RESUMO: O trabalho apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa do setor autopeças que buscou estudar a aplicação de ferramentas da Produção Enxuta em uma área de Logística Interna, identificando a situação atual deste setor seus pontos fracos e fortes suas necessidades até o desenvolvimento e aplicação das melhorias propostas. O estudo também apresenta as dificuldades encontradas para treinamento e acompanhamento dos operadores logísticos na aplicação dos conceitos. ABSTRACT: This work presents a research carried out in an auto parts company in the industry that tried to study the application tools of Lean Production in a reserved area of Internal Logistics identifying the current situation this industry; their strengths and weaknesses, their needs to the development and application of the proposed improvements. This study also presents difficulties for training and tracking of logistics operators in the application of concepts. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA NA LOGÍSTICA INTERNA Publicação Anhanguera Educacional Ltda. Coordenação Instuto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Correspondência Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - SARE [email protected]v.16 • n.24 • 2012 • p-51-75 Marcio Luis Carreira - Faculdade Anhanguera de Sorocaba Percio Brasil Sobrinho - Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS PALAVRAS-CHAVE: Produção Enxuta, A3, Milk-run, Logística Lean, Indicadores de Desempenho. KEYWORDS: Lean Production, A3, Milk-run, Lean Logistics, Performance Measures ,VSM-Value Stream Mapping Argo Original Recebido em: 17/11/2011 Avaliado em: 08/08/2012 Publicado em: 05/05/2014 Estudo de caso
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RESUMO: O trabalho apresenta uma pesquisa realizada em uma empresa do setor autopeças que buscou estudar a aplicação de ferramentas da Produção Enxuta em uma área de Logística Interna, identificando a situação atual deste setor seus pontos fracos e fortes suas necessidades até o desenvolvimento e aplicação das melhorias propostas. O estudo também apresenta as dificuldades encontradas para treinamento e acompanhamento dos operadores logísticos na aplicação dos conceitos.
ABSTRACT: This work presents a research carried out in an auto parts company in the industry that tried to study the application tools of Lean Production in a reserved area of Internal Logistics identifying the current situation this industry; their strengths and weaknesses, their needs to the development and application of the proposed improvements. This study also presents difficulties for training and tracking of logistics operators in the application of concepts.
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA NA LOGÍSTICA INTERNA
PublicaçãoAnhanguera Educacional Ltda.
CoordenaçãoInstituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE
CorrespondênciaSistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - [email protected]
v.16 • n.24 • 2012 • p-51-75
Marcio Luis Carreira - Faculdade Anhanguera de Sorocaba
Percio Brasil Sobrinho - Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara
REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS
PALAVRAS-CHAVE: Produção Enxuta, A3, Milk-run, Logística Lean, Indicadores de Desempenho.
2,01 - Setup não programado2,02 - Falta Material2,03 - Falta Programa *
Responsabilidade da Manutenção Responsabilidade da Logística Responsabilidade da Produção
Responsabilidade da Eng. ProcessoResponsabilidade da ProduçãoResponsabilidade da Produção
Figura 3: Exemplo indicador eficiência Lean.
Assim como alguns modelos de auditoria para monitorar o sistema.
Tabela 1: Auditoria para Fluxo Contínuo
Critérios Status
Quadro de Programação O quadro de programação está sendo atualizado diariamente de forma correta?
WIP A quantidade de estoque dimensionada para linha FIFO esta definida claramente?
Padronização das atividades Os operadores estão respeitando o trabalho padronizado?
Tabela 2: Auditoria para cartões Kanban
Critérios Status
Supermercado
Não há mais contenedores no supermercado do que o máximo permitido?
Todos os contenedores no supermercado estão com seus cartões?
Os abastecedores estão retirando material exatamente na quantidade de um cartão por vez?
Os espaços para colocação dos contenedores estão sendo respeitados?
O tipo do contenedor é o mesmo do indicado no cartão?
Quadro de kanban
A quantidade de espaços para cartões está igual com as faixas dimensionadas para cada tipo de peça?
Os espaços para colocação dos cartões estão sendo respeitados?
Cartões na faixa vermelha estão “furando fila”?
Os cartões estão nos lugares corretos?
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Critérios Status
AbastecedorO abastecedor/operador respeita a rotina de abastecimento?
Todas as caixas vazias estão nos seus devidos lugares.
Cartão
As informações contidas nos cartões estão corretas?
As informações contidas nos cartões são suficientes?
Os cartões estão conservados?
Treinamentos e Acompanhamentos
Os operadores/abastecedores tiveram treinamento sobre kanban após a implantação?
Os cálculos são refeitos periodicamente?
Os novos operadores/abastecedores ao entrar na área após a implementação tiveram treinamento sobre kanban?
3.2. Metodologia utilizada
Elaborado um plano de trabalho utilizando a ferramenta A3 para acompanhamento dos
resultados conforme figura4.
Objetivo Situação Alvo
REDUÇÃO TOTAL HORAS EXTRASQUAL O DESEJO DESTE PROJETO
ZERO PARA PRODUTIVA
Situação Atual RECUPERAR PRESTIGIO JUNTO AOS CLIENTES
ALTO VOLUME HORAS EXTRASPARADAS LINHAS DE PRODUÇÃO
VENDAS PERDIDAS Plano de Ação (PDCA)Ação Prazo Resp. Status
Mapear fluxo IMEDIATO Pércio concluidoAnálise de dados 10dias Time concluidoCronograma 3 dias Time concluidoDefinição prior. 1 dia Gerência parcial
MODELO A3 CONTROLE PROJETOS
. INDICADORES
Figura 4: Ferramenta A3 do projeto.
Para as atividades serem validadas e acompanhadas quanto a execução do planejado
foi desenvolvido para follow-up um modelo de PDCA (Plan, Do, Check, Action) com status
de conclusão e figuras representativas ilustrada na figura 5.
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
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Objective REDUZIR PARADAS NAS LINHAS DE MONTAGEM, CLIENTE
Main Challange ABASTECER NO MOMENTO CERTO Start End
1-jul-10 jul/11
Actions-Qtty Actions-Qtty Rate Actions Status
3 2 67% completed � completed1 33% in process � in process0 0% late � late0 0% cancelled or change C cancelled
Action Plan
Item AÇÕES QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO Status
1 MAPEAR FLUXO ATUAL PÉRCIO JUL/2010 INFORMAR PROBLEMAS LOGÍSTICA FLUXO DE VALOR J
5 TREINAR O TIME NAS FERRAMENTAS NECESSÁRIAS PÉRCIO SET/2010
UTILIZAR APENAS AS FERRAMENTAS INDICADAS AO PROCESSO
LOGÍSTICA LEAN LOGISTICS CONCEPT
J
6 INICIAR PELAS ÁREAS CRÍTICAS PÉRCIO OUTU/2010 CRIAR PROCESSOS ROBUSTOS LOGÍSTICA MÃOS-A-OBRA K
Milestones
DIRETOR OPERAÇÕES
LEAN LOGISTICS
PÉRCIO
Figura 5: Ferramenta PDCA follow-up.
O projeto foi dividido da seguinte forma:
• Diagnóstico da situação atual, mapeamento dos processos através do VSM (Value
Stream Mapping);
• Levantamento dos problemas, Análise SWOT, benchmarking operacional em
empresas parceiras;
• Análise dos gaps atuais e plano do plano projeto standard;
• Time de projeto part-time dedicado para execução e conclusão das atividades
propostas.
3.3. Carta do projeto
A proposta deste documento intitulado “Carta do Projeto” é formalizar um compromisso
de trabalho com o time de projeto além de identificar os objetivos, escopo, estratégia,
organização, responsabilidades e procedimentos necessários para atender os requisitos do
Projeto Lean Logistics.A figura 6 mostra um exemplo de carta de projeto.
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Métrica do Projeto: Desempenho Atual: Meta:
Patrocinador (Champion): Líder do Projeto (Belt): Suporte:
Cronograma Preliminar:O que? Quem? Quando?
DefinirMedirAnalisarImplementarControlar
Carta de ProjetoNome do Projeto:
Consequencias do Problema (incômodo):Para a organização:
Para o Cliente:
Descrição do Problema:
Início:
Fim:
Fronteiras do Projeto
Metas do Projeto:
Principal processo envolvido no projeto:
Equipe de Trabalho:,
Ganhos Esperados (financeiros):
Previsão de Investimentos:
Figura 6:Modelo carta de projeto SIX SIGMA.
DESCRIÇÃO DA CARTA DO PROJETO:
O objetivo é aumentar a competitividades em termos de atendimento aos clientes
internos e externos até atingir a excelência do negócio.
Na perspective financeira o projeto suportará a compania atingir seu target quanto ao
retorno financeiro estabelecido em margens ≥ 14%.
O projeto é organizado em 5 grandes etapas:
• Gestão da Demanda;
• Desenvolvimento de Fornecedores;
• Fluxo físico de materiais desde a entrada , abastecimento e expedição;
• Transporte interno e externo;
• Indicadores Chaves de Logística.
Figura ilustrativa sobre a abrangência do projeto, o guarda-chuvas nos dá uma idéia
do que estará dentro do escopo do projeto.
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
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MACRO - LAYOUT CPC Additional
Targets
Structure Adjustment
Internal Transportation
6 Sigma
Outsourcing Product Process Matrix
Objetivos
Estrutura Ajuste
Transporte Interno
6 Sigma
Terceirização Processo Matriz
Montagem
Green HT Hard
Fase3 Fase 2 Fase1 Eng
g Eixos s Sincron
n Coroas
s
Logística
Logística
PROJETO LOGÍSTICO
Qualidade, Custo, Entrega e Segurança
Figura 7: Linhas de trabalho do projeto.
3.4. Descrição da empresa
Esse trabalho foi realizado em uma empresa metalúrgica localizada na cidade de Sorocaba-
SP, Latitude -23° 30’ 06’’ ; Longitude -47° 27’ 29’’.
• 5 unidades produtivas no Brasil;
• 5 das 6 maiores Divisões Mundiais de Produtos presentes na América do Sul;
• 4.124 colaboradores;
• Venda média de 1,1 Bilhão de Reais ano;
• Entre as 10 maiores empresas alemãs na América do Sul;
• Entre os 10 maiores fornecedores do setor automotivo na América do Sul;
• 13 Centros de Desenvolvimento em dois continentes;
• 4500 engenheiros dedicados a Pesquisa e Desenvolvimento;
• 6% das vendas investidos em desenvolvimento de tecnologia;
• 1/3 do atual faturamento originado de produtos desenvolvidos nos últimos cinco
anos.
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Figura 8: Vendas consolidadas por região
A empresa fornece para montadoras automobilísticas, indústrias sistemistas, agroindústria e peças para motores da indústria naval. Os principais processos produtivos são: usinagem leve e pesada, tratamento térmico, montagens; todas estas áreas consomem matérias-primas e disponibilizam estes produtos após seus devidos processos e para alimentar todo este fluxo de materiais a empresa dispõem de uma área de logística responsável pelo planejamento da demanda, atendimento ao cliente, suprimento de materiais; abastecimento das áreas produtivas; retirada dos componentes manufaturados, disposição dos produtos
finais em seus devidos locais de expedição e transporte até o cliente final.
Figura 9: Principais Clientes por mercado.
Devido ao fato de fornecer para montadoras a empresa em questão tem grande
preocupação com a Gestão da Qualidade de seus processos e produtos sendo certificada
pelas normas ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949 (2009).
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
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3.5. Estudo de caso
Uma das formas mais eficientes, e muito utilizadas em pesquisas que medem o grau de
satisfação com o serviço prestado, é a decomposição desta medida de satisfação em dois
diferentes itens: o serviço ESPERADO e o serviço PERCEBIDO pelo cliente. O serviço
percebido é a avaliação que o cliente faz sobre o desempenho do serviço que lhe foi prestado.
O serviço esperado é o nível de serviço que deixará o cliente satisfeito. Muitas vezes é
também denominado de expectativa ou exigência de serviço.
Nas linhas de produção e montagem ocorria um descompasso muito forte, pois várias
vezes ao dia vimos funcionários com os braços cruzados ou batendo papo, pois aguardavam
a chegada dos materiais em seus postos de trabalho. No final do dia todo o planejamento
estava comprometido e com certeza o atendimento prometido ao cliente também. Para não
tentar sanar este não atendimento a incidência de horas extras durante a semana e também
nos finais de semana era muito alta.E por ser responsável por providenciar esta atividade
a área de logística tornou-se uma das mais visadas dentro da empresa, pois pouco se fazia
para melhorar este processo.
Nas figuras 10, 11 e 12 podemos analisar os volumes de horas extras praticados na
empresa e também a oscilação no atendimento aos clientes externos, com certeza fruto das
interrupções constantes ocorridas no sistema.
Abaixo o gráfico indicando quantidade de horas perdidas nos mês de julho.
Figura 10: Estratificação de paradas “paradas nas linhas de montagem”.
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Figura 11: Custo horas extras (linhas de montagem).
Com esta análise foi possível verificar o mau atendimento realizado pela logística
in-terna principalmente no requisito abastecimento de materiais, mas mesmo com esta
deficiência alguns clientes ainda possuíam índices muito bons de atendimento a custos
exorbitantes de horas extras. A relação interna na empresa estava com um clima muito
pesado, pois havia sempre o sentimento de perseguição por parte dos funcionários da
logística interna e o cansaço por executar muito esforço extra sem resultados satisfatórios.
Abaixo a figura 12 demonstrando um exemplo de indicador de atendimento aos clientes
nacionais, exportação e after-market (reposição).
Figura 12: Indicador de índice de atendimento.
Como primeiro passo pensamos em atacar as áreas de logística interna. Assim
mapeamos in loco todas as atividades realizadas dentro destes sub-processos e também já
listamos vários pontos importantes, os quais destacamos como oportunidades de melhoria
e foco das ações que pretendíamos trabalhar.
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
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Recebimento;
• Turnos de trabalho diferentes do resto da fábrica;
• Conferência física de 100% não ocorre em todos os itens;
• Re-packing de vários produtos;
• Etiqueta de identificação para confirmação subutilizada;
• Fila de caminhões aguardando conferência em diferentes pontos;
• Materiais oriundos depósito em S.P com vários problemas;
• Material aguardando inspeção;
Armazenagem;
• Materiais armazenados nos porta palletes em latões sem visualização;
• Armazenagem não suficiente para o volume de materiais, espalhados por vários
locais da planta;
• FIFO não suportado pelo atual sistema;
• Etiqueta de identificação para confirmação subutilizada;
• Vários tipos de embalagens para os mesmos materiais;
• Uso intenso de equipamentos de movimentação;
Abastecimento;
• Movimentação intensa de material fora do sistema informatizado;
• Falta de controles de reposição visual;
• Grande necessidade de empilhadeiras a gás para abastecimento e deslocamento de
materiais;
• Paradas constantes por falta de abastecimento;
Expedição;
• Turnos de trabalho diferentes do resto da fábrica;
• Não existem informações básicas referentes aos produtos dos clientes;
• Falta de padronização dos processos de entregas.
Meios de movimentação;
• Meios de movimentação inadequados a operação;
• Alto custo com aluguel de empilhadeiras e operadores sistema não eficiente,
pois além de não atender no tempo e necessidade também produz alto risco de
segurança;
• Falta de padronização e informação aos usuários.
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3.6. PLANO DO PROJETO
O plano do projeto foi definido conforme figura abaixo:
ProduktionProduktion
IdeenfindungIdeenf indung
KonzeptionKonzeption
Produktentwicklung und - verif izierungProduktentwicklung und - verif izierung
Planung und Verifizierung der ProduktionsprozessePlanung und Verif izierung der Produktionsprozesse
Produktabnahme aus KundensichtProduktabnahme aus Kundensicht
Beschaffung der Produktionsressourcen (Vorserie/Serie)
Produktentwicklung und - verif izierungDesenvolvimento e verif icação
Planung und Verifizierung der ProduktionsprozessePlanejamento e verif icação do processo
Produktabnahme aus KundensichtAceite das proposta pelos clientes internos
Beschaffung der Produktionsressourcen (Vorserie/Serie)Procurement of production resources(pre-production and volume production)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)Kaizen / Continuous Improvement Process (CIP)
Gate A
Aprovar proposta
Gate B
Aprovar orçamentos e
datas para mudanças
1
Mudança dentro dos padrões
estabelecidos pelos clientes
internos
Gate C 2 Gate D
Indicadores do projeto devem seguir metas
estabelecidas
Gate E
Aprovação Comitê de
acompanhamentoprojeto
3 Gate F
Aprovação f inal Sponsor e Diretoria
Gate G
Melhoria Contínua
Figura 13: Plano Macro Projeto.
O dia-a-dia do projeto foi monitorado através da ferramenta de controle do Windows
“MS-Project”:
Figura 14: Ms-Project controlando todas as ações e responsáveis.
Ao momento em que as discussões no grupo aconteciam muitas perguntas e dúvidas
surgiram no meio do caminho, ou seja, o problema era muito maior do que o avaliado,
realmente parecia que não seria possível obter sucesso as pessoas não sentiam confiança
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
69
no trabalho o que poderia comprometer os resultados, mas o grupo foi persistente e as
análises apontaram que o primeiro sub-processo a ser trabalhado seria o abastecimento de
materiais, pois estavam ali à grande chance de mostrar a mudança e colher os resultados.
Utilizamos a ferramenta VSM (Value Stream Mapping), conforme figura15, para efetuamos
um mapeamento do processo e entender quais ferramentas poderiam ser aplicadas para
correção dos problemas encontrados. Como literatura para treinamento utilizamos alguns
textos de WOMACK (1996) sobre o pensamento Lean e os conceitos de fluxo de materiais
contidos no manual “Making Material Flow” de Harris e EARL (2004), assim como um
questionário com a intenção de incentivar o grupo a pensar mais nos problemas e em time
buscar as soluções, abaixo segue algumas questões levantadas no projeto:
ABASTECIMENTO DE MATERIAIS
• Quais os itens que devem ser entregues em cada célula?
• Qual será o sistema de transporte?
• Qual a freqüência de entrega e o lote de matéria-prima na célula?
• Qual a freqüência de retirada e o lote de material acabado em cada célula?
• Quais os pontos de entrega e retirada de material em cada célula?
• Qual o espaço necessário para matéria-prima na célula?
• Qual o espaço necessário para material acabado em cada célula?
• Qual a rota de abastecimento?
• Qual será a largura de corredor necessário?
Montagem do Registro do Regulador
OP20OP10 OP30 OP40
100 Pç 300 Pç 200 Pç 600 Pç
Injetoras
Montagem Final
Fornecedor
Zamak
PCP Vendas
Cliente
Previsãode Vendas
Pedido
-Previsão = 1 mês
-Pedido Firme =1 semana (Disp)
Programação injeção de componentes
Mapa de Fluxo de Valor – Fábrica de Regulador de Pressão
Figura 15: VSM-Value Stream Mapping- Mapeamento do Fluxo de Valor
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3.7. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os frutos deste trabalho ainda estão sendo colhidos com muita alegria pela equipe que
direta e indiretamente colabora com as melhorias propostas. Um fato importante dentro
deste trabalho é o aprendizado que através de uma simples análise mostra que a Gestão
do Conhecimento é praticada também em projetos de melhoria, também vale destacar a
importância que o time de logística conseguiu demonstrar ao implementar várias ferramentas
que realmente fazem a diferença no dia-a-dia das atividades e o conceito de atendimento ao
cliente, mesmo que interno, deve ser praticado e cobrado de forma sistemática.
Alguns exemplos de melhorias instaladas na área de logística interna:
Janela de Recebimento → permite um controle de tempo e quantidade de veículos
dentro do processo de recebimento através deste controle é possível remanejar o quadro de
funcionários nos horários de pico. A figura 16 demonstra um exemplo de aplicação da janela
de recebimento com a programação a cada meia hora por fornecedor.
Figura 16: Janela de Recebimento
Janela de expedição → Todos os clientes exigem como tempo máximo de carregamento
1 hora entre a entrada e saída do veículo; inclusive este item conta como indicador na
pontualidade de entregas. Abaixo a figura 17 mostra um exemplo de controle desta janela.
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Figura 17: Janela de Expedição
Rotas internas de abastecimento → todo abastecimento de materiais depois de
mapeado foi divido em várias rotas com tempos e endereços para entrega sem comprometer
o processo produtivo.
A figura 18 nos mostra um exemplo de definição de rotas de abastecimento mostrando
quais são os pontos de entrada e saída dos materiais através de um fluxo esquemático.
• Sistema de coleta de materiais semelhantes aos vagões ferroviários; vários
compartimentos com vários produtos;
• Fornecimento em linha de acordo com o tempo necessário;
• Retirada dos cartões Kanban para puxar material;
• Cestos pequenos (KLT) fornecidos no ponto de uso por gravidade;
• Rotas de fornecimento para montagem e produção desacopladas;
• Empilhadeiras substituídas por rebocadores;
• Pontos de entrada e saída funcionando como pontos de ônibus, as paradas seguem
horários pré-definidos e os passageiros são os materiais a serem distribuídos;
• Melhora fluxo de veículos no pátio externo.
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Figura 18: Rotas de abastecimento
Armazenagem flexível → na área de armazenagem com o novo modelo de trabalho foi
implementado um sistema misto composto de porta-palletes com flow-racks que facilitaram
a coleta dos materiais ao mesmo tempo em que estabeleceram o uso correto do FIFO (First in
First out ou primeiro que entra primeiro que sai) para isto também importante a padronização
das embalagens para o modelo KLT. A figura 19 nos mostra um exemplo desta combinação
de porta-palletes com flow-racks que facilita o processo de abastecimento, neste conceito as
embalagens plásticas são os passageiros coletados e entregues no ponto de uso correto.
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
Material é recebido e enviado para seu endereço no armazém
Material requisitado através do cartão kanban e enviado nos rebocadores para as linhas de produção
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Figura 19: Porta-palletes com flow-rack.
Meios de movimentação → implementado o conceito de Milk-run interno que
combinado com as rotas de abastecimento tem capacidade de utilização maior que as
empilhadeiras normais contemplando os requisitos necessários de segurança estabelecidos
pela empresa. O modelo demonstrado na figura 20 é um exemplo de sistema de comboio
com rebocador movido a energia elétrica com capacidade de transportar até 5 toneladas
este sistema possui uma flexibilidade para ser utilizado em corredores com até 1,5 metros.O
grande destaque está no giro da composição onde todos os “vagões”acompanham o mesmo
giro do rebocador sem risco de queda dos produtos.
Figura 20: Milk-run interno sistema de comboio
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A figura 21 nos mostra alguns resultados financeiros alcançados pelo projeto:
Figura 21: Demonstrativo de resultados de projeto
Prêmio recebido pela equipe do projeto em agosto 2011:
Figura 22: Premiação interna de Projetos de Alta Performance
Aplicação de ferramentas da produção enxuta na logística interna: estudo de caso
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REFERÊNCIAS
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CARDOZA, E. & CARPINETTI, L. C. R. Indicadores de Desempenho para Produção Enxuta. Revista Produção, v. 5, n. 2, Florianópolis, 2005.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. What is the Logistics Concept? Disponível em: <http://www. cscmp.org>. Acesso em: 05/06/2011.
JURAN, J. M.;GRYNA, F.M. Quality control handbook. 4° ed. McGraw-Hill,1998.
BOND, Edson. Medição de desempenho para gestão de produção em um cenário de cadeia de suprimentos. Dissertação (Mestrado), UFSC, São Paulo, 2005.
KIYAN, Fábio Moura. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico. Dissertação (Mestrado), UFSC, São Paulo, 2001.
MARTINS, Petrônio; LAUGENI,Fernando.Administração da Produção.2.ed. São Pau-lo:Saraiva,2005.
OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
CORREA, H. L. & CORREA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.
MASKELL, B.H. Pratical lean accountings. New York, Productivity Press, 1991.
WOMACK, J. P. & JONES, D.T. Lean thinking – banish waste and create wealth in your corporation. New York, Simon & Schuster, 1996.