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Administrao Recursos Humanos e Materiais Prof. Giovanna
Carranza
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ASSUNTO:
GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas nas
Organizaes..............................................................................01
Conceitos, Importncia e
Objetivos..................................................................................05
Polticas de Recursos Humanos (Recrutamento e
Seleo............................................07 Desenvolvimento
e
Treinamento.......................................................................................12
Gerenciamento de
Conflitos..............................................................................................15
Sistema de Informao Gerencial
(SIG)............................................................................22
Comportamento
Organizacional........................................................................................29
Competncia Interpessoal.(Relaes Humanas)
............................................................38
Gesto por
Competncia....................................................................................................39
RECURSOS MATERIAIS Definio e Objetivos
(Copnceitos)...................................................................................65
Noes Bsicas de almoxarifado e recebimento de Materiais -
Planejamento de
Materiais.........................................................................................70
-
Conflitos.......................................................................................................................71
- Previso de
Estoques.................................................................................................72
- Lote Econmico de Compras
(LEC)..........................................................................75
- Tipos de
Estoques......................................................................................................75
-
Classificao...............................................................................................................76
- Como Avaliar o Desempenho da rea de
Materiais................................................82
A Era da Informao, de forte mudana e
instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de
estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes
multifuncionais de trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com
pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se
voltam para a globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios,
conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na
rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a
ser uma rea estratgica na organizao.
Os aspectos fundamentais da moderna
Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes
entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e
competncias distintas.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que
dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e
estticos.
As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso por meio de
investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade
comprometimento riscos.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser
felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que
o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas
equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se
refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de
gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de
trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho
e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organizao um local desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas: nas
ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais,
tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de
ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e
comportamento socialmente responsvel: toda a
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
CONCEITOS
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atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e
tica.
As pessoas no devem discriminadas, e os
seus direitos bsicos devem ser garantidos. A Gesto de Pessoas ir
gerenciar o que as
empresas tem de mais importante que o seu Capital Intelectual,
um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs
elementos:
Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e
informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela
organizao
Capital Externo (estrutura externa):
Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputao.
Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os
problemas dos clientes.
Capital Humano (competncias individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes. Educao,
experincias, valores e competncias.
As organizaes no existem a esmo. Todas
elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que
se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona
como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e
para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define
o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser
no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a
organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos
organizacionais mais relevantes.
Objetivo um resultado desejado que se
pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os
objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de
aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia
adequada para alcan-los.
Estratgia organizacional refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente
externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da
anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que
devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem
como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as
fraquezas potenciais internas.
Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes
aspectos fundamentais:
definida pelo nvel institucional da
organizao projetada a longo prazo e define o futuro
e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um
mecanismo de aprendizagem
organizacional A relao entre sade e qualidade de vida
parece clarificar o prprio senso comum que nos diz que ter sade
a primeira e a essencial condio para que algum possa qualificar sua
vida como de boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempre o , na realidade. Tanto a concepo de sade como a de
qualidade de vida comportam discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode
ser entendida to somente como a ausncia de guerra, ter sade no
significa apenas no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como
quer a Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de
bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas
tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou
psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social -
como uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as
outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade
aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora
dele no venha a ser sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem
estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real
acepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do
assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do ponto de vista
material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com frias
frequentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e
aborrecimentos. Confunde-se tambm - ou pelo menos exige-se como
condio sine qua non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser
entendida como o nvel alcanado por uma pessoa na consecuo dos seus
objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana
uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de
vida ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por
inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condio
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indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tambm, da
felicidade, dado que estas duas condies - sade e qualidade de vida
- no sendo sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor,
inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
deve se basear em sete pilares. Veja quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade
vo do check-up at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro
horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por semana.
Assim, a integridade fsica do executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que
promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e
irmos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia
para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes
empreendedoras no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm
fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o
ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras,
cursos, cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias
esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas como uma fuga
total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade - Atentar-se s
prticas de networking e condutas responsveis socialmente, como
voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo tica no
trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do
executivo. Parcimnia com ambies, para que no se confunda com
ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens que j
possui, incluindo noes de gesto das finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no
sentido de se aproximar das pessoas e no confundir o conceito
com religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.
Trabalho O trabalho um dos elementos que mais
interferem nas condies e qualidade de vida do
homem e, portanto, movimentos trabalhistas que ocorreram no
ltimo sculo esto ligadas demandas dos trabalhadores por um ambiente
de trabalho saudvel, e a prpria existncia de doenas profissionais,
isto , de enfermidades ligadas atividade produtiva, reconhecidas
pela Organizao Internacional do Trabalho desde o incio do sculo
XX.
Do ponto de vista da Administrao de
Recursos Humanos, a sade e a segurana dos empregados constituem
uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho
adequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem
duas atividades interrelacionadas, no sentido de garantir
condies pessoais e materiais de trabalho, capazes de manter certo
nvel de sade dos empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial da
Sade), a sade um estado completo de bem-estar fsico, mental e
social e que no consiste somente na ausncia de doenas ou
enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto
de normas e procedimentos que visa a proteo da integridade fsica
e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes
s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
A Higiene do Trabalho est relacionada com
o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do
estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de
trabalho.
A Segurana no Trabalho o conjunto de
medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de
prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o
desenvolvimento satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de
organizao da empresa, os servios de segurana tm a finalidade de
estabelecer normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos
possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os
resultados obtidos.
A Legislao As normas legais da segurana e da
medicina do trabalho, que tm aplicao a todos os empregados e
empregadores, encontram-se agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT,
alm de normas e atos do Poder Executivo que visam dar cumprimento a
tais determinaes legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o
ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio ecolgico, para
garantir qualidade de vida aos
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trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional
determina ao Poder Pblico o controle da produo, da comercializao e
emprego de mtodos e substncias que comportem risco para a vida, a
qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia Ergonomia uma cincia que estuda
profundamente o funcionamento humano no trabalho, gerando
conhecimentos e contribuindo para a concepo e a melhoria das
situaes e das condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam
o trabalho: formao, organizao de trabalho, postos, equipamentos e
ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon
(trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se de uma
disciplina orientada para uma abordagem sistmica de todos os
aspectos da atividade humana. Para darem conta da amplitude dessa
dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que
os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo o campo de ao
da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos, como
sociais, organizacionais, ambientais etc. Frequentemente. esses
profissionais intervm em setores particulares da economia ou em
domnios de aplicao especficos. Esses ltimos caracterizam-se por sua
constante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do
aperfeioamento de outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao
Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho, determina os
parmetros de adaptao das condies de trabalho s caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores. Proporcionando um mximo de
conforto, segurana e desempenho eficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas
e critrios de defesa da sade dos trabalhadores das esferas
pblica e privada com a finalidade de proteg-los das Leses por
Esforos Repetitivos (LER).
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR
TRABALHO INSALUBRE LER/DORT (Leso por Esforos
Repetidos/Doenas Osteomusculares Relacionados ao Trabalho)
As leses por esforos repetitivos (LER) so
movimentos repetidos de qualquer parte do corpo que podem
provocar leses em tendes, msculos e articulaes, principalmente dos
membros superiores, ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a
manuteno de posturas
inadequadas resultando no declnio do desempenho profissional. As
vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios,
telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de montagem.
As principais causas de LER so: posto de
trabalho inadequado, mal projetado ou ergonomicamente errado;
atividades no trabalho que exijam fora excessiva com as mos;
posturas inadequadas e desfavorveis s articulaes; repetio
sistemtica de um mesmo padro de movimento; ritmo intenso de
trabalho; jornada de trabalho prolongada; falta de possibilidade de
realizar tarefas diferentes; falta de orientao e desconhecimento
sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda
da fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os
diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite,
bursites etc.
A melhor forma de combater a LER por
meio da preveno, isto , evitar que o trabalhador se torne um
lesionado, oferecendo condies de trabalho adequadas e que no o
deixe exposto s causas do LER. O trabalhador portador de LER deve
ser reaproveitado em outra funo em que sua leso no seja
agravada.
Distrbios Psquicos A forma como o trabalho est organizado, a
durao das jornadas, a intensidade, monotonia, repetitividade,
alta responsabilidade e principalmente a forte presso por
produtividade que levam as pessoas para muito alm dos limites
saudveis so fatores que podem provocar distrbios psquicos nos
trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos
relacionados ao trabalho: modificao do humor, fadiga,
irritabilidade, cansao por esgotamento, isolamento, distrbio do
sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho,
intolerncia, descontrole emocional, agressividade, acompanhados de
sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no corpo todo), perda do
apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas, sudorese, taquicardia
etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente de
trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a acidentes e
contribuir para agravar outras doenas profissionais.
sempre importante ressaltar que o
trabalhador tem direito um tratamento digno, de ser reconhecido
como ser humano com qualidades e limites, e o empregador precisa
entender que, embora pague pela fora de trabalho durante o perodo
da jornada (de at 44 horas semanais), no comprou o corpo ou sade do
trabalhador, que devem ser sempre preservados.
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Os distrbios psquicos relacionados ao
trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados ao assdio moral,
humilhaes e degradaes constantes que criam um ambiente hostil,
afetando a sade do trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de
humilhao, isto , com o sentimento de ser ofendido, menosprezado,
rebaixado, constrangido etc. A pessoa que vtima de assdio moral se
sente desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional Enquanto a asma convencional causada
por caros comumente presentes no ambiente, a asma ocupacional
acontece com trabalhadores que, durante suas atividades
profissionais, entram em contato com produtos qumicos ou agentes
biolgicos que causam alergia ou irritao no aparelho
respiratrio.
Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta
de ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da asma
convencional: contrao dos brnquios (canais por onde passa o ar) que
fecha as vias areas, causando a dificuldade de respirar. Embora as
crises possam aparecer em casa, mais comum que elas aconteam
durante o horrio de trabalho e que diminuam nos perodos em que o
trabalhador se afasta, como nos finais de semana e perodos de
frias.
A melhor forma de prevenir a asma
ocupacional por meio da utilizao de equipamentos de proteo que
impeam o contato do trabalhador com o agente causador da alergia.
Quando o paciente j est adoecido, o tratamento clnico o mesmo
realizado para a asma convencional, portanto, necessrio que o
paciente seja afastado do agente causador, isto , o mais indicado
que o trabalhador mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na
empresa. o que nem sempre possvel.
Dermatoses Ocupacionais As dermatoses ocupacionais so leses
que
afligem a pele dos trabalhadores que durante suas atividades
precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam
irritao e alergia, mas no tm acesso proteo adequada. Na maior parte
dos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com
agentes qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho
domstico (por meio dos produtos de limpeza).
Os sintomas so: ressecamento,
vermelhido, descamao, fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas
quebradias, verrugas, erupes, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a
pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato
com o agente causador.
Perda Auditiva Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR) A perda
auditiva induzida pelo rudo (PAIR)
a diminuio gradual da capacidade de ouvir em razo de uma longa
exposio rudos sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo
excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e
permanente da audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a
pessoa s se d conta da deficincia quando as leses j esto
avanadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR
comeam a ter dificuldades para perceber os sons agudos (como os
de telefones, apitos, tique-taque do relgio, campainhas etc.), e
caso continuem se expondo altos rudos, podero comprometer ainda as
frequncias que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da
audio, tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de
zumbidos e de tonturas.
A perda da audio, ainda que parcial, tem
uma influncia negativa muito grande na qualidade de vida do ser
humano, causando danos ao seu comportamento individual, social e
psquico, como: perda da autoestima, insegurana, ansiedade,
inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono, maior
irritabilidade, isolamento etc.
A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de exposio ao
rudo e outros fatores como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho,
pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos
individuais, que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de
acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata
de Equipamentos de Proteo Individual).
No tem como dissertar sobre a importncia
do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a
um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a
principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a
Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em
segundo plano quando se tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos de
Hawthorne, comea um prenncio de mudana na
IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS
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relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto
inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao,
tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior
importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre
liderana, motivao, administrao participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos dias
atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o
principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade
percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela
organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm
funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o
capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir
disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a
este segmento interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos
humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de
envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar
diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades
diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de
recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em
diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da
sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos
humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da
empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato
gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal,
quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador
trabalha pelo bem incondicional da empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies
externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos
humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e
essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber
quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num
certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est
sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam
do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido.
Observa-se desta forma o resultado que um
bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica
clara para as organizaes pblica ou privada a importncia do uso
eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os
colaboradores tm que ser visto como o seu ativo principal, mas
evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com isso. neste
dilema que importante a participao dos recursos humanos, conforme j
dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano
da promessa realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as
organizaes costumam dizer: as pessoas so nosso maior ativo, mas
poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dir realmente
acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar
organizao solues para que os seus colaboradores possam
desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os
anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao. Inserir
programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos,
incentivos financeiros e de bem-estar. Outra funo para os recursos
humanos organizar polticas e aes para que as pessoas possam
desempenhar seu trabalho com a maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que:
o principal interesse gerencial motivar os funcionrios a alcanar
os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste
pensamento que o papel do gerente de recursos humanos fundamental,
pois o rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao
juntos aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos
humanos necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do
escritrio, para se direcionar s caractersticas e diferenas
individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a
diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um
importante processo da administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o
responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso
depende de outros fatores para alcanar resultado esperado. E neste
aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizar um trabalho
consistente.
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua
misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as
coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para
obter eficincia. O salto para a
OBJETIVOS
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eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados.
Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber
empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo
da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar
organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e
capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar
conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Aumentar a
auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho: Antigamente a
nfase era colocada nas necessidades da organizao.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento
de
RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido
de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos,
habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E
para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois
ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende
gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos
a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de
trabalho ou do
emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em
determinada poca.
Mercado de Recurso Humanos
(candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas
ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois
precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar
as deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo
tipo de mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas
esto batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo de obra.
As polticas de recursos humanos referem-se
s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam
enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de
recursos humanos mais adequada sua filosofia e s suas
necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos
deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes
aspectos:
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Quem deve trabalhar na organizao
Recrutamento Seleo Planejamento de RH Processo de Integrao
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na
organizao
Desenho de cargo Anlise e descrio Avaliao de desempenho
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Como recompensar as pessoas
na organizao
Remunerao Benefcios soc.
PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Como preparar e
desenvolver as pessoas
Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas. Desenvolvi./
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
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na organizao
Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao
PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Como manter as pessoas
trabalhando na
organizao
Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes
sindicais
PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Como saber o que as pessoas fazem na
organizao
Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto
relacionados
com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos
responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades
relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de
pessoas, bem como sua integrao s tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos na organizao. Esse processo de busca dos
candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqncia de trs fases, a
saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao
precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de
recrutamento a localizar e alvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O
planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de
estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento: O mercado de recursos humanos
constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou
disponveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis
podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo
mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em
procurar emprego). TIPOS DE RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO INTERNO -
quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la
atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem
conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e
expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas
ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o
desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora
dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada
Princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em
um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que
ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado
com candidatos vindos de fora da empresa.
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Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios,
jornais, honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a
estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos esto em situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da
organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando
permitido que funcionrios da empresa e pessoas de fora se
candidatem ao cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois
recrutamentos anteriores.
Tcnicas de recrutamento O recrutamento externo utiliza vrias
e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato
desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas
especializadas: jornais locais e regionais (gerentes,
supervisores e funcionrios); jornais mais populares (empregados
especializados) e revistas especializadas (cargo muito
especfico).
Especialistas em propaganda salientam
que o anncio deve possuir quatro caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve
despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar
o interesse apresentando as vantagens: satisfao participao
desenvolvimento) A (deve provocar a ao: preencher a ficha ou enviar
CV).
Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de intermediria
para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a
sua proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae
organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato
preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia
profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As
organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham
oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os
profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos,
contratados por empresas para identificar e indicar executivos de
que elas precisam para preencher posies em aberto em seus quadros
superiores. Seu trabalho comea quando desenvolvem com a
empresa-cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em
seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou no,
que atendam ao desejado. Os executivos que os Headhunters procuram
podem estar no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na
Internet, nas indicaes de outros executivos, nos candidatos que
respondam a anncios de jornal, nos assessorados de empresas de
Outplacement ( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de
conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas
companhias. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de
todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para
serem caados.
SELEO DE PESSOAL O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo
processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico
escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo
adequando o homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem
no cargo - a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao
entre duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que se
identifica atravs das tcnicas de seleo) com o que exigido para o
cargo ( essas informaes viro da anlise e descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas: 1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio: contedo do cargo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Dignidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Respeito
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Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do
ocupante do cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos
3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo: Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevista diretiva:
determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja deixa
as perguntas a critrio do entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista
totalmente livre, no especifica nem as questes e nem as
respostas requeridas
Entrevista de descrio comportamental:
esse mtodo busca, essencialmente, verificar no repertrio do
candidato, as situaes vividas por ele que sejam prximas, similares
s que ele provavelmente viver na posio para a qual ser contratado.
a entrevista onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas e
suas reaes como, por exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve
que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para
responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar de um
tempo, pois h um foco bastante especfico a ser respondido, ele ter
que remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como
ningum traz para uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo
de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir
responder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em
situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao
de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido,
experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o
candidato relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos
reagir, outra a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse
tipo de entrevista evita que ele crie cenrios que nunca existiram,
tornando hipotticas solues para as quais ele nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues semelhantes
para situaes semelhantes. Com base em experincias j vividas e
solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer que, se ele
resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma maneira em situaes
prximas a essas.
Tratando-se de pessoas isto no uma garantia, mas as chances de
que assim ocorra muito grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou
questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva Provas ou Testes de Conhecimentos
ou
de Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas
escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de
digitao, de desenho, de manobra de veculo ou usinagem de uma pea
etc.
B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas
gerais provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos
e Especficos diretamente relacionados ao cargo em Referncia
C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e
expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas
como objetivas
Testes Psicomtricos Os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento
das pessoas. Sua funo principal analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e
comparando-as com padres baseados em pesquisas estticas.
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Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos
de
personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos
adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou
genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da
pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar
do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e
do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.
Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o
resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o
nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o
quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade.
Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com
quem iro trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu
papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no
processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas
que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI,
2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a
oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de
trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas
organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao
de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de
pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento
das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as
oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante
de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em
busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil
do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se
relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia
informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO,
1999. p.88). Isto , remete-se a
quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se
abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou
inativos.
A seleo seria um processo decisrio entre
os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e a partir
destas consideraes tenta-se encontrar o candidato que mais se
aproxime do ideal de qualificaes. Se no houvesse as diferenas
individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as
mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria
totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana
enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano
fsico (como estatura, peso, fora, acuidade visual e auditiva,
resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como
temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a
perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira
distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la
aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis
tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da
seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve
fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um
prognstico futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas uma
idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se
situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha do
candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico candidato para
preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos para
preencher esta;
Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para
respectivamente vrios candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um
processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo,
que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo.
- Anlise: uma informao do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa para
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desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do
cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do
cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por
que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos
fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades
que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser
feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante
deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o
cargo exige.
- Descrio dos Cargos: significa relacionar
o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que
faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das
principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma
descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a
serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Descrio de cargo um documento escrito que identifica, descreve e
define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de
trabalho e especificaes.
- Desenho de Cargo - criar um cargo,
dentro da estrutura organizacional, especificando o contedo, os
mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, no sentido de
satisfazer os requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
O processo de integrao consiste em um
treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo
diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2
(dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo
funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia
empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos
humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos
colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de
adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero).
A modernizao da entidade deve comear
pelas pessoas que nelas trabalham. A moderni-zao passa antes
pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar
posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos
e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final
dela, mas no a
sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas,
nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao,
na sua inteligncia e na sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos -
isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de
que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e
dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas
apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter
novos conhecimentos e modificar atitudes e com-portamentos. E uma
aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de
cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser
incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e
entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas.
Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do
desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico
do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a
mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua
dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma
viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar
a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes
construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas
vezes o DO privilegia a mudana no com-portamento organizacional em
relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura
compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No
fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a
estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas
trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um
programa de longo prazo para prover o crescimento profissional
das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas.
Treinamento - Programas de curto prazo - Imediatismo nos
resultados - Preparao para o cargo Desenvolvimento de pessoas -
Programas de mdio prazo - Resultados mediatos - Preparao para a
carreira
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
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Desenvolvimento organizacional - Programas de longo prazo -
Abordagem sistmica - Mudana planejada da organizao Enquanto o
desenvolvimento organizacional
sistmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado
para a carreira de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente
a objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso
microscpica e de curto prazo. O treinamento o ato intencional de
fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem
uma mudana no comportamento humano decorrente de novos
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos
conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro
tipos de mudanas de comportamento, a saber: Transmisso de
informaes: o tipo
mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso
de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das
pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o
contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser
transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses
conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a
empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional,
suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc.
Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as
pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo.
Desenvolvimento de habilidades: muitos
programas de treinamento esto voltados para melhorar ou
desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um trei-namento
orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas,
ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem
executadas.
Desenvolvimento ou modificao de
atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para
atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos
do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos
gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos
sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode tambm envolver a
aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a
clientes ou usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o
treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e
conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a
aplicao de
conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de
generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos
globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades
voltadas para as pessoas - uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma
responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister,
a entidade pode proporcionar assistncia especializada por meio do
rgo de recursos humanos. Mais es-pecificamente, por meio do rgo de
treinamento. Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento pode
assessorar - funo de staff- cada gestor com os meios
especializados, com recursos instrucionais, com programas
preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar a
tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito
de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis
ou reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em relao
ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba
treinamento adequado continuamente. O treinamento algo constante e
incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada. O
treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma constante busca
da eficincia e da eficcia das pessoas. Como consequncia, uma
constante busca da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento um processo cclico
composto de quatro etapas: 1. Levantamento das necessidades
de
treinamento.
2. Programao do treinamento para atender s necessidades.
3. Implementao e execuo do treinamento.
4. Avaliao dos resultados do treinamento. Essas quatro etapas
formam um processo
cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento
merece algumas conceituaes preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e
carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos
problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O
levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis
de anlise, a saber:
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Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um
sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos
organizacionais e as necessidades globais de competncias e
habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela
estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os
objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o
lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas
necessidades de treinamento.
Anlise departamental: envolve a anlise
de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os
objetivos departamentais, as necessidades de competncias e
habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem
supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de
eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do
pessoal quase sempre constituem novas necessidades de
treinamento.
Anlise das tarefas e operaes: envolve
a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os
requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e
habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos
que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais
constituem a diferena que representa uma necessidade de
treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de
manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades,
destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das
atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a
manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promo-vendo o
treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competncias se tornem necessrios e
imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO Feito o diagnstico segue-se a
teraputica,
ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para
sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras
palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento
passa-se programao do treinamento.
Programar treinamento estabelecer
previamente os itens do quadro a seguir. Cada um dos itens
apresentados deve ser
dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de
implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz
possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do
processo cclico
do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em
outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas
pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de
treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento
cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de
necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH
pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou
projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser
aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores
carentes. Ou ainda por meios externos.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para
verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou
seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos
ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o
levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de
anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel
organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos
e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados
sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o
gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento
decidir como
1. O que deve ser ensinado Contedo do
treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos
instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de
treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou
periodicidade
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chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e
depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O
treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si
mesmo. O propsito da entidade no ter trei-namento, mas pessoas
treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado
face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a
equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer
ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de
treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente
desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel
quando a equipe precisa saber algo que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO Mas, se o treinamento um meio para
alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental?
O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa
ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do
desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs
do desempenho que os objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe
requer quatro condies conjuntas: Habilidade: se uma equipe no
tem
habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba
prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e
aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est
atrs disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta
treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi
aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de
desempenhar envolve:
1. Permisso para atuar: se a equipe no
pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa
delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna
equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras
equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar
tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida.
Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.
2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se
espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser
informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades
aprendidas.
3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta
treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio.
Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no
violo.
Auto-eficinda: refere-se ao julgamento
que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer
algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a
pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que
podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm
o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma
habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua
auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e
nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no
suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das
pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer
um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e
desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento
e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que
aprendeu.
As pessoas nunca tm objetivos e interesses
idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais
sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida
de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada
discrdia, divergncia, dis-sonncia, controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses,
deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma
das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe
quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de
fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo
ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte
de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto
do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre
grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas
partes ao mesmo tempo.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
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Quando ocorre entre pessoas, o conflito
individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente
dentro
de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e
motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar
em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo
tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o
chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima
da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos
decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias
alternativas de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa
e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito
social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses
ou objetivos antagnicos.
NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO O conflito pode ocorrer em trs
nveis de
gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as
partes percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e
que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito
latente, que as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre
uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito
expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito
aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes
envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE
CONFLITOS O gerente tem sua disposio trs
abordagens quanto administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito
surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de
recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito
resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre
uma condio
existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural
procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando
objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente
conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em
comum, eles deixaro de perceber seus pr-prios objetivos como
incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues
utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado.
Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas
formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais
grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a
ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe
recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para
todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A
abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos
por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de
produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto,
com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e
ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no
desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos
adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas
oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica
e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus
objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a
interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das
partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte,
como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da
organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs
dife-rentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do
conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez
de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra,
encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o
conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico
comportamento da outra,
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uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa
da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes.
Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes
se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil,
A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao
que procura, reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e
localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo
beligerante. A terceira maneira a cola-borao. usada aps
ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao.
Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas
capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o
conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo
inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio
conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de
conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo
de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os
limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e
controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A
segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de
modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo
do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito
pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente
responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So
os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de
ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis
integra-dores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da
empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte,
que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da
organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que
surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na
dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao
conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem
uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos
que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os
grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em
primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos
membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir
meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de
identidade dentro do grupo, au-mentando a coeso grupal. Em terceiro
lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas
existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como
mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos
destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente
indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e
grupos vem seus esforos bloqueados, desenvol-vendo sentimentos de
frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o
desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar,
grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele
mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho
produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do
que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser
substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que
influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas
e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos
ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao
como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de
maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos
conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para
tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo
para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis
de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de
processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS As equipes, assim como as
pessoas,
desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da
dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios
interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes):
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1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve
ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante
as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou
indispensvel. O negcio ganhar.
2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem
cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no
existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para
obter maior informao se torna necessria ou quando um
desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em
copas.
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as
caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os
objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os
componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as
diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um
assunto mais importante que outros para cada lado, quando se
pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes
ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir
levando.
5. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de
intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses
de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo. um
conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na
organizao.
Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a
avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao
mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na
realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que
as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio
organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas
organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o
responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu
superior. O superior fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes,
cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos
seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos
resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar,
acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua
autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio
do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a
prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa com cada um as providncias Necessrias para
sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os
seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc. Vamos ver agora um resumo
das principais tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho
tradicionais, com suas vantagens e desvantagens: a) Relatrios:
Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho.
Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a
eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade.
AVALIAO DE DESEMPENHO
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Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam
documentada a opinio emitida. Desvantagens: so incompletos,
favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao significado
dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos. b)
Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau
de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja
avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara,
sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam quo satisfatrio o
desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores. Vantagens:
mtodo simples, no exige treinamento intenso dos avaliadores, fcil
tabulao, apresenta mais objetividade que os relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das
necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. c)
Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de
duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente escolher
uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona resultados
bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do
avaliador. Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no
proporciona maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em
determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse
mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa
que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como
aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer
injustias? e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em
entrevistas feitas por especialistas em gesto de pessoas aos
supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos
subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho
deficiente, bem como propor aes corretivas. Vantagens: um mtodo
bastante abrangente, pois conduz a avaliao a um entrosamento com
treinamento, planos de carreira e outros processos de gesto de
pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentido do procedimento. f) Comparao
binria: mtodo em que cada indivduo do grupo comparado com cada um
dos outros elementos do grupo em relao a diversos fatores de
desempenho. Vantagem: aplicao simples. Desvantagens: muito baseado
em comparao, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que
caracterizam as diferenas individuais no trabalho. g) Frases
descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha forada.
Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo nmero de
frases, indica as que no correspondem ao desempenho de seus
subordinados. tido como um mtodo pouco preciso. h) Auto-avaliao: o
mtodo pelo qual o empregado avalia seu prprio desempenho. Pode
assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at frases
descritivas. S apresenta validade quando aplicado a grupos com
notrio grau de maturidade profissional. i) Incidentes crticos:
consiste no destaque de caractersticas ou comportamentos extremos
(incidentes crticos), que so desempenhos altamente positivos ou
negativos. O mtodo no leva em conta o desempenho normal,
preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins.
Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios so levantados
a partir de seus incidentes crticos. j) Avaliao 360: Nos mtodos de
avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu chefe
imediato. Quando muito, ocorre tambm uma auto-avaliao. J a avaliao
360 graus inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos pares,
subordinados e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado tambm
por pessoas externas organizao, como os clientes, fornecedores e
parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de
avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses
mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o
desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e
sua avaliao depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos
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se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico situao
sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para
alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida
pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua
auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com
os objetivos traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao
conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de
comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a
consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS A administrao de salrios o
conjunto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma
estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece
o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a
subjetividade das chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial
buscando manter o equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria organizao.
alcanado atravs da avaliao e classificao de cargos (assentadas
sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do
mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio O salrio representa para as pessoas uma
transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um
cargo ela est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de
atividades e a uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de
uma organizao, para tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o
padro de vida de cada pessoa, em funo do seu poder
aquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado, o
trabalho muitas vezes cons