1 UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNIDADE DE XANXERÊ CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS Curso: Administração Componente curricular: - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS II – Professor: 29325 - Evandro Luiz de Oliveira Fase: 4ª. APOSTILA BÁSICA DE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS II – OSM II I - A ADMINISTRAÇÃO É UM PROCESSO EMINENTEMENTE DINÂMICO • Dentro dessa visão a Organização é uma decorrência da função administrar. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas • necessita de alguma organização para ser executado, cujo sucesso depende da qualidade de sua administração. É o que chamamos de Organização como função administrativa. • Um outro aspecto a considerar, é a Organização no sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada Organização tem a sua própria cultura, suas normas, tabus, costumes e crenças. • A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto atividade contínua e permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma empírica, racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendimento ou o máximo de bem estar com o mínimo de esforço. Este é o princípio básico e o objetivo final da Organização. O QUE É ORGANIZAÇÃO? Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas variam assim como seus objetivos. Daí a razão de uma organização estar em constante construção fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma reunião de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organização. Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros. No início da década de 1950 o termo Organização e método (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma função especializada e atribuída aos analistas de O&M, para a introdução de novos métodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a redução de custos e de esforços sem alterar as estruturas sociais.
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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA
UNIDADE DE XANXERÊ
CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
Curso: Administração Componente curricular: - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS II –
Professor: 29325 - Evandro Luiz de Oliveira
Fase: 4ª.
APOSTILA BÁSICA DE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS II – OSM II
I - A ADMINISTRAÇÃO É UM PROCESSO EMINENTEMENTE DINÂMICO
• Dentro dessa visão a Organização é uma decorrência da função administrar. Todo
empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas
• necessita de alguma organização para ser executado, cujo sucesso depende da
qualidade de sua administração. É o que chamamos de Organização como função
administrativa.
• Um outro aspecto a considerar, é a Organização no sentido de Empresa que
congrega recursos humanos e materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada
Organização tem a sua própria cultura, suas normas, tabus, costumes e crenças.
• A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto atividade contínua e
permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma empírica,
racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendimento
ou o máximo de bem estar com o mínimo de esforço. Este é o princípio básico e o
objetivo final da Organização.
O QUE É ORGANIZAÇÃO?
Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas
variam assim como seus objetivos. Daí a razão de uma organização estar em constante
construção fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma reunião de
comportamentos sociais interligados por participantes de uma organização. Segundo
Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível
perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou
uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma
de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros. No início da década de 1950 o termo
Organização e método (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma
função especializada e atribuída aos analistas de O&M, para a introdução de novos métodos
de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a redução de custos e de esforços
sem alterar as estruturas sociais.
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A organização empresarial. Novos paradigmas das organizações.
A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma
organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros.
Outras definições:
A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e
agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e
arrumação, ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define
organização ― Ato ou efeito de organizar‖.
A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos
definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades,
atribuições básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da
estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e
as estratégias estabelecidas na empresa.
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II – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho
Insatisfação de unidades que mantêm alguma relação funcional com a unidade do
gerente
Demora na transmissão de dados
Atrasos na entrega de documentos ou informações
Divulgação em rede de dados incorretos
Rendimento individual baixo
Objetivos da Análise da Distribuição do Trabalho
Possibilitar uma diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho;
minimizar tensões internas motivadas por atritos relacionados a aspectos
exclusivamente funcionais;
natureza funcional voltado para a unidade e organização;
natureza comportamental minimizar conflitos
Etapas da Análise da Distribuição do Trabalho
Identificação das tarefas individuais
Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços
Montagem do quadro de Distribuição do Trabalho
Análise do quadro de Distribuição do Trabalho
Tempo (1)
Que atividades ou serviços absorvem mais tempo?
São essas atividades ou serviços as que devem tomar mais tempo? O tempo justifica
o resultado final da atividade ou serviço?
É possível subdividir ou agrupar serviços ou atividades?
A eliminação ou criação de um serviço e/ou atividade pode ser considerada como
racionalizadora da distribuição do trabalho?
Tempo (2)
O Tempo despendido pelas várias atividades ou serviços depende integralmente do
esforço interno ou há interferência de outras unidades fora da análise?
E o tempo despendido pelas tarefas?
Capacidade Funcional
Há consonância entre as habilidades individuais, formação técnica e as tarefas
desenvolvidas pelos funcionários, supervisores e chefes?
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Em função da capacidade profissional, existe alguma alteração na organização
formal anteriormente estabelecida?
Há prejuízos sensíveis em função da baixa capacitação profissional de um ou mais
funcionários da unidade?
Equilíbrio no volume de trabalho
Há funcionários com carga de trabalho superior aos demais?
A entrada de informações na unidade causa estrangulamentos em algum ponto?
Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais?
A existência de picos pode ser considerada normal?
Possibilidades preliminares de simplificação (1)
Foram identificadas as unidades que estabelecem algum tipo de interface
(confronto) com a unidade em análise?
As relações funcionais mantidas pela gerência e demais chefias da empresa têm
alguma influência positiva ou negativa no cotidiano da unidade?
Possibilidades preliminares de simplificação (2)
Existe algum fato que tenha modificado o comportamento e gerado reações em toda
a estrutura social e que possa estar afetando o trabalho da gerência em análise?
As dificuldades apresentadas são semelhantes a dificuldades presentes em outras
gerências da empresa?
Até que ponto se pode utilizar outras técnicas na tentativa de provocar uma melhor
distribuição do trabalho?
Técnicas
Elaborar o quadro de distribuição do trabalho (QDT) onde são colocados os cargos
analisados, horas trabalhadas por mês/semana em cada cargo e a atividade/serviço
de cada cargo.
Quadro de Custo do Trabalho (QCT) idem ao anterior acrescido do custo em
valores semanais/anuais ou a critério de cada tarefa e de cada atividade ou serviço.
Recomendações Finais (1)
Evitar dar ao levantamento das tarefas o caráter de precisão, isto é, não questionar
sobre o exato número de horas e minutos dedicados ao trabalho.
O fato de cada funcionário conduzir o seu trabalho da forma que acha mais
interessante não deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho.
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Recomendações Finais (2)
O QDT, por ser aplicado em unidades de cada gerência, exigirá do profissional um
conhecimento razoável sobre os usos e costumes das unidades. Linguagem utilizada
e os diversos horários são hábitos significativos e que devem se conhecidos.
A inexistência de descrições de cargos, não é uma necessidade imperiosa para a
realização do estudo.
Recomendações Finais (3)
A atividade ―DIVERSOS‖ sempre será uma atividade passível de estudo exaustivo.
Desprezá-la significa não considerar tarefas que, embora não pertençam a nenhuma
atividade ou serviço da unidade, são relevantes para a racionalização do trabalho.
ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO
“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de
modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu
comportamento e suas respectivas leis de interação.”
Compreende:
• Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho
de cada área e pessoa
• Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do
trabalho
• Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados
no trabalho e organizar o posto de trabalho
Exemplo:
A B C D
Passos
Tarefa
Atividade
Processo
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Atividades: Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc
Tarefas: Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.
Passos: Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.
Deve permitir:
Diagnosticar eventuais tempos mortos
Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização
Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas
Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas
Para isso deve-se:
levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado
levantar o tempo gasto em cada tarefa
levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área
levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho
O Q.D.T. é um gráfico de organização que apresenta a síntese das tarefas executadas
pelos funcionários individualmente e o respectivo tempo consumido em cada uma delas. As
atividades do órgão são identificadas através da soma das atribuições individuais.
O Q.D.T. mostra as eventuais superposições de trabalho, deficiências nas distribuições
das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade, ênfase nas atividades secundárias com
prejuízo das prioritárias etc. Seu objetivo principal é aferir a carga de trabalho e a
racionalidade de sua distribuição.
Conceitos
- Tarefa - Seqüência de passos, pré-determinados, necessários a determinação de
uma continuidade operativa, limitada pelas atribuições do executante. "O que faz o
funcionário".
- Atividade - É o agrupamento de uma série de tarefas, similares ou
complementares. "O que faz o órgão".
Preparo do Q.D.T.
1. Elaborar a Lista das Atividades do Órgão:
Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importância, ou seja,
da mais importante para a de menor significado, conforme classificação atribuída pela
chefe da unidade. O formularia utilizado é o "Lista de Atividades / Tarefas Semanais". Não
deve ser preenchidos neste caso, os campos referentes a " atribuições " e " total semanal ".
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2. Elaborar as relações individuais de tarefas
Estas relações poderão ser feitas pelos próprios executantes, com a utilização do
formulário "Lista de Atividades / Tarefas Semanais", no qual deverão ser registradas as
tarefas e o tempo gasto para a execução das mesmas, (sugere-se que se padronize a unidade
de tempo utilizando-se, horas trabalhadas por semana).
3. Elaborar Quadro de Distribuição de Trabalho
Na montagem do Q.D.T., primeiramente devem ser agrupadas as tarefas, em
atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada atividade,
assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos, e em seguida, para
cada funcionário, são descritas abreviadamente as tarefas correspondentes a cada atividade
e os tempos gastos para a execução de cada tarefa.
Nas últimas três linhas (sentido horizontal) encontramos:
1) Total gasto nas atividades e nas tarefas, individualmente
2) Total de horas conforme a jornada de trabalho
- Para atividades = nº de horas semanais x nº de funcionários
- Para tarefas = nº horas diárias x nº de dias trabalhados na semana
3) Diferencial = 1 - 2
- Se positivo = horas trabalhadas acima do normal
- Se negativo = ociosidade
O Quadro de Distribuição do Trabalho deverá ser elaborado de forma a facilitar a
análise dos seguintes aspectos:
a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir mais
tempo?
b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão, as
quais estejam absorvendo tempo exagerado?
c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo executadas por
pessoas de nível superior a elas?
d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?
e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?
c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?
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d) O pessoal está devidamente treinado?
e) O pessoal está motivado?
f) Qual o clima existente? E quais são as expectativas?
g) Existem conflitos entre os funcionários?
h) Há reações contrárias ao trabalho que está sendo executado?
i) Qual o nível de esclarecimento da alta administração, junto aos funcionários, com
relação ao trabalho que está sendo realizado?
Relação de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo )
FATOR TEMPO
Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução.
É claro que deve, via de regra, existir uma relação direta entre a quantidade de tempo
consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.
Se isto não for a realidade, deve ser feita a definição exata do porque que não.
1.Quais as atividades que absorvem mais tempo?
2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?
3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?
4. Existe esforço mal empregado?
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e
atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o
treinamento oferecido, o salário atribuído.
1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?
2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?
3. Há indícios de necessidade de treinamento?
4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?
5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?
6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?
7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?
FATOR VOLUME DE TRABALHO
Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o
nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos
trabalhos.
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Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas
tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre
provoca conflitos.
O trabalho está distribuído de forma adequada?
2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?
3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?
4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
FATOR CUSTO
O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de
elaboração, de produção ou de manutenção.
Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da
empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.
FATOR SIMPLICIDADE
O Trabalho está superespecializado?
2. Há duplicidade de trabalho?
3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?
4. Podem-se simplificar os formulários?
5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?
6. Todas as tarefas são realmente necessárias?
FATOR RACIONALIZAÇÃO
Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a
mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido,
a aspectos tais como:
Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser
montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema.
Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analistas e, posteriormente, com
todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as
modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de
acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo
será um fracasso.
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III - ESTUDO DE LAYOUT (ARRANJO FÍSICO)
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DE LAYOUT
―Toda mudança gera desconforto‖
O estudo do layout em qualquer local de trabalho é de importância indiscutível, pois disso
dependem o bem-estar e, conseqüentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa
disposição de móveis e equipamentos faculta maior eficiência aos fluxos de trabalho e uma
melhoria na própria aparência do local.
INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT
Alguns indicadores de mau aproveitamento de espaço:
1. Demora excessiva;
2. Fluxo confuso de trabalho;
3. Excessiva acumulação de pessoas e documentos;
4. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
OBJETIVOS
Os principais objetivos do estudo de layout são:
Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização;
Obter um fluxo de trabalho eficiente;
Facilitar a supervisão;
Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar ruídos, reduzir
espaços desnecessários etc.);
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.
PRINCÍPIOS BÁSICOS
Destacam-se os seguintes princípios:
Dispor próximos os setores que tenham um grande fluxo recíproco de informação ou
documentação, ou que realizem tarefas complementares entre si;
Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente supervisão dos
empregados;
Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de
edifício no andar térreo;
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Alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores
que deles façam uso mais freqüente;
Dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os equipamentos na mesma
direção;
Atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como para os fatores de
ambientação, que propiciarão conforto aos empregados e, conseqüentemente, maior
motivação e rendimento;
Alertar para a localização de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lâmpadas,
dependências de serviço etc.
LEVANTAMENTO PRELIMINAR
Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout, convém recolher
informações preliminares para permitir uma primeira visão da problemática da área em que
será desenvolvido todo o estudo. São elas:
Detalhes do trabalho executado em cada unidade;
Quantidade de pessoal empregado;
Necessidade de comunicação entre as pessoas incluídas no campo da análise;
Necessidade de arquivamento e armazenagem;
Isolamento auditivo e visual;
Compartimentação (isolamento físico);
Intensidade de iluminação;
Portas e janelas;
Status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e
Quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
ESTRATÉGIA PARA ESTUDO DE LAYOUT
De posse das informações preliminares, deve-se iniciar a seguinte seqüência de etapas:
1. Calcular a área (necessária ou existente);
2. Fazer planta baixa;
3. Verificar o fluxo de pessoas e papéis;
4. Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos;
5. Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas;
6. Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos;
7. Implantar e acompanhar.
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FATORES ECOLÓGICOS
Dos fatores ecológicos ou de ambientação destacam-se a iluminação, o nível de ruído, as
cores, a ventilação e a temperatura.
1. Iluminação
Experiências já comprovaram que a produtividade aumenta à medida que melhoram as
condições de iluminação do local.
2. Ruído
A presença de ruídos é um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos,
afetando a concentração e, por conseguinte, a produtividade.
3. Cores
É inquestionável o efeito psicológico que as cores dos móveis e cômodos causam às
pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritório são as cores frias, como
branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.
4. Ventilação e Temperatura
De acordo com alguns estudos, para atingir-se o máximo de rendimento humano, as
temperaturas devem ser entre 18° e 20° C para trabalhos muitos ativos e entre 20° e 22°C
para trabalhos de escritório.
TIPOS DE LAYOUTS
OS 4 BÁSICOS SÃO:
1) O arranjos físico, ou o Layout, preocupa-se com a localização física dos recursos de
transformação. Existem quatro tipos básicos de arranjo físico:
Posicional: Em vez dos materiais, informações ou clientes fluírem através de uma
operação, quem sofre o processamento fica parado, enquanto o equipamento,
maquinário, e pessoas locomovam-se em volta da do processamento de acordo com o
necessário. Isso se deve ao fato de que o produto pode ser que seja muito grande e
pesado para de locomover, ou então são muito delicados para serem movidos de um
lugar para outro. Um exemplo deste modelo seria a construção de uma rodovia, ou
seja, um produto muito grande para ser movido.
Por Processo: Quando os produtos, informações ou clientes fluírem através da
operação, ele percorreram um roteiro de processo a processo de acordo com as suas
necessidades. Se houverem diferentes produtos, percorrerão diferentes roteiros através
da operação, logo, o fluxo na operação pode ser bastante complexo. Um exemplo deste
modelo seria no caso de um supermercado: alguns processos como a área de
vegetais enlatados oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se
mantidos agrupados. Já as área de vegetais frescos podem ser mantidos juntos
porque atraem mais os clientes postos desta forma.
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Celular: Os recursos transformados entrando na operação são selecionados para
movimentar-se para uma parte específica da operação, aonde todos os recursos
transformadores necessários a atender suas necessidade imediatas estarão presentes.
Após serem processados na célula, os recursos transformados partem para uma outra
célula. Um exemplo deste modelo seria as áreas do supermercado que estão
destinada aos clientes que a usam para consumo em seu horário de almoço e não
para compras do mês. Assim, o supermercado põe estes alimentos em uma mesma
localização de forma que o cliente que só quer comprar o seu almoço não necessite
procurar pelo supermercado inteiro.
Por Produto: Cada produto ou elemento de informação segue um roteiro predefinido no
qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos
foram arranjados fisicamente. Por isso, ele pode ser chamado também de arranjo físico
em linha. Como o fluxo d produtos é muito previsível no layout por produto, o arranjo
acaba ficando mais fácil. É a uniformidade dos requisitos dos produtos que leva a
operação escolher um arranjo físico por produto. Um exemplo deste modelo seria a
montagem de automóveis, pois quase todas as variantes do mesmo modelo
requerem a mesma seqüência de processos.
As novas tendências para o layout de escritórios
O layout do escritório é determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a
missão de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente físico. Essa proposta
vai estabelecer as áreas de circulação, recepção, apoio, trabalho e reuniões; a posição e
desenho do mobiliário e equipamentos; a coordenação das instalações prediais
(hidráulica, elétrica, ar condicionado, exaustão, iluminação, cabeamento de lógica e
telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de acabamento. Além da questão
estética, segundo o arquiteto Celso Saito, é preciso considerar os aspectos funcionais que
melhorem a produtividade e proporcionem conforto aos funcionários.
O projeto parte das necessidades operacionais e estratégicas do escritório. E deve ser
maleável, flexível, prevendo que, a qualquer momento, poderão surgir necessidades de
mudança não previstas inicialmente. Além disso, o novo escritório terá de se adaptar às
constantes alterações na dinâmica de trabalho. É preciso lembrar que, além dos ajustes na
rotina da empresa, existem freqüentes evoluções tecnológicas que modificam quantidade,
tamanho e forma dos equipamentos.
Há algum tempo, um conceito bastante difundido era o da Densidade de Ocupação, que
calcula a proporção de área, em metros quadrados, para cada funcionário da empresa.
Hoje, no entanto, essa proposta não é mais considerada um referencial completo. Mais
importante é privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdício em algumas
áreas e falta de espaço em outras.
As áreas de fluxo devem proporcionar uma circulação capaz de distribuir racionalmente
as estações de trabalho. Os equipamentos de uso comum – como impressoras e aparelhos
de fax – devem ser colocados em posições estratégicas, centrais.
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Estudos mais científicos começam a ganhar espaço no mercado de escritórios, como a
Avaliação Pós-Ocupação (APO), cuja proposta é avaliar criteriosamente os indicadores de
uso dos espaços. A idéia é medir o desempenho do funcionário no ambiente projetado, em
termos de acústica, conforto ambiental, ergonomia e racionalização de recursos (energia
elétrica).
Outra tendência que vem se destacando é o chamado Breakaway. Nesse conceito, as áreas
de ocupação dentro dos escritórios tendem a ser cada vez mais racionais, definindo
espaços de uso "comunitário" de funcionários e executivos que passam grande parte do seu
tempo fora da empresa.
Diante dos altos preços do mercado imobiliário nas áreas comerciais mais valorizadas, a
proposta é que o layout não deixe salas, mobiliário e equipamentos ociosos, em detrimento
da superocupação de outras áreas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do
tempo em reuniões externas com clientes, é reservada uma área aberta de uso coletivo,
porém com toda a infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexão com
a Internet, impressoras, fax, pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc.
Há uma tendência mundial muito forte de escritórios abertos. A sala fechada está virando
a sala do presidente. É uma tendência que veio para ficar, porque o espaço custa muito
caro e no ambiente coletivo se coloca mais gente.
Às vezes se fala até em nome de sinergia, de facilidade, mas na verdade o que conta é a
quantidade de pessoas por metro quadrado. E quem vai segurar o cliente é a legislação, a
norma, a fiscalização. Sem isso, haverá adensamento desmedido.
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IV - MANUAIS
Conceito: Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,
atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e
cumpridas pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estas
devem ser executadas, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (Djalma Oliveira)
Manuais de Organização: Manual é um conjunto ou coleção sistemática de normas,
diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os
funcionários da organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e o
por que é feito . ( D‘Ascenção )
Manuais de Processo: Manual de Processo é o conjunto ou coleção sistemática dos
procedimentos, instruções e orientações que indicam, para os funcionários que direta ou
indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito, como, onde, quando,
quem deve fazer e por que é feito. ( D‘Ascenção )
Objetivos:
Identificar, de maneira formal e clara como a empresa está estruturada(O)
Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada
unidade organizacional ( UO ) da empresa ( O )
Proporcionar, por intermédio de uma ou mais UO‘s, métodos que possibilitam a
execução uniforme dos serviços. (NP)
Padronizar , em nível desejável, os procedimentos das atividades da empresa.
(PD)
Dar condições para que os executivos gastem tempo apenas com as decisões que
fujam dos padrões normais da empresa. (PD)
Propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa.(F)
Explicitar direitos e deveres do funcionário perante a empresa. (F)
Tipos de Manuais: Manuais Administrativos
Manual de Organização: Enfatiza e caracteriza os aspectos formais das relações entres as
diferentes UO‘s.
Conteúdo:
Estabelecimento de objetivos gerais e setoriais da empresa.
Relação das funções principais a serem executadas pelas UO‘s.
Relação de níveis hierárquicos e amplitude de controle.
Autoridade e responsabilidade.
Centralização e descentralização.
Manual de Normas e Procedimentos: Descreve as atividades que envolvem as diversas
UO‘s da empresa, bem como detalha como elas devem ser desenvolvidas.
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Conteúdo:
Normas : é a indicação de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do
processo administrativo.
Procedimento: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro do
processo administrativo.
formulários
fluxogramas
Manual de Políticas e Diretrizes: Deve conter a descrição detalhada e completa das
políticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários da empresa no processo de
tomada de decisão.
Conteúdo:
Política de Marketing
Política de Tecnologia
Política de Logística
Política de Recursos Humanos
Política de Produção
Política de Finanças
Manual do Funcionário: Importante, principalmente, em empresas Médias e Grandes.
Conteúdo:
Atividade desenvolvida pela empresa
Histórico da empresa
Objetivos da alta administração
Incentivos
Direitos e deveres do funcionário
Normas de conduta/comportamento.
Estrutura de um Manual: Normalmente, um manual contém as seguintes partes básicas:
1. Índice Numérico ou Sumário : É o índice básico com a indicação do assunto e do
número da página.
2. Apresentação: Onde é enfocado seu objetivo. Geralmente corresponde a uma carta
de apresentação assinada pelo Presidente da empresa.
3. Instruções para Uso: Deverá ser, suficientemente clara e objetiva para facilitar seu
uso pelos vários funcionários envolvidos no processo.
4. Conteúdo Básico: Corresponde à parte do manual que, realmente possui o conteúdo
principal, ou seja, a razão de ser do manual.
5. Apêndice ou Anexo: Onde normalmente são colocados formulários, fluxogramas,
gráficos, organogramas, etc.
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6. Glossário: Espécie de dicionário de termos técnicos.
7. Índice Temático: Conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua
localização ao longo do manual.
8. Bibliografia: Referências bibliográficas citadas no texto.
Manuais Eletrônicos: A Tecnologia da Informação (TI), mais especificadamente a
informática, oferece várias opções que permitem a elaboração e a implantação dos manuais
da empresa por meio dos recursos on-line. Manual Eletrônico, portanto, é o que é elaborado
e disponibilizado aos usuários por meio de redes existentes na empresa.
Vantagens:
Dispensa circulação de papéis ( na fase de elaboração )