Apostila Entrevista por Competências.doc

Como fazer uma escolhade

SUCESSO

Resumo: Livro - RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educador, 2001

Sumário

Capítulo I...................................................................................................................2

1. O que é Competências......................................................................................2

1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal............................5

1.1 Definindo as Competências..........................................................................9

1.2 Complementando o Perfil Ideal......................................................................12

Capítulo II................................................................................................................20

1. Entrevista Comportamental com foco em competências.................................20

2. Desmembrando a resposta comportamental...................................................22

2.1 Como captar os comportamentos?............................................................28

3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais........................30

3.2 Etapas da Entrevista Comportamental.......................................................33

Entrevista por Competências

Perfil de Competências:

Construindo o Perfil Ideal

Capítulo I

1. O que é Competências

Há muito confusão na compreensão do significado de competência.

Ser competente e ter competências são coisas iguais ou diferentes?

Ex: Um professor de inglês faltou. Como se tratava de um curso básico, o

professor de português substituiu-o com sucesso. Ele foi competente nessa

atuação específica, mas isso não garante que sempre poderá substituir o

professor de inglês. Ele não tem as competências necessárias para substituir o

professor de inglês em qualquer nível ou não está habilitado para dar aulas de

inglês.

Ser competente está relacionado com um bom desempenho numa

determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom

sempre. Foi competente por causalidade. Ter competências para a realização

de uma tarefa significativa ter conhecimentos, habilidades e atitudes

compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em

prática sempre que for necessário.

Podemos definir competência como um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao individuo

desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação.

O perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa ou

profissional.

Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca tê-lo colocado em

prática, isto é, não desenvolveu habilidade.

Ex: Em um curso de enfermagem, os alunos praticam aplicação de injeções

em laranjas, aprenderam a técnica, mas ainda não praticaram no ser humano.

Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional entusiasmado, iniciando

sua carreira? Ele tem a técnica, tem uma atitude compatível, é empático, calmo,

compreensivo, bem humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas falta-lhe

habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e comportamento

compatível, mas não tem a habilidade. Em outro caso. Poderíamos ter um

profissional com muita habilidade, pois já tem domínio de suas atribuições há

muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, antipática, que

tenha facilidade de gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem

conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a

prática do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não tem as

competências necessárias para desempenhar com eficácia suas atribuições.

Todo profissional tem um perfil de competências que compreende

competências técnicas e comportamentais.

As competências comportamentais têm sido foco de muitas atenções no

mercado de trabalho, porque o mercado passado só tinha olhos para as

competências técnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente, já

possuía os requisitos para ocupar se lugar no mercado.

Hoje, muitos profissionais, de todos os níveis, considerados exímios

tecnicamente, têm sido desligados de suas empresas, porque não perceberam

a importância das competências comportamentais e não se adequaram em

tempo hábil.

No mundo organizacional de hoje, o comportamento é um diferencial

competitivo para qualquer profissional que tem como meta uma carreira

ascendente dentro da empresa.

Quando definimos as competências para um determinado cargo, estamos

descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o

profissional precisa ter para realizar com sucesso todas as suas atribuições.

Competências técnicas: conhecimento e habilidades em técnica ou

funções específicas. Ex: programador de um software específico, técnico em

contabilidade, desenhista projetista, etc.

O grande desafio consiste em desenvolver competências como flexibilidade,

criatividade, inovação e empreendedorismo. O profissional que teve sua

formação quando os valores do mercado eram apenas as competências

técnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o mercado o exclua.

Competências comportamentais: atitude e comportamentos compatíveis

com as atribuições a serem desempenhadas. Ex:. Iniciativa, criatividade,

habilidade de relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança,

negociação, empreendedorismo, espírito de equipe, bom humor, entusiasmo,

espírito de servir, humildade, extroversão, persuasão, atenção a detalhes,

participação, cooperação, facilidade para trabalhar com metas, foco em

resultados, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.

1. Como montar um PC (Perfil de Competência): O Perfil Ideal

O grande objetivo da gestão por competência é criar um modelo de

competências para cada função dentro da empresa, isto é elaborar um

mapeamento de competências que façam parte das estratégias de

competitividade e diferenciação no mercado de trabalho.

As competências da empresa definem como deve ser o comportamento da

empresa no mercado, esse comportamento aparece por meio de resultados

conseguidos pelas pessoas.

As competências só fazem sentido quando são disseminadas de forma

envolvente, conscientizando as pessoas para os benefícios de incorporarem um

perfil de competências que agregue valor à empresa e ao seu próprio perfil

profissional.

Existem várias maneiras de se colher as informações para montar um

modelo de competências. Isso pode ser feito por meio de:

Analise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores

da empresa ou apenas daqueles considerados Top Performaners

(colaborador de melhor desempenho de cada área). Os critérios são

baseados no número de colaboradores existentes na empresa, na

função, na cultura da empresa, etc.

Análise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma

função de forma eficaz.

Análise de um grupo de colaboradores representante de áreas

semelhantes (por exemplo: gerentes, operários, administrativos, média

supervisão, área comercial, etc.)

Recorrendo a modelos externos, recolhendo informações de outras

empresas onde existem pessoas com atividades semelhantes e que

tenham um bom desempenho.

A escolha dessas formas depende da disponibilidade de tempo e da

verba da empresa, da cultura da empresa e da metodologia escolhida para

elaboração do mapeamento de competências. Isso significa que precisamos

descrever em detalhes as atribuições do cargo a fim de identificar para cada

atribuição, quais as competências necessárias a um desempenho eficaz.

Todas as informações que conseguimos sobre o cargo, são indicadores

de competências.

Os indicadores são o caminho que nos leva às competências

necessárias para o sucesso no cargo, e isto é um grande diferencial do

método, por que anula a possibilidade de se determinar um perfil de

competências sem critérios fundamentais em todas as características do

cargo.

Toda informação sobre o cargo será relevante, todos os detalhes e

informações fornecidos pela área de Recursos Humanos e pela área

requisitante serão de grande importância, porque toda informação é um

indicador de competências que ajudará a construir o Perfil de Competências

(PC), ideal para o sucesso no cargo.

Essa é a fórmula para se trabalhar com um foco bem definido que nos

permita montar o perfil ideal: específico, detalhado e completo.

A seguir temos um quadro com exemplo da descrição de cargo de uma

função (selecionador de pessoal), mostrando que cada item da descrição é

um indicador de uma ou mais competências e assim como a descrição do

cargo, todas as informações sobre o cargo, equipe, liderança, atribuições,

relacionamentos, etc, são de grande importância para se chegar ao perfil de

competências (PC) ideal.

Conhecimento

Foco no Cliente Empreendedorismo

Solução de Conflitos Comprometido

Flexibilidade Disposição

Planejamento Estratégico Iniciativa

Relacionamento Interpessoal Criatividade

Habilidades Atitudes

Na prática:

1ª Etapa

Exemplo de algumas atribuições de um selecionador de pessoal e competências

necessárias para sua eficácia.

Indicadores de Competências Competências

Descrição das Atribuições Competências Necessárias

Seleciona Currículos Agilidade, atenção concentrada, foco

no perfil procurado, detalhista, objetivo

Convoca para processo seletivo Dinamismo, empatia, boa

comunicação e expressão verbal

Faz entrevistas Organização, planejamento, empatia,

habilidade de formular perguntas

abertas específicas, habilidade para

ouvir, capacidade de percepção e

observação, boa comunicação, ético

Faz dinâmicas de grupos Organização, planejamento, empatia,

capacidade de percepção e

observação, boa comunicação,

flexibilidade, bom humor, ético

Aplica testes Conhecimento técnico de testes

específicos, administração do tempo,

empatia, relacionamento interpessoal,

bom humor

Faz laudos Capacidade de síntese, foco em

resultados, boa comunicação escrita

Negocia com requisitante Habilidade de negociação, empatia,

habilidade de relacionamento

interpessoal, habilidade de solucionar

conflitos, foco no cliente

Trabalha em conjunto com requisitante Espírito de Equipe, empatia, habilidade

para ouvir

Cumpre prazos conforme regulamento

interno do setor

Administração do tempo, organização

e planejamento estratégico

2ª Etapa

Agora que temos uma relação das competências imprescindíveis para cada

item da descrição do cargo de selecionador de pessoal, vamos formar grupos

de competências similares, o que nos facilitará no preparo das ferramentas que

usaremos para trabalhar o processo seletivo.

3ª Etapa

Grupos de Competências Similares

Grupo 1 Iniciativa, agilidade, flexibilidade,

dinamismo

Grupo 2 Atenção concentrada, detalhista,

minuciosa, capacidade de síntese,

observação, percepção, foco no perfil

Grupo 3 Boa comunicação, negociação,

habilidade de relacionamento

interpessoal, habilidade de formular

perguntas abertas específicas, espírito

de equipe, empatia, solução de

conflitos, bom humor, habilidade para

ouvir, ético

Grupo 4 Organização, planejamento

estratégico, administração do tempo,

foco em resultados, foco no cliente

Grupo 5 Conhecimento técnico de testes

específicos. Ex. Warteg, PMK,

Palografico

Com esses cinco grupos de competências as imprescindíveis para um

selecionador, temos o PC (perfil de competências) e podemos definir quais as

ferramentas que vamos utilizar para observar a presença ou ausência dessas

competências, o que nos permitirá encontrar a pessoa certa para o lugar certo.

1.1 Definindo as Competências

A definição ou conceito de cada competência é diferente para cada pessoa,

para cada cargo, para cada segmento organizacional.

Quando definimos, por exemplo, a competência foco no cliente, para o

selecionador de pessoal, estaremos definindo o foco no cliente do selecionador

de pessoal que será diferente de foco no cliente para outros cargos. Isso significa

que estamos personalizando um perfil específico, que deixa claro para o

selecionador quanto para o requisitante o que significa foco no cliente para o

cargo em questão.

O objetivo desta metodologia é trabalhar com foco muito bem definido.

Requisitantes e selecionadores devem falar a mesma língua. Por isso, se a

empresa ainda não trabalha com foco em competências, é importante que as

competências de cada processo seletivo sejam definidas e consensadas pelo

departamento de Recursos Humanos em conjunto com seus gestores requisitantes

afinal todo gestor é um gestor de pessoas e administra uma parte dos recursos da

organização.

Com as competências definidas poderemos dar continuidade ao processo

seletivo.

Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa, maiores

as possibilidades de construir um PC ainda mais completo.

Nenhuma informação deve ser desprezada, todas podem ser preciosas,

portanto considerem informações como:

Área física da empresa

Equipamentos

Cultura da empresa

Cultura da equipe

Perfil do líder da equipe

Atribuições ou descrições de cargo atualizada

Principais desafios e dificuldades do cargo

Maiores erros cometidos no cargo

Características principais do cargo

O selecionador deve se esforçar ao máximo para conhecer a empresa para

quem está selecionando, ter um perfil das lideranças requisitadas e das equipes

que estarão absorvendo o novo colaborador.

Exemplo de definição de algumas competências do PC do

Selecionador de Pessoal

Competências Definição

Definição das competências do

Grupo I e IV

Iniciativa

Flexibilidade

Agilidade

Dinamismo

Organização, planejamento

estratégico, administração do tempo,

foco em resultados, foco no cliente

Capacidade de ser pró-ativo,

antecipando-se aos fatos e

organizando seu banco de dados de

forma a dar respostas rápidas para

reposição ou solicitação de vagas.

Habilidade de relacionamento

interpessoal e negociação com

requisitantes, sendo capaz de

estabelecer uma parceria de

produtividade envolvendo os

parceiros e fornecendo orientação

técnica com foco em resultados.

Capacidade de organização,

planejamento estratégico,

administração do tempo e

estabelecimento de prioridades com

foco na satisfação do cliente interno

(requisitantes) e externo (candidatos)

Definição das Competências do

Grupo II

Atenção concentrada, detalhista,

minuciosa, capacidade de síntese,

Habilidade para trabalhar com

detalhes, ser atencioso, objetivo, ter

boa memória visual, ter desenvolvida

facilidade de observação e

observação, percepção, foco no perfil percepção, boa capacidade de

síntese e foco no objetivo (perfil de

competências do candidato).

Definição das competências do

Grupo III.

Boa comunicação, negociação,

habilidade de relacionamento

interpessoal, habilidade de formular

perguntas abertas específicas,

espírito de equipe, empatia, solução

de conflitos, bom humor, habilidade

para ouvir, ético

Apresentar eficácia em comunicação

interpessoal, clareza de

comunicação, objetividade, empatia,

habilidade de negociação com

clientes internos e externos,

habilidade para formular perguntas,

habilidade para ouvir, bom humor,

extroversão, otimista, entusiasmo,

facilidade para solucionar conflitos,

integridade, lealdade, comportamento

ético, foco em resultados e metas

atingidas.

Definição das competências do

Grupo IV

Conhecimento técnico de testes

específicos Ex:. Warteg, PMK e

Paleográfico

Experiência técnica na utilização dos

testes e ferramentas do PAC.

1.2 Complementando o Perfil Ideal

Para que uma seleção seja bem feita, em primeiro lugar, é imprescindível que

conheçamos o Perfil ideal do colaborador para ocupar aquele cargo. Esse perfil

deve contemplar todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção

quanto para que o candidato conheça as condições da vaga.

Esse perfil deve conter:

a. Perfil da vaga

Salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, etc.

Atribuições – atividades e funções a serem desempenhadas

Responsabilidades – conjunto de decisões e ações exigidas do

ocupante do cargo.

Motivos – força propulsora para a abertura da vaga

Valores – no que os indivíduos da empresa ou da área/gestor

acreditam, crenças.

b. Perfil Pessoal e Profissional

Pré-requisitos – Idade, sexo, local de moradia, etc.

Experiência profissional específica – ter ocupado determinado cargo,

desenvolvido determinado projeto, etc.

Conhecimentos – informações técnicas e/ou específicas necessárias

para o desempenho da função.

Exigências Legais – toda documentação que comprove as exigências de

conhecimentos ou status.

Essas informações, necessariamente, serão conseguidas com o requisitante da

vaga. Numa reunião, procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e

profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo.

c. Perfil de Competências (PC).

Grande diferencial no

método!!!

É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos

essenciais para o sucesso da pessoa no cargo.

Comportamentais.

Tendo em mãos um perfil detalhado das competências necessárias para o

cargo, o selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da

contratação. Por isso, devemos dedicar grande esforço à obtenção dessas

informações. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do

processo seletivo e à escolha das ferramentas que serão utilizadas para

encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo

selecionador.

Para coletar o PC, tenham em mente as seguintes idéias:

Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para

fazer este trabalho?

O que torna um candidato perfeito para este cargo?

O que torna um candidato inadequado para este cargo?

Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão

fácil?

Baseado nessas idéias siga os seguintes passos:

1° Entrevistas individuais para coleta de dados (indicadores de

competências)

Essas entrevistas serão feitas com as pessoas consideradas Top

Performers, ou seja, aqueles colaboradores que apresentam o melhor

desempenho entre todos os outros dentro da função. O Top Performer será

indicado pelo requisitante da vaga ou pelo próprio selecionador, caso faça

parte da empresa e conheça bem os colaboradores. As diferenças entre as

características do Top Performer e dos colaboradores é o que traz sucesso

para aquela atividade.

2° Observação da atividade do Top Performer

Por meio da observação minuciosa da atividade do Top Performer,

poderemos saber quais os comportamentos de que ele necessita para

desempenhar com sucesso a sua função.

Após a coleta de dados, iremos organizar uma lista de conjuntos de

comportamentos, ou seja, agrupamentos de comportamentos que possuem

como característica comum as alterações que produzem no ambiente. Os

conjuntos de comportamentos serão os indicadores de competências.

4° Definição dos atributos e competências

Depois de termos identificado todos os atributos e competências,

vamos passar para a definição de cada um deles. Definir é descrever o que

aquele conjunto de palavras significa, levando em conta a vivência do

entrevistado e a cultura da empresa.

Observação: A seguir veja que, ao definir PC, leve em consideração as

características dos atributos e competências.

Empresa nova ou cargo novo

Quando o cargo não existe ainda na empresa ou a empresa é nova,

deveremos colher às informações do perfil ideal com os proprietários/ dirigentes da

empresa. Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais as suas

pretensões para o cargo em questão e montar o PAC -- Perfil de atributos e

competências. Depois de pronto, será necessário passar o pefil pela aprovação do

requisitante. Após um tempo de funcionamento da empresa nova, sugere-se

refazer a coleta dos dados e realinhar o perfil.

Outra opção será procurar empresas do mesmo ramo de atuação e bom

desempenho no mercado para colher o perfil dos melhores funcionários que

ocupam um cargo com funções semelhantes ao que foi criado.

É importante lembrar que além de ser a base para o processo seletivo, o

Perfil de Competências pode ser usado também para treinamentos, promoção,

gestão de desenvolvimento e sistemas de remuneração.

Perfil Pessoal e Profissional (modelo)

Idade Mínima: ___________anos Idade Máxima: ________________Anos

Deve conter um verbo (ação em sua definição.Deve conter um verbo em cada item do conjunto de comportamentos

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente

Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Indiferente

Local de Moradia :

__________________________________________________________________

Ter carro: ( ) Sim ( ) Não

Escolaridade mínima: _________________________________________________

Cursos(s): __________________________________________________________

Idioma:____________________________________________________________

Informática:_________________________________________________________

Exp. Anterior: ( ) Sim ( ) Não

Qual?

__________________________________________________________________

Conhecimentos técnicos específicos:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Exigências Legais:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

a. Perfil de atributos e competências (PAC)

Competências Definição da Competência

Como obter o Perfil Ideal

Em primeiro lugar, sugerimos a confecção de um formulário para facilitar a

organização das informações a serem coletadas. Dessa maneira, evita-se o risco

de esquecer algum dado importante. Um exemplo desse formulário (QUIC –

Questionário para informação do cargo):

QUIC – Questionário de Informação do Cargo (modelo)

Vaga: ___________________________________________N° de vagas________

Requisitante da vaga: ________________________________________________

Área/Depto./Unidade:________________________________________________

Data de abertura:__/___/___

Data prevista para término do processo: ___/___/___

Perfil da Vaga

Contratação: ( ) Efetivo ( ) Autônomo

( ) Tempo determinado _______

( ) Terceirizado _________

Motivo da abertura:_________________________________

Local de Trabalho: ________________________________

Horário: ______________________ Folgas: _____________________________

Treinamento: ( ) Sim ( ) Não Duração: ________________

Salário:R$__________________________________________________________

Benefícios

Alimentação:

( ) Vale refeição

Saúde:

( ) Assistência médica

( ) Assistência Odontológica

Seguro:

( ) Vida ( ) automóvel ( ) casa ( ) outros

Transporte:

( ) Vale trasnporte ( ) Ajuda de custo

Outros:____________________________________________________________

Superior Imediato (cargo):

Subordinados (cargo):

Atividades a serem desempenhadas:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Valores da empresa e/ou da área/gestor:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Missão da Empresa, Política de Qualidade:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Forma de avaliação do Perfil Ideal

Pesquisas indicam que o método tradicional de entrevistas, principalmente

aquele baseado na intuição do selecionador como indicador do candidato certo,

não garante uma contratação por competências é o fato de não se basear na

intuição, no “bater de sino” para a escolha do candidato, mas sim em fatos

concretos e mensuráveis como o comportamento. Essa forma de trabalho irá trazer

para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo.

Esse método tem como ferramentas de avaliação:

A entrevista comportamental com foco em competências

Dinâmica de Grupo baseada em competências

Ambas permitem avaliar o candidato a partir de seus comportamentos (o que

ele concretamente fez ou faz). Para tornar o processo mais objetivo, será

importante a análise cuidadosa do PC, para decidir se usaremos as duas

ferramentas ou apenas uma delas. Caso sejam necessárias as duas, deveremos

separar quais competências poderão ser mensuradas com uma ou com outra

ferramenta. Essa providencia permitirá que façamos uma avaliação completa do

perfil ideal, sem tornar o processo longo e maçante. Para tanto, deveremos ter em

mente a seguinte pergunta: “ Esta competência pode ser mais bem avaliada em

entrevista, em dinâmica ou com ambas as ferramentas?

Veremos como utilizar a ferramenta.

Entrevista Comportamental com Foco em Competências

Capítulo II

1. Entrevista Comportamental com foco em competências

A entrevista comportamental é estrategicamente estruturada para investigar

o comportamento passado da pessoa numa situação similar a ser investigada. Foi

criada na década de 70 por Psicólogos Organizacionais e popularizada pelo Dr.

Paul Grenn da empresa Behavioral Technology, em Memphis, Tennessee, EUA.

Esse tipo de entrevista é o método mais popular usado nos Estados Unidos tanto

por pequenas empresas como pelas grandes e multinacionais.

Diferenciais da Entrevista Comportamental por Competência:

Investigação do comportamento passado do candidato

É planejada com base no perfil de competências

É uma entrevista personalizada para cada PC

É uma entrevista do tipo estruturada, já que há o planejamento de uma

estrutura específica para cada processo seletivo

Tipos de perguntas usadas: perguntas abertas específicas

Perguntas com verbos de ação no passado

As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: Contexto,

Ação e Resultado.

Premissa da Entrevista Comportamental:

Isso não significa que as pessoas são estáticas e seus comportamentos

também, muito pelo contrário, essa premissa é a melhor indicação encontrada até

o momento para prever comportamentos futuros em situações críticas do perfil de

competências que está sendo investigado.

O entrevistador provará por evidências comportamentais (exemplos de

situações vividas) o que o candidato disse, fez, sentido e pensou e quais foram os

Comportamento passado prediz o comportamento futuro.

resultados da sua ação em determinada situação. A entrevista comportamental

permitirá ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão

que a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso

esteja numa situação semelhante.

As perguntas usadas na entrevista comportamental são perguntas abertas

específicas, contendo verbos de ação no passado. Trata-se de uma entrevista

personalizada. Para cada PC, elabora-se uma entrevista que tem como principal

objetivo investigar a presença ou ausência das competências no comportamento

do candidato. Essa investigação detalhada e personalizada permite ao

selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior objetividade em

buscado perfil ideal.

2. Desmembrando a resposta comportamental

Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes:

Contexto

Ação

Resultado

Declaração comportamental

Perguntas comportamentais: mais um diferencial do

método!!!!

SÓ ACEITE → CAR completo.

O objetivo será colher todos os comportamentos relevantes do histórico do

candidato e classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e

capacitação para o cargo proposto. Tendo essas informações de maneira

completa, poderemos analisar suas competências, comparando-as com aquelas

que foram definidas no PC.

Ao investigar o comportamento do candidato, estaremos procurando saber

qual foi o contexto em que aconteceu sua ação, detalhes da Ação e o Resultado

alcançado por essa ação. Sendo assim, só aceitaremos do candidato uma

declaração comportamental, ou seja, uma declaração que contenha o contexto, a

Ação e o Resultado (CAR).

Essa técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as

respostas do candidato. Não adiantaria preparar um PC, lembrar uma entrevista

comportamental tecnicamente perfeita, se, enquanto o candidato responde, o

entrevistador estiver desligado, distraído ou com outras preocupações, como por

exemplo, qual será a próxima pergunta que fará ao candidato. Saber perguntar e

saber ouvir são competências imprescindíveis do perfil de um hábil entrevistador.

A técnica do CAR é um excelente exercício para que o entrevistador esteja

atento a perceber se todas as respostas do candidato:

Têm um contexto compreensível

Contexto ou situaçãoAçãoResultado

Deixam claro qual a ação tomada

Informam os resultados obtidos com a ação

Exemplo que ajudam a identificar o CAR completo. Em algumas respostas

comportamentais analisaremos a presença do CAR.

CAR completo

Contexto

Ação

Resultado

1) “ Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionários, mas no final todos

os clientes foram atendidos”.

Contexto: houve uma greve e faltaram 60% dos colaboradores.

Ação: qual foi?

Resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?

Não aceitamos respostas vazias ou generalizadas. Perguntas específicas pedem

respostas específicas.

2) “O líder alertou que estávamos com problemas comunicação. Então fiz um

levantamento e identifiquei que o problema era treinamento”.

Contexto: problemas de comunicação.

Ação: fez um levantamento e identificou falta treinamento.

Resultado: qual foi?

Resposta incompleta que gera a necessidade de uma pergunta

complementar.

3) “Estava há dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro

domingo caiu no primeiro domingo do mês e as lojas iriam abrir até tarde, por

causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar de ser meu

aniversário de casamento. Foi muito bom, porque tivemos um grande movimento”.

Contexto: estava sem folga há dois meses e a próxima folga caiu em

véspera de feriado quando a loja abriria.

Ação: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia

que seria de folga

Resultado:foi boa a ação tomada, pois o movimento da loja foi bom

naquele dia.

CAR completo

4) “ Estava percebendo um comportamento estranho no colaborador. Então,

comecei a observar sua rotina do dia-a-dia e descobri que ele estava lesando a

empresa. Em flagrante, chamei o segurança, fiz um BO e o demiti”

Contexto: notou o comportamento estranho

Ação: observou a rotina do dia-a-dia e descobriu que lesava a empresa.

Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu.

CAR completo

5) “ O fornecedor estava atrasado com a entrega da matéria-prima. Faltou matéria-

prima e a produção parou por algumas horas, mas o problema não era nosso”.

Contexto: atraso da matéria prima na produção.

Ação:qual foi? Não está presente na resposta

Resultado: o problema permaneceu por falta de ação

Essa resposta exige perguntas complementares para obter do candidato a

resposta que contenha o CAR completo.

A mensagem tem um CAR completo?

O que uma pergunta comportamental deve ter como resposta?

Exemplo reais da atuação na situação passada descrita pela

pergunta, isto é, respostas com verbos de ação no passado.

Deixar claro que é o autor daquela ação.

Relatar um comportamento contendo Contexto compreensível,

deixando clara a Ação que foi tomada e o Resultado, o que significa

que toda resposta deverá ter:

- Contexto

- Ação

- Resultado

Exemplos:

Pergunta

Conte-me sobre uma situação em que você estimulou o trabalho em equipe no

desenvolvimento de algum projeto, privilegiado a comunicação entre as pessoas

envolvidas.

Contexto

Uma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de

implantação de um novo serviço para o cliente externo, com prazo para ser

inaugurado. Naquela empresa não tinham hábito de fazer reuniões, ouvir

sugestões de todos os envolvidos, tomar decisões em conjunto e notificar todas as

áreas do que foi definido em cada reunião.

Ação

Assumi o papel de ser o elo de informações entre todas as áreas envolvidas e,

após cada reunião, além das minhas providências operacionais, fazia um relato de

tudo o que tinha sido definido, alterado e passava para as áreas. Também reuni e

treinei todas as áreas envolvidas, e quando tudo estava providenciado, marquei

uma simulação com todas as pessoas e funções envolvidas. Nessa oportunidade,

terminamos de acertar os detalhes.

Resultado

A inauguração foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho

integrado com uma comunicação eficaz.

As técnicas do CAR, têm por objetivo aumentar a habilidade de ouvir do

profissional de seleção.

Rejeite respostas vazias

Não aceite do candidato declarações vazias, imprecisas, incompletas, ou seja,

declarações que fornecem poucas informações e não permitem a classificação

como comportamentos.

Exemplos:

“ Cansei de realizar tarefas que não eram minhas”

“Eu sempre fui uma pessoa muito ativa”

“Eu acho que deveria ter me recusado a fazer algumas coisas”.

“Pretendo voltar a estudar em breve”

“Sempre me esforcei muito, embora não fosse reconhecida”.

“Realizamos trabalhos fantásticos”.

Frente a qualquer um desses tipos de declarações, poderemos perguntar, por

exemplo:

“Eu gostaria de saber quais as tarefas que você realizava que

não faziam parte das suas atribuições”.

“De-me um exemplo de uma situação na qual você

demonstrava ser ativa.”

“O que você tem feito para voltar a estudar e o que pretende

estudar?

“Conte-me uma situação de muito esforço em que você não se

sentiu reconhecida.”

“Conte-me a respeito de um desses trabalhos fantásticos.”

Entrevista Comportamental (Ficha de Avaliação)

Dados Pessoais

Nome:__________________________________Data de Nascimento:__________

Estado civil:___________________________Formação:_____________________

Especializações:_____________________________________________________

Endereço:__________________________________________________________

Último salário: R$_____________________Pretensão:R$____________________

Telefones:__________________________________________________________

Entrevista comportamental (planejada com base no perfil de competências (PC).

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2.1 Como captar os comportamentos?

Tendo em mãos o PC, iremos desenvolver perguntas específicas para

investigar cada atributo ou competência. Lembrando da premissa básica da

metodologia, comportamento passado prediz comportamento futuro, iremos

construir perguntas que investiguem esse comportamento passado, usando

sempre os verbos no tempo passado e que contemplem o COMO aconteceu

determinada ação. Por exemplo:

- Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.

- Quais os obstáculos com que lidou no seu último emprego?

- Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com mau

funcionário.

- Fale-me sobre uma situação...........

- Como você resolveu......

- Qual foi sua atitude quando......

- Relate......

-Descreva......

Na Prática:

Competência O que observar Perguntas Negociação Planejamento e organização antes

da negociação Conte-me sobre uma situação

na qual você teve que convencer seu líder a mudar de

idéia e qual o resultado alcançado.

Capacidade de persuasão Fale-me de uma negociação difícil em que você não obteve o resultado esperado.

Solução de Conflito Foco em solução de problemas Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e

qual a solução adotada. Habilidade de relacionamento interpessoal Como você administrou a

situação? Foco em resultados Tem foco na satisfação do cliente Fale-me de alguma situação em

que você desenvolveu uma solução e superou a expectativa do cliente.

Administra adversidades com criatividade para atingimento de resultados

Você já deve ter vivenciado alguma situação em que por maior que tenha sido seu empenho, não houve atendimento da expectativa do cliente. Como contornou a situação?

Visão global Alinhamento a missão, visão Conte-me sobre normas ou

valores, políticas de qualidade. regulamentos que sofreram reformulações por sugestões ou influência sua ou de sua equipe.

Trabalho em equipe Integração da equipe Gerenciar uma equipe de trabalho é uma atividade

complexa. Quais técnicas tem adotado e quais os resultados

alcançados? Desafios Como você administrou problemas de

relacionamento interpessoal entre componentes da equipe?

Competência O que observar Perguntas Comunicação Comunicação verbal e não verbal Qual foi a maior

incompatibilidade que teve em seu último emprego?

Ruídos de informação Conte-me sobre uma situação em que uma comunicação sua foi compreendida de forma inadequada gerando conseqüências desagradáveis. O que você fez?

Habilidade para ouvir Atendimento de clientes Quais foram às melhores sugestões recebidas de clientes?

De quem? O que fez com as mesmas?

Flexibilidade O que você faz para melhorar a satisfação da equipe ou dos clientes?

Fornecer ou receber feedback Recebimento de feedback construtivo

Qual o feedback mais importante que já recebeu? O que fez com ele?

Feedback positivo Relate uma situação em que você lamentou não ter fornecido um feedback positivo.

Motivação Influência positiva Em que situações vivenciadas você percebeu que as pessoas precisavam de sua ajuda? O

que fez? Tomada de decisão Necessidade de decidir e ousar

sem suporte Qual a decisão mais difícil que

você já tomou? Qual a maior indecisão já vivenciada? O que fez? Qual o resultado?

Foco do Cliente Satisfação do cliente Fale sobre um conflito com cliente que administrou junto com a equipe. Qual foi o resultado alcançado?

Conte-me uma situação em que as expectativas do cliente foram superadas e ele compartilhou-a com você e seu superior.

3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais

3.1 As perguntas que não devem ser feitas na metodologia da entrevista

comportamental

a.Perguntas fechadas

Ex:. “ Você gosta de trabalhar nesta área?”

b.Perguntas de múltipla escolha

Ex:.”Ao desenvolver um projeto, você: Planeja antes com a equipe? Conversa com

as pessoas envolvidas e pede sugestões? Ou decide tudo sozinho?”

c. Perguntas indutivas

Ex:.”Você se considera uma pessoa que tem uma influência positiva sobre sua

equipe?”

“ Acredita que não continuou no último emprego porque não via possibilidade de

desenvolvimento para sua carreira?”

a. Investigação por sorte (perguntas hipotéticas)

Ex:.” O que você faria se fosse o diretor da empresa?”

“O que você faria se percebesse que alguém da sua equipe não gosta de você?

b. Investigação de “porquês”(curiosidade)

Ex:. “ Porque você agiu sem pensar?”

“Porque falou dessa forma?”

f.Investigação por interpretação (terapeuta)

Ex:.” Falei sobre você.”

“Como você se vê?”

c. Investigação por hipóteses (teoria)

Ex:.”O que você acha de viver numa cidade tão violenta?”

“O que você pensa sobre Gestão por competências?”

d. Investigação por idéias (mostra o ponto de vista do selecionador).

Ex:.” Você não acha que esta é a melhor forma de administrar esta situação?”

“Você concorda comigo, que o autoritarismo é improdutivo?”

Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá acrescentar de

conhecimento sobre um comportamento específico do candidato, já que o

objetivo da entrevista é conhecer esse comportamento e prever se é compatível

com o perfil da vaga. As perguntas acima estão fora da metodologia por

competência – pois são perguntas vazias, que não acrescentam conhecimento

de comportamentos específicos do perfil do candidato – que fornece a

possibilidade de prever comportamentos futuros ou presença de competências

específicas, imprescindíveis para o cargo.

A forma como a entrevista comportamental é conduzida nos dá condições

de minimizar esses problemas, uma vez que todas as pessoas são capazes de

falar sobre acontecimentos passados e exemplificar a sua atuação. É tarefa do

entrevistador é fazer com que o candidato forneça dados compatíveis com o

objetivo do método (comportamental).

A experiência vivida deve ser investigada com todos os detalhes.

Para isso, o profissional de seleção deverá desenvolver habilidade de formular:

Perguntas abertas específicas

Com verbos de ação no passado

Com foco em competências

Dicas preciosas:

Dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que

está sendo investigado e o perfil de competências que está sendo

selecionado.

Dê ênfase a experiências recentes, não perca tempo com

experiências antigas, já ultrapassadas.

E, se preciso, faça reforços: “Eu preciso que você me conte o que

você realmente fez”.

O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um

comportamento negativo.

Analisamos todos os comportamentos, sejam positivos ou

negativos, e não aplicamos julgamentos de valor.

Cuidado com o comportamento não verbal. Da mesma forma

que você, o candidato também percebe seu comportamento

não verbal e pode se influenciar por ele.

Mantenha a auto-estima elevada do candidato.

Devemos agir como verdadeiros detetives para conseguir

atender todos os aspectos do comportamento que está sendo

narrado pelo candidato.

Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de

competência.

Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima

de descontração e bem-estar que permita que o candidato se

expresse com tranqüilidade.

E, no mesmo comportamento, poderão aparecer duas ou mais

competências. Com a experiência, isso fica cada vez mais claro.

Quando maior a freqüência de um mesmo atributo/competência, maior a

segurança ema afirmar que ele está presente no candidato.

3.2 Etapas da Entrevista Comportamental

a. Preparando a Entrevista

Análise do currículo ou solicitação de emprego

Confira os pré-requisitos, pretensão salarial inconsistências, falta de

informações, etc.

Local

Use um local reservado, sem interrupções, sem barulho e com poucos

estímulos visuais, mas agradável. É preferível usar mesa redonda ou

apenas cadeiras/poltronas (a mesa inibe, impõe distância entre

entrevistador e o candidato, além de deixar a leitura não verbal do

candidato, comprometida).

Horário

Seja pontual! O candidato já vem tenso por estar passando por um

processo seletivo. E atrasos por parte do entrevistador causarão mais

estresse. A pontualidade significa respeito pelo ser humano, ética

profissional e marketing positivo do trabalho da seleção e da imagem

da empresa.

Material

Tenha em mãos todo o material necessário: Currículo, formulário de

entrevista preparado com as perguntas de acordo com o PC e

relógio.

b. Conduzindo a entrevista

Introdução

Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo o rapport para deixar

à vontade, num ambiente descontraído. Comente que fará anotações

e peça o consentimento do candidato para isso. Se a entrevista for o

primeiro contato, fale resumidamente sobre a empresa e sobre a

vaga para a qual a pessoa está se candidatando. Será importante

deixar claro todas as condições da vaga e verificar se há real

interesse por parte do candidato (assim, evita-se perder tempo

entrevistando um candidato que não tem interesse na vaga).

Informações Pessoais e Profissionais

Neste momento, cheque as informações profissionais (onde

trabalhou, datas, motivos das saídas, formação acadêmica, etc.) e

pessoais (local de moradia, interesse pessoais, questões familiares,

etc.) contidas no currículo e pegue informações que faltem ou que

sejam inconsistentes. Não se estenda muito, esse não é o foco da

entrevista.

Informações baseadas no perfil de competências (PC)

A partir das perguntas baseadas no PC previamente preparadas,

identifique os comportamentos que exemplifiquem as competências

para o cargo em questão. Dedique maior tempo a esta fase,

investigando bem.

Fechamento

Para finalizar, dê a oportunidade ao candidato para expressar algo

que ele ache importante ou para fazer alguma pergunta. Explique

quais serão as próximas fases e a duração aproximada do processo

completo.

Comprometa-se ( e cumpra) a dar uma resposta sobre aquela fase,

seja negativa ou positiva. Isso é importante. Qualquer pessoa fica

muito ansiosa para ter a resposta de uma entrevista. E, às vezes,

essa resposta pode ser decisiva para o fechamento de uma outra

oportunidade de trabalho.

Observação:

Só passe para a fase 3 ( informações baseadas no PC) Caso a 1

(introdução) e a 2 ( informações pessoais e profissionais) estejam

satisfazendo plenamente as solicitações do perfil ideal. Caso estejam,

pare com a entrevista na fase 2.

Administração do tempo

Sugerimos a duração de 45 a 60 minutos, cuidadosamente

planejados e controlados da seguinte maneira:

Introdução 5/8 minutos

Informações Pessoais e Profissionais 8/10 minutos

Informações baseadas no PAC 30/40 minutos

Fechamento 2 minutos

Total 45/60 minutos

Analisando a entrevista

- Se há correlação entre o que está sendo narrado e as

competências.

- Se postura e estilo pessoal do candidato são adequados à empresa.

- Se as competências que obtiveram baixo desempenho seriam

passíveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria

necessário e se isto seria viável para a vaga em questão.

- Se as expectativas e reinvidicações do candidato vão ao encontro

da empresa.

- Se as contribuições serão efetivas para a empresa.

Pontuando Atributos e Competências

Não existe uma maneira convencional para pontuar atributos e

competências. Cada pessoa pode escolher a melhor forma para

indicar o nível de competências encontradas no candidato e pode

escolher seu uso. Abaixo, damos a nossa sugestão:

Critérios para conceituar competências:

4= Acima da competência esperada

3= Aprovado

2= Favorável

1= Favorável com restrições

0= Não recomendado

Candidatos Competências Nota Competências Nota Competências Nota

Flexibilidade Foco no cliente Liderança

Maria

José

João

Roberto

Marisa

Pedro

Adriana

Valter

Executando passo a passo a sua escolha será um sucesso!!!

Bibliografia

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educador, 2001