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Instituto Federal Sul-rio-grandense
APOSTILA SOBRE ELABORAO
E GESTO DE PROJETOS III
Disciplina Projeto Integrador 3
Curso de Engenharia Eltrica
Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.
[email protected]
Proibida reproduo sem autorizao do autor. Todos os direitos
reservados.
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SUMRIO
1. Introduo 2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos
2.1 Softwares para projetos 2.2.1 MS Project 2.2.2 Outros
softwares para projetos
3. Aspectos sobre Conflitos e Negociao 3.1 Origem dos conflitos
3.2 Gesto de conflitos
3.3 Necessidade da negociao 3.4 Estilos na negociao 3.5 Tcnicas
de resoluo de problemas
BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO
BIBLIOGRAFIA BSICA/BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR OUTRAS
INFORMAES/SITES RECOMENDADOS
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1. Introduo
Para o uso desta apostila de elaborao e gesto de projetos,
recomenda-se atentar para o que segue:
A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas
disciplinas de Projeto Integrador I, II e III do Curso de
Engenharia Eltrica do IFSul Instituto Federal de Sul-rio-grandense,
bem como outras disciplinas que necessitem de contedos nesta
rea.
Por se tratar de uma apostila, que em essncia traz uma
abordagem
superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente
que o aprofundamento dos temas ser requerido atravs de leitura de
bibliografia
especfica e acesso a sites especializados. A elaborao e a gesto
de projetos um tema bastante complexo, haja
vista existirem disciplinas nesta rea de carga horria elevada,
bem como at cursos de ps-graduao em nvel de especializao. Por este
motivo, se deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo
auxiliar os alunos no
mbito de introduo dos referidos assuntos que estaro a seguir
abordados. O uso desta apostila exclusivo para pessoas com
autorizao, ou seja, para
alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e
capacitao licenciados pelo autor ou organizaes do qual
participa.
Como viso dos objetivos a serem alcanados nas trs disciplinas, a
tabela a seguir mostra a seqncia e abrangncia dos contedos (e carga
horria) e habilidades ao longo do tempo:
CONTEDOS Proj. Integrador I
(4 semestre)
Proj.
Integrador II (6 semestre)
Proj.
Integrador III (8 semestre)
Conceitos sobre elaborao e gesto
de projetos
Importncia, conceito, gesto e metodologias de projetos
4 h-a
Padres de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e
PRINCE2)
1 h-a
Padres de gerenciamento de projeto (PMI/PMBOK)
6 h-a
Software MS-Project/OpenProj para elaborao de projetos
7 h-a
Conceitos sobre inovao 3 h-a
Conceitos sobre propriedade
industrial 3 h-a
Conceitos sobre trabalho em equipe e
liderana 3 h-a
Conceitos sobre conflitos e negociao
3 h-a
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HABILIDADES/COMPETNCIAS Proj. Integrador I
(4 semestre)
Proj.
Integrador II (6 semestre)
Proj.
Integrador III (8 semestre)
Elaborao de projetos (atravs de
roteiro de projeto da disciplina,
PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.)
(roteiro bsico
modelo da
disciplina/
FAPERGS/FINEP,
nfase busca de
verba e reviso
terica/estado da
arte)
(9 h-a)
(roteiro
intermedirio
modelo
PMBOK)
(9 h-a)
(roteiro
avanado
modelo
PMBOK e
MS-
PROJECT ou
OPENPROJ)
(9 h-a)
Elaborao de artigos cientficos
(respectivos aos projetos)
(bsico, escrito em
portugus)
(1 h-a)
(intermedirio,
escrito em
portugus)
(1 h-a)
(avanado,
escrito em
portugus ou
ingls)
(1 h-a)
Prototipagem (durante o semestre
corrente)
(desejvel
prottipo
conceitual)
(desejvel
prottipo da
fase alpha)
(desejvel
prottipo da
fase betha)
Depsito de pedido de patente (P.I.
e/ou M.U.) e programa de
computador
(desejvel) (desejvel) (desejvel)
Carga horria por semestre
(horas aulas presenciais) 20 h-a 20 h-a 20 h-a
* P.I. = Patente de inveno; M.U. = Patente de modelo de
utilidade
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2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos
2.1 Softwares para projetos
Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na rea de
planejamento o MS PROJECT da Microsoft. Atualmente a verso do MS
PROJECT a 2013, porm vamos
abordar a verso 2010 que est disponvel para uso em laboratrios
no IFSUL. A seguir se observa uma tela do MS PROJECT com um projeto
elaborado.
Figura 1: Software MS PROJECT 2010
Para a abordagem deste software, a seguir sero sugeridos os
seguintes passos, que so os apresentados no livro MS PROJECT 2010
& GESTO DE PROJETOS (2012) do autor Guilherme Bueno de
Oliveira:
Passo 1: Apresentao do MS PROJECT Passo 2: Criao de tarefas
Passo 3: Criao de recursos Passo 4: Gerenciamento de mltiplos
projetos Passo 5: Pool de recursos
Passo 6: Redistribuio de recursos humanos e alterao do
cronograma
Passo 7: Determinao dos custos do projeto
Passo 8: Gerenciamento da qualidade Passo 9: Gerenciamento de
riscos e ferramentas do MS PROJECT Passo 10: Salvamento da linha de
base
Passo 11: Acompanhamento da execuo do projeto Passo 12:
Personalizao do arquivo do projeto
O aluno dever realizar estudos de aprendizado fora do horrio da
sala de aula e
para tanto, se indicam a seguir alguns vdeos sobre o
assunto:
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MS-PROJECT - VDEO AULA BSICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Autor:
Prof. Ramos - 1 vdeo de 36 minutos
http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE
MS PROJECT 2010 - PARA INICIANTES - VIDEO AULAS
Autor: Jordano Mazzoni - 46 vdeos pequenos
http://social.technet.microsoft.com/Forums/pt-BR/epmpt/thread/2bad109e-7348-4990-b96e-be5295c55c8c
2.2 Outros softwares para projetos
Tambm, em verso livre existe o software PLANNER, bastante
parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.
A figura a seguir mostra a tela principal do PLANNER verso
0.14.16.
Figura 2: Software PLANNER 0.14.16
Para o software OPENPROJ, temos a tela a seguir:
Figura 3: Software OPENPROJ 1.4
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Ainda como auxilio na rea de gerenciamento de projetos, temos o
software WBS Chart Pro, como se mostra a seguir, com aplicao para
elaborar EAP (estrutura analtica de projeto) ou WBS (Work breakdown
structure):
Figura 4: Software WBSCHART Pro 4.7
3. Aspectos sobre Conflitos e Negociao
Na apostila da disciplina Projeto Integrador 2 vimos aspectos
sobre trabalho em equipe e liderana. Nesta unidade, ser dada
continuao em outro assunto, tambm de
elevada importncia, para a participao e conduo de trabalhos em
equipe, e no caso, interessa-nos correlacionar estes assuntos para
a rea de elaborao e gesto de projetos. Como esta apostila trata
deste tema (da elaborao e gesto de projetos) e
invariavelmente estas atividades envolvem equipes de trabalho,
essencial que o aluno tome conhecimento, pelo menos de forma bsica,
dos aspectos envolvidos em conflitos e negociao.
Ressaltamos que o assunto, devido a sua profundidade, deve ser
complementado por estudos do aluno atravs de bibliografia
especfica, como a indicada nesta apostila, bem como em outras
fontes de informao.
Inicialmente, tomaremos estes dois conceitos conflito e negociao
atravs da Wikipedia:
Conflito:
O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes
que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de
conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por
parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo,
muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de
conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas
incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes
desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a
convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que
surge quando existe atrao por
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duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma
pea de teatro e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais
diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou
ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa,
ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento salarial e medo de
ser demitido por isso)". Salvatore Maddi classifica as teorias da
personalidade segundo trs modelos, um dos quais o de conflito. Esse
modelo supe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo
choque de duas grandes foras antagnicas, "que podem ser exteriores
ao indivduo (conflito entre indivduo e sociedade) ou intrapsquicas
(foras conflitantes do interior do indivduo que se do, por exemplo,
entre os impulsos de separao, individuao e autonomia e os impulsos
de integrao, comunho e submisso)". O conflito, no entanto, pode ter
efeitos positivos, em certos casos e circunstncias, como fator
motivacional da atividade criadora. O conflito em algumas escolas
da sociologia enxergado como o desequilbrio de foras do sistema
social que deveria estar em repouso, isto , equilibrado, quanto
foras que o compe. Segundo esta teoria, no se enxerga mais o grupo
como uma relao harmnica entre rgos, no suscetveis de interferncia
externa. Os conflitos, para ter uma soluo pacfica, devem ter todos
os meios possveis de negociao de controvrsias, estas, precisam ser
executadas com diplomacia, bons ofcios, arbitragem e conciliao.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito
Como se observa, a existncia de conflitos pode ser prejudicial s
pessoas e s
equipes, mas tambm podem ser benficos, conforme a situao e
conforme a maneira como eles so tratados. Na rea de elaborao e
gesto de projetos, que geralmente feito por uma equipe, no h como
desconsiderar a importncia do reconhecimento e do
tratamento dos conflitos.
A seguir, tomaremos o conceito de negociao, pelo Wikipedia:
Negociao:
Toda negociao tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem
ser categorizados como ideais, realistas e prioritrios. Os
objetivos ideais so aqueles que poderiam ser concretizados caso o
lado oposto da negociao estivesse de acordo com o que pedido. Ambas
as partes da negociao podem oferecer resistncia aos objetivos
realistas de uma das partes e atravs de negociaes
exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de
ambos os lados. As negociaes acontecem no momento em que as partes
envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o
tempo todo em torno deste princpio, de acordo com a regra de que
preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est nas
concesses, e na premissa de que ambas as partes devem obter
vantagens delas. Alguns termos classificam os resultados das
negociaes, que podem
ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em
nenhuma negociao perde/ganha h uma vitria propriamente dita. Um dos
fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que
ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente
necessrios dos que so resultados de um desejo e portanto objetivos
pessoais. Os adversrios devem se perguntar o que realmente um
objetivo que guiar o objetivo comum e quais que se no obtidos no
influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado
pelo grupo.
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Ainda, pelo Wikipedia, temos a definio de vrios autores sobre a
negociao:
"Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar
o
comportamento dentro de uma rede de tenso". (Cohen, 1980)
"Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo
de
relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos
os
participantes". (Nierenberg, 1981) "Negociao um processo de
comunicao bilateral, com o objetivo de se
chegar a uma deciso conjunta". (Fisher e Ury, 1985) "Negociao
implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre
negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso
agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks,
1992)
"Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um
acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades". (Acuff,
1993)
"Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas
posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um
acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)
"Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou
barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado
satisfatrio". (Hodgson, 1996)
"Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente
relacionado satisfao de ambos os lados". (Scare e Martinelli,
2001)
"Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a
outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto
de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)
Do exposto acima, nas vrias definies de negociao, se observa que
o assunto
bastante importante na vida das pessoas e das organizaes, nas
diversas situaes que
se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que
o assunto deveria ser tratado com tal importncia, que no s
direcionado ou focado para a rea empresarial, no caso em pauta,
elaborao e gesto de projetos, mas sim, para seu uso pessoal,
familiar, profissional, etc.
6.1 Origem dos conflitos
De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito inevitvel
e dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter
novas informaes e alternativas, desenvolver melhores solues para os
problemas e construir novas formas de uma
equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe. A
seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em
um projeto e como lidar com elas. De antemo, importante saber que
os conflitos podem surgir entre
os membros de uma equipe, com o prprio gestor (ou gerente) do
projeto e at mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as
fontes possveis de conflitos:
Escopo do trabalho: Os conflitos podem ser motivados por
diferenas de opinies sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as
metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade
(nvel
ou especificao). Sendo o escopo uma das questes iniciais (e
vitais) a serem definidas em um
projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo),
certamente o desenvolvimento do projeto ser altamente problemtico,
com altos riscos de os objetivos no serem alcanados.
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Atribuies de recursos: As pessoas que so designadas para uma
certa tarefa, podero no aceitar as mesmas (no aderirem) e tambm
podero reclamar sobre os recursos disponibilizados a
elas, para a realizao desta tarefas. Por exemplo, podemos citar
os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a
infra-estrutura (prdios, comunicaes, etc.)
Cronograma: Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma
certa tarefa ou conjunto de
tarefas e tambm podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A
divergncia pode
ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de
projeto e at mesmo envolvendo o cliente.
Custo: Este conflito ou problema ocorre com certa freqncia, no
necessariamente na
fase de contratao em que o valor deve ser acertado entre as
partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em
que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questo
pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente,
que este possvel conflito pode ser eliminado ou amenizado,
mediante um contrato bem detalhado entre as partes, ainda que mesmo
com um bom contrato, fatos imprevistos podem ocorrer e gerar este
conflito.
Prioridades: Pode ocorre esta situao, quando pessoas so
designadas para mais de uma
tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade
de atuao. Tambm pode ocorrer quando vrias pessoas disputam um certo
recurso necessrio a certas tarefas. Por exemplo, a utilizao de um
veculo, de pessoas necessrias a uma tarefa,
etc. Questes organizacionais:
Esta varivel apresenta tambm a possibilidade de um conflito na
equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os procedimentos,
mtodos e tcnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas
do projeto. Fonte possvel nesta varivel tambm pode
ser a falta de comunicao (e o conjunto ou a qualidade das
informaes) entre a equipe ou envolvendo o gerente do projeto.
Tambm, o estilo de liderana do gestor pode
influenciar para que a comunicao e a gesto de informaes seja
falha e gere divergncias.
Diferenas pessoais: Preconceitos ou diferenas de valores e
atitudes pessoais, neste caso, podem gerar
conflitos na conduo do projeto, prejudicando sobremaneira os
resultados a serem
obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de
montagem deveria realizar exerccios de reconhecimento destas
diferenas, no sentido de obter-se o respeito s estas diferenas, bem
como uma certa harmonia no grupo.
6.2 Gesto de conflitos
Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando esto
vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padres de
comportamento.
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Evitando ou concordando: As pessoas nesta situao se retratam
para evitar um desacordo real ou em potencial, no entanto, esta
atitude pode gerar logo adiante, a uma situao de real
conflito e grandes prejuzos para a conduo do projeto. Competindo
ou coagindo:
As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha
e o outro perde. Ganhar mais importante do que o resultado para
ambas as partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade
e presso constante sobre a outra.
Acomodando ou conciliando-se: Neste caso, as pessoas envolvidas
buscam reas de acomodao no contexto do conflito, provocando uma
diminuio do valor de ocorrer a discusso das diferenas. Assim,
certos assuntos sero proibidos de serem abordados e esta forma de
abordagem das pessoas prioriza o valor dado relao entre as pessoas,
em relao resoluo da questo em si. Embora o conflito possa ser
amenizado e a situao ser suportvel, a questo no fica resolvida.
Fazendo concesses: Os membros da equipe, neste caso, procuram
uma posio intermediria, com o
objetivo de alcanarem uma soluo que propicie algum ganho ou
satisfao para as partes envolvidas. Tambm, nesta abordagem, a soluo
pode no ser a ideal para o projeto, mas de certa forma acomoda o
conflito ou a divergncia sobre algo (meta, processo, etc).
Colaborao, confrontao ou resoluo de problemas:
Esta a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode
gerar os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os
resultados a serem alcanados pelo grupo. O problema enfrentado com
coragem, de forma direta e de forma que se possa
chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa
deve abordar a situao conflituosa com uma atitude construtiva e com
estmulo original da boa-f com os demais. As diferenas so
trabalhadas e concesses so feitas (cada um se dispe a
mudar ou redefinir sua posio e opinio) e isto s pode ocorrer, se
houver um ambiente saudvel. Naturalmente que este ambiente saudvel
e propcio a este encaminhamento
dever ter a participao efetiva do gestor do projeto, na
qualidade de um verdadeiro lder, com a tambm participao efetiva dos
envolvidos no conflito, com o mesmo esprito de colaborao e
participao.
Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de
forma gentil,
honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenas entre os
membros, onde estas
diferenas se transformariam em argumentos emocionais. Aqui,
portanto, cabe um equilbrio emocional das pessoas, pois se de um
lado, excesso de emoo pode provocar um distrbio para o alcance da
eliminao do conflito, por outro lado, ausncia de emoo
pode tambm diminuir este processo de comprometimento de alcance
da soluo do desentendimento.
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6.3 Necessidade da negociao
Como foi visto anteriormente, devemos enfrentar de forma
adequada os conflitos nos quais venhamos a nos envolver e isto
significa que devemos negociar para obter os
melhores resultados para todas as partes envolvidas. Conforme
IZAGUIRRES (2003), o conceito de negociao :
Processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses
visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociao conscientes que foram ouvidas,
tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o
produto final seja maior do que a soma das contribuies
individuais.
Observa-se facilmente que a negociao algo complexo e merece
muita ateno e dedicao. Ainda segundo IZAGUIRRES (2003), temos para
a negociao trs elementos
essenciais:
Processo: A idia de processo envolve o entendimento da negociao
no como um evento isolado e restrito ao momento do encontro entre
as partes, mas considerando tambm as trs dimenses bsicas do tempo:
passado, presente e futuro. Em todo o processo de negociao, aes
desenvolvidas no passado exercem profunda influncia no
encaminhamento de contratos presentes que, por sua vez, acarretam
desdobramentos que se refletiro em encontros futuros. Consenso: Trs
condies determinam a condio de consenso: ouvir (dando oportunidade
outra parte de manifestar-se), falar e ser entendido (usando de
todos os recursos legtimos ao seu alcance) e poder conviver com a
soluo encontrada (sem contrariar os valores das partes). O consenso
no implica a escolha da melhor soluo para uma das partes, mas a
escolha daquela que concilie as trs condies citadas. Sinergia:
Existe sinergia quando o produto final maior do que a soma das
partes. Ocorre quando a soluo encontrada mais satisfatria do que o
previsto por qualquer das uma das partes, gerando um resultado
qualitativamente superior simples soma das contribuies
individuais.
Pode-se ento afirmar, com segurana, que negociao o caminho mais
dispendioso e mais incerto de se conseguir algo, se comparado com a
mera possibilidade de impor ou ganhar. Tem, no entanto, a vantagem
de melhor ajustar as partes entre si, de ser capaz de aprofundar
elos e relaes e de gerar novas situaes e oportunidades aos
negociadores.
J de forma amplamente aceita, existem quatro tipos de negociao,
que levaro aos mais diversos resultados, so eles:
Ganha x Perde: considerada uma negociao COMPETITIVA e apenas uma
das partes levar vantagem.
Perde x Ganha: aquela situao em que uma das partes deixa-se
levar e considerada SUBORDINATIVA.
Ganha x Ganha: Sendo uma situao de negociao COLABORATIVA, ambas
as
partes ganham e obtm vantagens.
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Perde x Perde: Por conter inadequaes na negociao, ambas as
partes acabam
perdendo e se considera como NO REALIZADA. Portanto, sempre
existir a necessidade de uma negociao e que seja boa, ou
seja, em que desejavelmente prevalea a negociao colaborativa em
que todas as partes saem ganhando.
6.4 Estilos na negociao
Tomando-se por base a abordagem de IZAGUIRRES (2003), a seguir
mostraremos os estilos dos negociadores, pois como sabemos, cada
pessoa diferente da outra nas atitudes e maneiras de ser e viver.
Assim, as pessoas agem segundo componentes influenciadores e
determinam sua maneira de agir socialmente. A importncia do
conhecimento destes componentes permite que se observe o estilo com
que cada um
negocia, segundo situaes que se apresentem. Os componentes esto
divididos em dois grupos:
Grupo 1: EMOO (pessoas com maior tendncia para as relaes
sociais) Estas pessoas so muito intensas emocionalmente e se
relacionam facilmente,
assim, so percebidos como comunicativos, impulsivos, dramticas e
indisciplinadas
quanto a tempo e processo. O primeiro componente influenciador a
EMOO.
Grupo 2: AO (pessoas com maior tendncia para a execuo de
tarefas) Diferentemente do grupo 1, tem baixa emocionalidade e se
percebe que tem mais
facilidade e desejo pela execuo de tarefas. Assim, pode-se dizer
que so mais
reservadas, independentes, racionais e metdicas, bem como
organizadas e impessoais. O segundo componente influenciador a
AO.
Tomando-se como base a conjugao destes dois componentes, EMOO e
AO, temos quatro possveis grupos de comportamento ou estilos de
negociao:
AO EMOO ESTILO
Muita Muita Catalisador Pouca Muita Apoiador Muita Pouca
Controlador Pouca Pouca Analtico
Segundo o quadro acima, ainda podemos afirmar que uma pessoa no
se enquadra
unicamente em um grupo, mas sim, se observa uma predominncia de
comportamento numa certa negociao.
IZAGUIRRES (2003), descrevendo os quatro tipos bsicos de
negociador nos
mostra estas caractersticas, as quais tomaremos algumas delas
como exemplos:
APOIADOR: Amvel, compreensivo, bom ouvinte e prestativo. No
aproveita bem o tempo e tem medo do conflito. No se manifesta
quando est sob
tenso.
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CATALISADOR: Criativo, empreendedor e persuasivo. Busca o apoio
usando habilidades sociais. Pode ser impulsivo, inconstante e
exclusivista e quando est sob presso pode explodir. ANALTICO: srio
e organizado, bem como controlado. Se especializa e procura
conhecer as coisas. Mostra-se indeciso, teimoso e perfeccionista e
sob tenso cala-se e retira-se. CONTROLADOR : decidido e eficiente,
rpido e objetivo, assumindo tambm riscos. Valoriza resultados e
metas e impaciente, imprevisvel e mando. Sob tenso, ameaa os outros
e torna-se tirnico.
As pessoas, ento, deveriam se conhecer mais detalhadamente nos
aspectos da negociao, pois num certo momento, precisaremos saber
qual dos estilos est atuando
mais intensamente. Em realidade, no existe uma pessoa com um
nico estilo, mas como falamos, podemos estar agindo com maior
influncia de um ou outro. O sucesso de uma negociao prev que nos
conheamos e que respeitemos nosso estilo, porm, tambm
de suma importncia examinarmos a outra parte para sabermos qual
estilo mais predominante.
Mtodo para traar os estilos de negociao
Existem vrios testes ou mtodos para avaliar e identificar os
estilos de negociao, conforme os autores abordam este assunto. O
teste pode ser feito em si mesmo, e tambm pode ser preenchido com o
que voc sabe da outra parte (outro negociador) e
conseguir traar seu estilo. Tomaremos o mtodo proposto por
IZAGUIRRES (2003), a seguir descrito:
Inicialmente, devem ser preenchidas as opes da coluna esquerda
ou direita (com um X) e aps contando os pontos obtidos, marcar no
grfico adiante:
DOMINANTE CONDESCENDENTE
Toma a iniciativa Ou espera ser solicitado
Fala muito Ou quieto
Comunica-se com rapidez Ou comunica-se com ponderao
desafiador Ou encorajador
direto Ou sutil
Faz afirmaes Ou faz perguntas
Aparenta entusiasmo Ou aparenta calma
ativo Ou reativo
Toma decises rpidas Ou toma decises analisadas
Possui sentido de urgncia Ou possui sentido de pacincia
SOMA A
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INFORMAL FORMAL
espontneo Ou autocontrolado
impulsivo Ou autodisciplinado
Expressa sentimentos Ou oculta sentimentos
brincalho Ou retrado
Parece acessvel Ou parece inacessvel
Busca relacionamento Ou busca resultados
caloroso Ou indiferente
orientado para o macro Ou orientado para o micro
improvisador Ou organizado
Aproxima-se Ou mantm distncia
SOMA B
No grfico (matriz de avaliao) a seguir, devem ser marcados os
totais obtidos (soma A no eixo horizontal e soma B no eixo
vertical).
Figura 5: Matriz de avaliao para determinar estilos de
negociador
Fonte: IZAGUIRRES, Baltazar. COMUNICAO AVANADA: A ARTE DE
NEGOCIAR. Porto Alegre. SEBRAE/RS, 2003.
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Com este tipo de teste, voc poder identificar o seu estilo de
negociador e
tambm o de outras pessoas, auxiliando-o no seu processo de
negociao.
6.5 Tcnicas de resoluo de problemas Inevitavelmente as pessoas
em uma organizao se envolvem com problemas os
mais diversos, de maior ou menor grau, complexidade e facilidade
de resoluo. De qualquer forma, sempre desejvel que se tenha
estratgias adequadas para resolver estes problemas. Ainda que a
abordagem principal desta apostila seja conflitos e
negociao, entendemos pertinente destacar a seguir a tcnica de
resoluo de problemas, que ocorrem na gesto de projetos. Os autores
acima referidos - GIDO & CLEMENTS (2007) - sugerem uma
abordagem em nove etapas para a resoluo de
problemas:
1 etapa: Desenvolva uma declarao do problema.
importante que seja feita uma delimitao do problema, ou seja,
deve ser feita
uma declarao do problema, em que fique claro e objetivo o que se
est tratando. Desta forma os membros da equipe podero concordar
sobre a natureza e profundidade do problema.
2 etapa: Identifique possveis causas para o problema.
Isto necessita uma anlise aprofundada das causas (motivos) e
normalmente a tcnica recomendada o brainstorming.
3 etapa: Rena dados e verifique as causas mais provveis. Nesta
etapa ser feito um aprofundamento para a determinao com mais
preciso
das causas. Para tanto, tcnicas como anlises, entrevistas e
observaes de dados devem ser feitas para se elucidar ainda mais o
problema.
4 etapa: Identifique possveis solues.
uma etapa crtica do processo, pois nesta etapa o avano ou
retrocesso do
problema poder ocorrer. Tambm aqui, o brainstorming pode ser
usado para indicar qual soluo a mais adequada, seja do ponto de
vista tcnico, financeiro, etc.
5 etapa: Avalie as solues alternativas.
uma continuao da etapa anterior. Aqui se avalia mais
aprofundadamente sob os
aspectos tcnicos, financeiros, etc., mas outros critrios devem
ser elencados, como por
exemplo tempo, qualidade, riscos, entre outros. Aps a determinao
dos critrios, se passa para a prxima etapa.
6 etapa: Determine a melhor soluo.
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Baseado nas anlises anteriores, ser possvel escolher a ou as
melhores
alternativas.
7 etapa: Revise o plano de projeto.
Se algum problema estava ocorrendo durante um projeto, o plano
de projeto dever ser revisado. Por exemplo, tempos e custos podem
ser necessrios ter alteraes.
8 etapa: Implemente a soluo.
Nesta etapa, efetivamente as pessoas iro implementar as aes que
corrigiro os problemas identificados inicialmente.
9 etapa: Determine se o problema foi resolvido.
Nesta etapa, a equipe volta declarao do problema (etapa 1), para
verificar se o problema de fato foi eliminado. Para tanto, poder
ser necessria a medio de dados para confrontar com os
desejados.
Para finalizar este item Aspectos sobre Conflitos e Negociao,
sugere-se a leitura
complementar de artigos e literatura disponveis sobre negociao,
bem como o acesso a
vrios vdeos, a exemplo dos citados a seguir:
PRTICA E TCNICAS DE NEGOCIAO - PARTE 1/4
http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4
APRENDA A NEGOCIAR EM 7 PASSOS - PARTE 1/4
http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE
BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO
BIBLIOGRAFIA BSICA - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de
Ensino)
BERNARDES, Maurcio Moreira e Silva. MSPROJECT 2010 - GESTO E
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS. rica, 2010.
OLIVEIRA, Guilherme Bueno de. MS PROJECT & GESTO DE
PROJETOS. Makron Books,
2005. CARVALHAL, Eugenio do; ANDRADE, Gersem Martins de; ANDR
NETO, Antnio.
NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS - 2 Ed. - Srie
Gerenciamento
de Projetos. FGV, 2009. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO
INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino)
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO
DE PROJETOS NA PRTICA - CASOS BRASILEIROS. Atlas, 2006.
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO
DE PROJETOS NA PRTICA - CASOS BRASILEIROS. Vol. 2. Atlas, 2006.
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PINTO, Amrico; CAVALIERI, Adriane; DINSMORE, Paul Campbell.
PROJETOS
BRASILEIROS - CASOS REAIS DE GERENCIAMENTO. Brasport, 2007.
ALMEIDA, Ana Paula de; MARTINELLI, Dante P. NEGOCIAO E SOLUO DE
CONFLITOS. Atlas, 1998.
LIMA, Jean Carlos. NEGOCIAO DE CONFLITOS. LTR, 2009. OUTRAS
INFORMAES
IZAGUIRRES, Baltazar. COMUNICAO AVANADA: A ARTE DE NEGOCIAR.
Porto Alegre. SEBRAE/RS, 2003.
CHIAVENATTO, Idalberto. INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Compacta. 3 edio, Campos, 2004.
CRTE REAL, Mauro. MARKETING DE TECNOLOGIA. Porto Alegre:
Sebrae-RS,1999. SEBRAE Nacional; SEBRAE/MG. TCNICAS PARA NEGOCIAES:
COMO CONDUZIR
NEGOCIAES EFICAZES MANUAL DO PARTICIPANTE. Belo Horizonte:
SEBRAE/MG; Braslia: SEBRAE Nacional, 2003.
WIKIPEDIA. CONFLITO. <
http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito>. Acesso em
30/06/2011.
WIKIPEDIA. LIDERANA. . Acesso em
30/06/2011. WIKIPEDIA. NEGOCIAO. .
Acesso em 30/06/2011.
SITES RECOMENDADOS Project Management Institute:
http://www.pmi.org
http://www.pmirs.org.br
Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos:
http://www.abgp.org.br
Associao Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos:
http://agesc-brasil.org/ CNPq http://www.cnpq.br
FAPERGS http://www.fapergs.rs.gov.br FINEP
http://www.finep.gov.br SEBRAE http://www.sebrae.com.br
Revista Inovao em Pauta (FINEP)
http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp