos mútuos, fazendo comque o desenvolvimento do planejamento traga o próprio aperfeiçoamento docontrole e vice-versa.
Se o controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de planejamento dependendo do grau e sofisticação deste último ele pode ser estru
Planejamento e Controle: As Duas Faces da Mesma Moeda 1 9
Quadrantes
Foco muito enfatizado
no planejamento
Foco pouco enfatizado
no planejamento
Foco pouco enfatizado nocontrole orçamentário
1 4
Foco muito enfatizado nocontrole orçamentário
3 . 2
Figura 1.2 M at ri z da ênfase em at iv idades de pl anejam ent o e contr ole.
Quadrante 1
Predominância de foco nas atividades de planejamento
Trata-se daquela organização em que a atividade de planejamento é a mais
valorizada e as pessoas estão alertas para a sua relevância e impacto. Contudo,o controle das atividades para assegurar que possam atingir os objetivos dese
jados não se verifica com o mesmo entusiasmo. Funciona como se as pessoasacreditassem que, uma vez tomada a decisão, ela ocorreria [...] e pronto. Nessetipo de ambiente, os relatórios gerenciais são escassos e sem um foco claro. Arealimentação do processo de planejamento ocorre em função defeeling e nãopor constatações práticas e objetivas
Pelo tipo de definição de controle, essa abordagem nem ao menos contempla a perspectiva de planejamento, já que na visão mais adequada só existecontrole quando o planejamento o precede. De qualquer maneira, existe umtipo de organização que considera que o seu poder de afetar/influir/impactar
o mercado é tão pequeno que nem vale a pena planejar. O importante é controlar as ocorrências que os gestores considerem indesejadas (gastos fora dospadrões rotineiros, entendendo-se como rotineiros aqueles que ocorreram nopassado e tendem a ocorrer no presente e no futuro) para que os resultados sematerializem, como sempre ocorreu. Na verdade, nesse tipo de organização,a gestão do negócio é casuística e repetitiva em termos de soluções e ações.Característica de organizações imediatistas e com pouca disposição para apro
fundar a análise de oportunidades e ameaças. A própria postura de não planejardemonstra a pouca percepção proativa e de gestão. E possível encontrar nessetipo de organização um grupo enorme de relatórios com muitos números, maspoucas informações para suporte ao processo decisório.
Plane jamen to e Con t ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 21
/
• controle numa abordagem estratégica pode significar algo distinto da
quele encontrado na abordagem tática.
Embora argumentos desse tipo possam ser encontrados com facilidade, oequilíbrio é algo desejado nesse tema.
Conseqüências prováveis
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que temos uma organização madura,com condições de desenvolver suas atividades de maneira consistente e relativamente mais segura do que outros tipos referenciados.
Quadrante 4
Reduzido foco tanto no planejamento como no controle
Esse tipo de organização já tem seu rumo traçado. Salvo aquelas muitopequenas, que vivem dos impulsos dos seus fundadores e visionários, as demais já se encontram na rota da extinção, dada a vulnerabilidade com a qualse envolvem.
podem ser complementares, à escolha do docente responsável pela disciplina
ou do leitor que esteja estudando o texto por conta própria. São eles:
• casos de ensino, simplificados, que tratem do desenvolvimento do processo de planejamento de uma empresa de serviços. Em cada um dos casos,existem questões orientativas para os alunos que viabilizam a soluçãogrupai ou individual em classe ou fora dela. A escolha dos temas doscasos levou em conta tanto a questão da existência de dilema passível
de ser solucionado com benefícios didáticos, como também a demandaprática no dia-a-dia das empresas; e
• exercício de simulação de um processo de planejamento de uma empresaindustrial, produtora de travesseiros, a partir de um modelo de projeçãodesenvolvido em planilha eletrônica.
Ao final de cada seção um tópico referenciado comoORIENTAÇÃO PARA A
PARTE PRÁTICA direcionará o leitor para o desenvolvimento de atividades.
6. O que ocorre quando o plano estratégico não precede a montagem doorçamento?
7. Como obter informações externas para a montagem das premissas financeiras?
8. O que é necessário para o bom desenvolvimento do pré-planejamentoe para evitar que ele seja um orçamento forçado (números que se har
monizam com o passado em vez de números que decorrem de açõesdecididas)?
3.1 Conceitos gerais e elementos
O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. E mais do que uma simples estimativa,pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metasa serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade para umperíodo e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade,suas áreas internas e seus gestores. Em termos gerais, é considerado um dos
diferentes de atingir tal resultado. Dessa maneira, dependendo do grau de
tolerância permitida pelo relacionamento entre os acionistas e gestores, taisrevisões terão diferentes graus de profundidade. Em ambiente de alto patamar de inflação, por exemplo, a revisão mensal da inflação era considerada
$ò'85 M compulsória para proporcionar credibilidade ao instrumento. Em momentos
de maior estabilidade macroeconômica e previsibilidade das projeções, revisões menos freqüentes podem ser esperadas. O trade-off entre gastar tempo
®í:> . r-j
e recursos ao fazer a revisão e a alternativa de não fazê-la é decidido pelapercepção dos gestores em relação ao grau adicional de segurança propor-s *? cionado pela mesma.c? O
O orçamento de uma empresa industrial1deve ser elaborado levando-se emconta a seguinte seqüência de etapas:
S ?í ais • lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de plane-
gj jamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento;m 1«gi • plano de marketing;8 ííDg• plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE);
f* rj)• plano de investimentos no ativo permanente;
cipação das várias áreas da organização faz parte desse princípio. Entender as
limitações inerentes ao processo constitui-se em demonstração de maturidadena sua vivência. Este princípio é fundamental. Caso não esteja presente comoingrediente dos gestores, todo o processo é afetado de maneira significativamente desfavorável.
n í ‘.# %!ffl K Adaptação organizacionalPi:.m
As responsabilidades organizacionais devem estar claras, ou seja, quem faz o que é algo definido, e o organograma formalizado pela organização devecorresponder à estrutura que realmente existe. Este princípio é fundamentalpara que os gestores saibam quem deve ser chamado para discutir o plano e,posteriormente, ser cobrado. Sobreposições de funções devem ser evitadas,assim como a ausência de definição de responsabilidades.E f
Sfejg s
Contabilidade por área de responsabilidade(l< &)) jgipS) “«' Pi Unidades de negócios, centros de lucros, centros de custos e centros de
responsabilidades devem estar claramente definidos na contabilidade e devemser considerados na geração de informações. O plano de contas deve refletiradequadamente as operações existentes e/ou previstas.
que a instituição decide que a participação deve ocorrer e em que grau e nível.
A cultura e a tradição da empresa têm muito a ver com o grau e a intensidadeda comunicação das pessoas no seu dia-a-dia e no processo de elaboração doplano. Quanto mais clara e apoiada for a comunicação no processo de plane
jamento, mais facilmente os problemas serão tratados por todos.
Expectativas realísticas
Devem ser evitados tanto o plano acomodado, ou seja, sem desafios, comotambém o plano agressivo em demasia, mas com baixa probabilidade de seconverter em realidade. Os dois extremos são nocivos à organização e nemsempre é fácil entender e avaliar o grau de realidade de um plano. A maneiraconsiderada mais adequada requer a análise de cada parte da sua montagempara poder julgar se o todo é realista ou não. Isso se verifica porque, normal
mente, as várias etapas podem ter características distintas. A organização podeter um plano de vendas que contém volume extremamente agressivo, mas oseu preço é relativamente conservador. Como conclusão, o seu plano de marketing é agressivo ou conservador? Só é possível responder a essa perguntaanalisando o caso particular, de maneira segmentada. De qualquer maneira,a perspectiva de que ele seja exeqüível é fundamental para a credibilidade doprocesso e do instrumento
ou consideradas no plano. Por outro lado, é fundamental evitar situação em
que o processo de planejamento seja solenemente ignorado e qualquer tipode mudança seja incorporada sem critério. Na verdade, além da justificativaadequada, existe o momento adequado para tais incorporações serem feitas.
■••í;
Acompanhamento
O planejamento só se consuma se for monitorado, acompanhado e controlado. Significa que, além de se identificar as variações, ações corretivas ou demanutenção/disseminação (no caso de variações favoráveis) devem ser pla-nejadas e executadas. Conseqüentemente, o processo de planejamento deve
« o passar por revisão que incorpore as variações já decorridas.
IIReconhecimento do esforço individual e do grupo
3 ■- Não apenas o desempenho negativo deve ser evidenciado. A ênfase sobreo desempenho negativo cria a percepção de que o orçamento só existe parapunir os executivos. Quando a organização identifica as variações favoráveise desfavoráveis, relacionando tal desempenho a uma área e a um indivíduo
£■'* (pije proporcionando conseqüências na remuneração, ela proporciona condiçõesd i d d à A í i d h i i
tradução daquilo que foi decidido no planejamento estratégico e deve ocorrer
|P> no intervalo de tempo a ser considerado pelo orçamento.È g ;
V < B. CenáriosI ?
O cenário deve considerar, dentre outros elementos, considerando os as-pectos que possam afetar o negócio da organização:
II• o cenário político;
i'r"' / A• o cenário econômico;
• o cenário mercadológico (clientes, fornecedores, concorrência etc.);O '.y(
...o r i
g o 9 etc.IS£ f?
1 31 Analogamente às diretrizes, em situações de normalidade, a análise decenários desenvolvida por ocasião da montagem do plano estratégico podeser utilizada, de maneira mais detalhada, simplesmente sendo atualizada. Aorganização pode dispor de cenários tanto por elaboração externa de especialistas como por montagem doméstica, a partir do desenvolvimento da sua
2 o equipe interna.m - Tanto o cenário como as premissas são basilares na elaboração do orçamento,
devendo estar definidos antes do início da montagem do instrumento propria-
estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as ativida-Iu
í
tn
3.1). A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de
des, as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução detodas as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária.A caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis, ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.
I I Os Capítulos 4 e 5 têm por missão detalhar as duas etapas do processo. A!ip fHl
etapa operacional deve ser caracterizada pelo tipo de atividade da empresa,seja industrial, seja de serviços ou comercial. Tal caracterização terá implicações em termos dos planos necessários para atender a tal demanda. Uma
£--3
empresa comercial, por exemplo, demandará um grande esforço no plano deestocagem dos produtos acabados, enquanto que uma empresa de serviços
(jS,% ts não terá tal plano.
A etapa operacional, para os efeitos deste trabalho, será exemplificadacomo entidade produtora de bens tangíveis, dada a maior complexidade queesse tipo de organização requer, e potencial de explorar suas potencialida-des. Tem, portanto, planos de marketing, plano de suprimentos, produção eestocagem, plano de investimentos no ativo permanente e plano de recursos
Explicita os gastos que serão efetuados em movimentações (aquisições,vendas e baixas) referentes a ativos do permanente da organização. Envolvetodos os tipos de investimento do permanente, tais como imobilizado, diferidoe investimento em outras entidades.
Plano de recursos humanosDeve tratar os elementos referentes aos recursos humanos na organização,
desde estrutura organizacional, preenchimento dessa estrutura, movimentações de funcionários, remuneração, treinamento, admissões e desligamentos,consultorias na área etc.
Plano financeiroCorresponde à etapa do plano em que as demonstrações financeiras são
disponibilizadas e a análise global é viabilizada. A função do plano financeiroconsiste em permitir que todas as decisões tomadas nos vários subplanos sejamtransformadas em um único denominador, no caso, o monetário. Deve contero fluxo de caixa, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial para
Ao disponibilizar um sistema de informações, surge a preocupação de adequar os elementos acima. Evidentemente, todos deveriam estar presentes, jáque representam a essência do que se necessita para administrar uma organização. Contudo, numa situação de priorização, deveria ser escolhido primeiroa credibilidade. Relatórios que não mereçam crédito são inúteis e isso não éalgo que se consiga com facilidade, mormente em situações em que a contabilidade ainda esteja em processo de maturação para geração de informações
gerenciais. Num segundo momento, tanto a abrangência como a rapidez podemser perseguidas. Dependendo do perfil de equipamentos e do desempenho desoftwares, ambas podem ser obtidas de maneira não mutuamente excludenteem termos de preferência ou prioridade.
Muito se fala sobre os benefícios proporcionados pela integração entre ossistemas de informações das organizações. Sem dúvida, comparativamente falando, os sistemas se tornam tão mais úteis quanto mais forem integrados. Essa
percepção, embora óbvia, tem conseqüências práticas em termos de qualidade deinformações e diminuição de erros. A Figura 3.3 apresenta uma exemplificaçãoda interação entre os vários módulos de sistemas de informações de uma empresa. O fato de uma informação ter uma única entrada dentro do sistema afetafavoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidezno trato da informação, essenciais à qualidade do seu gerenciamento.
revisado, algumas vezes ampliado e, em alguns casos, esquecido. Num ambiente
em que ocorrem mudanças com freqüência, em que o esgotamento de modelose conceitos é comum, resistir à mudança simplesmente por rejeitar algo novoé um tipo de atitude que deve ser autopoliciado pelo pesquisador.
Automaticamente, aderir aos modismos também parece ser uma formapouco responsável de o pesquisador se posicionar. Na dimensão de suas especi-ficidades, os instrumentos gerenciais compostos por vários conceitos evoluem.As tecnologias se sucedem e a demanda por instrumentos mais adequados seapresenta como forte elemento de pressão sobre os gestores no sentido dediminuir a incerteza (SCAPENS, 1994; OTLEY, 1994). Em alguns casos, isso
Oacontece porque a proposta conceituai já não atende plenamente a determinada demanda. Podem ser citadas, por exemplo, a evolução da contabilidadeno tratamento do capital intelectual e da ecologia.
Podem ser encontrados também exemplos de abordagens que foram apre
sentadas à comunidade e que, claramente, decorrem muito mais do refino deconceitos, métodos e modelos já existentes do que de uma ruptura significativaou uma real novidade. São exemplos disso o Economic Value Added (EVA), o
Activity Based Management (ABM) e o Balanced Scorecard (BSC). Quer dizerCl que mudanças significativas na gestão das atividades podem ser demandadas
ou mesmo oferecidas a partir de mudanças nos recursos - particularmented t l i d i f ã f d t t d
8 ^í!-'. vlEvolução do Processo de Planejamento 101
1 M 'mrê> M
1 3
JZ,l- O
Esses artefatos interagem e se complementam a partir de uma relação hierárquica. Nesse sentido, o processo orçamentário, claramente subordinado àelaboração da visão estratégica, durante muito tempo foi apresentado como
s 'KCalgo extremamente objetivo e recomendado como fundamental ao controleda organização.
Welsch, Hilton e Gordon (1988, p. 50-52) discutem e defendem a possibilidade de dispor do orçamento de maneira formal - versus a informal -, e iden
tificam razões para que ele seja formalizado e exista na empresa. Primeiro, ofato de que o processo de gestão não pode ser completamente desenvolvido demaneira aleatória e não coordenada, o que implica que o planejamento e o controle deveriam ser desenvolvidos de maneira lógica, consistente e sistemática;segundo, considerando que, ao existir um grande número de pessoas envolvidasno processo de gestão, o ambiente deve ser caracterizado com razoável nível
de estabilidade e consistência para que as pessoas possam ter credibilidadena sua atuação; terceiro, objetivos, planos e metas não escritos em termos deprováveis resultados futuros impactam a empresa, freqüentemente tornandovaga e de difícil comunicação os “meios pensamentos” ou rumores de um oumais indivíduos; quarto, a efetiva comunicação e o entendimento mútuo exigem
j om certo nível de formalização; quinto, a formalização exige o estabelecimento e'jj~‘ ii s
a observância de cronograma para decisões implementações e controles; e
so orçamentário possui “semelhanças com um vírus, que trará conseqüências
7.2 O processo de planejamento “tradicional”
Revisitar os clássicos para a revisão da literatura é um exercício precioso quepode restaurar crenças e gerar percepções inéditas numa segunda ou terceiraleitura, dados os diferentes graus de maturidade do leitor. As abordagens possíveis são diversas, mas os elementos a considerar serão descritos de maneira
S o a incluir diferentes perspectivas de forma complementar.
Welsch, Hilton e Gordon (1988) definem “planejamento e controle abrangente de resultados”, também denominado por Steiner (1979) “plano de negócios”- denominação atualmente utilizada mais freqüentemente para outra aplicação
mais específica -, como sendo a abordagem sistemática e formalizada paradesempenhar fases significativas das funções de planejamento e controle. Talinstrumento envolve o desenvolvimento e a aplicação de objetivos de longoprazo para a empresa, a especificação dos objetivos da empresa, um plano de
E v o lu ç ã o d o Pr o ce ss o d e P l a n e j am e n t o 1 0 3B f& . mI S
M i2»>o■is*:
e
• Hope e Fraser (2003) entendem que o orçamento constitui muito mais
um processo de desempenho gerencial do que de planejamento financeiro. Definem orçamento como sendo um plano expresso em termosfinanceiros que serve de base para o controle de desempenho, a alocaçãode recursos, o encaminhamento dos gastos e o compromisso com osresultados financeiros;
i VJ• forecast é definido por Hope e Fraser (2003) como sendo o resultado
financeiro mais provável e os gastos relacionados ao negócio ou projetopor um período específico de tempo. A diferença em relação ao orçamentoé a ausência do compromisso de atingir as metas, parte fundamental do
« n . .
conceito de orçamento;
• Hansen e Mowen (1996) mencionam que o orçamento constitui um planofinanceiro abrangente para a organização e traz vários benefícios: força
os gestores a planejar, proporciona recursos de informação que podemser usados para aperfeiçoar o processo decisório, apóia o uso de recursos, definindo um padrão que será, na seqüência, usado na avaliação dedesempenho, e aperfeiçoa a comunicação e a coordenação;
• Steiner (1979) observa a questão do planejamento dizendo que nenhuma empresa lucrou algo fazendo planos, pois o lucro vem da im
! |perceberam que as tendências podem ser agrupadas em abordagens mutu
amente excludentes, originárias de uma mesma organização, o Consortiumfor Advanced Manufacturing - International (CAM-I). A primeira abordagemestá relacionada ao grupo que defende a melhoria do processo orçamentário.Esse grupo considera que o activity-based budgeting deve ser a ferramenta
o
que pode proporcionar esse benefício necessário para revitalizar o processo,a partir de foco no plano operacional. A segunda abordagem está relacionadaao grupo que defende o abandono do orçamento e, como seqüência, que seja
desenvolvida uma radical descentralização da entidade. A abordagem dessegrupo ficou conhecida como beyond budgeting.
No sentido de aperfeiçoar o processo, os autores recomendam que se desenvolvam algumas ações, como revisões mais freqüentes do orçamento - inclusiveutilizando o rolling-budgeting, incentivos à utilização do activity-based budgeting e foco na análise de desempenho mais voltado para os indicadores relativos e
não os fixos. Welsch, Hilton e Gordon (1988) argumentam pelas limitações doorçamento e recomendam que seja formalizado e adotado pela empresa. Nessecaso as estimativas que serviram de base devem ser continuamente adaptadasàs circunstâncias; a execução do orçamento não ocorre virtualmente e o planoH sNI
.MOnão se refere aos gestoresig n
í pHansen e Mowen (1996) reconhecem que o orçamento tem grande impacto
De acordo com Hope (2000), o orçamento tradicional possui algumas imperfeições, dentre as quais: a centralização por meio do sistema de orçamento, quepassa pela ênfase na coerção e não pela coordenação relevantemente devida;o foco na redução de custos e não na criação de valor; restrição de iniciativas;manutenção do planejamento e sua execução separadas, em vez de próximas;problemas na alocação de custos, ditos como não negociáveis; e centralizaçãopor parte da média gerência.
Hope e Fraser (2 003) complementam as críticas ao que denominam processo tradicional de orçamento ao enfatizarem que ele proporciona baixo valor,conduz as pessoas a apresentarem comportamentos disfuncionais, com poucaatenção às variáveis fundamentais da competitividade, pressupondo falta deconfiança. Para Fisher (20 02), os pontos frágeis do processo tradicional podemser descritos como perda de tempo, já que as pessoas gastam tempo no acom
panhamento orçamentário falando sobre o passado - o que aconteceu versus oplanejado -, enquanto o mais importante é discutir o futuro. Evidentemente,Fisher (2003) desconsidera que o processo de acompanhamento orçamentário pretende exatamente o compromisso quanto ao futuro. Adicionalmente,o processo orçamentário não encoraja as pessoas ao desempenho, mas ao desempenho do orçamento, e, finalmente, a revisão do orçamento é demorada
33 ;:?tentamentos com os efeitos indesejáveis por ele provocados. Outro exemplo
é a empresa Rodhia, multinacional francesa que abandonou o orçamento em1999, depois que a Borealis, uma empresa dinamarquesa, fizera o mesmo em1995.
Recentemente, Wallander apresentou uma abordagem - reconhecida na literatura pela expressão beyond budgeting - que serve para caracterizar o processode gestão flexível, sem a existência de um orçamento anual de resultados. Essa
abordagem foi aplicada pelo banco escandinavo Svenska Handelsbanken, queobteve êxito gerenciando seus negócios por mais de 25 anos com resultadospositivos, embora não superiores à concorrência (HOPE, 2000).
o
I SO esforço estruturado para trazer respostas à insatisfação em relação ao
O orçamento, considerado um instrumento rígido, teve seu início num grupode executivos de organizações com atuações em empresas multinacionais,•*nÍUíJapoiados por consultores. As reuniões, realizadas a partir de 1997, geraram
uma pesquisa realizada num grupo diversificado de empresas, em termosde setores e nacionalidade (HOPE; FRASER, 2003). O foco do estudo estavabaseado nas seguintes questões: (a) existe alguma alternativa para o orçamento?; (b) existe algum modelo gerencial?; (c) que lições podem ser tiradas daimplementação?
O encaminhamento dessa reunião culminou na abordagem conhecida hoje
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3a!IO
• definição de metas levando em conta benchmarking externo à organi
zação, numa perspectiva de médio prazo. Não existem metas fixas, masvariáveis, decorrentes do momento vivenciado pelos gestores. Pretende(f’3)eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma abordagem si-tuacional;
• motivação e premiações baseadas nas metas externas avaliadas posteriormente, levando em conta o que deveria ser feito. O objetivo dessa visão
é reduzir o que os autores chamam de “jogo orçamentário”, no sentidode atingir metas fixas a todo custo, inclusive abrindo mão de princípios
f/jeticos;
• processo estratégico contínuo, descentralizado e até mesmo local, quedeve ser incentivado considerando o nível de ambição e respostas rápi-
t,f: das,
• oferecimento de recursos quando demandados, o que reduz perdas, jgjft ÍÁ. ^desperdícios e gastos desnecessários, eliminando-se questões do tipo:“tenho que gastar para não perder a verba no ano que vem”;
• coordenação entendida como “um time” ou “todos no mesmo barco”,encorajando a cooperação e a excelência dos serviços;
• circulação rápida de informações que de em ser disponibili adas para
[h .Evo lução do P rocesso de P lane jamen to 1 0 9
Lf iW -li?s c.
Jái :!S>t- O
problemas provavelmente gerados pela abordagem beyond budgeting. As crí
ticas podem ser segmentadas em três grupos: o papel do instrumento, a suautilização inadequada e as limitações do instrumento.
O papel do orçamento dentro do tripé planejamento estratégico, controleii" Jl
gerencial e controle operacional tem mudado e o orçamento - no âmbito do>controle gerencial - passou a ocupar espaço que antes não era devido nemcobrado. O crescimento do interesse em termos de manufatura e indicadores
não monetários fez com que o instrumento fosse questionado e reposiciona-do nas empresas. Questionou-se a centralização e sugeriram-se estilos maisí: t£ participativos
Por fim, o próprio questionamento da utilidade do planejamento estratégicotrouxe conseqüências ao orçamento. Este último tópico pode ser tratado a partirda abordagem que considera que um plano estratégico adequadamente elabo
rado proporciona melhores condições de estruturação de um bom orçamento,sendo o inverso também verdadeiro. Os aspectos mais relevantes são três.
O primeiro é o aspecto da separação entre o planejamento e a execução.Essa crítica está relacionada com situações em que o orçamento é definido poroutrem, que não o gestor, que vai fazer com que as metas sejam atingidas. Em
o»> Sobre a utilização inadequada, Hope e Fraser levam em conta que os aspectosmencionados estão relacionados à forma como os gestores querem utilizar oinstrumento. Os aspectos mais relevantes são mencionados a seguir.
Primeiramente, tanto o fato de superestimar quanto subestimar o instrumento está sempre presente na sua elaboração. Isso pode ocorrer tanto porinteresse do agente em proteger-se como nas questões ligadas à incerteza ou
mesmo à etapa do aprendizado. Os clássicos recomendam o feed back comouma das formas de, ao longo do tempo, se implementarem melhorias nessetipo de distorção. A prática de revisões do orçamento anual também é uma dasformas possíveis de tratar essa questão, muito embora tais revisões possam ser
rf percebidas como “aberturas parciais” para mudanças.
Em segundo lugar, há o fenômeno da pseudoparticipação dos agentes. O
interesse variável dos gestores em participar é algo que faz parte da mesclacultural da organização, constituindo um ingrediente compulsório para o desenvolvimento de qualquer tipo de instrumento gerencial. Existem organizações com dezenas de milhares de funcionários. Nesses casos, como assegurara participação? Uma das respostas é discutir o sentido da palavra participação dentro de um contexto de maior flexibilidade. Nessa linha de raciocínio, serchamado para discutir para oferecer alternativas e receber informações são
em momentos de revisão de metas é o que define o potencial de flexibilidadee criatividade permitido pela gestão do instrumento.
Em quinto lugar, há a questão da coordenação centralizada do processo deplanejamento, em que se propõe uma descentralização, inclusive na implementação. Mas a descentralização implica diretrizes básicas desse processo decoordenação para que a otimização dos esforços ocorra no horizonte temporalcontemplado. Em algumas empresas, o processo de planejamento não podeser tão flexibilizado por conta de sua complexidade e de seu porte, ou seja,dentro da visão de cadeia de valor, não dá para uma área definir suas metassem olhar as metas das outras áreas de maneira coordenada. Uma crítica feitaao orçamento denominado centralizado considera que os participantes nãotêm poder para definir suas metas. Essa visão é distorcida, pois a participaçãoé um ingrediente previsto e importante para a organização.
Em relação ao sexto aspecto, há o problema do eventual comportamentodisfuncional dos gestores. Os autores chegam a citar a Enron e a WorldComcomo exemplos de situações provocadas pelo orçamento fixo, uma vez que aspessoas, tendo que atuar para obter resultados, podem adotar conduta antiética.Essa argumentação carece de maior estruturação e constatação empírica, pois,
pectiva de quanto custaria a inexistência do orçamento. Ambas as perspectivas
foram ignoradas pelos autores que questionam o orçamento anual.O segundo ponto é a questão da alocação de custos (considerados não
negociáveis). A existência de critérios de alocação de gastos por áreas denegócios, centros de resultados e de custos faz parte da visão de controle e,como decorrência, os preços de transferência são apurados. Alguns estudiososnão se conformam com os resultados e o controle necessários em um dadotipo de procedimento. Esse problema vai existir qualquer que seja a forma deencarar o orçamento. Trata-se de uma questão filosófica de atribuir custos ede aplicar o controle.
>HO terceiro ponto é a questão de a média gerência insistir em controlar e
comandar. Essa perspectiva é necessária, pois a abordagem de planejamentoe controle faz parte de um todo em que o acompanhamento do desempenhodas variáveis críticas é parte da abordagem que pretende assegurar o resultado
pretendido. Alguém que não o próprio gestor tem que fazer isso. É muito difícilevitar tal comportamento num ambiente em que o autocontrole é exigido dasI ^ áreas e pessoas, mas avança ainda muito lentamente.
O quarto ponto é em relação ao processo orçamentário, que não encoraja aspessoas ao desempenho, mas a executar o orçamento. Desde que seja flexívele revisado, encoraja a existência de um padrão que contemple os desafios e
Os sistemas eletrônicos de controle tradicionais são projetados para registrar transações. A integração entre os diversos sistemas eletrônicos dá-se pormeio de interface, que é a conversão de dados de um sistema para ser utilizadoem outro sistema.
Os sistemas eletrônicos integrados, de concepção mais moderna, são projetados para suportar as transações e seus efeitos. São modulados por processosde negócios, estruturados de acordo com as mais modernas práticas empresariais e inseridos no processo de gestão de negócios. Enfim, os sistemas de con
trole integrados são projetados para administrar o negócio.
A Figura 15.1 mostra a diferença existente entre os dois conceitos de sistemas. Enquanto nos sistemas tradicionais os dados são transferidos de um sistema para outro por meio de interface, nos sistemas integrados os dados são utilizados simultaneamente pelos vários sistemas (módulos).
As principais vantagens de um sistema integrado são a racionalização deprocessos e a agilização de informações, pois os diversos módulos (Contas a pagar, Tesouraria, Contabilidade etc.) utilizam a mesma base de dados, evitando,assim, retrabalhos e reconciliação de valores.
P A S S A D O
PROFESSOR
/
Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 413
A Controladoria é uma atividade relativamente nova no Brasil. Portanto, opapel do controller, que é o executivo responsável pela área de controladoria,ainda não está claramente definido em algumas empresas.
A principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciaisgeradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável.
FUNÇÃO TRADICIONAL DO CONTROLLER
Tradicionalmente, o controller tem a função de observação e controle daalta administração. Segundo J. B. Heckert e J. D. Wilson (Tung, 1993:34):
“Ao controller não compete o comando do navio, tarefa que cabe ao principal executivo; o controller representa na empresa o navegador que cuida dos mapas da navegação. Sua função é manter informado o comandante quanto à distância percorrida pela embarcação, ao local em que se encontra, à sua velocidade, à resistência que encontra, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que todos cheguem ao destino final...”
4 1 4 Administração Financeira e Orçam entária • Hoji
turado. Um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de decisões financeiras é o orçamento empresarial, que é representado pelo orçamentogeral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos.
ORÇAMENTO GERAL
Orçamento geral, segundo Moreira (1989:15), é:
“um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, apriori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.
O orçamento geral retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio deum conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadrosauxiliares, onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresa, relativas a determinados períodos futuros.
O planejamento estratégico (que é voltado para longo prazo) pode ser tra
K »: S* A S r A D O
S §* PROFESSOR
oi !v‘i Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 415o
Em algumas empresas, o orçamento de vendas é precedido do orçamentode contratação. É o caso de empresas que executam projetos de médio e longoprazos, tais como as de construção civil e de fabricação e instalação de equipa-
à < mentos de telecomunicações.
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15 .2 Planejamento de resultadosa£1 ^1 ã5 |m â-
otj> Í--1a ,
15.2.1 Concei t os de pl anejament o
O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando osrecursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir osobjetivos fixados.
Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um sistema de pia-nejamento adequadamente estruturado.iN.
i s15.2 .2 Pr i ncípi os de pl anejament o
Olos-^
Os princípios de planejamento podem ser classificados em gerais e específicos
í£ P A S T A l> O
Sf g PROFESSOR•N■ir
o«n416 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
c) planejamento integrado: geralmente, os objetivos são escolhidos pelosescalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos es-
I; |i calões médios e inferiores da organização;d) planejamento permanente: os planos devem ser revisados permanente
mente.
15.2.3 Fi losofi as do pl anej amento
A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominância de umdeles (Oliveira, 1995:39-41):
a) filoso fia da satisfação: os objetivos devem ser atingíveis, para proporcionar um nível mínimo de satisfação aos responsáveis pela execuçãodo planejamento;
b) filoso fia da otimização: com a utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação, o planejamento deve ser feito para
I ” atingir o melhor resultado possível;
c) filosofia da adaptação: conhecida também como planejamento inovati-»Cf, vo, consiste em responder adequadamente às mudanças externas, pois
o planejamento trabalha com diferentes níveis de incertezas.
Instrumentos de Planejame nto e Controle Financeiro 4 1 7
jamento estratégico. Por exemplo: enquanto o planejamento para o lançamentode uma linha de produtos (estratégico) envolve as áreas de produção, recursoshumanos, finanças, marketing etc., a empresa faz um planejamento específicopara melhorar o resultado da área de marketing, com a divulgação da nova linha de produto por meio da mídia.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os recursos daempresa aplicados em operações de determinado período. Esse tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazos (seis meses a três anos) e envolvedecisões mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.
POLÍTICAS
Políticas são guias de raciocínios que dão a direção e o sentido necessáriospara o processo de tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a congruência de objetivos. Exemplo: uma empresa adota a política devendas agressiva, pois ela deseja elevar o seu market share, atualmente de 30%,para 50%, até o final do próximo ano. Para atingir os objetivos, a empresa vaiconceder desconto de 15% para lotes de venda superiores a R$ 1 000 000 Com
I? A S I A I? O
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4 1 8 Admin istração Financeira e Orçamen tária • Hoji
formações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios sãodevidamente corrigidos, ao longo do tempo.
15.3.1 Pl anej ament o e contr ol e po r mei o do orçament o
Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo deapoio. O planejamento orçamentário visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da em
presa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dosresultados de determinado período futuro.
Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, umimportante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, umorçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados.
Controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle envolve também a geração de informações para tomada de decisões e correção doeventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.
Segundo Welsch (1993:21),
}» A S T A D O
PROFESSOR
Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 4 1 9
matérias-primas, o orçamento de mão-de-obra direta, o orçamento de custosindiretos de fabricação e o orçamento de custos de fabricação fazem parte do
plano e orçamentos de produção.Aparentemente, o fluxo de dados de um sistema de orçamentos é comple
xo. Mas, na realidade, ele é bastante simples, se forem compreendidos os inter-relacionamentos entre os diversos orçamentos específicos, conforme mostradosna Figura 15.2.
No “bloco principal” (orçamentos 1 a 6), o orçamento geral inicia-se com
o orçamento de vendas, que transfere dados para o orçamento de produção e,assim, sucessivamente, até a elaboração da Demonstração de Resultado e Balanço Patrimonial.
O “bloco auxiliar” (orçamentos 7 a 9) é formado pelos orçamentos de despesas, de investimentos e de aplicação financeira e empréstimos que, também,fornecem dados para a elaboração das demonstrações contábeis (o orçamento
de investimentos fornece dados para orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamentos de despesas e Balanço Patrimonial).
Alguns dados são fornecidos diretamente dos orçamentos específicos paraas demonstrações contábeis. A análise das movimentações financeiras auxilia aelaboração do orçamento de caixa. Para facilitar a compreensão do fluxo de dados e informações, no Capítulo 16, é apresentado um modelo de orçamento.
4 2 0 Administração Financeira e Orçam entária • Hoji
Pelo aspecto de controle efeedback (retroalimentação de informações), osorçamentos devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem ser
periodicamente revisadas e ajustadas com base em dados efetivos, acompanhando as alterações das condições anteriormente projetadas, para que o resul-tado projetado se aproxime o mais possível do resultado efetivo. Esses procedimentos são necessários para que o sistema orçamentário seja um instrumentoeficaz no processo de gestão econômica e financeira.
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£ 15.3.4 Responsabi l i dade e cont rol e O »3m
O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o con-o, trole do resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de
((írj)contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados porcentros de responsabilidade.
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Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criadas deacordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.)
s ~Mi ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho. Os três tipos de centrosde responsabilidade são: centros de custos, centros de resultados e centros de
v ti investimentos.O’
P A S T A D O
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4 2 2 Admin istração Financeira e Orçam entária • Hoji
Será apresentado um modelo de orçamento simplificado,1 mas suficientemente completo, para possibilitar a compreensão e visualização do mecanismode planejamento orçamentário.
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4 2 4 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
11. demonstração do fluxo de caixa projetado (orçamento de caixa);
12. demonstração do resultado projetado (orçamento de resultados).Cada um dos orçamentos específicos é dividido em suborçamentos em for
ma de quadros, para facilitar os cálculos e a visualização da integração existentes entre eles. Após a análise das movimentações financeiras, são elaboradas ademonstração do fluxo de caixa projetado e a demonstração do resultado pro
jetado, bem como o balanço patrimonial.
Os quadros orçamentários dos meses de janeiro e fevereiro de 20X7 estãocompletamente preenchidos e a correspondente planilha eletrônica está disponível no site < www.hojiconsulting.com.br>. Os quadros do mês de março de20X7 podem ser utilizados para a prática pelos interessados.
A fase do planejamento orçamentário que envolve a projeção de cenárioseconômicos é uma das mais importantes. Existem empresas de consultoria e pu
blicações especializadas que fornecem projeções de natureza econômica, mas émuito importante que o profissional ou o comitê responsável pela projeção decenários econômicos tenha um profundo conhecimento do negócio da empresae do setor em que ela atua.
,r' N Quando um valorbase é objeto de distribuição, a soma dos valores distri-buídos deve ser igual ao valorbase. Eventual diferença deve ser considerada
num dos valores distribuídos.
Devem ser utilizados os seguintes critérios de arredondamento: de 0 a 4, despreza; de 5 a 9, arredonda para unidade seguinte.
A distribuição de um valor de 1.350 em três valores (de 26,55%, 18,92% e 54,53%) produz os seguintes valores: (a) 1.350 x 26,55% = 358; (b) 1.350 x
18,92% = 255; (c) 1.350 x 54,53% = 736. A soma dos três valores calculados» ‘K.e 1.349. Nesse caso, o valor (c) deve ser acrescido de 1, para que a soma seja
§ 5 d 1 350
P A s r A D o
PROFESSOR
4 2 6 Administração Financeira e Orçamen tária • Hoji
chido com uma das taxas apresentadas no gabarito que se encontra no final deste capítulo).
Tabela 16.1 Projeção das variações de índices econômicos.
Mês Jan./20X7 Fev./20X7 Mar./20X7
1. In f lação gera l 1 ,00% 0 ,9 0 % 0 ,8 5 %
2. P reço do a tacad o 0 ,80% 0 , 8 0 %
3. A um en to sa la r ia l 0 0 6 , 4 0 %
4. V a r i ação cam b i a l 0 ,60% 0 , 5 0 % 0,50%
Com base em dados da Tabela 16.1, projetamse os respectivos índices. Ini ciase no períodobase com o número 1 , para facilitar a verificação da variação
acumulada até determinado período de referência. O índice é calculado, mês a
mês, utilizando a equação 3.1 / „ = ( ! + V x í , - ! , e pode ser visualizado na
8 tPara calcular a taxa de câmbio de meses futuros, multiplica-se, sempre, o
preço-base (P0) pelo índice do mês de referência, conforme os seguintes exem-pios.
1
E íáfVi
«o^ òTaxa de câmbio do mês Jan./20X7 = R$ 1,0500 x 1,0060 = R$ 1,0563
Taxa de câmbio do mês Fev./20X7 = R$ 1,0500 x 1,0110 = R$ 1,0616S óa ö
Observe-se que a taxa de câmbio do mês-base, de R$ 1,0500/dólar, foi uti-lizada para calcular a taxa de câmbio do mês Jan./20X7. Para calcular a taxa de
câmbio do mês seguinte foi utilizada a mesma taxa-base.Outra projeção é a de taxas de juros. As taxas de juros de operações em
moeda nacional são aplicadas sobre o valor histórico (valor do principal). Asoperações em moeda estrangeira estão indexadas à variação do dólar, isto é, astaxas de juros são aplicadas sobre o valor do principal atualizado com a variação cambial.
P A S T A D O
PROFFSSÜR
4 2 8 Administração Financeira e Orçamen tária • Hoji
Tabela 16.4 A líquo t as e val or es par a cál culos de enca rgos sociai s e pr ov i sões.
Áreas de responsabilidade ProduçãoVendas e
Administração Diretoria
1. Contribuição ao INSS 23% 23% $ 300
2. Contr ibuição ao FGTS 8% 8% 0
3. Provisões (Férias, 132 salário e Rescisões) 44% 44% 0
4. Totais 75% 75% $ 300
Nota:Os pe rcen tua i s e os va l o res u t i l i zados na T abe l a 16 .4 t êm somen te f i na l i dade
d i dá t i ca . Devem se r u t i l i zados dados com as a l í quo tas e os pe rcen tua i s
a t u a l iz a d o s p a r a a é p o c a d a e l ab o r a ç ã o d o o r ç a m e n t o .
16.1.3 Proj eção do bal anço pa t r imon i al i ni cial
À época em que o planejamento de um exercício social ou semestre seguin-te é elaborado, geralmente o exercício ou semestre corrente está ainda em an-damento. Portanto, é necessário projetar o balanço patrimonial do exercício ou semestre corrente.
Quadro 16 0 a Proj e o do balan o pat ri mo ni al de 31 12 20X 6 At iv o
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Q d 16 0 b P j d b l i i l d 31 12 20X 6 P i P i i
A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valortotal dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Esse orçamento é complementado com o orçamento deDespesas de Vendas (ver Figura 15.2).
A CPR fabrica dois produtos: o Tradicional e o Moderno. As unidades devendas são a Filial 1 e a Filial 2, que estão localizadas em diferentes regiões geográficas e vendem por atacado. A política de vendas da Filial 2, para o produtoModerno, será agressiva, pois a empresa pretende aumentar a participação nomercado desse produto por meio da campanha de preços. O preço unitário devenda é inclusive o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
e exclusive os tributos federais (IPI, PIS e Cofins), que incidem sobre os doisprodutos, com as mesmas alíquotas. As alíquotas são de 18% para o ICMS e12% para os tributos federais.
Os preços unitários do Quadro 16.1.a estão representados com os valoresinclusive o ICMS e exclusive os tributos federais. Na linha 1 da coluna “Obs.”,
O termo “Entradas” da equação 16.2 corresponde à produção (em quanti-
dade ou valor) e as “Saídas” a vendas ou consumo. Com base nessa equação, é possível calcular qualquer dos termos, para matériasprimas, produtos em ela-boração e produtos acabados.
Os quadros do Orçamento de Matérias-primas determinam a quantidade eo valor de matérias-primas a consumir e a comprar, bem como calcular os impostos incidentes sobre as compras.
As matérias-primas são consumidas em cada produto na seguinte proporção:
P r o d u t oC o n su m o d e m a t er i ai s
Papel (t) Plás t ico (k g ) Res ina (p ç .)
T rad i c iona l
M o d e r n o
0 , 4 0 0,02
2 ,000 ,15
A política de estoques de matérias-primas será a de manter uma quantidadecorrespondente a 5% do consumo do mês seguinte (o consumo do mês de abrilserá o mesmo do mês de março).
Os estoques finais de matérias-primas, projetados para 31-12-20X6, são osseguintes:
As linhas de Total da matéria prima a consumir , do Quadro 16.3.f, devemcorresponder às linhas 1, 2 e 3, por tipo de matéria-prima. Eventuais diferenças
devem ser acrescidas ou subtraídas do “Valor do consumo”, conforme indicações da coluna “Obs.”.
Orçament o de matérias-pr imas
Quadro 16.3.f Consumo de matéri as-pri ma s po r pr odu t o (em quan t i dade e em $).
MATÉRIA-PRIMA: PAPEL Consumo no produto: Tradicional
Quan t id ade a consumi r 3.641 3 .872 2 .957 Q16.3 .b6. (x) Cus to m éd io u n i tár io 98 ,4552 99,1175 Q16 .3 .d7. (=) Va lo r do consumo 358 .4 75 3 83 .783 L5 x L6
Consumo no produto: Moderno
A S r A D O
PROFESSOR
4 4 2 Administração Financeira e Orçame ntária • Hoji
As movimentações de estoques são feitas pelos valores líquidos de impostos(ICMS e tributos federais). O ICMS e os tributos federais são calculados com
( )metodologias diferentes: o primeiro está incluído no preço de compra, com a
alíquota de 18%. Os tributos federais são calculados sobre o preço de compracom o ICMS incluso, e incidirão somente sobre a matéria-prima Resina, com aalíquota de 20%.
O valor do ICMS (Quadro 16.3.g) pode ser calculado de duas formas:
(1) Sobre o Valor da compra sem o ICMS aplica-se a alíquota reajustada doICMS, calculada conforme a equação:
Alíquota reaj ustada do ICMS = alíquota do ICMS / (1 - alíquota do ICMS)
(2) Sobre o resultado da seguinte equação, aplica-se a alíquota normal doICMS:
Valor da compra com o ICMS = val or da compra sem o ICMS / (1 - alíquot a do ICMS)
Orçament o de matérias-pr imas Quadro 16.3.g Resumo geral de compras e cálculo de impostos (em $).
Jan. Fev. Mar. Obs.
CALCULO DO ICMS
1. Valor da compra sem o ICMS 1.973.577 2.212.192 Q16.3.e L2
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J» A S T A D OPROFESSOR
A CPR estima utilizar as horas-padrão de cada departamento (Montagem
O Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação tem a finalidade de apuraro montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produtos.
Alguns CIFs variam de acordo com o nível de produção, e seu total pode serdeterminado em função da quantidade de produção: são os CIFs variáveis (é ocaso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no processo de produção). Outros custos existirão mesmo que
não haja produção, como no caso de CIFs fixos. Todos os CIFs são acumuladosem contas contábeis e agrupados por centros de custo.
A área industrial da CPR é formada por quatro centros de custo, sendo doisdepartamentos de produção (Montagem e Acabamento) e dois departamentosque prestam serviços (Administração Industrial e Manutenção Industrial) a departamentos de produção.
A estrutura de custos da CPR apresenta como CIFs variáveis a energia elétrica e os materiais diversos, que são consumidos na produção, na seguinte proporção:
Custosiá i Consumo (em valor-base de dezembro/20X6)
Período de j
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PROFESSOR
4 4 6 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
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Quadro 16.5.a Custos indiretos variáveis unitários por departamento (em $).
Base:Dez.20/X6 Jan. Fev. Mar. Obs.
DEP. DE MONTAGEM
1. Energ ia e lé t r i ca 0,2800 0 ,2 8 0 0 0 ,2 8 0 0 0 ,2 8 7 8 Co 1 x T 16 .2 L 1
2. Mater ia is d ive rsos 0,3550 0 ,3 5 7 8 0 ,3 6 0 7 Co1 x T16.2L2
DEP. DE ACABAMENTO
3. Energ ia e lé t r i ca 0,4260 0 , 4 2 6 0 0 ,4 2 6 0 0 ,4 3 7 8
4. Mater ia is d ive rsos 0,4580 0 , 4 6 1 7 0 , 4 6 5 4
Alguns custos fixos do Quadro 16.5.b são dados estatísticos e os valores-base são reajustados mensalmente pelos respectivos índices de inflação, excetoquando existem particularidades conhecidas, como no caso de outros custos,do Depto. de Montagem. Outros valores são calculados em quadros própriose transferidos para este quadro, como nos casos de Seguros e Depreciação. Oscustos variáveis são calculados no próprio quadro. Antes de preencher o Qua
As taxas de rateio são calculadas com base em critérios preestabelecidos e
as transferências de custos são feitas pelo método dos degraus.As transferências de CIFs dos departamentos de serviços para os departa
mentos de produção, do Quadro 16.6.a, são feitas na seguinte ordem: primeiramente, todo o custo acumulado no departamento de Administração Industrial é transferido para os demais departamentos, de acordo com as taxas derateio correspondentes Em seguida é transferido todo o custo acumulado no
li í: C*A S T A DO
1 U PROFESSOR oC4fM«Ôlíi fMm * Í J Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 5 18Omtj1 '
J| tf»?No Quadro 16.6.b, o CIF de cada departamento de produção é absorvido
pelos produtos, proporcionalmente às horas de MOD aplicadas no processo de
fabricação de cada produto. Por exemplo, as taxas de apropriação do mês de janeiro são calculadas da seguinte forma: (a) taxa do Tradicional = 12.743 horas / 23 .34 3 horas = 54,59% ; (b) taxa do Moderno = 10.600 horas / 23 .343 =45,41%. A soma das taxas de apropriação deve ser exatamente 100%. Se hou-
ÍUvjSi JCJ
apropriação do CIF aos produtos é feita aplicando-se a taxa de apropriação so-8^㣠•;as «i
ver diferença, ela será acrescida ou subtraída da taxa do produto Moderno. A
bre o valor total do CIF de cada departamento de produção, apurado no Quadro 16.6.a. Por exemplo, no mês de janeiro, o valor de $ 135.705 (Q16.6.bL13 Co3) apurado no departamento de Montagem (Q16.6.a L10 Co3) é distribuído na seguinte proporção: $ 74.081 (54,59%) para o produto Tradicional e $ 61.624 (45,41%) para o produto Moderno. O mesmo procedimento é
o«:.* O1irt Madotado para o valor de $ 87.987 (Q16.6.b L14 Co3) apurado no departamentode Acabamento (Q16.6.a L10 Co4). A soma dos CIFs apropriados aos produtos
Tradicional e Moderno deve ser igual ao valor total do CIF que serviu de base.Caso ocorra alguma diferença em virtude dos arredondamentos, ela é acrescidaou subtraída do valor apropriado ao produto Moderno.
íjNo Quadro 16.6.C, para fins de cálculo da equivalência aos Produtos acaba
dos, o estágio de acabamento dos estoques finais de Produtos em elaboração éd 50% i t é id t d t fi l d d t f d
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PROI ESSOR
452 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
O Orçamento de Investimentos (ou Orçamento de Capital) visa determinaros valores de aquisições e baixas do Ativo Permanente, bem como apurar as cotas de depreciação, exaustão e amortização.
Os investimentos planejados para o ano são projetados em valores correntes dos respectivos meses.
Nos primeiros três meses de 20X7, não haverá movimentação das contas de
Investimentos em Empresas controladas.O saldo projetado de 31-12-20X6, do Ativo Imobilizado, é composto das se
guintes contas (a composição das contas por centros de custo está demonstradano Quadro 16.8.b):
C o n t a Va lo r o r i g ina l c o r r i g i d o Deprec iaçãoa c u m u l a d a
M á q u in a e E q u ip am en to s 4 8 3 .9 4 8 8 2 . 5 9 2
O valor da depreciação mensal é calculado pela aplicação da “taxa de de
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P A S T A D OPROFiliS^OR
462 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
Orçamento de invest imentos
Quadro 16.8.a Aquisições de imobilizado por áreas de responsabilidade (em $).
>- Oo., p<ç;5> (íx, i 1 f de apurar as faltas e sobras de caixa e dimensionar os recursos necessários parafinanciar as atividades de operações e investimentos, bem como apurar as re-
a
O Orçamento de Aplicações Financeiras e Financiamentos tem a finalidade
A CPR aplicará o saldo excedente de caixa no curto prazo, com prazo deresgate no mês seguinte, mantendo-se um saldo mínimo de caixa.
ceitas e despesas financeiras.2A CPR adotará as seguintes políticas e procedimentos, em 20X7:
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POLÍTICA DE APLICAÇAO FINANCEIRAS I?*o a,SÊ!«i '«ao
POLÍTICA DE FINANCIAMENTOS£ te
A CPR utilizará empréstimos e financiamentos em dólar para financiar suasatividades; procedimento já adotado em anos anteriores. A empresa planeja captarempréstimos com prazo de três anos, em março/20X7, no valor de US$ 200.000.Eventualmente, ela tomará empréstimos em moeda nacional para cobrir o déficitde caixa, e esses empréstimos serão amortizados no final do mês seguinte.
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íãCÍFORMA DE PAGAMENTO DOS ENCARGOS FINANCEIROS
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P A S T A D OPROFESSOR
4 6 8 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
16.11.a. Portanto, deve ser preenchida a Demonstração do Fluxo de Caixa antesde prosseguir com esse orçamento específico.
Nos Quadros 16.9.f e 16.9.g, todas as movimentações contábeis relativasa Empréstimos e Juros são feitas em US$, e os valores em R$ são obtidos pelamultiplicação dos valores em US$ pela taxa de câmbio dos respectivos meses.As movimentações financeiras (recebimentos e pagamentos) em US$ são convertidas para R$ pelas taxas médias, pois ocorrem durante todo o mês. Os saldos finais são multiplicados pelas taxas de câmbio projetadas de final de mês.Observe-se que a variação cambial ocorre somente para valores em R$ e é apurada após calcular todos os outros itens.
A taxa de juro do trimestre, do Quadro 16.9.g, é calculada com base em
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Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 7 1
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Orçamento de apl i cações fi nancei ras e fi nanciament os
Quadro 16.9.f Movimentações de empréstimos em moeda estrangeira (em $).
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Valores em R$Jan. Fev. Mar.
DESPESAS DE JUROS
1 . E m p r é s t i m o s e m R$ 4 .6 8 5 0 02 . E m p r é s t i m o s e m US $ 3 6 .69 1 3 0 .3 7 3 3 1 .7 3 23. Total 4 1 .3 7 6 3 0 .3 7 3 3 1 .7 3 2
V A R IA Ç Ã O C A M B IA L4. Pr inc ip a l em US$ 1 6 .8 8 3 1 3 .1 3 3 1 2 .8 6 85. Juros em US$ 8 4 1 15 906. Total 1 6 .9 6 7 1 3 .2 4 8 1 2 .9 5 8
Obs.
No Quadro 16.9.Í, são separados os valores dos empréstimos em curto prazo (Passivo Circulante) e longo prazo (Exigível a Longo Prazo-ELP), pois ncQuadro 16.9.f, os cálculos são feitos pelo valor total dos empréstimos.
Orçamento de apl icações fi nancei ras e financiament os
Quadro 16.9.i Segregação dos empréstimos em curto e longo prazos (em $).
P A S T A D O»ROFESSOR
4 7 4 Administração Financeira e Orçam entária • Hoji
16.3 Projeções de resultados
Antes de apurar os resultados econômico e financeiro com base em quadros
orçamentários, é necessário analisar as movimentações financeiras das diversascontas patrimoniais e contas de resultados.
16.3.1 Anál i se das mov iment ações f i nancei ras
Pela análise das movimentações de contas, apuram-se os saldos contábeis,bem como a movimentação financeira dascontas. O fluxo de caixa sofre forte
impacto das políticas adotadas em diversas áreasda empresa.A composição do saldo projetado de Contas a receber, de 31-12-20X6, é a
seguinte: vencimento em janeiro = R$ 2.618 .903; vencimento em fevereiro =R$ 872.968. A Provisão para devedores duvidosos é constituída com a taxa de0,4% sobre o saldo das Contas a receber. A CPR planeja vender seus produtoscom as seguintes condições de financiamento:
de Vendas e Administração está incluída a contribuição sobre honorários da diretoria, no valor de $ 300.
Os cálculos dos encargos sociais são feitos com base em alíquotas e valor da
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geradas em virtude de arredondamentos são acrescidas ou diminuídas da contade Provisão para Férias, 132 salário e Rescisões. No valor dos Encargos - INSS
Tabela 16.4, a seguir reproduzidos.
Á r e as d e r e s p o n s a b i l id a d e Pro d u ç ão Ven d as e
A d m i n i s t r a ç ã o
Base de cálculo dos Encargos (Q16.10.dL3) (Q16.10.dL6)
1. C on tr i b u iç ão ao INSS 2 3 % 2 3 % + $ 3 0 0
Orçamento de Caixa ou Orçamento de Disponibilidades.Dentro do processo de planejamento econômico e financeiro, o Orçamento
de Caixa é elaborado depois de todos os outros orçamentos específicos, que formam o conjunto do Orçamento Geral.
Há uma integração muito profunda, indissociável, entre a Demonstraçãodo Fluxo de Caixa projetado e o Orçamento de Aplicações Financeiras e Finan
ciamentos, pois a disponibilidade ou falta de caixa gera aplicação financeira ounecessidade de captação de empréstimos que, por sua vez, gera receita ou despesa financeira, que impacta a Demonstração de Resultado e o Saldo de Caixa,e assim sucessivamente.
nlA Demonstração do Fluxo de Caixa é elaborada com os dados apurados nos
quadros analíticos de movimentações financeiras, complementada com as movimentações financeiras das atividades de Investimentos e de Financiamentos
(exceto novas aplicações financeiras e novos empréstimos em R$).O modelo utilizado permite apurar o superávit ou déficit geral de caixa e
determinar o valor da nova aplicação financeira ou da nova captação de empréstimos, que são mutuamente excludentes. O saldo apurado no Quadro 16.11.adetermina o valor da “Aplicação” ou “Novos empréstimos”, que é transferido
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Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 48 5
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Quadro 16.11 Projeções das demonstrações do fluxo de caixa de 20X7.
mento, pois é nessa demonstração que se reflete o resultado final das operações.As atividades de operações são conduzidas em função da “última linha” da Demonstração de Resultado, que indica o lucro líquido (ou prejuízo) do período.
Quadro 16.12 Projeção das demonstrações de resultado de 20X7.
J a n . Fev. M a r O b s .RECEITA OPERACIONAL BRUTA
V e n d a s d e p r o d u t o s 5 . 0 9 7 . 2 5 4 6 . 0 7 7 . 1 2 8 Q16.1.C
(-) DEDUÇÕES
IPI, PIS e Co f in s (5 4 6 .1 3 4 ) ( 6 5 1 . 1 2 1 ) Q16.1.C
Com base no balanço patrimonial projetado de 31 12 20X6 e orçamentosreferentes a janeiro/20X7, projeta-se o balanço patrimonial de 31-1-20X7, queserve de base para projetar o balanço patrimonial de 28-2-20X7, e assim sucessivamente.
Caso seja constatada alguma diferença entre o valor total do Ativo e o doPassivo, devem ser verificados primeiramente os quadros: 16.3.f, 16.6.a, 16.6.be 16.10.e, que podem gerar diferenças em conseqüência dos arredondamentos
de números.
Por meio de simulações, apuram-se o superávit ou déficit de caixa, o lucrodo exercício, necessidade de capital de giro etc., e, com esses dados, é possíveldeterminar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os recursos disponíveis para maximizar o resultado operacional.
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PROFESSOR
4 8 8 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji
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Quadro 16.13.a Projeção dos balanços patrimoniais de 20X7 - Ativo.
PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO Jan. Fev. Mar Obs.
PASSIVO CIRCULANTE 5.174.268 5.859.718
E m p r é s t im o s e m m o e d a n a c i on a l 0 _ Q 1 6 . 9 . b
E m p r é s t im o s e m m o e d a e s t r an g e i r a 1 . 5 8 5 . 1 0 5 1 . 5 5 9 . 6 1 9 Q1 6 . 9 . Í + Q1 6 . 9 . gFornecedores 2 2 6 7 0 6 3 2 5 1 3 1 3 1 Q 1 6 1 0 b
IPI, PIS e Co f in s a rec o lh er 2 0 1 .7 3 1 2 6 0 . 0 0 2 Q16.10 .CICMS a reco lher 3 8 5 . 9 7 8 4 9 1 . 0 7 8 Q16.10 .CIR-Fonte a reco lher 6 4 . 2 9 9 6 5 . 4 3 9 6 6 . 6 8 3 Q 1 6 . 1 0 . f P ro v i sã o p a ra I m p o s t o d e R e n d a 1 0 9 . 1 0 1 7 6 1 . 1 0 9 2 1 6 . 2 8 5 1 . 0 3 2 . 8 0 4 Q16.10 .C
Sa lá r ios e Encargos soc ia is 2 1 8 . 7 4 2 2 2 7 . 8 6 2 2 1 8 . 8 4 8 Q 1 6 . 1 0 . f C o n t a s a p a g a r 144 .591 1 1 2 . 6 6 3 1 3 0 . 6 6 2 Q 1 6 . 1 0 . gProvisão p/ Férias, 132 sal. e Rescisões 1 9 7 . 6 5 8 4 1 3 . 6 3 9 6 2 8 . 8 1 4 Q 1 6 . 1 0 . f
EXIGÍVEL A L ONGO PRAZO 1.145.699 1.030.395 1.131.561
E m p r é s t i m o s e m m o e d a e s t r an g e i r a 1 . 1 4 5 . 6 9 9 1 . 0 3 0 . 3 9 5 1 .1 31 .5 61 Q 1 6 .9 .Í
PATRIMÔNIO L ÍQUIDO 994.303 1.414.151
Cap i ta l soc ia l 6 4 2 . 8 0 0 6 4 2 . 8 0 0 6 4 2 . 8 0 0