ADMINISTRAO DA PRODUO
Administrao da
Produo________________________________________________
Disciplina: Administrao da Produo6 PerodoProfessor: Fernando de
Arajo
Uberlndia / 1Semestre / 2010SumrioCapitulo 01 Viso geral dos
sistemas de
produo..................................................03Capitulo
02 Papel Estratgico e Objetivos da
Produo.........................................15
Capitulo 03 Projetos em Gesto da
produo..........................................................37Capitulo
04 Planejamento e Controle da produo
(MRP/MRPII)......................48Capitulo 05 Just in Time
(JIT)..64Capitulo 06 Previso de
demanda.............................................................................77
Apostila I
1. Introduo Gesto da Produo
A administrao da produo importante. Est preocupada com a criao
de produtos e servios de que todos ns dependemos. E a criao de
produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer
organizao, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou
servio, que visa ao lucro ou no. Felizmente, a maior parte das
empresas reconhece a importncia da produo. Uma pesquisa realizada
com os principais executivos de vrias empresas mostra que 43% deles
citam a produo como a rea de mais importante de know-how de
funcionrios. Alm disso, existe evidncia de que as empresas esto
gastando cada vez mais dinheiro no aprimoramento de sua produo.
Administrao da produo o maior segmento do mercado. Isso se d
provavelmente porque as empresas reconhecem que a administrao da
produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo
tempo, facilita que bens e servios sejam produzidos de forma mais
eficiente. a combinao de maior receita e de custos mais baixos,
importante para qualquer empresa.
A administrao da produo tambm interessante. Est no centro de
muitas mudanas que afetam o mundo dos negcios mudanas na preferncia
do consumidor, mudanas nas redes de suprimentos trazidas por
tecnologias baseadas em internet, mudanas no que fazemos no
trabalho, como fazemos, onde fazemos e assim por diante. Raramente
houve um tempo em que a administrao da produo esteve mais no centro
das mudanas culturais e no cerne dos negcios.
Finalmente, a administrao da produo desafiadora. Promover a
criatividade que permite s empresas responder a tantas mudanas
est-se tornando a tarefa principal dos gerentes de produo. So eles
que precisam encontrar solues para os desafios tecnolgicos e
ambientais, para as presses por responsabilidade social, para a
crescente globalizao dos mercados e para a dificuldade de definio
de reas da gesto do conhecimento.A administrao da produo trata da
maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que
voc veste, come, senta em cima, usa, l ou lana na pratica de
esportes chega a voc graas aos gerentes de produo que organizaram
sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca,
os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das
lojas e as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem
sempre as pessoas que supervisionaram sua produo sejam chamadas de
gerentes de produo (tambm denominados de gerentes de operaes), isso
o que elas realmente so. So esses os objetivos deste livro: abordar
tarefas, problemas e decises tomadas pelos gerentes de produo que
proporcionam os servios e produtos dos quais todos ns dependemos.
1.1. A histria da Administrao da Produo
O incio dos Sistemas de Produo nos moldes aproximados do que
conhecemos hoje est na Revoluo Industrial (passagem do sistema
artesanal para o sistema industrial). Os homens que expressaram o
pensamento da poca:
Adam Smith:
Economista escocs, 1776, escreveu a Riqueza das Naes, contendo
pontos interessantes sobre a diviso do trabalho:
Desenvolvimento de aptido ou habilidade em uma nica tarefa
realizada de modo repetitivo.
Economia de tempo na mudana de 1 atividade para outra.
Inveno de mquinas ou fator que se originavam atividade do homem
especializado num trabalho restrito.
Charles Babbage:
Matemtico, Ingls, 1832, sobre a economia de mquinas e
manufatura.
Desenvolveu as idias de Adam Smith e levantou questes
estimulantes organizao e a economia da produo.
Frederick W. Taylor:
(1900) Pensador, autoritrio, fora de vontade indomvel, ingressou
na indstria como operrio e sempre se recusou a "fazer cera",
costume da poca, suas tcnicas retiraram do operrio o poder de
escolher que tarefa realizar, segundo sua habilidade e experincia
anteriores, terminando assim com o "segredo profissional". Criou a
"Administrao Cientfica do Trabalho", onde todas as tarefas poderiam
ser determinadas atravs de investigao cientfica. comeo da organizao
da produo, controle da mo de obra, instalao racional e controle da
produo, como reas de estudo e pesquisa.
Seus "4 Deveres da Administrao".
1) Estabelecimento de uma norma cientfica para cada elemento de
trabalho de um homem, para substituir os velhos mtodos
empricos.
2) O uso do mtodo cientfico na seleo, treinamento e
desenvolvimento dos operrios, em vez da velha prtica de permitir ao
trabalhador aescolha de suas prprias tarefas e de deix-lo
treinar-se da melhor forma que pudesse.
3) Estabelecimento de um esprito de cooperao cordial entre o
trabalhador e a gerncia, para assegurar que o trabalho seja levado
a cabo de acordo com os procedimentos cientificamente
planejados.
4) A diviso de trabalho entre os operrios e a administrao em
partes aproximadamente iguais, cada grupo se responsabilizando pelo
trabalho para o qual esteja mais qualificado, em vez da condio
anterior, em que a maioria do trabalho e da responsabilidade caa
sobre os ombros dos operrios.
Henry Ford: Linha de Montagem
Frank e Lilian Gilbreth: Estabelecimento do estudo dos
movimentos.
F.W. Harris: Primeira aplicao de modelos matemticos ao controle
de estoques.
Walter Shewhart: Primeira aplicao dos princpios da probabilidade
ao controle de qualidade.
L.H.C. Tippet: Estabelecimento da amostragem de trabalho.
Neste captulo introdutrio, examinaremos a natureza global da
administrao da produo e as atividades dos gerentes de produo. O
modelo desenvolvido para explicar o assunto mostrado na Figura
1.1.
Figura 1.1: Modelo geral de administrao da produo e estratgia de
produo Questes Capitulo 1 (Questes-chaves):
1 O que administrao da produo?
2 Quais so as similaridades entre todas as operaes
produtivas?
3 Como as operaes produtivas diferem uma das outras?
4 Quais so as responsabilidades dos gerentes de produo?
1.2. Administrao eficaz da produo
A administrao da produo , acima de tudo, um assunto prtico que
trata de problemas reais. Assim, vamos iniciar o exame do assunto
com o exemplo prtico de uma organizao que, tendo iniciado sua
atividade na Europa, conhecida pela originalidade de sua
produo.
Estudo de Caso IKEA
A Ikea um varejo de mveis que apresenta uma diferena. Com cerca
de 100 lojas gigantes em cerca de 15 pases, desenvolveu sua prpria
maneira especial de vender imveis. Tipicamente, os consumidores da
Ikea passam entre uma hora e meia e duas horas na loja bem mais do
que nas lojas de mveis rivais. Uma razo importante para isso a
eficcia da forma como organiza suas lojas. Todas so iguais nos
aspectos mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia
das operaes de suas lojas reproduzem o negcio original iniciado ao
sul da Sucia por Ingvar Kamprad nos anos 50. Nessa poca, Kamprad
foi bem-sucedido na venda de mveis por meio de catlogo. Em resposta
aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fcil a
visualizao de alguns de seus mveis, construiu um showroom em
Estocolmo, no no centro da cidade, onde o terreno era caro, mas em
suas redondezas. Em vez de comprar displays caros, simplesmente
organizou os mveis, mais ou menos, na disposio em que se
encontrariam nos ambientes domsticos. Alm disso, em vez de
transportar os mveis do depsito para o showroom, pedia que os
consumidores os retirassem diretamente do armazm. Essa abordagem
anti-servio, como descrita, a base das lojas Ikea de hoje.
Os mveis Ikea representam valor pelo dinheiro com ampla
variedade de escolha. Geralmente, so projetados para ser estocados
e vendidos encaixotados, mas sua montagem pelo consumidor fcil.
Todas as lojas so projetadas em torno do mesmo conceito de
servio:
Facilidade de localizao; Estacionamento;
Movimentao em seu interior;
Simplicidade para fazer o pedido;
Facilidade em retirar os bens adquiridos.
Na entrada da loja, h grandes quadros de avisos que proclamam a
filosofia da Ikea e orientam os consumidores ainda no acostumados
com o estabelecimento. Catlogos esto tambm disponveis nesse ponto,
mostrando ilustraes, dimenses e variedade de produtos a disposio.
Talvez mais importante para os compradores com crianas, h tambm uma
rea de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebs e
banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na rea de lazer
supervisionada por algum tempo. Cada criana vestida com um avental
amarelo numerado para facilitar a localizao dos pais por meio de um
sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer problema. Os
consumidores podem tambm tomar carrinhos emprestados, caso desejam
manter seus filhos prximos enquanto estiverem no interior da
loja.
Algumas partes do showroom mostram ambientes montados, enquanto
outros exibem, por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite
aos consumidores fazer comparaes. Eles no so abordados por qualquer
vendedor, que oferece ajuda ou orientao. A filosofia da Ikea no
atrapalhar os consumidores dessa maneira, mas deix-los vontade e
com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientao, h pontos de
informaes no showroow onde os funcionrios, com uniformes vermelhos
vivos, podem ajud-lo e orient-lo, fornecendo rguas, papel para
esquemas e assim por diante. Cada mvel possui uma etiqueta
indicando suas dimenses, preo, materiais usados, pas de origem e
outras cores disponveis. H tambm um cdigo numrico que indica sua
localizao no depsito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos
itens de grandes dimenses orientam os interessados para que se
dirijam ao setor de informaes para mais esclarecimentos. Aps
visitar o showroom, os consumidores passam para uma rea de
auto-servio, onde pequenos itens so expostos em prateleiras. Eles
podem ser retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores
e colocados em sacolas amarelas ou carrinhos. Depois, os
consumidores passam pelo armazm de auto-servio, onde podem retirar
os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas,
construdos com esteiras rolantes que movimentam as compras at os
funcionrios na rea de sada. Nessa rea, h pontos de informaes e
servios e, frequentemente, uma lanchonete com comida sueca tpica.
Uma grande rea de transporte permite que os consumidores tragam
seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer
consumidor que tenha comprado alm da capacidade de carga de seu
carro pode alugar ou comprar um bagageiro.
A abordagem inovadora da Ikea para seu negcio no est confinada
apenas ao layout fsico e ao design de suas lojas; ela tambm se
estende a seu estilo e filosofia gerencial. Todos os funcionrios da
loja usam aventais cinza ou vermelhos que identificam os
administrativos e de contato com os consumidores. Eles so bem
preparados na filosofia Ikea. Por exemplo, nas palavras da empresa:
Variedade de produtos nossa identidade. Devemos oferecer ampla
variedade de itens de mveis domsticos com bom design e funo a preos
baixos para que a maioria das pessoas possa compr-los. No devemos
comprometer nem funcionalidade nem qualidade tcnica.
Esprito IKEA forte e realista. A Ikea verdadeira encontrada em
nosso entusiasmo, constante disposio renovao, conscincia de custo,
disposio para assumir responsabilidades e simplicidade em nosso
comportamento.
O lucro proporciona-nos recursos. Forar-nos a desenvolver
produtos de maneira mais econmica, comprar melhor, reduzir custos;
este o segredo e a razo do nosso sucesso.
Alcanar bons resultados por meios simples. Frequentemente, as
solues caras so sinal de mediocridade. A simplicidade uma virtude.
Regras complicadas paralisam, planejamento exagerado pode ser
fatal. Simplificao tradio de honra. A maneira diferente. Ao ousar
sermos diferentes, encontramos novas maneiras. Por qu? permanece
uma expresso-chave importante.
Assumir responsabilidade um privilgio. Quantos mais responsveis
as pessoas, menor a burocracia. O temor de cometer erros a origem
da burocracia e o inimigo da avaliao.
Assim, por que a IKEA est preparada para sobreviver e prosperar?
Certamente, ela mantm controle rigoroso de seus custos e, tambm,
conhece ser mercado e como pode atender s necessidades de seus
consumidores. Alm disso, os produtos que desenha e vende devem ser
considerados por seus consumidores como representando notvel valor
pelo dinheiro. Entretanto, no menos importante, a maneira que
organiza e presta servios em suas lojas. Essa a responsabilidade da
administrao da produo da empresa. Os funcionrios da loja, os
responsveis pelas relaes com fornecedores, os funcionrios que
estocam e transportam os bens para as lojas e a equipe que desenha,
controlam e, constatemente, melhora a maneira de fazer as coisas,
os prdios, os computadores e caixas, os depsitos e o sistema de
transporte, todos esto engajados na da produo. A Ikea obtm sucesso,
no em pequena medida, pela eficcia de sua administrao da produo que
fornece:
Figura 1.2: Algumas atividades da administrao da produo da
Ikea.
Questes:1 Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte
das operaes de varejo de mveis?
2 Quais voc considera serem os maiores problemas em administrar
operaes como a Ikea?
3 O que voc identifica como a funo de produo dentro da Ikea?
Como ela difere da funo de vendas?
_____________________________________________________________________1.3.
Agora momento de se estabelecerem algumas definies:
A funo de produo (ou simplesmente funo produo) na organizao
representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e
servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz
algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de
organizao, necessariamente, denominam a funo produo por esse nome,
como discutiremos posteriormente. Note que todos ns usamos termos
mais curtos, como produo ou operaes, e, s vezes, sistema de produo
intercambiveis com o termo funo produo. Gerentes de produo so
funcionrios da organizao que exerce responsabilidade particular de
administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo.
Novamente, em algumas organizaes, o gerente de produo pode receber
outra denominao. Por exemplo, pode ser chamado de gerente de trfego
em uma empresa de distribuio, gerente administrativo em um hospital
ou gerente de loja em um supermercado. Administrao da produo (ou de
operaes) o termo usado para as atividades, decises e
responsabilidade dos gerentes de produo.Como vimos no caso Ikea, se
a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e
produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus
consumidores. Alm disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa
para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e
servios. Se a produo puder fazer isso, proporcionar organizao meios
de sobrevivncia a longo prazo, porque dar a ela uma vantagem
competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a
adoo dessa idia em uma organizao que no visa ao lucro afirmar que a
produo eficaz fornece os meios para ela atender a seus objetivos
estratgicos a longo prazo.1.4. Produo na organizao
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e
servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente, a mais importante. , entretanto uma das trs funes
centrais de qualquer organizao, que so: A funo produo marketing
(que inclui vendas) responsvel por comunicar os produtos ou servios
de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de servios
e produtos por consumidores;
A funo desenvolvimento de produto/servio que responsvel por
criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar
solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios;
A funo produo que responsvel por satisfazer s solicitaes de
consumidores por meio da produo e entrega de produtos e
servios.
Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e apiam a funo
produo:
A funo contbil-financeira que fornece a informao para ajudar os
processos decisrios econmicos e administra os recursos financeiros
da organizao;
A funo recursos humanos que tanto recruta e desenvolve os
funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu
bem-estar.
Lembre-se de que diferentes empresas podem tanto chamar suas
funes de nomes diferentes, como tambm ter um conjunto diferente de
funes de apoio. Quase todas as organizaes, entretanto, vo ter as
trs funes centrais, porque todas as empresas possuem necessidade
fundamental de vender seus servios, satisfazer seus consumidores e
criar os meios para satisfazer seus clientes no futuro. A Tabela1.1
mostra as atividades dessas trs funes centrais para algumas
operaes.
Atividades funcionais centraisProvedor de servios da
InternetCadeia de fast-foodCaridadeFabricante de Mveis
Marketing e vendasPromover servios a usurios e obter
assina-turas.
Vender espao de pro-paganda.Fazer propaganda em televiso.
Inventar material promocional.Desenvolver con-tratos de
fundos.
Enviar mala direta com pedidos de doaes.Fazer propaganda em
revistas.
Determinar a p-litca de preos.
Vender para lojas.
Desenvolvimento de produto ou servioCriar novos servios e
comissionar novo con-tedo de informaoInventar hambr-gueres, pizzas,
etc
Projetar a decora-o dos restauran-tes.Desenvolver novas
campanhas de apelo
Projetar novos pro programas de as-sistncia.Projetar novos
mveis.
Coordenar com cores da moda.
ProduoManter equipamentos, programas e informa-o.
Implantar novos links e servios.Fazer hambrgue-res, pizzas,
etc.
Servir aos clien-tes.
Fazer a limpeza.
Manter o equipa-mento.Prover servios pa-ra os beneficirios da
caridade.Fazer peas.
Montar os m-veis.
Tabela 1.1. Atividades das funes centrais de algumas
empresas.Entretanto, importante destacar que os nomes das funes, as
fronteiras e as responsabilidades variam entre organizaes, e tambm
que no existe uma distino clara entre as funes centrais ou nome e
as de apoio. De fato, muitos problemas interessantes em administrao
(e as oportunidades de melhoria) baseiam-se nas fronteiras
justapostas entre as funes. Isso leva a alguma confuso sobre as
fronteiras prticas da funo produo. Neste livro, adotamos uma
definio de produo relativamente ampla (veja a Figura 1.3). Tratamos
muito das atividades de desenvolvimento de produto/servio, da
maioria das atividades de engenharia/suporte tcnico e compras e de
algumas atividades de recursos humanos, marketing e
contabilidade/finanas medida que se aproximam da esfera da
administrao de produo. De forma mais significativa, tratamos a funo
de produo central que compreende todas as atividades necessrias
para a satisfao das solicitaes dirias dos consumidores. Isso inclui
comprar produtos e servios de fornecedores e entregar produtos e
servios para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas so
consideradas as funes separadas de compras e distribuio, para ns,
uma parte central da administrao da produo.
Figura 1.3. Funes centrais e de apoio.1.5. Modelo de
transformao
Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e
faz isso por um processo de transformao. Por transformao nos
referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo
para produzir outputs. A figura 1.5 mostra um modelo de transformao
usado para descrever a natureza da produo. Em resumo, a produo
envolve um conjunto de recursos de input usado para transformar
algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios.
Figura 1.5 Qualquer produo envolve os processos input
transformao output.
Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo
input-tranformao-output. A Tabela 1.2 mostra que possvel descrever
ampla variedade de operaes dessa maneira. Entretanto, h diferenas
entre operaes diferentes. Se voc ficar bem afastado, digamos, do
prdio de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem
parecer os mesmos. provvel que cada um deles seja um grande edifcio
onde entram funcionrios e ocorrem entregas. Entretanto, basta
aproximarmos-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de
diferenas claras. De incio, um dos edifcios abriga operaes de
manufatura, produzindo bens fsicos, e o outro envolve operaes de
servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos
e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos
em cada edifcio tambm ser diferente. A fbrica de automveis contm
corte e conformao de metais e processos de montagem, enquanto o
hospital contm diagnstico, processos assistenciais e teraputicos
conjuntos separados de instalaes (mquinas, prdios, etc.) que
empregam tecnologias de processos muito diferentes. Entretanto,
talvez a diferena mais importante entre as duas operaes seja a
natureza de seus inputs. Ambas possuem funcionrios e instalaes como
inputs de produo, mas agem sobre coisas bem diferentes. A fbrica de
automveis usa seus funcionrios e instalaes para transformar ao,
plstico, tecido, pneus e outros materiais em veculos que,
finalmente, so entregues aos consumidores. Por outro lado, os
funcionrios e a tecnologia de um hospital transformam os prprios
consumidores. Os pacientes so parte do input e do output de produo
so eles que sero processados. Isso tem implicaes importantes sobre
o modo como a produo precisa ser administrada.
1.6. Inputs para o processo de transformao
Os inputs para a produo podem convenientemente ser classificados
em:
Recursos transformados os que so tratados, transformados ou
convertidos de alguma forma;
Recursos de transformao os que agem sobre os recursos
transformados.
1.7. Recursos transformadosGeralmente, os recursos transformados
que a produo emprega so um composto de:
Materiais;
Informaes; e
ConsumidoresOperaoRecurso de inputProcesso de
transformaoOutputs
Linha areaAvio
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargaTransportar passageiros e car-ga pelo
mundoPassageiros e car-ga transportados
Loja de departamentoProdutos venda
Equipe de vendas
Registros computadorizados
ClientesDispor os bens
Fornecer conselhos de compras
Vender os bensConsumidores e produtos juntos
GrficaImpressoras e desenhistas
Prensas de impresso
Papel, tinta, etc.Projeto grfico
Impresso
EncadernaoMaterial desenha-do e impresso
PolciaOficiais de polcia
Sistemas de computador
Informao
Pblico (defensores da jus-tia e criminosos)Prevenir crimes
Solucionar crimes
Prender criminososSociedade justa
Pblico com sen-timento de segu-rana
Fabricante de comida congeladaComida fresca
Operadores
Equipamento de proces-samento de alimento
CongeladoresPreparao da comida
Congelamento de comidaComida congelada
Tabela 1.2. Algumas operaes descritas como processos de
input-transformao output.Com freqncia, um deles dominante em uma
operao. Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para
produzir demonstrativos de contas impressos para seus consumidores.
Ao fazer isso, est processando materiais e agindo como grfica, mas
ningum afirmaria que um banco e uma grfica so o mesmo tipo de
operao. O banco tambm processa consumidores. D a eles orientao
sobre aplicaes financeiras, paga seus cheques, deposita seu
dinheiro e tem contato direto com eles. Entretanto, a maioria das
atividades do banco ocupa-se, provavelmente, com o processamento de
informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus
consumidores. Como consumidores, podemos ficar insatisfeitos com os
demonstrativos mal impressos e mais insatisfeitos ainda se no
formos tratados apropriadamente no banco. Entretanto, se ele
cometer erros em nossas transaes financeiras, sofreremos de maneira
mais marcante. Isso no quer dizer que o processamento de materiais
ou de consumidores no seja importante para o banco. Pelo contrrio,
ele deve ser bom nessas coisas para manter seus consumidores
satisfeitos. Ausncia de erro, rapidez e processamento de informaes
eficiente so os objetivos centrais do banco.
A tabela 1.3 fornece exemplos de operaes com seus recursos
transformados dominantes.
Predominantemente, processadores de materiaisPredominantemente,
processadores de informaesPredominantemente, processadores de
consumidores
Todas as operaes de manufaturaContadoresCabeleireiros
Empresas de minerao e de extraoMatriz de bancoHotis
Operaes de varejoEmpresa de pesquisa de marketingTransporte
rpido de massa
ArmaznsAnalistas financeirosTeatro
Servios postaisServios de noticiasParque temtico
Linha de embarque de contineresUnidade de pesquisa em
universidadeDentista
Empresas de transporte rodovirioEmpresa de telecomunicaes
Tabela 1.3. Materiais transformados dominantes em vrias
operaes.1.8. Recursos de transformaoExistem dois tipos de recursos
de transformao que formam os blocos de construo de todas as
operaes: Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do
processo de produo; Funcionrios os que operam, mantm, planejam e
administram a produo (Note que usamos o termo funcionrios, para
descrever todas as pessoas envolvidas na produo, em todos os
nveis.)
Sem dvida, a natureza especifica das instalaes e dos funcionrios
sero diferentes entre as operaes. Para um hotel internacional de
cinco estrelas, suas instalaes consistem principalmente em prdios,
mveis, e acomodaes. Para um nibus espacial movido a energia
nuclear, as turbinas, o equipamento eletrnico sofisticado de deteco
e assim por diante. Uma operao possui instalaes de tecnologia
relativamente baixa e instalaes de alta tecnologia, aparentemente
muito diferentes uma da outra, mas ambas importantes para a operao
envolvida. Um hotel cinco estrelas seria ineficaz com mveis
desgastados e quebrados quanto a um nibus espacial com equipamentos
eletrnicos inoperantes.
A natureza dos funcionrios tambm diferir entre operaes. A
maioria dos funcionrios de uma fabrica de montagem de
refrigeradores domsticos no necessita de alto nvel de experincia
tcnica. Em contraste, a maioria dos funcionrios empregados em um
escritrio de auditoria, provavelmente, altamente experiente em sua
atividade tcnica (auditoria). Embora a extenso e a natureza das
experincias necessrias variem, todas tm uma contribuio para a
eficcia de suas operaes. Um operrio de linha de montagem que,
constantemente, comete erros na montagem de refrigeradores causar
insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produo, da mesma
forma que um contador que no sabe somar. A tabela 1.4 mostra os
recursos de transformao encontrados em algumas operaes.
Tabela 1.4. Instalaes e funcionrios recursos de transformao de
trs operaes1.9. Processo de transformao
O propsito do processo de transformao das operaes est
diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input
transformados.
1.10. Processamento de materiais
As operaes que processam materiais podem tambm transformar suas
propriedades fsicas (como forma, composio ou caractersticas). Isso
ocorre com a maioria das operaes de manufatura. Outras operaes que
processam materiais tambm mudam sua localizao (empresas de entrega
de encomendas, por exemplo). Algumas, como operaes de varejo, tambm
mudam a posse ou a propriedade dos materiais. Finalmente, algumas
operaes de processamento de materiais, sobretudo, os estocam ou os
acomodam, como em um armazm.
1.11. Processamento de informaes
As operaes que processam informaes podem transformar suas
propriedades informativas (isto , a forma da informao); os
contadores fazem isso. Algumas mudam a posse da informao, como, por
exemplo, as empresas de pesquisa de mercado. Algumas estocam ou
acomodam informao, como por exemplo, os arquivos e bibliotecas.
Finalmente, algumas operaes mudam a localizao da informao, como as
empresas de telecomunicaes.1.12. Processamento de consumidores
As operaes que processam consumidores podem tambm transform-los
de vrias maneiras. Algumas mudam suas propriedades fsicas de
maneira similar aos processadores de materiais. Por exemplo, os
cabeleireiros e cirurgies plsticos. Algumas operaes de
processamento de processamento de consumidores estocam, ou mais
apropriadamente, os acomodam: por exemplo, os hotis. As linhas
areas, sistemas de transporte rpido e as empresas de nibus
transformam a localizao de seus consumidores. Algumas operaes lidam
com a transformao do estado fisiolgico de seus consumidores, como
os hospitais. Finalmente, algumas operaes de processamento de
consumidores ocupam-se da transformao do estado psicolgico de seus
consumidores, como, por exemplo, a maioria dos servios de
entretenimento: msica, teatro, televiso, rdio e os parques
temticos. A tabela 1.5. resume esses vrios tipos de processo de
transformao. Propriedades fsicasPropriedades
informativasPosseLocalizaoEstocagem/
acomodaoEstado fisiolgico
Processamento de materiaisTodas as operaes de manufatura
MineraoOperaes de varejoServios postais
Distribuio de cargas
Operaes porturiasArmazns
Processadores de informaesMatriz de banco Contadores
Arquitetos Analistas financeiros
Empresas de pesquisa de mercado
Universidades
Consultores
Servios de notciasEmpresas de telecomunicaesBibliotecas
Arquivos
Processadores de consumidoresCabeleireirosCirurgies plsticos
Transporte pblico
TxisHotisHospitais Outras assistncias de sade
Tabela 1.5 Diferentes tipos de processos de transformao1.13. A
sada (output) do processo de transformao
A sada e o propsito do processo de transformao so bens e
servios, geralmente vistos como diferentes.
- Tangibilidade Em geral, os bens so tangveis. Por exemplo, voc
pode tocar fisicamente um aparelho de televiso ou um jornal.
Geralmente, os servios so intangveis. Voc no pode tocar a orientao
de consultoria ou um corte de cabelo (embora pode, frequentemente,
ver ou sentir os resultados desses servios).- Estocabilidade
Parcialmente, em funo de sua tangibilidade, os bens podem ser
estocados, pelos por algum tempo aps sua produo. Por outro lado, os
servios so, geralmente, no estocveis: por exemplo, o servio de
acomodao noturna de um quarto de hotel no ser prestado se no for
vendido antes da noite a acomodao no mesmo quarto na manh seguinte
em uma sada diferente do servio.
- Transportabilidade Outra conseqncia da tangibilidade a
habilidade para transportar bens. Automveis, mquinas-ferramentas e
cmeras de vdeos podem ser movidos. Entretanto, se os servios forem
intangveis, so intransportveis. Por exemplo, servios de sade no
podem ser exportados (embora os meios de produzi-los possam). -
Simultaneidade A outra principal distino entre bens e servios diz
respeito ao timing de sua produo. Os bens so quase sempre
produzidos antes do consumidor recebe-los (ou mesmo ver). Por
exemplo, o CD que voc acabou de comprar foi produzido bem antes.
Entretanto, os servios so frequentemente produzidos simultaneamente
com seu consumo. O servio fornecido na venda do CD ocorreu ao mesmo
tempo da compra e foi consumo naquela ocasio.- Contato com o
consumidor A implicao disso que os consumidores tm baixo nvel de
contato com as operaes que produzem os bens. Embora voc,
provavelmente, tenha comprado e consumido po na maior parte de sua
vida, possivelmente nunca viu a rea em que se preparam os produtos
de uma padaria. No caso dos servios, por serem produzidos e
consumidos simultaneamente, deve haver alto nvel de contato entre o
consumidor e a operao.
Questo para discussoToda empresa deve ter um produto/servio
final. Para as empresas relacionadas a seguir, caracterize os
insumos (inputs) e os produtos/servios finais (outputs):
Usina siderrgica
Restaurante
Clube de futebol
Polcia (segurana pblica)
Lanchonete Fast-food
Empresa de txis
Apostila II
2. Papel Estratgico e Objetivos da Produo
Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A
maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo
que a coloca em prtica.
Figura 2.4. Objetivos estratgicos amplos para uma operao
aplicados a grupos de interesse.2.1 Cinco objetivos de desempenhoOs
objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam
perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de
fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto, no nvel
operacional, necessrio um conjunto de objetivos mais estritamente
definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenho bsicos e se
aplicam a todos os tipos de operaes produtivas.
Objetivo qualidade
Objetivo rapidez
Objetivo confiabilidade
Objetivo flexibilidade
Objetivo custo
Para qualquer organizao que deseja ser bem sucedida em longo
prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma
vantagem baseada em produo. Mas como a funo produo contribui para
se atingir essa idia de vantagem baseada em produo?
Isso possvel atravs de cinco objetivos de desempenho, que esto
indicados abaixo:Fazer certo as coisas proporciona vantagem em
qualidade.
Fazer as coisas com rapidez, proporciona vantagem em
rapidez.
Fazer as coisas em tempo, proporciona vantagem em
confiabilidade.Mudar o que se faz, proporciona vantagem
flexibilidade.
Fazer as coisas mais baratas proporciona vantagem em custo.2.2 O
papel das operaes Implementar a estratgia empresarial
So as operaes que pem em prtica a estratgia, a tornam
visvel.
Apoiar a estratgia empresarial
Desenvolver seus recursos para permitir que a organizao atinja
seus objetivos
Impulsionar a estratgia empresarial
Dar vantagem competitiva de longo prazo organizao
Como julgar?
Estgio 1 Neutralidade Interna
Nvel mais fraco de contribuio
Voltada para dentro
No mximo reage s mudanas internas e externas
No considerada como fonte de competitividade
Passar despercebida, neutra, no atrapalhar Estgio 2 Neutralidade
Externa
Comea a comparar-se com outras organizaes
Tenta adotar as melhores prticas Estgio 3 Apoio Interno
Provavelmente j atingiu a primeira diviso
Aspira ser a melhor do mercado
Viso clara da concorrncia e objetivos da organizao
Busca fornece uma estratgia crvel Estgio 4 Apoio Externo
Operaes vista como base para competitividade
Voltada para longo prazo prev mudanas e age
Torna-se central na elaborao da estratgia
Busca manter-se um passo a frente
2.3 Os cinco objetivos de desempenho das operaes
Objetivo qualidade
fazer certo as coisas da primeira vez
Qualidade do produto e do processo
Reduz custos e aumenta confiabilidade
Requisito mnimo para permanecer no mercado
Objetivo rapidez
Tempo de espera do consumidor para receber
Enriquece a oferta: quanto mais rpido melhor
Depende da rapidez interna dos processos
Reduz estoques e o risco Objetivo confiabilidade
fazer as coisas em tempo
Consumidor s pode julgar a posteriori
Faz parte da imagem associada organizao
Pode tornar-se o critrio mais importante
Objetivo custo
Fundamental para quem concorre por preo
Determina a contribuio para o lucro
Reflete em que foram gastos os recursos
influenciado por outros objetivos
Objetivo flexibilidade
Capacidade de mudar a operao
Internamente traz vantagens:
Agiliza a resposta servio rpido depende da flexibilidade da
operao
Economiza tempo pessoal com habilidade de adaptar-se rapidamente
situao
Mantm confiabilidade ajuda a manter a confiabilidade reagindo
rapidamente a imprevistos
Flexibilidade de produto / servio -> habilidade de introduzir
novos produtos ou servios
Flexibilidade de mix -> habilidade de fornecer uma ampla
variedade de produtos e servios
Flexibilidade de volume -> habilidade de alterar seu nvel de
sada ou atividade
Flexibilidade de entrega -> habilidade de mudar a programao
de entrega do bemQuestes para discusso1) Qual papel a funo produo
deveria desempenhar para atingir o sucesso estratgico?
2) Quais so os objetivos de desempenho da produo e quais so os
benefcios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em
cada um deles?
3) Muitos bancos de varejo esto reduzindo o tamanho de suas
agncias e mudando para outras formas de fornecimento de servio,
como a Internet e banco de telefone. Discuta as implicaes dessas
tendncias tanto em termos dos objetivos amplos dos stakeholders,
como dos objetivos especficos da operao qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo.
4) Existem muitos restaurantes de fast-food diferentes no mundo
(McDonald`s, Burger King etc.). Discuta alguns dos objetivos dos
stakeholders para este tipo de operao. Existe algum conflito entre
os objetivos dos diferentes stakeholders que voc consegue
identificar? 5) Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o
custo de produo pode ser afetado pela mudana dos nveis de
desempenho de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
2.4 Estratgia da produo/operaes
Estratgia da produo envolve decises e aes que estabelecem o
papel, os objetivos e as atividades da produo. Decises
estratgicas:
Tm efeito abrangente
Definem a posio da organizao relativamente ao seu meio
ambiente
Aproximam a organizao dos seus objetivos de longo prazo
Decises estratgicas:
da Corporao Em que negcios estar e quo diversificado ser?
Quais negcios adquirir e quais vender?
Como alocar dinheiro em diferentes negcios?
Como gerenciar a relaes entre negcios? do Negcio Qual a misso do
negcio?
Quais os objetivos estratgicos do negcio?
De que forma o negcio vai competir no mercado? Funcionais Qual o
papel da funo?
Como traduzir objetivos competitivos da empresa em objetivos
funcionais?
Como administrar os recursos da funo para alcanar os objetivos
funcionais?
Quais prioridades de melhoria de desempenho estabelecer?Olhando
para o mercado:
Identificar o fator competitivo e concentrar-se no objetivo de
desempenho correspondente
Priorizar objetivos de desempenho em funo do ciclo de vida do
produto/servio
Segmentar o mercado e oferecer produtos e servios diferentes
para clientes diferentes
Preparar estratgias alternativas para fazer frente a estratgia
do concorrente
Questes para discusso1) Explique a diferena entre estratgia
corporativa, estratgia do negcio e estratgia funcional.
2) Explique como uma filial de uma grande cadeia de
supermercados pode:
a) contribuir diretamente com os objetivos estratgicos de toda a
empresa;
b) ajudar outras partes da empresa a contribuir.
2.5 Projeto de produtos e processos
Projeto do produto x objetivos desempenho
Qualidade -> Elimina falhas potenciais e aspectos propensos a
erros
Rapidez -> Especifica produtos que podem ser feitos rpido ou
servios sem demora
Confiabilidade -> Torna previsvel cada estgio ao exigir
processos padronizados
Flexibilidade -> Permite ampliar gama de produtos oferecidos
aos clientes
Custo -> Pode reduzir custos de cada pea ou componente e
custos de combin-los
Qualidade -> Prove recursos adequados para produzir conforme
especificaes
Rapidez -> Melhora a movimentao de recursos atravs de cada
estgio sem demoras
Confiabilidade -> Fornece tecnologia e pessoal que so
intrinsecamente confiveis
Flexibilidade -> Recursos podem ser modificados rapidamente
para criar gama produtos/servios
Custo -> Pode assegurar alta utilizao de recursos,
contribuindo assim para que os processos sejam eficientes e de
baixo custo.Tipos de processos - manufatura
Tipos de processos - servios
2.6 Arranjo fsico tipos bsicos Por produto Recursos de
transformao localizados segundo convenincia do que est sendo
transformado; Cada produto, informao ou pessoa segue um roteiro
prestabelecido; Fluxo claro e previsvel, relativamente fcil de
controlar. Por processo Recursos de transformao com necessidades e
caractersticas similares so localizados juntos; Cada produto,
informao ou pessoa segue um roteiro diferente de acordo com suas
necessidades; Fluxo bastante complexo e de difcil administrao;
Mudanas no lay-out implicam em alterao do padro do fluxo. Celular
Recursos de transformao agrupados em clulas, cada uma capaz de
produzir uma famlia de produtos; Recursos a serem transformados
movimentam-se para uma determinada clula e saem como produtos
intermedirios ou finais; A clula pode ser arranjada por processo ou
produto. Posicional Recursos a serem transformados permanecem
fixos
Recursos de transformao movimentam-se at eles
A programao das atividades torna-se crtica
Arranjo fsico deciso
Arranjo fsico vs tipo de processo
Planejamento das Operaes
Plano Estratgico
Define misso da empresa
Identifica mercados principais
Define as estratgias funcionais Plano Empresarial
Concentra-se em famlias de produtos
Leva em conta ciclos de vida de produto isolado
Participao de mercado Plano de produo
Identificam recursos necessrios (materiais, equipamentos,
pessoal, finanas)
Analisa capacidade e identifica gargalos
Prev introduo e extino de produtos Programa-mestre de produo
Especifica quais e quantos produtos sero fabricados e quando
sero produzidos
Serve de base para a execuo e controle de cho de fbrica
Relao de tempo e detalhamento entre os nveis de planejamento
Apostila III
3. Projeto em Gesto da Produo
3.1 Projeto em Gesto da Produo Por qu?
Competio internacional mais intensa
Mercados mais fragmentados e exigentes
Taxas crescentes de evoluo de novas tecnologias
Influncia do projeto no desempenho e custo de produo e uso do
produto
Novos conceitos - Produo mais Limpa
3.2 O que Projeto? Projeto um empreendimento temporrio realizado
para criar (modificar) um produto ou servio singular.
Um projeto tem tempo definido para comear e para ser
concludo
Bens e servios que foram concebidos e gerados por projetos sero
repetidamente reproduzidos por operaes correntes Operao corrente o
trabalho realizado simultnea e ou seqencialmente, de modo continuo,
resultando na reproduo ou na prestao de um dado servio, sem prazo
de trmino em vista.Slack et al. (1996) Cap. 4; Corra & Corra
(2006) Cap. 10 A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos e
ou servios quanto a processos
A atividade de projeto em produo tem como objetivo mais
importante: prover produtos, servios e processos que satisfaro os
consumidores Origem do projeto
Todo projeto tem origem em um ou mais estmulos, que podem ser
fatores isolados (nova legislao), ou solicitao de novos produtos ou
servios. Todos os gerentes de produo so projetistas` (produtos e
processos).
3.3 Processos do projeto Iniciao
Planejamento
Preestabelece todas as atividades, mediante a especificao do que
fazer, como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto
tempo e como aceitar o produto
Execuo
Nesta fase cumprem-se as prescries e requisitos do
planejamento
Controle
Ajusta a execuo e seus resultados ao que foi planejado
Encerramento
3.4 Princpios gerais de projeto em produo
3.5 Projeto de produtos e servios
3.6 Projeto de Produtos ou Servios
Projeto de produtos ou servios e projeto de processos esto
relacionados.- Projetistas de produtos que tem que fazer ou usar
seus produtos so mais perceptivos quanto a possveis
inter-relaes.
A atividade de projeto evolui da concepo especificao. - Um
projeto inicia-se com uma idia mais geral para atender uma
necessidade. - Esta idia detalhada at conter informao suficiente
para ser transformada em um produto.
Projeto implica balancear criatividade com avaliao.
- Criatividade fundamental para um projeto eficaz.- Avaliao
significa determinar o valor de cada opo do projeto, para escolher
as mais importantes.
Volume e variedade afetam todos os aspectos de projeto.- Poucos
produtos com altos volumes. Produtos padronizados e modulares.-
Muitos produtos com baixo volume. Padronizao e modularizao-
Padronizao uma forma de utilizar muitas vezes o mesmo produto,
aumentando seu volume de produo.
- Modularizao envolve o projeto de subcomponentes padronizados
de um produto ou servio, que podem ser montados em outros
produtos.
3.7 Projeto de processos
3.8 Caractersticas da gesto de projetos Descentralizao- O
gerente delega muitas de suas atribuies e responsabilidades aos
responsveis por grupos de trabalhos. Trabalho em equipe
- Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva
misso e trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto
Conhecimento da organizao- Qualquer projeto est embutido em uma
organizao. Portanto necessrio conhecer sua misso, estratgia e
polticas. Conhecimento de gesto de projetos- preciso conhecer os
mecanismos, mtodos e processos e ferramentas da gesto de projetos.
Formao de equipe
- Equipes de projeto so transitrias: elas so formadas,
consolidadas, executam o trabalho, so dissolvidas, sendo comum uma
pessoa estar em mais de uma equipe simultaneamente.
Relacionamento
- O nmero de pessoas que trabalham no projeto grande. H a
necessidade de estabelecer contatos entre os diversos grupos
atuando no projeto. Normas, regulamentos e padres- A necessidade de
observar normas, regulamentos e padres emitidos por rgos de
metrologia.
3.9 Gestes em um projeto
Gesto da integrao
- Como o projeto por natureza descentralizado, torna-se
necessrio uma gesto para executar o projeto de maneira uniforme,
ajustando suas atividades de forma que se observe o plano do
projeto
Gesto do escopo
- Parte da perfeita determinao do produto desejado e da exata
delimitao do prprio projeto. Gesto do tempo
- Os prazos de um projeto so restries vitais para o sucesso.
Gesto dos recursos
- formada pelos processos que asseguram que todos os insumos
necessrios ao projeto sejam previstos, obtidos, distribudos,
mantidos e utilizados. Gesto de custos- Todos os insumos ou
recursos necessrios so avaliados em termos de custos distribudos
pelas partes do projeto, segundo um oramento mestre. Gesto da
qualidade
- feita sobre o produto para assegurar a satisfao do cliente e
demais partes interessadas. Gesto ambiental- A gesto ambiental
estende as obrigaes e as atenes do projeto a toda a parte externa
ao projeto, com os compromissos de uso racional de MP e preservao
da qualidade ambiental
Gesto de pessoas
- A equipe do projeto deve ser planejada, organizada, montada e
controlada. Gesto das comunicaes
- Devem ser asseguradas para garantir o fluxo de comunicaes, sua
eficiente utilizao e o registro necessrio. Gesto dos riscos
- Riscos precisam ser reconhecidos, identificados, avaliados e
administrados. Gesto dos suprimentos
- A obteno dos recursos levantados e planejados.Exerccio
Escolha um produto ou servio e procure descrev-lo em termos de
volume e variedade de produoOs objetivos de desempenho nas
atividades de projeto
Influncia de um bom projeto de produto ou servio.
Qualidade
Pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos propensos a
erros do produto ou servio.
Rapidez
Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente ou
servios que evitam demoras desnecessrias.
Confiabilidade
Pode ajudar a tornar mais previsvel cada estgio do processo ao
exigir processos padronizados e previsveis.
Flexibilidade
Pode permitir variaes que proporcionam uma gama de produtos ou
servios oferecidos aos clientes.
Custo
Pode reduzir custos de cada pea componente do produto ou servio
e tambm reduzir o custo de combin-los
3.10 Tipos de processos em manufatura Projeto. Jobbing. Lotes.
Produo em massa. Produo contnua. Projeto
Lidam com produtos discretos, bastante customizados.
Exemplos:
Navios;
Produo de filmes;
Construo de tneis;
Perfurao de poos de petrleo.
Tem incio e fim bem definido, com um longo intervalo de tempo
entre eles. Jobbing Lidam com uma alta variedade e baixo
volume.
Compartilham processos de fabricao.
Exemplos:
Restauradores de mveis;
Alfaiates;
Grficas. Lotes
Produz-se muitos produtos idnticos de cada vez.
Exemplos:
Produo de mquinas-ferramentas;
Comida congelada;
Roupas. Produo em massa
Alto volume e baixa variedade.
Exemplos:
Bens durveis;
Comida enlatada;
Produo de cds;
Engarrafamento de cerveja Processos contnuos
Operam por longos perodos de tempo.
Tem variedade muito baixa.
Exemplos:
Refinarias;
Siderrgicas;
Algumas fbricas de papel;
Gerao de energia eltrica.
Apostila IV
PCP Planejamento e Controle da ProduoMRP Planejamento das
Necessidades de MateriaisMRPII Planejamento dos Recursos de
Manufatura4. PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Neste captulo, abordaro as principais atividades de Planejamento
e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisaro os principais
sistemas de PCP, juntamente com os Sistemas de Administrao de
Produo MRP/MRPII.
4.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados
objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar
recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos
recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para
a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo,
este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da
Produo (PCP).
Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da
Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes
inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e
coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa".
Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma
utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos
sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de
vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer
informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura
reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e
cho-de-fbrica".
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar
o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em
ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de
planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com
produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de
diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as
reas e as informaes fornecidas ao PCP.
Figura 2. Fluxo de informaes do PCP
A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente
encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia,
isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders
e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer
cuidados para no se incorrer em sub-otimizao.
Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos
para o PCP :
Nvel Estratgico (longo prazo);
Nvel Ttico (mdio prazo);
Nvel Operacional (curto prazo)
A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de
PCP.
Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e
Controle da Produo. Fonte: Adaptado de Silver & Peterson
(1985)4.1.1 Previso de Demanda
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda
futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de
Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob
encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de
demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da
economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.
Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem
ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo.
curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e
decises relativas ao controle de estoque.
mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente
de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de
Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses.
longo prazo : o horizonte de planejamento se estende
aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza
estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de
produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que
foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de
uma ou mais pessoas (predio).
Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade, simplicidade
de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas.
4.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo
para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos
de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento
estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se
fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque ) que
geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo.
4.1.3 Planejamento Agregado de Produo
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o
Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio
prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho
e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode
variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os
produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma
constituio individual e completamente especificada, mas so
agregados formando famlias de itens semelhantes.
A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de
forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada
indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de
repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem
seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo
Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais
detalhada.
4.1.4 Planejamento Mestre da Produo
O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da
estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano
agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as
aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e
em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um
certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento
pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte
de tempo maior ser a acuracidade do PMP.
Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de
componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o
PMP com base em produtos de nveis intermedirios.
Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental
na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e
Marketing.
4.1.5 Planejamento de Materiais
a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das
necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir
das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias
impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque
(itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura
determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e
comprados.
O planejamento de materiais est intimamente ligado ao
gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so :
matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para
estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se
obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques
pode acarretar um custo muito alto para um sistema de
manufatura.
O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo
reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de
atendimento aos clientes e produo da indstria.
4.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade
a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada
centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o
cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de
produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou
servios.
O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam
: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para
futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de
gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos
viveis para futuras encomendas.
O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da
produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar
medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios
significativos.
Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de
produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a
acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo
e o desempenho do sistema de manufatura.
4.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo
A atividade de programao determina o prazo das atividades a
serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de
planejamento da produo. De posse de informaes tais como :
disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo
de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens
de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos
centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP.
Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e
sequenciamento da produo so :
aumentar a utilizao dos recursos;
reduzir o estoque em processo;
reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos
Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis:
Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na
elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada
tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo
sucessivos.
Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no
PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de
trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo.
Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada
ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto
preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel
pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual
contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os
tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.
4.1.8 Controle da Produo e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos
estabelecidos sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe
dados importantes como: quantidade trabalhadas, quantidade de
refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou
horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e
Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de
Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de
Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao
necessria.
4.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem
atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio
de, pelo menos, trs sistemas:
MRP;
MRPII;
JIT;
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos
mesmos de forma combinada, tem se constitudo numa das principais
decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos.
A seguir so relatados os conceitos e as principais
caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados.
4.2.1 MRP/MRP II
MRP Material Requirements Planning, ou clculo das necessidades
de materiais, e MRP II Manufacturing Resources Planning, ou
planejamento dos recursos de manufatura, so os Sistemas de
Administrao de Produo SAP de grande porte que mais tm sido
implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os anos 70.
Vamos descrever a abordagem, em que se baseia a lgica do clculo de
necessidades, seus objetivos, pressupostos, vantagens e
desvantagens.
O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento
das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o
objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento
das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa
e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem
ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e
itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos
acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com
base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o
produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item,
podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais
itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem
a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um
determinado produto (Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes
possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero
necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades
necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos
estoques (quantidades em mos e ordens a chegar).
Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser
verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas
resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo
procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as
mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em
quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do
produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais
resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em
quantidades quanto nas datas.
Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo
do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da
programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da
fbrica.
4.2.2 OBJETIVOS MRP/MRP IIOs objetivos principais dos sistemas
de clculos de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de
entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques,
planejamento de compras e a produo de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais,
nem menos, nem antes, nem depois.
O sistema MRP II adequado para as empresas cujos objetivos
estratgicos forem os que primem pela tcnica, pois cumprimento de
prazos e reduo de estoques, num ambiente em que a competio
crescente torna-se importantssimo, dispor de vrios meios para
reduzir o custo de manuteno de estoques, (custos financeiros e
outros, como os custos decorrentes da capacidade de os estoques
mascararem ineficincia do processo).
A priorizao de critrios para reduo de estoques e cumprimento de
prazos pode comprometer outros critrios importantes dentro da
empresa, cabe pesar quais devero ter prioridade, pois esta
priorizao ter como custo o desempenho de outros critrios.
4.2.3 PRINCPIO BSICO
Ele se baseia no princpio do clculo de necessidades, uma tcnica
de gesto que permite o clculo, viabilizado pelo uso do computador,
nas quantidades dos momentos em que so necessrios os recursos de
manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se
cumpram os programas de entrega de produtos, com um mnimo de formao
de estoques.
O clculo de necessidades dos componentes realizado a partir das
necessidades de produtos finais. Supondo que determinado processo
produtivo (que manufature o produto hipottico A) consista em trs
etapas: compra de materiais, que leva dois dias, fabricao dos
componentes, que leva dois dias e montagem do produto final A, que
leva um dia.
Figura 1 Representao esquemtica do processo de produo do produto
A.
Dado, ento, um pedido de duas unidades do produto final A para o
final da sexta-feira (ou para sbado), o sistema de clculo de
necessidades calcularia as necessidades de todos os recursos que
concorrem para a produo do produto A, nos momentos em que so
necessrios: se a montagem do produto A leva um dia, necessrio que
na sexta-feira pela manh uma quantidade suficiente de componentes
para produzir duas unidades do produto A esteja disponvel para
montagem. Tambm necessrio que haja montadores (suficientes para
montar duas unidades de A) disponveis na sexta-feira para executar
a montagem (montagem leva um dia).
Seguindo no mesmo raciocnio, para que os componentes estejam
prontos na sexta feira pela manh, necessrio que eles comecem a ser
fabricados na quarta feira pela manh (a fabricao leva dois dias).
Para isto necessrio que um nmero suficiente (para produzir duas
unidades do produto A) de operrios de fabricao e suas ferramentas
estejam disponveis durante a quarta e quinta - feira e preciso
tambm que os materiais necessrios para a produo de dois produtos A
estejam comprados e disponveis na quarta-feira pela manh, para
incio de fabricao. Para isto, necessrio que as compras se dem
durante a segunda e tera-feira (as compras levam dois dias).
Este apenas um exemplo ilustrativo, simplificado, do
funcionamento geral da lgica do clculo de necessidades. Sumariando,
seus principais aspectos so:
1. Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais
(quantidades e datas);
2. Calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do
processo de produo devem comear e acabar;
3. Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades,
necessrios para que se execute cada etapa.
Partiremos para a utilizao deste princpio bsico para a
administrao da produo.
4.2.4 HISTRICO: DE MRP A MRP II
A lgica do clculo de necessidades bastante simples e conhecida h
muito tempo. Entretanto, sua utilizao em processos de manufatura
complexos foi impossvel ou invivel at meados dos anos 60. Isto se
explica pelo fato de no haver no mercado como processar e armazenar
os dados para tratar o volume de dados que o clculo de necessidades
requer em uma situao real. Com o desenvolvimento e barateamento dos
computadores , ficou sendo vivel para utilizao em situaes prticas.
Surgiram, ento, nos Estados Unidos os primeiros sistemas de
computador para gesto de materiais que utilizavam conceitos de
clculo de necessidade. As aplicaes computadorizadas mais antigas de
clculo de necessidades de materiais foram desenvolvidas a partir de
um processador de listas de materiais, que convertia um plano de
produo de um produto final (demanda independente) em um plano de
compras ou produo de seus itens componentes (demanda
dependente).
Neste ponto, importante diferenciar estes dois conceitos, que
esto no corao da utilizao do clculo de necessidade: os conceitos de
itens de demanda independente e itens de demanda dependente.
4.2.5 Itens de Demanda Independente
So chamados de itens de demanda independente aqueles cuja
demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo
um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do
mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item.
4.2.6 Itens de Demanda Dependente
Os itens de demanda dependente so aqueles cuja demanda depende
da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um
produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final.
Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem
definida e conhecida do componente ser necessria. Os itens
componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item
pai, que representa a montagem. Uma definio mais detalhada ser
apresentada adiante.
A diferena bsica entre os dois itens ( demanda independente e
dependente ) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base
nas caractersticas do mercado consumidor. A demanda do segundo,
entretanto, no necessita ser prevista, pois, sendo dependente do
outro, pode ser calculada com base na demanda deste.
A lgica da utilizao do clculo de necessidades partiu da
constatao dessa diferena bsica. Tradicionalmente a gesto de todos
os itens de estoque, fossem eles componentes, semi acabados ou
produtos finais, era feita pelas empresas, com base nos modelos
convencionais, como, por exemplo, os de ponto de reposio e lote
econmico.
Segundo estes sistemas, a compra ou produo de determinado item
deveria ocorrer em determinada quantidade, chamada lote econmico,
no momento em que o estoque do item baixasse a determinado nvel
chamado ponto de reposio. neste ponto, uma ordem de ressuprimento
do item deveria ser disparada, para que aquele item comeasse a ser
montado, fabricado, ou pedido a um fornecedor ( caso o item fosse
comprado ).
Estes modelos tratam todos os itens de estoque de forma
indiscriminada, como se todos fossem itens de demanda independente.
Isto significa que os itens dependentes so tratados como se eles
estivessem sujeitos a uma incerteza de demanda que na verdade no
existe ( j que se pode calcular a demanda dependente com a posio de
demanda de outro item ).
A prpria curva de demanda para os itens de demanda dependente
foge do modelo de demanda constante, que em hiptese de que partem
os modelos mais usados de lote econmico. A figura a seguir ilustra
as diferenas entre as curvas de demanda trs geraes de itens. Como
se v, mesmo que o item pai ( item de demanda pendente) tenha uma
demanda constante, a sistemtica de ponto de reposio e econmico faz
com que as demandas dos itens filhos( itens componentes e, portanto
dependentes da demanda do item pai) e netos ( itens componentes e,
portanto dependentes da demanda do item filho) tenham uma curva de
demanda que se afasta bastante da hiptese de demanda constante.
Figura 2: Curvas de demanda para um exemplo simplificado de
relacionamento entre itens de demanda independente e itens de
demanda dependente.
4.2.7 Itens Pais e Itens Filhos
Item pai um item de estoque que tem componentes. Cada um destes
itens componente um item filho do item pai. Se o item filho tem
itens componentes, ele tambm um item pai destes, que so, por sua
vez, seus itens filhos. Na figura abaixo, os itens B e C so
componentes do item A e, portanto, o item A o item pai dos itens B
e C, que so seus itens filhos. Note que o 2X na figura representa
que para cada produto final A, so necessrias duas unidades do item
C. Por sua vez, o item C tem seus itens filhos, D e E.
2X
Figura 3: Relaes entre itens pais e itens filhos.
4.2.8 Estrutura do Produto
A estrutura de produtos uma estrutura que descreve todas as
relaes pai filho, entre itens que so componentes de um mesmo
produto final. A figura abaixo representa a estrutura do produto
final A.
2X
Figura 4: Exemplo de estrutura de produto.
4.2.9 Lead Time
O lead time, ou tempo de ressuprimento de um item, o tempo
necessrio para o ressuprimento. Se um item comprado, o lead time
refere - se ao tempo decorrido desde a colocao do pedido de compra
at o recebimento do material comprado. Tratando se de item
fabricado, o lead time refere se ao tempo decorrido desde a liberao
de uma ordem de produo at que o item fabricado esteja pronto e
disponvel para o uso.
De posse destes dados ( estrutura do produto e lead time dos
itens ), alm das necessidades ( quantidades e datas ) de produtos
finais, possvel calcular as necessidades de todos os itens
componentes.Apostila V
JIT Just-In-Time
5. INTRODUO JUST-IN-TIMEHoje, as grandes empresas so
pressionadas pela urgncia de aumentar a produtividade. Por essa
razo, muitas delas resolveram adotar tcnicas alternativas.
A tcnica, meta ou filosofia de Gesto Just in Time tem merecido
recentemente grande destaque em todo mundo, tendo em vista a grande
necessidade de reduo de custos rea de produo.
A filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao
dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo etc.
Enfim, este sistema da cultura japonesa (bero do Just in Time nos
anos 70) composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em
qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, que tem por objetivo
a melhoria contnua do processo produtivo.
Just in Time uma filosofia japonesa que tem por objetivo aplicar
mtodos que visa o melhoramento de como o trabalho deve ser feito
para no gerar desperdcios como nfase na qualidade no produto final
sem estocagem.
Esta tcnica de gerenciamento de grande importncia no mundo
atual, onde a demanda exigente em relao a qualidade nos produtos
oferecidos.
5.1. JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70,
sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor
Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse
coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e
cores de veculos com o mnimo atraso.
O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo
apenas os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento
necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este
nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a
movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT
muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de
administrao da produo, sendo considerado como uma completa
filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais,
gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do
trabalho e gesto de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao
JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons,
mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta
filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em
qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas
para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
eliminao de estoques;
eliminao de desperdcios;
manufatura de fluxo contnuo,
esforo contnuo na resoluo de problemas;
melhoria contnua dos processos.
5.2. OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua
do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de
um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar
problemas.
Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do
processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser
classificados principalmente em trs grandes grupos:
(a) Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de
produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma
incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores,
permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer
com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o
estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo.
(b) Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra por
problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so
"alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse
estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a
mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta
situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do
processo produtivo.
(c) Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa
operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a
mquina a cada mudana de componente a ser processado. Esta preparao
representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento,
mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes
custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos
sejam rateados por uma quantidade maior de peas, reduzindo por
conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo
geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda,
sendo consumida por esta em perodos subseqentes.
5.3. ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM TRADICIONAL
DE ADMINISTRAR
O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo
considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais
so qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia
diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo nos
seguintes aspectos:
os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e
representarem altos investimentos de capital, mas tambm, por
esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de
qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de
produtos e falta de confiabilidade de equipamentos;
coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos
tempos de preparao de equipamentos;
assume a meta de eliminao de erros; no considerando como
inevitveis;
coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao
da capacidade;
transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das
linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de obra
direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e
auditoria;
coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
5.4. FIM AOS DISPERDCIOS E MELHORA CONTNUA
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura
cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo
contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias
formas:
desperdcio de transporte;
desperdcio de superproduo;
desperdcio de material esperando no processo;
desperdcio de processamento;
desperdcio de movimento nas operaes ;
desperdcio de produzir produtos defeituosos ;
desperdcio de estoques.
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de
produo so:
zero defeitos;
tempo zero de preparao(SETUP);
estoque zero;
movimentao zero;
quebra zero;
LEAD TIME zero;
lote unitrio (uma pea).
5.5. CARACTERISTICAS DO JIT
O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter
determinada caractersticas, as quais formam um corpo coerente com
os princpios do JIT. Entre vrias caractersticas esto:
(a) Sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos
produtos diferentes, pois em geral isto requer extrema
flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so
conseguidas com filosofia JIT. Consequentemente, deve ser dada
nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado
montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um
foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de
produtos oferecidos ao mercado.
(b) Layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se
os componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de
produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas
linhas de produo (clulas), de modo a tornar o processo mais
eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a preparao da
mquina.
(c) A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos
encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros,
paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for
necessrio, e na produo de modelos mesclados.
(d) A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada
nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do
controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos
problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento
contnuo.
(e) dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de
conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no
agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos
gastos com atividades que agregam valor devem ser utilizados de
forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
(f) Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma
extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica tendo com
principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos,
recebimentos freqentes e confiveis, lead times de fornecimento
reduzidos e altos nveis de qualidade.
(g) Elemento humano tem participao fundamental no sistema just
in time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe
pr-requisitos para a implementao do JIT.
O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga
de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um
fluxo contnuo de material. O sistema de programao e controle de
produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes
entre os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema
KANBAN, e segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a
quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender
demanda dos centros consumidores.
5.6. VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administrao da produo Just in Time
podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos
principais critrios competitivos:
5.6.1 Custos
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de
obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja
reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema
JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo
pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a reduo de
desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup,
interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e
fora da empresa.
5.6.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do
fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela
produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas
dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentais
destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas
de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade.
Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se
um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido
dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da
produo, estando includa na descrio de seus cargos.
5.6.3 Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o
sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o
sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de
produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes
obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente
feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes
funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto,
estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo
produtivo do fornecedor.
5.6.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica
de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de
componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto
adequado de manufatura e projeto adequado montagem, permite
entregar os produtos em vrios prazos mais curtos.
5.6.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na
manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que
torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da
visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que
poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata
resoluo.
5.7. KANBAN
Os estudos de mtodos de programao e controle da produo
desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o
processo de manufatura em massa, isto , o fator importante era a
diviso das tarefas e a determinao, atravs dos estudos dos
movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e mquinas
deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam
permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem
os armazns, depois o setor de marketing, includo a vendas, deveriam
se encarregar de colocar estes produtos para o mercado
consumidor.Este processo de produo em massa, tambm conhecido como
processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira: a
direo da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto,
comunica a deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e
projeta o bem e envia a documentao para a engenharia industrial,
que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as
ordens para o setor de produo que fabrica o novo produto; a produo
transferida para o armazm de onde o setor de marketing se esfora
para envi-la ao consumidor. A produo em massa serviu aos interesses
dos produtores, principalmente, aps a segunda guerra, quando os
recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um
crescimento demogrfico, havia uma carncia de bens, o mercado era
altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do
consumo devido a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo
perdido".Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua
reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos
os esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver
novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de
executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar
e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele pas.
Por curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram
contato com o sistema de atendimento ao varejo atravs dos
supermercados. Embados do plano de reconstruo da nao, aliado ao
hbito da autodisciplina, aqueles tcnicos observavam e estudavam
tudo, e no deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho
das indstrias e dos supermercados, notando que este ltimo era
completamente distinto daqueles primeiros. Num supermercado so os
clientes, em funo de atendimento de suas necessidades prprias, que
determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em
relao as marcas, quantidades e perodos, principalmente num regime
econmico estvel no qual desnecessrio manter estoques de produtos em
casa, isto quer dizer que o consumidor quem "puxa" pelas atividades
daquele tipo de estabelecimento.O sistema de produo puxada uma
maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada
operao requisita, da operao anterior, os componentes e materiais
para sua implementao somente no instante e quantidades que so
necessrios. Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no
qual a operao anterior empurra o resultado de sua produo para a
operao posterior, mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta
para o seu uso. Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se
que o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de
puxar a produo transmite a necessidade de demanda especifica a cada
elo da corrente. Retornando sua terra, aqueles tcnicos procuraram
adaptar tudo o que tinham visto nas industrias e nos supermercados
sua tecnologia de gerenciamento de produo inventada h um sculo,
desde que se lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em
um sistema de administrao da produo "puxada", controlada atravs de
cartes, kanban. Dentre outros propsitos, o mais importante no
sistema de administrao da pr