APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE …monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10023111.pdf · iii Dezembro de 2017 Rego, Rafael de Almeida Costa Aplicação da Engenharia

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

Departamento de Engenharia Industrial

Engenharia de Produção

APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO NA ÁREA OPERACIONAL DE UMA

EMPRESA DE MATERIAIS COMPÓSITOS

Rafael de Almeida Costa Rego

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Renato Flórido Cameira

Rio de Janeiro

Dezembro de 2017

APLICAÇÃO DA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE

NEGÓCIO NA ÁREA OPERACIONAL DE UMA

EMPRESA DE MATERIAIS COMPÓSITOS


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________

Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.

________________________________________

Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.

________________________________________

Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.

Rio de Janeiro

iii

Dezembro de 2017

Rego, Rafael de Almeida Costa

Aplicação da Engenharia de Processos de Negócio

na área operacional de uma empresa de materiais

compósitos / Rafael de Almeida Costa Rego – Rio de

Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.

XI, 100 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de

Engenharia de Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 98-100

1. Engenharia de Processos de Negócio. 2.

Materiais Compósitos. 3. Planejamento e Controle da

Produção. 4. Fibra de Vidro.

I. Cameira, Renato Flórido II. Universidade Federal

do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III. Titulo.

iv

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço à minha família, em especial aos meus pais,

Ignácio e Claudia, e minha irmã, Juliana, por todo o apoio e todos os conselhos

dados durante todos esses anos. Sem eles não seria possível chegar aonde

cheguei.

Aos grandes amigos que me acompanharam durante essa trajetória,

Bernardo, Daniel, Fernanda, Henrique, Isabela, Miguel, Sthefanny e Zé entre

outros. Alguns presentes por mais tempo do que outros, mas que tiveram a sua

importância.

Aos meus colegas de curso por terem tornado esses anos de faculdade

inesquecíveis e por todas a ajuda nos momentos mais difíceis.

À todos na empresa estudada neste trabalho pela confiança, boa

vontade, paciência e por todos os ensinamentos.

Aos meus professores e aos funcionários da UFRJ, cujo trabalho

permitiu que eu estudasse e cresce pessoalmente e profissionalmente.

Finalmente, agradeço principalmente ao meu orientador, Renato

Cameira, que esteve presente durante boa parte dos meus anos de UFRJ e

que se dispôs a ajudar não só durante a execução deste trabalho, como em

todos os outros momentos necessários.

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Aplicação da Engenharia de Processos de Negócio na área operacional de uma

empresa de materiais compósitos


Dezembro de 2017


Curso: Engenharia de Produção

Este trabalho tem como objetivo fazer o mapeamento e a avaliação dos processos de

negócio da área operacional de uma empresa do setor de Materiais Compósitos

através das metodologias Business Process Model and Notation (BPMN) e

Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP), gerando, ao

final deste processo, um Plano de Ação para a implementação de melhorias.

Além disso, também será feita uma revisão bibliográfica sobre as duas metodologias

usadas ao longo do trabalho para entender melhor suas aplicações na atualidade

Palavras-chave: Engenharia de Processos de Negócio, Materiais Compósitos.,

Planejamento e Controle da Produção, Fibra de Vidro

vi

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

Application of Business Process Engineering in the Operational Area of a

Composite Material Company


December 2017

Advisor: Renato Flórido Cameira

Course: Industrial Engineering

This project has the objective to do the mapping e evaluation of the business

processes in the operational area of an industry of composite material using the

Business Process Model and Notation (BPMN) and QC-Story methodologies. In the

end of this process an Action Plan will be presented to implement the findings in this

paper.

Besides this, there will be done and Bibliographic Review of this two methodologies to

have a better understanding of its application in today’s world.

Keywords: Business Process Engineering, Composite Materials, Planning and Control

of the Production, Fiber Glass

vii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1

1.1. MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS ......................................................................... 1

1.2. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................... 2

1.3. LIMITAÇÕES ................................................................................................. 2

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 4

2.1. ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .......................................... 4

2.1.1. Tipos de Processos ................................................................................. 5

2.1.2. Estrutura .................................................................................................. 5

2.1.3. Abordagem de Modelagem de Processos ............................................... 7

2.1.4. Estratégia de Modelagem ........................................................................ 7

2.2. BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION (BPMN) ........................... 8

2.2.1. Elementos Gráficos ............................................................................... 11

2.3. MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

(MIASP) ................................................................................................................. 13

2.3.1. Diagrama de Árvore de Falhas .............................................................. 15

2.3.2. Diagrama de Pareto ............................................................................... 16

2.3.3. 5W2H ..................................................................................................... 17

2.3.4. Diagrama de Ishikawa (Causa-e-Efeito ou Espinha de Peixa) .............. 18

3. A EMPRESA X ................................................................................................... 20

3.1. SETOR OPERACIONAL .............................................................................. 20

3.1.1. Divisão de Escadas ............................................................................... 22

3.1.2. Divisão de Produtos ............................................................................... 22

3.1.3. Áreas funcionais dentro do setor Operacional ....................................... 22

3.2. A FÁBRICA .................................................................................................. 24

3.2.1. Pultrusão ............................................................................................... 24

3.2.2. Controles utilizados na Pultrusão .......................................................... 27

3.2.2.1. Sistema de Apontamento ................................................................ 27

3.2.2.2. MPPs – Monitoramento de Processo de Pultrusão ......................... 28

3.2.2.3. Sistema de Registro de Bateladas .................................................. 30

3.3. MONTAGEM ESPECIAL .............................................................................. 31

3.3.1. Setores Auxiliares à Montagem Especial .............................................. 31

3.3.2. Controles Implementados na Montagem ............................................... 32

viii

4. MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS ESTUDADOS ......................... 33

4.1. CADEIA DE VALOR AGREGADO (VAC) .................................................... 33

4.2. MACROPROCESSO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS ..................... 35

4.3. EMISSÃO DE ORDENS DE PRODUÇÃO ................................................... 37

4.3.1. Emissão de Ordem de Produção do Setor de Produtos ........................ 37

4.3.1.1. Comentários sobre o processo ....................................................... 40

4.3.2. Emissão de Ordens de Produção de Grades ........................................ 42


4.3.3. Emissão de Relatório de Pedidos de Escadas em Aberto ..................... 44


4.4. PROGRAMAÇÃO DA PULTRUSÃO ............................................................ 46

4.4.1. Comentários sobre o processo .............................................................. 47

4.5. MISTURA DE RESINAS .............................................................................. 48


4.6. PULTRUSÃO DE PERFIS ........................................................................... 52


4.7. MONTAGEM ESPECIAL .............................................................................. 55


4.8. MONTAGEM DE ESCADAS ........................................................................ 57

4.8.1. Comentários sobre a Montagem de Escadas ........................................ 57

4.9. PRODUÇÃO DE GRADES INJETADAS ...................................................... 58


4.10. LIBERAÇÃO DE PEDIDOS DE PRODUTOS .............................................. 61


4.11. LIBERAÇÃO DE PEDIDOS DE ESCADAS .................................................. 63


4.12. CONTROLE DE MATÉRIA-PRIMA .............................................................. 66


4.13. SÍNTESE DOS COMENTÁRIOS ................................................................. 68

4.13.1. Síntese dos Comentários para a Linha de Produtos ............................. 69

4.13.2. Síntese dos Comentários para a Linha de Escadas .............................. 70

4.14. DEFINIÇÃO DO TEMA ESTUDADO ............................................................ 71

5. ANÁLISE E SOLUÇÃO DO PROBLEMA ............................................................ 72

5.1. ANÁLISE DAS CAUSAS .............................................................................. 72

ix

5.1.1. Perspectiva de Planejamento de Operações ......................................... 72

5.1.2. Perspectiva de Planejamento do Suprimento de Matéria-Prima ........... 75

5.2. RELAÇÃO DE POSSÍVEIS PROJETOS DE MELHORIA ............................ 78

5.2.1. Perspectiva de Planejamento de Operações ......................................... 79

5.2.2. Perspectiva de Planejamento do Suprimento de Matéria-Prima ........... 80

5.3. ANÁLISE DE FIT DOS PROJETOS ............................................................. 82

5.4. PLANO DE AÇÃO ........................................................................................ 92

6. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 95

6.1. PRÓXIMOS PASSOS .................................................................................. 95

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 98

x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Exemplo que descreve a estrutura de um processo..................................6

Figura 2 - Exemplo de modelagem de processo privado...........................................9

Figura 3 - Exemplo de modelagem de processo público...........................................9

Figura 4 - Exemplo de modelagem de Coreografia..................................................10

Figura 5 - Exemplo de modelagem de Colaboração.................................................10

Figura 6 - À esquerda conector de Conjunção e à direita de Disjunção...................16

Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Árvore de Falhas.............................................16

Figura 8 - Exemplo de Diagrama de Pareto..............................................................17

Figura 9 - Diagrama de Ishikawa...............................................................................19

Figura 10 - Organograma da Empresa X..................................................................21

Figura 11 - Ilustração do processo de Pultrusão.......................................................25

Figura 12 - Cadeia de Valor Agregado......................................................................34

Figura 13 - Fluxograma do Macroprocesso...............................................................36

Figura 14 - Processo de Emissão de Ordens de Produção de Produtos..................38

Figura 15 - Processo de Emissão de Ordens de Produção de Grades.....................43

Figura 16 - Processo de Emissão de Relatório de Pedidos de Escada Em Aberto..45

Figura 17 - Processo de Sequenciamento e Emissão de Ordens de Pultrusão........47

Figura 18 - Processo de Produção de Mistura..........................................................50

Figura 19 - Processo de Produção – Pultrusão.........................................................53

Figura 20 - Processo de Montagem Especial............................................................56

Figura 21 - Processo de Produção de Grande Injetada.............................................60

Figura 22 - Processo de Liberação de Pedidos de Produtos....................................62

Figura 23 - Processo de Liberação de Pedidos de Escadas.....................................65

Figura 24 - Processo de Compra de Matéria-Prima...................................................67

Figura 25 - Diagrama de Árvore de Falhas................................................................73

Figura 26 – Gráfico Custo X Tempo X Complexidade dos Projetos..........................89

Figura 26 - Cronograma de Plano de Ação................................................................94

xi

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Elementos da BPMN e sua representações gráficas................................12

Tabela 2 - Quadro resumido da Análise de Fit...........................................................91

1

1. INTRODUÇÃO

Para introduzirmos o trabalho falaremos sobre a metodologia utilizada e

suas limitações. No segundo capítulo será feita uma pequena revisão bibliográfica

sobre as metodologias e ferramentas utilizadas. O terceiro capítulo trará uma

descrição da empresa abrangendo seu organograma, descrição de setores, de sua

estrutura física, dos produtos fabricados, do processo produtivo e explicação sobre

algumas das ferramentas chave utilizadas pela empresa. O quarto capítulo se

dedicará às modelagens e comentários dos processos que serão estudados ao

longo do trabalho. No quinto capítulo analisaremos o problema selecionado no

capítulo quatro e proporemos soluções, chegando à um plano de ação. No sexto, e

último, capítulo, será feita uma conclusão, acompanhada de uma proposta de

próximos passos à serem seguidos.

1.1. MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS

O mercado de materiais compósitos tem tido grande expansão nas últimas

décadas no Brasil e no mundo, sendo considerado extremamente promissor,

desafiador e com grandes oportunidades devido a pouca consolidação do mercado,

à grande desconfiança dos potenciais clientes e ao pouco conhecimento técnico que

ainda existe dentro das empresas.

Nesse contexto, ter uma empresa que possui processos de negócios

estruturados, eficientes e capazes de gerar conhecimento sobre o material fabricado

pode ser um diferencial competitivo essencial para levar a empresa à liderança por

conta do pequeno desenvolvimento de boa parte dos seus concorrentes.

Tendo esse entendimento, o trabalho a seguir tem como objetivo estudar os

processos da área operacional da empresa X, uma das maiores fabricantes

brasileiras de fibra de vidro que usa o processo de Pultrusão, a fim de gerar

diagnósticos e redesenho de processos que solucionem, ou pelo menos mitiguem

alguns dos problemas enfrentados por eles hoje. Além disso, o autor trabalho na

trabalhou durante alguns anos em vários setores da empresa, o que faz com que ele

2

esteja familiarizado com os assuntos tratados.

1.2. METODOLOGIA DE PESQUISA

O trabalho foi dividido em duas partes principais. Em um primeiro momento

foi feita uma revisão bibliográfica em periódicos e revistas científicas para a

formação de uma base teórica sobre a Engenharia de Processos de Negócio, BPMN

(Business Process Modeling Notation) e MIASP (Método de Identificação e Análise

de Problemas), que serão conceitos muito utilizados durante o trabalho.

Na segunda parte do trabalho será feito uma pesquisa qualitativa

exploratória do tipo estudo de caso onde as metodologias estudadas (CESAR, 2005)

acima serão aplicadas nos processos da área operacional de uma empresa

fabricante de fibra de vidro serão estudados. Esse estudo de caso será dividido em 4

etapas:

Caracterização da empresa e de sua área operacional

Modelagem dos processos atuais

Identificação e Análise de Problemas e Pontos de Melhoria

Proposta de Plano de Ação

Essas etapas serão elaboradas a partir de entrevistas com funcionários das

empresas e com os responsáveis tanto pela elaboração quanto pela execução dos

processos. Além disso, o autor do trabalho, por trabalhar na empresa estudada,

também acrescentará muitos conhecimentos adquiridos por ele ao longo do seu

período na empresa.

1.3. LIMITAÇÕES

O estudo de caso realizado será restrito aos processos essenciais de rotina

de processamento, planejamento e execução dos pedidos da empresa estudada

dentro da área operacional. Processos considerados de apoio não serão

considerados na análise, com exceção do processo de Compra de Materiais que

também será analisado por ser essencial ao bom funcionamento da empresa e por

seu planejamento ter sido reportado pelos gestores como uma das áreas mais

3

problemáticas da operação. Os motivos que a tornam tão relevante serão

detalhados posteriormente.

Durante o desenvolvimento deste trabalho o autor deste trabalho, que

trabalhava na empresa, a deixou. Isso fez com que o alcance pleno dos resultados

finais e que alguns aspectos finais da análise não tenham sido validados

adequadamente.

4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo será feita uma revisão sobre os principais conceitos que

suportam o trabalho. Além disso, serão explicadas as ferramentas que serão usadas

no estudo de caso.

2.1. ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

O que é uma organização? Ela pode ser definida como a associação de

indivíduos que combinam seus esforços individuais para que, com a junção das

várias atividades realizadas, se chegue a um determinado objetivo pré-determinado.

Ao longo da história a humanidade produziu um número incontável de

organizações com os mais diversos objetivos e as organizou de muitas formas a fim

de se chegar a um arranjo que maximize o resultado obtido utilizando o menor

esforço possível. Com o passar do tempo, e o consequente aumento de

complexidade dos arranjos organizacionais criados, percebeu-se que a

especialização do trabalho poderia trazer diversos benefícios ao sistema e que

ações locais de melhoria poderiam aumentar a produtividade local de um

determinado sistema. Isso era feito com a ideia de que diversas melhorias locais na

organização poderiam produzir melhorias a nível global.

Essa ideia era amplamente aceita, pois, como as organizações da época

ainda eram pouco complexas, melhorias locais tinham grande chance de resultarem

em melhorias globais. Mas, com o passar do tempo, percebeu-se que esse

pensamento era extremamente equivocado, pois induzia os indivíduos envolvidos a

enxergarem sua tarefa como algo que possuía início e fim nele mesmo, sem a

consciência de que existiam outras atividades precedentes e posteriores às suas.

Essa necessidade de desenvolvimento de outro método para estudar como as

organizações funcionavam levaram ao surgimento do conceito de Processos que

pode ser definido como um conjunto de atividades ordenadas de maneira específica

no espaço e no tempo, com um início, um fim e um conjunto definido de inputs e

outputs (DAVENPORT, 1993). A grande vantagem da utilização desta metodologia,

5

chamada de Visão Por Processo, é que ela força a visualização da tarefa como um

todo, colocando sempre o desempenho global, que é aquilo que deve ser melhorado

em última instância, como objeto de análise.

É claro que essa característica, que possibilita com que vários setores da

empresa sejam afetados, trás a necessidade de se estudar outros aspectos que

antes não eram considerados pelas organizações durante os estudos dos seus

processos. Alguns dos pontos que precisam ser avaliados são: Estratégia de

Produção, Benchmarking, Avaliação de Performance, Regras de Negócio,

Tecnologia da Informação, etc. O entendimento de como os processos afetam cada

uma dessas funções da organização são essenciais para que o objetivo global seja

definido com maior clareza possibilitando que as escolhas certas sejam tomadas.

A seguir serão explicados quatro conceitos que ajudam a caracterizar tanto

os processos como a forma de modelagem utilizada. São eles o tipo do processo, a

sua estrutura, a abordagem de modelagem e a estratégia de modelagem.

2.1.1. Tipos de Processos

Essa definição é importante, pois caracterizam a importância e o foco do

processo dentro da empresa. Segundo GARVIN (1998) existem basicamente três

tipos de processos:

Processos Essenciais – São aqueles que servem diretamente o

consumidor e efetivamente agregam valor ao produto

Processos de Suporte ou Apoio – Dão suporte aos processos

essenciais, não possuem contato com consumidores e não agregam

valor ao produto

Processos de Gerenciamento – São aqueles que controlam,

monitoram e mensuram as atividades da organização buscando

eficiência e eficácia. Planejam os processos essenciais e de suporte.

2.1.2. Estrutura

6

É como os processos se organizam em níveis hierárquicos que descrevem a

quão detalhada ou abstrata é a representação do processo. Segundo

HARRINGTON ET AL. (1997) eles podem ser divididos em:

Macroprocessos – São aqueles que possuem descrição à nível global

da organização, que aportam maior valor à empresa. São compostos

de subprocessos.

Subprocessos – Aportam resultados parciais e são realizados por um

departamento ou grupo da organização. São compostos por

atividades.

Atividades – São as ações que são realizadas por, no máximo, duas

pessoas.

Tarefas – Nível mais baixo de ação, aquela realizada pelo indivíduo.

Abaixo temos uma ilustração que representa a relação entre essas

diferentes estruturas de processo.

Figura 1 - Exemplo que descreve a estrutura de um processo

Fonte: Elaboração Própria

7

2.1.3. Abordagem de Modelagem de Processos

Diferentes formas de se abordar a modelagem de processo são necessárias,

pois existem várias formas diferentes, e corretas, de se representar uma mesma

realidade. Para isso, segundo KUENG ET AL. (1996), temos quatro tipos.

Orientada a Atividades: foca o estudo nas atividades exercidas. O

fluxo de informação, as unidades organizacionais envolvidas e dos

dados gerados são ignorados ou entendidos no contexto da descrição

das atividades. São muito utilizadas para descrição de processos em

alto nível. Em modelagens de baixo nível são bastante usadas para

simulações.

Orientada a Objetos: descrevem a estrutura e os métodos utilizados

São usados para o design e a implementação de sistemas. Utilizam

métodos com encapsulação, herança e especialização.

Orientada a Funções: objetivo é dar destaque às funções exercidas

por um indivíduo, equipe ou unidade.

Orientada a Speech-Act: papel central é a comunicação e a

linguagem exercida pelos diferentes agentes.

2.1.4. Estratégia de Modelagem

Estudar um processo de negócio em organizações muito grandes pode ser,

muitas vezes, uma tarefa bastante complexa. Devido ao grande número de agentes

e de processos de negócios que se cruzam e interferem com os mais diferentes

motivos e importância é preciso saber como abordá-los a fim de dar uma direção

mais especifica ao trabalho.

Temos abaixo algumas das diferentes estratégias para fazê-lo.

Top-Down – Começa com o detalhamento do macroprocesso e, a

partir dele (top), desce para o nível de maior detalhamento em tarefas

(down).

Bottom-Up – Começa com o detalhamento das tarefas em processos

8

isolados (bottom) e depois sobe para os macroprocessos (up).

Inside-Out – Começa com o detalhamento de processos chaves

(inside) e então passa-se aos processos que estão ao redor deles até

se chegar ao macroprocesso.

Middle-Up-Down – Começa o detalhamento dos processos de nível

hierárquico intermediário, como subprocessos, passando após eles

aos níveis superiores (macroprocessos) e só então passa-se a fazer o

detalhamento de níveis hierárquicos inferiores (tarefas).

2.2. BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION (BPMN)

É claro que o aumento de complexidade e de escopo desses estudos trás

dificuldades para a análise visto que os conhecimentos relacionados aos processos

geralmente não ficam explícitos nas organizações e dessa forma a análise se torna

pouco didática e complexa. Nesse cenário, o desenvolvimento de uma metodologia

de modelagem de processos se tornou necessária justamente para fornecer um

melhor entendimento do funcionamento das organizações, simplificando o seu

estudo e facilitando o controle e gestão destes. Além da capacidade de se

representar graficamente os processos, as ferramentas avançaram para a execução

de processos, criando aplicações. Não havia um jeito simples de se traduzir uma

linguagem gráfica para uma codificada. É verdade que em aplicações mais

complexas essa tarefa se torna não trivial e ajustes se tornam necessários, mas o

uso de padrões minimiza o tempo de desenvolvimento e implementação das

aplicações (GEIGER ET AL., 2017).

À essa metodologia criada deu-se o nome de Business Process Model and

Notation, mais conhecida pela sigla BPMN. Ela basicamente consiste de uma série

de ícones padrão usados para representar graficamente cada uma das etapas do

processo através de diagramas (Business Process Diagram; BPD), facilitando o

entendimento do usuário e fornecendo suporte lógico para uma linguagem chamada

WSBPEL (Business Process Execution Language for Web Services) que é usada

para execução de sistemas de Business Process Management (BPM). A BPMN foi

desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), atualmente é

mantida pela Object Management Group (OMG) e está em sua versão 2.0.

9

Segundo a OMG existem três tipos básicos de submodelos que podem

existir dentro de um modelo de processos em BPMN. São eles:

Processos (ou Orquestrações) – podem ser privados (quando estão

dentro de uma organização) e públicos (representam as interações

entre um determinado processo com outro processo ou participante).

Figura 2 - Exemplo de modelagem de processo privado

Fonte: https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-process-modeling-

notation-bpmn/29892 (Acessado em 20/11/2017)

Figura 3 - Exemplo de modelagem de processo público

Fonte: Business Process Model and Notation (BPMN), v2.0.2, OMG (2013)

Coreografias – representam o comportamento esperado de um

10

determinado participante

Figura 4 - Exemplo de modelagem de Coreografia

Fonte: http://blog.iprocess.com.br/2013/08/bpmn-2-0-novos-diagramas-e-elementos-

introducao-a-coreografia/ (Acessado em 22/11/2017)

Colaborações – representam um processo que contém Orquestrações

e Coreografias.

Figura 5 - Exemplo de modelagem de Colaboração

Fonte: Business Process Model and Notation (BPMN), v2.0.2, OMG (2013)

É importante notar que na representação de processos participantes

diferentes ocupam “Pools” diferentes. Ou seja, na Figura 5 temos um retângulo

11

representando o participante “Patient” e outro representando o “Receptionist/Doctor”.

Essa diferenciação é importante para entendermos melhor quem é o agente em

cada um dos casos.

2.2.1. Elementos Gráficos

Como vimos nos exemplos acima, a notação BPMN está baseada em

elementos gráficos para representar cada uma das tarefas dentro dos processos

representados. Para isso a OMG (2013) estabelece um número bastante reduzido

de elementos gráficos que podem ser usados para modelá-los. Apesar desse

número ser bastante reduzido, podemos adaptá-los para representar desde

processos muito simples àqueles extremamente complexos.

Existem basicamente quatro categorias de elementos básicos usados na

modelagem em BPMN:

Objetos de Fluxo:

o Eventos

o Atividades

o Passagens (Gateways)

Objetos de conexão:

o Fluxo de Sequência

o Fluxo de Mensagem

o Associação

Raias (Swimlanes):

o Piscinas (Pools)

o Raias (Lanes)

Artefatos:

o Objetos de Dados

o Grupos

o Anotações de texto

Abaixo temos uma tabela que mostra a representação gráfica de cada um desses

12

elementos da maneira que são usados nesse trabalho.

Elemento Descrição Notação Gráfica

Objetos de Fluxo

Eventos

Definem acontecimentos dentro do processo. Existem três tipos: Início, Intermediário e Fim. Eventos de Início e Fim indicam onde o processo começa e onde ele termina. Eventos Intermediários afetam o fluxo do processo, mas não podem iniciá-lo ou terminá-lo.

Atividades

É toda atividade que está dentro de um determinado processo e não pode ser subdividida em outras "subatividades"

Subprocesso Representa uma atividade composta que está detalhada em outro diagrama

Passagens (Gateways)

É usada para controlar a convergência e divergência de um fluxo múltiplo, gerando assim ramificações ou fusões.

Objetos de Conexão

Fluxo de Sequência

Usada para representar a ordem com que as atividades ocorrerão

Fluxo de Mensagem

Usada para representar o fluxo de mensagens entre dois ou mais participantes.

Associação Usada para ligar informações e artefatos com outros elementos gráficos do modelo.

Raias (Swimlanes)

Piscinas (Pools)

É a representação de um participante do processo em uma Colaboração.

13

Elemento Descrição Notação Gráfica

Raias (Lanes)

É uma divisão vertical ou horizontal ao longo de todo o pool. Tem a função de categorizar as atividades dentro dele.

Artefatos

Objetos de Dados

Fornece informação sobre a atividade que precise ser executada e o que ela produz. Pode representar um único objetvo ou uma coleção deles

Grupos

São uma forma de categorizar graficamente os elementos representados. Não afetam o fluxo do processo

Anotações de Texto

Forma de o modelador oferecer maiores informações sobre determinadas partes do processo

Tabela 1 - Elementos da BPMN e sua representações gráficas

Fonte: Elaboração própria

2.3. MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

(MIASP)

Apesar de o problema de modelagem de processos ser complexo, ela não

trás muitos avanços sem uma metodologia que possibilite que os analistas

responsáveis por estes modelos consigam chegar a diagnósticos e soluções para os

processos estudados. Sem ferramentas que facilitem essa tarefa as ações das

organizações acabam sendo focadas na solução dos problemas pontuais

encontrados. Quando analisamos como as empresas mais eficientes do mundo

funcionam percebemos que elas investem mais o seu tempo e capital na

identificação e entendimento dos problemas encontrados (WOMACK ET AL,. 1990).

Se essa tarefa não for realizada de maneira satisfatória provavelmente a situação

voltara a acontecer cedo ou tarde, forçando a organização passar por todo o

processo de correção novamente, desperdiçando recursos e tempo valiosos que

poderiam ser aplicados de maneira mais inteligente em uma área que efetivamente

14

esteja agregando valor à empresa e aos seus produtos.

Logo, tarefa tão importante quanto solucionar o problema é garantir que ele

não voltará a ocorrer. Nessa concepção está incluída o Controle Total da Qualidade

(traduzido do inglês Total Quality Control – TQC), que tem no método MIASP uma

abordagem sistêmica para a identificação, análise e solução de problemas. Ele

segue a lógica PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é um dos métodos de trabalho

mais utilizados para gestão de processos e é conhecido por promover a “melhoria

contínua”.

Esse método propõe que a solução de problemas deve passar

necessariamente por quatro fases distintas de planejamento, execução, verificação e

de ação. A partir dessas fases é esperado que o objeto de estudo não só evolua e

atinja um novo patamar de performance e de qualidade como também na eliminação

de desvios durante a sua execução.

O MIASP é composto basicamente por quatorze etapas, como descrito por

JUSE (1991) que estão listadas a seguir:

1. Identificar os problemas, organizá-los e analisá-los de forma

preliminar separando-os por categorias e gravidade.

2. Selecionar o problema a ser abordado de acordo com a categorização

feita anteriormente. Usar critérios como custo/benefício e urgência

para fazê-lo.

3. Organizar um grupo de trabalho para estudar o problema.

4. Elaborar Plano de Ação com cronogramas de atividades, divisão de

responsabilidades, orçamento etc.

5. Entender circunstâncias atuais de funcionamento do sistema através

de coletas e análises de dados.

6. Estabelecer metas de melhoria.

7. Analisar as causas do problema selecionado a partir de relações de

causa e efeito.

8. Pesquisar melhorias que ataquem a causa do problema.

9. Executar o Plano de melhoria

10. Verificar os resultados comparando os dados anteriores à

implementação das melhorias com os posteriores.

11. Padronizar as melhorias implementadas a fim de que elas sejam

15

mantidas nos patamares desejados.

12. Estabelecer controle total a partir da padronização e da manutenção

da estabilidade do sistema por um longo período de tempo.

13. Revisar as atividades realizadas e os resultados obtidos.

14. Selecionar novos tópicos para serem avaliados no futuro.

Cada uma das fases acima é relativa à uma determinada etapa do ciclo

PDCA. As etapas 1 a 8 são da etapa de planejamento, a 9 é da etapa de execução,

a 10 e a 13 são etapas de verificação e as 11, 12 e 14 são etapas de ação. É

importante notar que o ciclo total possui duas etapas de verificação e de ação.

Um ponto interessante, relativo ao uso do MIASP, é que existem diversas

técnicas usadas em todas as fases do ciclo PDCA, porém, ao contrário de outras

metodologias, não existem regras relativas a quando usar qual delas. É dada

liberdade para o analista/grupo de trabalho de usarem as ferramentas que acham

necessárias no momento em que acharem que elas são mais convenientes, caso a

caso. A seguir será feita uma caracterização de alguma delas.

2.3.1. Diagrama de Árvore de Falhas

É usada para ajudar na visualização da estrutura de um determinado

problema aumentando a cada novo nível o grau de detalhamento deste. É formado

através da escolha de um único problema de modo claro. A partir daí são feitas

sucessivas deduções de relações de causas prováveis para os problemas

encontrados até que seja encontrada a sua causa-raiz, ou seja, o motivo elementar

que causa esse problema. Causas-raiz são representadas por círculos, já outros

sintomas, que possuem outros fatos causadores associados, são representados por

retângulos.

Quando é preciso caracterizar a relação entre as diferentes causas de um

problema específico podem ser usados diferentes conectores que identificam o

operador lógico relacionado. Os principais utilizados são os de Conjunção (todas as

causas ocorrem juntas) e de Disjunção (pelo menos uma das causas ocorre). Isso

faz com que ela exige um conhecimento bastante íntimo do sistema que está sendo

utilizado.

16

Figura 6 - À esquerda conector de Conjunção e à direita de Disjunção


Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Árvore de Falhas

Fonte: http://www.fm2s.com.br/diagrama-de-arvore/ (Acessado em 21/11/2017)

2.3.2. Diagrama de Pareto

Segundo OLIVEIRA (2005), advêm da noção de que a maior parte dos

problemas é causado por um grupo restrito de causas. Para representar esse

entendimento é feito um gráfico de colunas que representa a frequência de

ocorrência de diferentes tipos de defeitos em um determinado processo a partir de

dados qualitativos. Ele é ordenado de maneira decrescente, possibilitando uma

visualização fácil dos problemas ou das causas mais importantes em um

determinado processo e uma alocação de recursos mais inteligente e focada na

correção dos tipos de defeitos mais frequentes.

17

Figura 8 - Exemplo de Diagrama de Pareto

Fonte: http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/15-diagrama-de-pareto

(Acessado em 21/11/2017)

2.3.3. 5W2H

É uma ferramenta desenvolvida para aumentar a objetividade, agilidade e a

efetividade das ações tomadas. Segundo LISBOA (2012), ela é caracterizada pela

utilização de 7 perguntas que tem como objetivo esclarecer aos envolvidos todos os

aspectos relativos àquela atividade. São elas:

What? – Esclarece o que deve ser feito, quais as etapas necessárias.

Why? – Justificativa da tarefa.

When? – Quando ela deve ser executada?

Where? – Onde ela deve ser executada?

Who? – Por quem ela deve ser executada?

How? – Como ela será feita?

How much? – Quanto ela custará?

18

2.3.4. Diagrama de Ishikawa (Causa-e-Efeito ou Espinha de Peixa)

O Diagrama de Ishikawa é, segundo OLIVEIRA (2005), um instrumento

utilizado para definição das causas possíveis para a ocorrência de um determinado

problema em um processo. Ele se baseia na premissa de que todas elas podem ser

classificadas em seis tipos diferentes de causas, todas começando com a letra “M”.

São elas:

Mão de Obra - engloba desde a falta de qualificação e

relacionamentos interpessoais à pressa na realização das tarefas.

Medida - é relacionada à efetividade dos instrumentos de medida

utilizados, sua calibração, os indicadores utilizados, frequência de

acompanhamento, etc.

Máquina – relativo aos instrumentos utilizados para a execução do

trabalho e se são adequados, ou não.

Materiais – tudo que envolve os materiais utilizados para a realização

do trabalho.

Meio Ambiente – relativo à toda causa de problema que envolve o

ambiente de trabalho (layout, ergonomia, dimensionamento do

espaço de trabalho etc.) e o meio ambiente (poluição, condições

climáticas, etc.).

Método – envolve o método de trabalho utilizado.

Com o levantamento delas, que geralmente é feio através de brainstorming,

é criado o diagrama a seguir, que se assemelha à uma espinha de peixe. Cada tipo

de causa é uma forma uma das “espinhas” do peixe e nela são escritas as causas

propriamente ditas, que podem também ter sub-causas, fazendo com que ele possa

ter um grande detalhamento.

19

Figura 9 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-causa-e-efeito-ishikawa-espinha-

peixe/ (Acessado em 20/11/2017)

20

3. A EMPRESA X

Neste capítulo será feita uma caracterização da empresa objeto do estudo

de caso, a Empresa X.

Ela é uma das maiores e mais antigas na indústria nacional de perfis de fibra

de vidros fabricados a partir do processo de pultrusão. Sua estrutura organizacional

se divide em basicamente um Setor Administrativo, que engloba funções como

Recursos Humanos, Contabilidade, Financeiro e Tecnologia da Informação, e um

Setor Operacional, que será o objeto deste trabalho.

Foi elaborado um Organograma para ilustrar as relações hierárquicas que

pode ser visualizado na página seguinte.

3.1. SETOR OPERACIONAL

O Setor Operacional da empresa X possui diversas áreas que vão ser

detalhadas neste trabalho. Porém, antes de aprofundar a sua descrição é importante

ressaltar que, apesar de hoje não haver uma divisão formal dentro dele (esse

modelo já foi testado no passado), há, na prática, duas “Divisões Operacionais”

independentes que, apesar de compartilharem recursos e funcionários em algumas

áreas, possuem processos, estrutura de planejamento e características operacionais

distintas, que tornam essa divisão necessária e didática para o seu estudo. Elas

estão relacionadas às famílias de produtos produzidos por cada uma delas e são

chamadas de Divisão de Produtos e Divisão de Escadas.

21

Figura 10 - Organograma da Empresa X


22

3.1.1. Divisão de Escadas

A divisão de escadas é caracterizada por produtos padronizados, são 10

tipos de escadas oferecidos em tamanhos diferentes, totalizando 43 modelos. Eles

utilizam uma grande variedade de matérias-primas, predominantemente consomem

apenas tipos dois perfis em fibra de vidro em grande quantidade e têm pouca

ocorrência de pedidos especiais. Esses pedidos geralmente são escadas com

pequenas adaptações ou com componentes diferenciados. Apesar do número de

modelos reduzido não existem estudos de métodos ou mapeamento formal da

capacidade de produção diária.

Possui uma participação relevante no faturamento da empresa, apesar de

ser menos expressiva e ter menor margem. Seu mercado possui maior concorrência,

menos sazonalidade e está cada vez mais exigindo redução dos prazos de entrega

de modelos de linha.

3.1.2. Divisão de Produtos

A divisão de produtos é caracterizada por um conjunto de milhares de

produtos diferentes (com grande parte deles não estando padronizada e mapeada),

variabilidade muito grande no mix de produtos em carteira, grande ocorrência de

pedidos especiais personalizados feitos a partir de projetos externos e internos,

consumo de perfis de fibra de vidro extremamente variado resultando em grandes

flutuações no consumo de poucas matérias-primas.

Responde pela maior parte do faturamento da empresa e pelos produtos

com maior margem. É, portanto, onde estão as maiores oportunidades de ganho.

Também é importante notar que no setor de Produtos existem divisões

internas tanto em processos quanto em setores da fábrica focados em produtos

diferentes.

3.1.3. Áreas funcionais dentro do setor Operacional

O setor Operacional é dividido em diversas áreas interdependentes, porém

23

com responsabilidades diferentes dentro do processo produtivo. Elas são:

Planejamento e Controle da Produção (PCP) – Responsável pelo

planejamento, controle e acompanhamento do processo de fabricação

de todos pedidos. No PCP é onde fica explícita a separação entre a

Divisão de Produtos e a de Escadas tendo processos e ferramentas

completamente separadas para cada um dos casos.

Laboratório – Responsável pela P&D e pela Gestão da Qualidade

Pultrusão – Setor da fábrica responsável pela produção de perfis em

fibra de vidro. Possui o setor de Misturas como uma subdivisão

interna responsável pela elaboração das bateladas (resinas) utilizadas

na fábrica.

Grade Injetada – Setor da fábrica responsável pela produção de

grades injetadas. Tem um funcionamento quase que completamente

independente do resto da fábrica. Geralmente essas grades são

produtos finais, porém são utilizadas esporadicamente com itens de

outros setores da fábrica.

Montagem Especial – Setor responsável pela montagem dos produtos

finais em fibra de vidro exceto escadas.

Montagem de Escadas – Responsável pela montagem das escadas,

sejam elas especiais ou de linha.

Inspeção – Responsável pela identificação, controle da qualidade de

todos os itens da família de Produtos e emissão de certificados.

Faturamento – Responsável pela comunicação com o cliente na fase

de entrega do pedido, cotação e escolha de transportadoras e

emissão de notas fiscais.

Expedição – Responsável pela conferência final, separação,

embalagem e liberação dos produtos. Além de recepção de

transportadoras e carregamento de caminhões.

Para analisarmos melhor o funcionamento dessas áreas precisamos

entender melhor como cada uma das áreas que compõem a fábrica já que essas

são as áreas que efetivamente produzem valor para a empresa e que determinam,

24

mesmo que indiretamente, o funcionamento das outras.

3.2. A FÁBRICA

Fisicamente a fábrica é dividida em diversas estruturas. Existem dois

grandes galpões principais. No menor deles está a Montagem Especial e o maior

deles abriga os escritórios, Pultrusão, Montagem de Escadas, Estoque de Escada,

Setor de Grades, Manutenção e parte do Almoxarifado, que fica em um segundo

andar que abrande uma parte desse galpão e, por consequência, fica muito isolado.

Há uma grande área anexa ao lado do galpão principal que abriga a área de Mistura

de Resinas, o Laboratório, áreas específicas para manutenção e estoque de

pequenas máquinas, uma área com máquinas de corte de perfis e acabamento de

escadas e o refeitório. Além dela, também existe outra área em anexo menor onde

há uma pequena serralheria utilizada pela Manutenção e as áreas de estoque de

resinas, fios, mantas e véus, que ficam separados do local onde efetivamente

funciona o Almoxarifado, o que dificulta bastante o controle de retirada de material.

3.2.1. Pultrusão

A Pultrusão, como já dito anteriormente, é o setor responsável pela

produção dos perfis em vibra de vidro usados pelo resto da fábrica e também é o

gargalo para a maioria dos produtos fabricados. Apesar de ser possível descrever o

processo de maneira muito simples, o seu controle exige um acompanhamento

muito próximo do PCP e, principalmente, do Laboratório para que se garanta tanto a

eficiência quanto a conformidade do processo.

O processo de Pultrusão basicamente consiste na produção contínua de um

perfil em fibra a partir da junção de fios e/ou mantas de fibra de vidro com resinas

termofixas. Essa mistura, que acontece num banho de resina, é puxada por uma

máquina e passa por um molde de aço aquecido. Após sair do molde o material

final, endurecido, é então cortado no tamanho especificado. Pode-se adicionar

também um véu (tecido externo sem função estrutural) para dar melhor acabamento.

25

Figura 11 - Ilustração do processo de Pultrusão

Fonte: http://ipr.ind.br/site/perfis-pultrudados/ (acessado em 19/8/2017)

Os fios, as mantas e o véu usado são todos comprados externamente. A

utilização de fios varia em quantidade e de véus e mantas em quantidade e largura

e, apesar de existirem padrões técnicos estabelecidos pelo Laboratório para cada

perfil, esses padrões não são necessariamente seguidos devido a adaptações feitas

pelo operador para melhorar a performance do processo (tal comportamento será

mais bem explicado adiante).

Já as resinas são compradas e misturadas na própria Empresa no setor de

mistura gerando as “bateladas”, nome que se dá às misturas finais de resina usados

na fabricação das peças. Existem diversos tipos de resina, cada um com

propriedades diferentes e, além disso, existem diversas formas diferentes de se

fazer a mesma batelada podendo variar em função das matérias-primas usadas, da

cor, do fabricante da resina utilizada, do número de catalisadores, do uso de aditivos

etc.

A complexidade do processo de Pultrusão se deve ao fato de que qualquer

alteração nas condições do sistema pode afetar a produtividade, as propriedades

físicas e a qualidade do produto final de maneira expressiva. Por isso é sempre

salientado pelo Encarregado do setor que era importante mapear e acompanhar o

processo de maneira sistemática a fim de se criar dados para análise técnica e

suporte da área já que são poucos os operadores capazes de ajustar as máquinas

às condições encontradas.

26

A seguir estão algumas das variáveis citadas pelos responsáveis técnicos

que impactam o processo de maneira rotineira:

• Nº de fios e sua distribuição no perfil.

• Nº de mantas, sua gramatura, largura e posição.

• Nº de véus.

• Tipo de resina e tipo de mistura usada.

• Temperatura e humidade do ambiente.

• Temperatura da ferramenta.

• Velocidade de puxada da máquina (no momento da análise).

• Produtividade (velocidade média).

• Perdas e rejeitos.

• Viscosidade da resina.

• Densidade do perfil produzido.

• Dimensões especificadas.

É importante ressaltar que os processos das divisões de Produtos e

Escadas afetam a Pultrusão de maneira muito diferente, pois as necessidades de

fornecimento de insumos para consumo nesses dois setores é bem diferente.

Ao passo que a Divisão de Produtos consome uma variedade muito grande

de perfis em resinas, com quantidades e mix variados causando grandes tempos de

set-up e uma incidência muito grande de problemas que forçam correções,

adaptações e substituição de matérias-primas, a Divisão de Escadas consome

somente três tipos de perfis, sendo que um deles só é desmontado da máquina para

troca de ferramenta e manutenção e os outros são produzidos somente

esporadicamente e em pouca quantidade. Aproximadamente 10% da capacidade da

Pultrusão estão alocadas para a produção de perfis de escadas e ainda há

ociosidade ocasional nelas causadas por falta de capacidade no setor de montagem

para absorver essa produção.

Com isso, podemos dizer que a Pultrusão de perfis, apesar de essencial,

raramente afeta a montagem de escadas. Ao mesmo tempo, ela é a principal

causadora de atrasos e de problemas para a Divisão de Produtos, devendo ser

estudada com vistas a que seja possível planejar o seu fluxo de maneira eficiente.

27

3.2.2. Controles utilizados na Pultrusão

Ao longo dos anos, com o desenvolvimento da forma de trabalhar da

empresa foram criados diversos controles a fim de facilitar o acompanhamento do

trabalho da Pultrusão. A seguir os detalharemos, pois são imprescindíveis para o

entendimento correto dos processos e de como eles podem ajudar o funcionamento

da empresa.

3.2.2.1. Sistema de Apontamento

Foi criado no começo de 2015 com o objetivo de eliminar a necessidade da

conferência manual da produção que era feito todo dia pelo Auxiliar de PCP devido à

grande exigência de tempo que essa tarefa demandava e a falta de segurança

desse método de apontamento. Foi relatado que durante períodos de grande

demanda essa atividade chegava a demandar todo o tempo de um dos funcionários

da empresa.

O objetivo era evoluir para um sistema mais complexo com controle das

ferramentas usadas, controle de eventos de produção de peças (com apontamento

de paradas, trocas de ferramentas, erros de processo etc.) e de bateladas que

possibilitasse ao próprio operador o cadastro de sua produção diária. Isso eliminaria

a necessidade de um acompanhamento manual do PCP através de contagens

diárias e comparação com a posição da carteira do dia anterior, que era como o

controle de produção acontecia normalmente. Essa tarefa o que ocupava algumas

horas do dia do único Assistente de PCP da empresa.

Apesar do potencial e do ganho que ele mostrou após o começo de sua

utilização, seu desenvolvimento acabou sendo abandonado logo depois de sua

implementação por mudanças na estrutura organizacional da empresa e hoje ele é

usado somente para acompanhar a evolução da produção na fábrica a partir do

apontamento de todas as peças produzidas ao final de cada turno.

O banco de dados usado por ele é bem rudimentar, com pouca segurança,

não possui integração com os bancos alimentados pelo ERP, a aplicação tem uma

performance bem ruim sendo criticada constantemente pelos operadores pela sua

28

lentidão e, principalmente, a escolha das variáveis coletadas foi incorreta. Apesar

disso, não há resistência ao seu uso e há um entendimento muito grande dentro da

fábrica da importância dele para um melhor controle da produção e para o ganho de

escala no trabalho do PCP por conta da eliminação de atividades diárias de

conferência manuais de produção.

Apesar de suas limitações e erros de desenvolvimento detectados, ele é

extremamente útil para o PCP e pode informar dados suficientes para a

determinação da produtividade real de cada perfil se houver um acompanhamento

próximo do apontamento de produção e se o responsável por essas análises

dispuser de tempo o suficiente para fazê-las. Esse estudo, apesar de dispendioso no

modelo atual, pode gerar métricas que tornem possível um planejamento e um

acompanhamento minimamente adequado.

Uma de suas grandes qualidades que precisa ser ressaltada é a

simplicidade de uso que possibilitou a sua implementação e uso eficiente pelos

operadores, que muitas vezes têm dificuldade no uso de computadores. Ele funciona

inteiramente a partir do teclado numérico do computador com um número reduzido

de comandos e exibe somente o necessário para evitar dificuldades de uso. O

funcionário só precisa informar sua matrícula, senha, máquina usada, número da

Ordem de Pultrusão, número de batelada, a quantidade de peças feitas e a hora de

começo e fim da produção. Ainda assim, a incidência de alguns problemas com a

sua utilização causa um grande temor que a pouca familiaridade dos colaboradores

da fábrica com ferramentas desse tipo torne a implementação de sistemas melhores,

mais complexos e completos, mas que não apresentem a mesma facilidade de uso,

muito difícil ou impossível nos moldes do que é feito hoje, que é considerada

consistente e próxima do ideal por não necessitar de intermediários para dar entrada

de informações,.

3.2.2.2. MPPs – Monitoramento de Processo de Pultrusão

Durante muito tempo o Laboratório foi responsável por fazer inspeções

periódicas no setor a fim de levantar os parâmetros de funcionamento da pultrusão.

As inspeções ocorriam de maneira regular, porém não havia um método de registro

e análise dos dados levantados e menos ainda um meio de compartilhar essas

29

informações com o resto da empresa, o que comprometia a eficácia das análises e a

efetiva aplicação dos resultados.

Por alguns meses, uma rotina mais ostensiva com 4 a 5 inspeções diárias

realizadas pelos estagiários de todas as áreas (cada um responsável por 2

inspeções semanais em horários fixos) foi criada e com os dados sendo registrados

em formulários no Google. O volume de dados coletado foi muito grande, mas o

método usado não foi o ideal e dificultou as análises por não criar um banco de

dados consistente que pudesse ser facilmente relacionado com o Sistema de

Apontamento antes mencionado e com outros dados operacionais importantes.

O baixo volume de produção durante o período em que essa ação foi

implementada fez com que a variabilidade de perfis produzidos fosse muito

pequena. Isso resultou em dados coletados em um espectro muito pequeno de

produtos limitaram a sua utilização.

Apesar de esta iniciativa ter sido válida e seu objetivo final ser extremamente

importante ela acabou sendo cancelada após alguns cortes de pessoal. A sua

execução falhou, pois não se conseguiu criar um processo sistemático e contínuo

que fornecesse as informações coletadas para aqueles que as usavam. Além disso,

os dados coletados só abrangiam as seguintes variáveis:

• Nº de fios e sua distribuição no perfil.

• Nº de mantas, sua gramatura, largura e posição.

• Nº de véus.

• Temperatura da ferramenta.

• Velocidade de puxada da máquina (no momento da análise).

• Densidade do perfil produzido.

• Dimensões especificadas.

É verdade que todos esses aspectos são relevantes, mas eles são mais

voltados para a área técnica e, como não houve integração dessa análise com

informações de apontamento e de ordens de produção, ele deu pouco insumo para

melhorias no planejamento e sequenciamento da produção.

30

3.2.2.3. Sistema de Registro de Bateladas

A partir de 2017 começou o desenvolvimento de um sistema cujo objetivo

era de fazer uma verificação das quantidades de cada componente que estava

sendo misturado às bateladas à fim de garantir a conformidade delas. Além disso,

ele também foi preparado para dar suporte à rastreabilidade dos lotes a partir de

uma integração com o Sistema de Apontamento da Pultrusão (já mencionado

acima).

A criação de uma base de dados consistente pode levar a uma ferramenta

que consiga determinar de maneira mais precisa e sistemática quantos quilos de

batelada efetivamente produzem quantos metros de cada perfil. Existe uma

determinação teórica para esse número, mas ela não necessariamente reflete a

realidade do processo, pois não são levados em consideração fatores operacionais

e variações na utilização dos materiais.

Apesar dos possíveis problemas na sua implementação, esse é um trabalho

que já pode ser considerado bastante importante, pois pelo menos conseguiu fazer o

levantamento e consolidação de todas as opções de mistura disponíveis. Antes

estavam organizados em diferentes documentos do laboratório e nos procedimentos

de trabalho específicos do setor de mistura. Essa informação é de extrema

importância, pois torna possível o desenvolvimento de métodos de compra de

matéria-prima mais inteligentes, pois dependendo dos materiais disponíveis em

estoque e das matérias-primas cotadas com os fabricantes as quantidades

necessárias podem ser diferentes.

Por exemplo, esse levantamento expôs à boa parte do setor de PCP e de

compras que uma das resinas produzidas tinha dois tipos de mistura diferentes

(misturas X e Y) e que a resina X usava a proporção de 99% de Resina e 0,5% do

catalisador A enquanto que a Mistura Y usava a proporção de 70% de resina para

30% do catalisador B e que a escolha por cada uma das resinas dependia do

fornecedor dela. Se o responsável pela compra não possui essa informação em

mãos no momento da compra ele poderia comprar resinas com catalisador

incompatíveis e/ou em quantidade incompatível com a mistura usada, resultando em

possível parada de produção e/ou desperdício de matéria-prima.

31

3.3. MONTAGEM ESPECIAL

É, com certeza, o setor da fábrica de maior complexidade para análise, pois,

apesar da Pultrusão ser governada por muitas variáveis que não estão sequer

mapeadas, na Montagem Especial existe uma interdependência de tarefas, fluxos

cruzados de material, ferramentas e pessoas, compartilhamento de recursos,

limitações de trabalho por parte de alguns montadores devido à complexidade e

precisão de alguns trabalhos e, além disso, um número muito grande de tarefas

executadas somente para um tipo de produto que não será repetido.

Essas características tornam a análise da capacidade extremamente difícil e

variável, de acordo com os pedidos em carteira. Existem itens que só exigem um

acabamento simples após sair da Pultrusão e outros com elevado grau de

dificuldade e um trabalho extremamente cuidadoso de um ou mais montadores.

Por isso, o PCP tomou a decisão interna de criar excesso de capacidade na

Montagem Especial, evitando a necessidade de fazer planejamentos para a maior

parte dos pedidos e deixando a Pultrusão ditar seu ritmo de trabalho. Assim é

desprendido menos tempo e esforço tentando controlar um ambiente instável,

variável e com pouca repetição de cenários.

O mais importante para facilitar o trabalho do PCP é um fácil

acompanhamento do que já foi feito. Como o espaço é grande, não é organizado de

maneira satisfatória e a variedade de peças é muito grande, é difícil fazer isso de um

modo primordialmente visual. Não é incomum que em pedidos muito grandes que

necessitem de acompanhamento diário os integrantes do PCP tenham que contar

peças diariamente, para obter o saldo real da produção e reportar aos clientes.

3.3.1. Setores Auxiliares à Montagem Especial

Por conta da complexidade das tarefas realizadas no setor, há dentro dele

diversas subdivisões que tem o objetivo de proporcionar uma melhor divisão e

especialização do trabalho. Esses setores são:

Pintura – Subordinada à Montagem Especial ela é utilizada

principalmente para dar acabamento aos materiais de projetos e aos

32

itens feitos em resina fenólica (que são obrigatoriamente pintados).

Seu volume de trabalho é pequeno.

Laminação – Também subordinada à Montagem Especial, ela é

responsável por produzir peças usando o método de laminação em

fibra de vidro. São materiais auxiliares, utilizados na montagem de

algumas estruturas como guarda-corpos, escadas marinheiro,

degraus de escada isolados, entre outros.

Manutenção – Responsável por fazer a manutenção nas máquinas e

em toda a estrutura física da fábrica, além da adaptação e construção

de novas máquinas e gabaritos.

Serralheria de Escadas – Subordinada ao setor de Montagem de

Escadas, ela é responsável por fazer o corte dos perfis de degraus

para o tamanho final de uso.

3.3.2. Controles Implementados na Montagem

Existe um sistema de banco de dados em Access que foi desenvolvido

justamente para tentar facilitar o acompanhamento da montagem dos pedidos

podendo informar a evolução turno a turno. Para ele funcionar começou a ser

exigido dos encarregados responsáveis um apontamento da produção diária.

Apesar de ser útil, o responsável por supervisionar o andamento dos

pedidos não o utilizava com frequência devido ao baixo volume de produção da

fábrica na época e ao costume de fazer o acompanhamento visualmente na fábrica.

Já os encarregados faziam o apontamento com alguma frequência, mas ao

perceberem que não eram cobrados e que não estavam usando-o pararam de fazê-

lo, pois era um trabalho que podia ser demorado e distante da sua área de trabalho.

Com isso, hoje o processo não é mais considerado dentro do escopo do PCP,

apesar da estrutura de suporte para ele existir.

33

4. MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS ESTUDADOS

Nesse capítulo será feita uma análise dos diferentes processos que são

utilizados no setor operacional que vão desde o recebimento do pedido até a sua

liberação ao cliente, o que faz com que os vários setores já descritos estejam

envolvidos.

A metodologia utilizada para realizar esse levantamento seguiu uma

estratégia Top-Down e foi orientada às funções. Todas as informações foram

levantadas através de entrevistas com os funcionários da empresa e de

conhecimentos pessoais do autor do trabalho, que desenvolveu diversos processos

descritos e ferramentas utilizadas. Primeiramente foi feito um detalhamento do

Macroprocesso e posteriormente de cada um dos processos que o compõe.

Para facilitar o seu entendimento, foi modelada a Cadeira de Valor Agregado

(VAC) da empresa e uma descrição do Macroprocesso de Processamento de

Pedidos do Setor Operacional. Nele será possível ver de maneira mais resumida a

sequência específica de cada uma das atividades que serão descritas

posteriormente.

O capítulo foi estruturado de forma com que cada processo fosse narrado e

desenhado de forma bastante direta e sem a intenção de oferecer qualquer forma de

julgamento sobre o seu funcionamento e performance. Após essa descrição serão

feitos, em seção separada, comentários sobre como aquele processo interage com a

organização, seja ela de forma positiva ou negativa. Com isso, ao final do capítulo

teremos uma síntese de sintomas que seriam passíveis de correção.

4.1. CADEIA DE VALOR AGREGADO (VAC)

A seguir, na Figura 12, temos a Cadeia de Valor Agregado (VAC) para a

empresa X estudada.

34

Figura 12 - Cadeia de Valor Agregado


Nela vemos que as suas principais atividades estão contidas nas áreas

Comerciais, de Planejamento e Controle da Produção, de Faturamento, Expedição e

Pós-Venda. Elas são as áreas responsáveis por captar os pedidos, produzi-los e

entrega-los aos clientes. Além delas, as atividades de suporte técnico à produção e

desenvolvimento de novas soluções técnicas para os clientes também devem ser

vistas como atividades primárias, pois essa capacidade e a qualidade geral do

processo produtivo são aspectos extremamente valorizados e reconhecidos da

marca da empresa.

É importante lembrar que, dentre as atividades de suporte destacadas na

figura, destacam-se as de Manutenção, pois é o setor da empresa que, além de dar

suporte ao correto funcionamento de toda a estrutura de produção, possibilita a

implementação de algumas soluções de fabricação desenvolvidas pelo Laboratório.

35

4.2. MACROPROCESSO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

O Macroprocesso de Processamento de Pedidos basicamente resume todas

as etapas necessárias para a produção dos pedidos da Empresa X. Nele estão

todos os processos analisados no trabalho, exceto o processo de Compra de

Matéria-Prima, que serão descritos em detalhe a seguir.

Como podemos ver a modelagem, que está na próxima página, o processo

possui duas ramificações, uma para a Divisão de Escadas e outra para a de

Produtos, tendo como única interseção os processos ligados à Pultrusão dos perfis.

Esse comportamento explicita as considerações feitas sobre o porquê dessa divisão

no Capítulo 3.

Além disso, podemos ver claramente que existem quatro fases diferentes

durante o processamento no Setor Operacional, cada uma responsável por um

grande subprocesso:

Pedidos emitidos pelo comercial são verificados e processados para

que virem Ordens de Produção

Sequenciamento da Pultrusão

Fabricação e Montagem dos produtos

Liberação dos pedidos

Os processos descritos ao longo deste capítulo detalharão todas elas,

dando subsídio à análise final.

36

Figura 13 - Fluxograma do Macroprocesso


37

4.3. EMISSÃO DE ORDENS DE PRODUÇÃO

A Ordem de Produção é o documento que informa para a fábrica qual o

produto final que foi solicitado pelo cliente e que deve ser produzido. Devido à

diversidade dos produtos oferecidos pela empresa e às suas peculiaridades existem

diferentes formas de se emitir ordens de produção variando pela família de produtos

que estão envolvidos e com o setor responsável pela sua produção.

As Ordens de Produção relacionadas ao Setor de Produtos são emitidas

pela Auxiliar de PCP responsável pela rotina de acompanhamento desses pedidos e

os relatórios relacionados ao Setor de Escadas são emitidos pela Trainee de PCP

que é responsável pelo acompanhamento e planejamento desses pedidos.

4.3.1. Emissão de Ordem de Produção do Setor de Produtos

Para o Setor de Produtos o processo, ilustrado na próxima página, pode

começar de duas formas diferentes: no começo do dia quando o Auxiliar de PCP,

que é responsável por ele, chega na empresa ou quando é identificada uma

divergência em algum pedido processado que precise de correção em sua Ordem

de Produção. Em ambos os casos a Carteira de Produtos deve ser atualizada e os

novos pedidos devem ser buscados. Se estes não forem encontrados o processo é

encerrado sem nenhuma Ordem de Produção emitida, se forem encontrados então

devemos repetir todas as etapas seguintes para cada novo pedido identificado.

Primeiramente, é preciso que a responsável identifique quais das três linhas

de produto existentes estão englobadas naquele determinado pedido. Eles podem

ser um Projeto Especial, um Produto Especial Padrão ou um Produto de Linha. Sua

separação é importante, pois em cada um desses casos a determinação das peças

necessárias para fabricação é feita de uma maneira diferente. Foi ressaltado durante

as entrevistas que podemos ter qualquer combinação desses casos no mesmo

pedido.

38

Figura 14 - Processo de Emissão de Ordens de Produção de Produtos


39

Começando pela opção mais simples, os Produtos de Linha, o responsável

deve emitir diretamente a Ordem de Produção daquele determinado pedido. A partir

dela ele lista para cada um desses itens quais os perfis necessários, suas

quantidades e tamanhos. Após a finalização dessa atividade para todo o pedido é

feita uma relação de todas as peças necessárias que, após uma análise mais

criteriosa, sofre alguns acréscimos em quantidade para evitar que possíveis erros de

estimativa causem retrabalho, pois não existe um método específico para a geração

dessa lista.

A análise em questão consiste na determinação da metragem total de perfil

necessária para a produção do pedido. Calculam-se então quantas peças de 3

metros seriam necessárias para a contabilização dessa metragem mínima, pois os

tamanhos padrão de perfil são de 3 e de 6 metros. Geralmente os perfis de 6 metros

são priorizados quando há necessidade de peças fora dessas medidas, pois elas

minimizam as possíveis perdas causadas pelo processo de corte. Ao final dessa

contabilização sempre são acrescentadas algumas peças para cobrir eventuais

descartes de perfis defeituosos e erros no processo de montagem.

Já nas outras duas linhas de produtos a geração da lista de materiais está

automatizada e utiliza uma única ferramenta desenvolvida internamente. Para a

linha de Projetos Especiais é necessário verificar o recebimento do desenho de

fabricação impresso e da lista de material em Excel via e-mail. Eles são enviados

pelos desenhistas que especificam os produtos juntamente com o cliente e o setor

comercial para todos os integrantes do PCP e para o Auxiliar de Qualidade

responsável pela inspeção final das peças. O tempo entre a entrada do pedido no

ERP e a liberação dos dados de fabricação geralmente leva algumas semanas para

o caso de Projetos Especiais. Após o recebimento desses arquivos o Auxiliar de

PCP deve criar uma pasta cujo nome é o Número do Desenho dentro de uma pasta

específica da rede e salvar todos os arquivos relacionados a este desenho nela.

Após isso a ferramenta utilizada para detalhamento de desenhos é aberta e ela

automaticamente gera um relatório de peças para produção.

De maneira semelhante, se o item for identificado como um Produto Especial

Padrão deve-se verificar a existência de código com os parâmetros do produto nos

comentários do item na Ordem de Produção. Se o código não for encontrado o

responsável deve cobrar que o setor comercial informe o código, se ele for

encontrado é informado à ferramenta o Número do Pedido e ela gera um Relatório

40

de Cotas para fabricação e uma lista de material semelhante à recebida via e-mail

no caso de um item de Projetos Especiais.

Com essas informações as peças necessárias são agrupadas por tipo de

perfil, resina e tamanho. Nesse momento também são registradas TAGs individuais

geradas automaticamente para identificar cada um dos diferentes produtos

produzidos, pois o mesmo item cadastrado no sistema pode englobar produtos de

mesmo tipo, porém dimensões e características diferentes. Também é emitido um

documento chamado Plano de Corte Linear que otimiza o tamanho das peças

produzidas pelo setor de Pultrusão com o objetivo de deixa-las com o maior

tamanho possível, esse documento é a listagem intermediária de materiais

necessários. Também é necessário identificar se o pedido possui Grades, nesse

caso teremos um processo específico que será detalhado a seguir.

Após a determinação de todas as peças necessárias para o pedido o Auxiliar

de PCP responsável deve-se verificar o estoque para separar e descontar as peças

disponíveis da listagem final de peças necessárias que gerarão as Ordens de

Pultrusão na Carteira da Pultrusão. Ele também deve solicitar os acessórios

necessários ao Almoxarifado pelo ERP e, por último, entregar cada Ordem de

Produção ao Encarregado responsável por sua produção.

4.3.1.1. Comentários sobre o processo

Para a Emissão de Ordens de Produção há um grande problema que afeta

todo o fluxo e transformação de informação na área Operacional da Empresa. O

cadastro dos Itens disponíveis para venda no ERP da empresa foi inicialmente feita

de maneira errônea, excessivamente simplificada e foram oferecidas opções

genéricas para casos não mapeados. Isso acontece principalmente por diversos

motivos e podemos citar aqui alguns:

Grande variedade de produtos vendidos, na ordem de dezenas de

milhares.

Alto grau de customização dos Produtos de Linha, que o nome do

produto seja uma identificação genérica especificada através de

comentários nos itens.

41

Pedidos de Projetos muitas vezes não possuem identificações

apropriadas e são identificados simplesmente como “Produtos

Especiais”. Esses itens foram criados no sistema justamente para

itens tão genéricos que não possuem equivalente no sistema.

Clientes fazem solicitações de compra que facilitam o trabalho deles.

São feitas junções de itens para evitar a replicação de diversos itens

aparentemente iguais, isso força adaptações no cadastro dos pedidos

no ERP, uso excessivo de comentários e inconsistência de

informações.

Há casos também em que contratos de fornecimento antigos forçam a

utilização de itens antigos que reproduzem os problemas citados

acima, por mais que os problemas já tenham sido selecionados para

esse determinado item.

Não foi feito um mapeamento da estrutura de quase todos os itens

vendidos e as customizações oferecidas tornam o problema mais

grave, pois gera variações nos componentes dos pedidos e, mesmo

que o mapeamento existisse, o ERP usado não possui ferramentas

para lidar com essas mudanças de estrutura.

Tais condições fazem com que um cálculo exato da lista de peças

necessárias seja impossível, pois a falta de padrão faz com que a quantidade e o

tamanho das peças finais utilizadas sejam definidas diretamente pelo Montador ou

Encarregado responsável, exceto em caso de itens de Projetos ou de Produtos

Especiais Padrão. Logo, a acurácia da estimativa depende exclusivamente do

conhecimento do Auxiliar de PCP responsável por essa análise e, para garantir que

não haverá falta de material, a lista gerada sempre possui quantidades e tamanho

de peças maiores do que as que serão efetivamente utilizadas.

Portanto, vemos nesse processo uma diferença clara entre os casos de

Projetos Especiais e de Produtos Especiais Padrão, que estão bem mais

estruturados e quase que totalmente automatizados, e o caso de Produtos de Linha,

que ainda não possui uma maneira determinística para cálculo das peças

necessárias e nenhuma ferramenta desenvolvida para auxiliar a realização das

tarefas relacionadas.

No caso de Produtos Especiais Padrão também há o problema adicional de

que a ferramenta que gera as listas de material de todos os itens funciona via Excel

42

e existem pouquíssimos colaboradores capacitados para fazer o suporte necessário

ao seu funcionamento. Durante a sua implementação foi considerado o uso do ERP

para realizar esse trabalho de geração de lista de materiais, mas esse caminho foi

descartado ao se perceber que ele não possui as funcionalidades necessárias para

isso. Apesar de esse aspecto ser um problema muito sério, foi relatado pelo Gerente

Operacional que o caso mais preocupante é, de fato, o dos Produtos de Linha.

Por último, há o problema da falta de controle do estoque de perfis e peças

acabadas, o que dificulta o trabalho de contagem das peças disponíveis. Apesar de

existir uma área bem delimitada para estocagem de peças, muitas vezes elas ficam

espalhadas por outras áreas da fábrica em locais de difícil visualização, o que acaba

gerando erros de contagem e perda de peças. Esse problema vem sendo mitigado

nos últimos anos pelas restrições financeiras da empresa que fizeram com que

somente estoque de peças essenciais fossem autorizados.

4.3.2. Emissão de Ordens de Produção de Grades

Quando são encontradas grades entre os materiais necessários para a

fabricação de determinado pedido existe um processo especial para emissão de

Ordens de Produção específicas para elas, que está na próxima página. Elas

existem porque é um tipo de produto que pode estar presente nas três linhas

oferecidas e que, apesar de também ser personalizável, possui uma estrutura de

fácil modelagem a partir de suas dimensões e uma ferramenta para cálculo de peças

necessárias foi desenvolvida pelo antigo gerente de PCP para o cálculo da

quantidade e do tamanho ótimo dos perfis necessários.

O processo tem início na identificação de grades entre os itens de um pedido

ou nas listas de materiais necessários que compõem um determinado pedido. As

informações relativas ao modelo da grade, suas dimensões e as características de

sua resina e acabamento são identificadas no pedido ou na lista de material e

cadastradas na Carteira de Grades pelo Auxiliar de PCP responsável. Se a grade

em questão for uma Grade Injetada ela deve ser alocada à programação da uma

máquina que produza a malha especificada.

43

Figura 15 - Processo de Emissão de Ordens de Produção de Grades


No caso da grade ser do tipo Montada o Plano de Corte das Grades

Montadas deve ser emitido. Esse documento basicamente resume todas as

informações necessárias para a fabricação e já informa ao responsável por esse

processo a quantidades, as dimensões e as especificações dos perfis necessários

para a montagem. Após isso a listagem de materiais que foi gerada deve ser

cadastrada na Carteira da Pultrusão e alocada em máquina apropriada. Por fim, os

documentos gerados são impressos e entregues ao encarregado responsável pela

produção das grades.


O processo de Emissão das Ordens de Produção de Grades funciona com

uma total desvinculação dos pedidos e das listas de materiais emitidas pelo setor de

projetos com o ERP da empresa. Isso faz com que não se saiba exatamente se o

que está sendo pedido está correto e impossibilitando que movimentações de

matéria-prima sejam feitas por algum sistema de MRP II que venha a ser

implementado no ERP.

Além disso, apesar de haver na teoria uma programação para a produção de

Grades Injetadas, na prática não há nenhuma atividade que acompanhe a sua

execução de maneira sistemática. A programação é, na verdade, feita pelo

44

Encarregado que prioriza a produção dos pedidos mais atrasados e apenas recorre

ao Auxiliar de PCP para tirar dúvidas e quando for constatado que haverá um atraso

a não ser que alguma ação seja tomada.

4.3.3. Emissão de Relatório de Pedidos de Escadas em Aberto

Diferentemente do que é visto na Divisão de Produtos, não existe dentro da

Divisão de Escadas ordens de produção emitidas para cada pedido. Ao invés disso,

se trabalha a partir de um relatório emitido diariamente pelo PCP que consiste

basicamente de uma matriz dos pedidos, organizados pelo prazo de entrega, e os

diferentes modelos. Ele é usado pelo encarregado para fazer o planejamento da

produção.

O processo, cuja modelagem está na próxima página, é feito

preferencialmente ao final do dia pelo Trainee, mas também pode ser feito no

começo dele em situações especiais, após o processo de liberação dos pedidos de

escadas. Também deve ser realizado após alguma divergência ser identificada tanto

nos pedidos quanto nos lançamentos de produção já feitos para atualizar o relatório.

A primeira tarefa a se fazer é atualizar a carteira de pedidos de escadas e

verificar se algum pedido apresenta divergências ou erro. Se houver deve-se

informar ao comercial e esperar um posicionamento. Após a correção os pedidos

novos são movimentados para o status “No PCP”. O Relatório de Pedidos de

Escadas em Aberto deverá ser atualizado, impresso e, caso haja pedidos de

escadas com acessórios estes deverão ser detalhados na folha impressa. Essa folha

será entregue ao encarregado.

45

Figura 16 - Processo de Emissão de Relatório de Pedidos de Escada Em Aberto


46


Vemos que o processo descrito acima, que é realizado pelo PCP, é um

simples recebimento de informações relativas ao pedido da área comercial e o

processamento delas de modo a entregá-las no formato apropriado para o

encarregado da produção. Não há etapas de análise do perfil da carteira de pedidos

atual ou avaliação de ações que para otimização o processo de produção.

Na tentativa de tentar entender o porquê desse comportamento reativo e passivo, os

motivos levantados foram a falta de entendimento de como o processo produtivo das

escadas funcionam e que as ferramentas utilizadas não permitem a estimação da

capacidade da fábrica baseada em métodos determinísticos e não em experiência e

vivência do chão de fábrica. Não existe no momento nenhuma iniciativa na empresa

com o objetivo de estudar o processo de fabricação e o levantamento de parâmetros

e métodos de trabalho que permitam a elaboração de planos mestres de produção e

qualquer tipo de planejamento, que hoje fica a cargo do encarregado salvo na

necessidade de priorização de determinados pedidos.

O ideal seria que esse processo fosse substituído por um de emissão de

Plano Mestre de Produção (PMP). Desse modo, além de se ganhar um controle

muito maior sobre a produção, também seria possível um planejamento minucioso

de matéria-prima via implementação de sistema de MRP II.

Já foi mapeado no sistema ERP utilizado que ambas as funcionalidades, de

geração de PMP e de MRP II, estão disponíveis para implementação. Porém, como

foi explicitado anteriormente, atualmente não estão disponíveis na empresa

informações suficientes para que tal medida fosse implementada. Esse contexto

levaria à necessidade de muitos estudos preliminares para o entendimento do

sistema para uma correta implementação.

4.4. PROGRAMAÇÃO DA PULTRUSÃO

A atividade de Programação da Pultrusão, representada na próxima página,

é organizada de acordo com as ferramentas que estão montadas em cada máquina

e quais resinas estão sendo usadas. Ela tem começo quando alguma das máquinas

disponíveis se aproxima da liberação, abrindo espaço para que outro perfil seja

47

produzido. Quando isso ocorre o responsável pela programação no PCP faz uma

análise das prioridades dentro da Carteira da Pultrusão, verifica se quais máquinas

estão disponíveis e quais as ferramentas que podem ser montadas.

Com essa análise decide-se qual perfil será montado em qual máquina.

Filtra-se na Carteira da Pultrusão todas as Ordens de Pultrusão em aberto desse

perfil específico e então elas são alocadas na máquina em que elas serão

produzidas.

Após isso as Ordens de Pultrusão são impressas e entregues ao

Encarregado do Setor.

Figura 17 - Processo de Sequenciamento e Emissão de Ordens de Pultrusão


4.4.1. Comentários sobre o processo

A atividade de Programação da Pultrusão não possui um processo formal de

planejamento. A única informação disponível para o planejador é o saldo de pelas

produzidas sem métricas mais refinadas. As decisões são tomadas pontualmente

sem a capacidade de se enxergar qual o desempenho esperado dela e se ela

atenderá, ou não, as necessidades da empresa. A ferramenta utilizada para a

atividade possui somente funcionalidades de registro de informações e impressão

das Ordens de Pultrusão utilizadas na fábrica.

Existe muito pouco conhecimento sobre como o processo de Pultrusão

realmente funciona. Não existe controle da produtividade que pode ser atingida em

cada um dos perfis produzidos, da eficiência do processo ou de qual é o tempo de

48

setup de cada uma das ferramentas. Sem essas informações em mãos a

implementação de um processo de planejamento sistemático de médio prazo é

impossível.

Como a Pultrusão é o gargalo da maior parte dos produtos da fábrica, com

essas informações seria possível prever, com acurácia bastante satisfatória, como o

sistema se comportará durante a produção de todos os itens em carteira. A análise

de prazos reais de fabricação de cada um dos pedidos e do tempo de carteira em

aberto possibilitaria a antecipação de ações para evitar possíveis atrasos, um melhor

relacionamento com os clientes através de informações disponíveis mais facilmente

ao comercial e estimativas realmente realistas para pedidos novos.

Mesmo não estando relacionado diretamente com o processo de

planejamento é importante ressaltar que o controle mais refinado da Pultrusão,

condição necessária à implementação de um processo de planejamento eficiente,

também possibilitaria melhorias significativas para diversas áreas e processos da

empresa. Duas delas podem ser ressaltadas a seguir:

Dados relativos à eficiência e produtividade da Pultrusão poderiam

ser usados em estudos de marketing e de precificação a fim de

priorizar comercialmente perfis com melhor performance e de dar

suporte a decisões estratégicas mais alinhadas à realidade

operacional da empresa.

A identificação de perfis com pior performance pode indicar à área

técnica da empresa quais os pontos que merecem real atenção.

Ações de aumento de produtividade, padronização da produção e

treinamento de operadores passariam a ser analisadas com mais

critério e foco onde o retorno esperado for maior.

4.5. MISTURA DE RESINAS

O processo de Mistura de Resinas (ou de Produção de Bateladas) tem início

a partir de uma solicitação feita pelo Operador de Pultrusão ou pelo Supervisor da

Pultrusão. Ela ocorre, pois é necessário começar a produção de um determinado

49

perfil em uma nova máquina, a resina utilizada em uma máquina está acabando ou

para trocar a resina que está sendo utilizada em uma das máquinas.

A partir dessa solicitação o operador responsável pela produção de misturas

checa quais as matérias-primas disponíveis no momento e, a partir delas, determina

qual das diferentes misturas disponibilizadas pelo laboratório preenchem os

requisitos do operador, que deve informar qual o tipo de resina, sua cor e

quantidade, informações que estão presentes na Ordem de Pultrusão. Após essa

determinação o operador deve abrir o Sistema de Registro de Bateladas e informar

nele qual a mistura utilizada e sua quantidade. O sistema então informa a

quantidade padrão de uso de cada um dos componentes da batelada que deve ser

seguida pelo operador. Enquanto ele faz a mistura em um barril as quantidades

efetivamente utilizadas e os lotes de cada um dos componentes deveriam ser

anotados em um papel ou na própria tela do sistema., porém, sabemos que há

diversos problemas com a aparição dos lotes no ERP (sistema funciona em Access,

mas obtém os lotes disponíveis através de uma consulta ao ERP) e com a

quantidade de cada item apontada pelos operadores no sistema que está, em quase

todos os casos, igual à quantidade padrão.

Após a finalização da mistura os dados são registrados no sistema e

liberados para o operador. O responsável pela produção da batelada deve fazer uma

verificação das matérias-primas utilizadas e caso seja identificado que alguma delas

está próxima de acabar ele deve comunicar ao Encarregado da Pultrusão para que

ele faça a solicitação de mais para o Almoxarifado.

50

Figura 18 - Processo de Mistura de Resinas


51


O processo descrito é relativamente simples e os pontos que chamam maior

atenção são os pesagem, anotação e registro de dados. Durante a fase de

entrevistas o processo de mistura foi acompanhado diversas vezes e o que foi

observado é que os operadores não fazem pesagens precisas das quantidades

utilizadas para poderem realizar o trabalho de forma mais rápida. Ao serem

questionados sobre isso, os responsáveis pelo processo no Laboratório disseram

que isso não era necessário, pois essa tarefa ocupa uma parte muito pequena do

dia-a-dia do setor (estimado em 15 minutos para cada batelada feita e são feitas, no

máximo, 2 bateladas por máquina, por dia) e os operadores são sempre orientados

a realizarem esse trabalho com muito cuidado e calma.

Por mais que o processo não seja sensível a variações de pesagem e de

haver uma margem aceitável de 10% de erro para cima ou para baixo e que seja

garantido que toda a resina produzida é eventualmente utilizada, a qualidade da

informação gerada pelos operadores nesse processo é de suma importância para a

melhoria dos processos de produção. Foi relatado que durante o treinamento dos

funcionários para utilização do Sistema de Registro de Bateladas isso foi reforçado

para eles, mas que aparentemente isso não está sendo feito como especificado.

Outro problema sério relatado é que há um problema recorrente com os

lotes de matérias-primas cadastradas no ERP da empresa. Eles são cadastrados

errados (números ou símbolos faltando ou a mais, ordem trocada, cadastrados para

itens errados, etc.) isso faz com que esses lotes não estejam disponíveis para os

operadores dificultando e causando erros em quase todos os apontamentos. Logo,

seria interessante que a forma como esse cadastro é feito seja revisto. Não é

incomum que clientes receosos com a qualidade da fibra de vidro e das matérias-

primas utilizadas peçam registro dos lotes e certificados das resinas e aditivos

utilizados na fabricação dos seus produtos. Quando isso acontece geralmente o

Laboratório e o PCP gastam uma quantidade grande de tempo fazendo consultas

aos dados das bateladas e corrigindo os lotes errados pelos corretos manualmente.

Também foi identificado que durante o processo de solicitação de matérias-

primas (que não está descrito neste trabalho) ocorrem muitos problemas

relacionados ao layout do setor, que se encontra desmembrado em duas áreas

principais. Isso faz com que, em alguns momentos o único responsável não possa

52

acompanhar a retirada de um determinado material e libera o acesso para que o

Encarregado a retire, o que pode causar um descontrole dos lotes que sofreram

baixa no sistema. O resultado é que não é incomum achar resquícios de lotes muito

antigos ainda disponíveis no sistema.

4.6. PULTRUSÃO DE PERFIS

O processo de Produção (Pultrusão) de Perfis, ilustrado na próxima página,

começa com o recebimento da Ordem de Produção pelo encarregado, que a inicia

verificando as condições da máquina escolhida pelo PCP para a produção. Se a

ferramenta apropriada não está montada na máquina determinada é feito o set-up

da máquina. Essa operação consiste basicamente do preparo da estante de fios de

acordo com o perfil que será puxado e o tipo de resina utilizada. Depois de a estante

estar preparada a ferramenta que será utilizada é separada e montada na máquina.

Finalizado essa operação, a Ordem de Pultrusão é passada para o

responsável pelo setor de misturas e ele a utiliza para a produção de uma batelada

de resina apropriada para o pedido. Se a durante a verificação das condições da

máquina for verificado que ela já está preparada para o início da produção, então o

setup é eliminado e passa-se direto para a fase de preparação da batelada.

Depois de finalizado o preparo, a batelada de resina é levada para a área da

Pultrusão onde ela será despejada no tambor da máquina selecionada e a produção

começará. Após o início da puxada é feito um gabarito do tamanho da peça de

acordo com a Ordem de Produção e peças são produzidas, cortadas e separadas

em sequência.

Durante a produção algumas coisas podem acontecer. Se a resina acabar

deve ser solicitada mais uma batelada para o setor de mistura. Se a Ordem de

Pultrusão for finalizada deve ser feito o apontamento da produção dela e verificar se

existe mais uma Ordem de Pultrusão daquele determinado perfil. Se for o caso a

produção continua com a nova Ordem de Pultrusão, em caso negativo deve-se parar

a máquina e verificar qual a programação do PCP para a máquina. Dependendo da

resposta a ferramenta pode ser desmontada ou pode ser mantida na máquina.

53

Figura 19 - Processo de Produção – Pultrusão


54


O processo descrito acima é o de produção de perfis pultrudados, atividade

fim da empresa. A maior parte dele foi determinado pela área técnica da empresa,

mas podemos perceber que a inexistência de atividades de controle por parte do

PCP além da etapa de apontamento da produção. Não são feitas inspeções,

separação de amostras de produção, verificações de performance de processo etc.

A consequência disso é a completa falta de informações que os planejadores

enfrentam no dia a dia para determinar como será feita a programação da pultrusão.

Não existem controles para mensurar nenhum dos parâmetros do processo além do

saldo de peças produzidas.

Para piorar a situação, essa única informação, extremamente valiosa para o

PCP, está organizada por hora de começo e hora de fim de produção. Como os

operadores não possuem um controle exato dessa informação e muitas vezes erram

o seu lançamento no sistema, os dados imputados não conseguem produzir

informações sistemáticas de produção por turno sem uma análise minuciosa, o que

demanda um tempo desnecessário se o sistema tivesse sido planejado de maneira

mais inteligente.

Além disso, se ferramentas apropriadas fossem oferecidas poderia ser

implementado um acompanhamento técnico minucioso que gerassem informações

não só de performance da Pultrusão, mas de parâmetros de funcionamento que os

operadores impõem às máquinas, que não são conhecidos. É notório da equipe

técnica da empresa que, apesar de existirem especificações de processo para cada

um dos perfis produzidos, os operadores e o encarregado muitas vezes fazem

modificações em virtude das diversas peculiaridades que podem encontrar.

Mudanças de fornecedor ou tipo de matéria-prima, temperatura do ambiente,

humidade do ar, estado de conservação da ferramenta, dentre outros, influem

diretamente na qualidade e na performance do processo e podem exigir adaptações

nas configurações utilizadas para viabilizar a sua fabricação.

Muitas vezes são feitas escolhas de compra por parte do setor de

suprimentos que, geram acordos de fornecimento de matéria-prima muito barata. O

problema é que quando ela chega à produção muitas reclamações são feitas pelos

operadores e pelo encarregado por conta da dificuldade de se trabalhar com os

materiais comprados, apesar de o material ser, em tese, de muita qualidade. Tal

55

problema se tornou muito mais recorrente nos últimos anos por necessidade de

corte de custos. Mas a verdade é que não é possível dizer se tais ações são

realmente benéficas financeiramente, pois não se sabe exatamente o que está

sendo usado em cada perfil e como, e quanto, cada matéria-prima atrapalha, ou

melhora, o processo.

Além de possibilitar essas análises, esse tipo de prática criaria um histórico

extremamente útil que poderia ser usado para criar especificações de processo

adaptadas às condições encontradas. Esse tipo de prática, além de gerar

conhecimento técnico que poucas empresas possuem à nível mundial, pouparia os

operadores mais experientes de um árduo trabalho de correção de durante o

começo da puxada e possibilitaria que os menos experientes também pudessem

fazê-lo.

Em resumo, existem várias ações que podem ser tomadas para aumentar o

controle sobre o processo, gerando métricas de avaliação e conhecimento técnico

do setor, que é o gargalo e o grande diferencial mercadológico da empresa, sem

prejudicar o seu funcionamento.

4.7. MONTAGEM ESPECIAL

O processo de Montagem Especial, como descrito a seguir, é a atividade

mais variável da empresa e, por consequência, o mais complexo de se controlar. O

esforço de se detalhar os processos específicos para cada um dos produtos

fabricados seria muito custoso e traria pouco benefício para esse trabalho, visto que

as tarefas realizadas são, em sua maioria, muito diferentes umas das outras. Com

isso, um detalhamento excessivo do processo não traria uma boa perspectiva para o

estudo realizado.

Com isso, o processo pode ser descrito de uma maneira extremamente

simples. Após ser verificado na etapa de Pultrusão que o material produzido para

determinado pedido é suficiente para o início da produção um montador é enviado

para separar os perfis que, quando necessário, são levados ao setor de corte para

ajuste de tamanho.

56

Figura 20 - Processo de Montagem Especial


Após separar os perfis já no tamanho adequando o encarregado, ou, em

alguns casos, o montador, solicita ao almoxarifado todo o material necessário para a

montagem. O montador, então, começa a tarefa de montagem que pode abranger

outros cortes, furos, colagem, encaixe e pinturas dos mais diversos tipos e em

diversas ordens diferentes.

Ao final do turno a produção final de cada um dos montadores deveria ser

repassada para o encarregado que deveria fazer o apontamento da produção

daquele determinado dia, o que foi reportado que não acontece. Se a Ordem de

Produção foi finalizada ela é liberada para o PCP, caso contrário, as etapas de

montagem devem continuar no dia seguinte até que o pedido seja finalizado.


Devido à complexidade das atividades exercidas no setor, que estão em

constante mudança devido às variações de mix em produção, devemos focar em

como melhorar as atividades a um nível macro.

O que é mais notável é que existe muito pouco controle por parte do PCP do

que acontece na montagem. Além do sistema de apontamento, que não é mais

usado com frequência, o único tipo de acompanhamento que é feito é visual, a partir

de contagens, e de conversas com o encarregado e os operadores. Fazer essa

tarefa sem suporte é algo que, além de ser desnecessário, é extremamente

trabalhoso e que consome muito tempo, pois a quantidade de material produzido

geralmente está na casa das centenas de peças e elas ficam espalhadas em uma

área muito grande da fábrica.

57

Também não há um acompanhamento diário do número de montadores

trabalhando. Como a mão de obra utilizada na fábrica é muito flexível, é comum que

alguns setores “emprestem” colaboradores para outros em momentos de pico de

demanda. Como a capacidade da Montagem Especial é principalmente determinada

pela quantidade de montadores, essa movimentação deveria estar registrada para

um planejamento mais preciso das atividades por parte do PCP.

O fato desse setor geralmente não ser um gargalo ameniza as

consequências do mal planejamento que a falta de informação pode causar, porém

a experiência de alguns pedidos que tiveram grande escala e acompanhamento

próximo o suficiente para coleta de dados importante de produtividade provaram que

essas informações aumentam a qualidade do trabalho e diminuem a chance de

atrasos.

4.8. MONTAGEM DE ESCADAS

Apesar do setor de Montagem de Escadas funcionar sob uma rotina de

processos e de produção muito mais definida, não existe um processo formal para

sua execução ou planejamento e as tarefas do dia-a-dia são muito pontuais e mais

movidas de acordo com a necessidade do que por uma forma de trabalhar

especificamente. Não há rotina de planejamento, não há um método de trabalho

desenvolvido para o setor, não são usados documentos padrão para cálculo e

solicitação de matéria-prima, não existem rotinas para verificação de estoque na

área de trabalho.

Desse modo, foi preferido não realizar modelagem de processos devido à

inexistência de, como foi descrito durante a revisão bibliográfica, “um conjunto de

atividades ordenadas de maneira específica no espaço e no tempo, com um início,

um fim e um conjunto definido de inputs e outputs (DAVENPORT, 1993)”.

4.8.1. Comentários sobre a Montagem de Escadas

Apesar de não ter sido descrito nenhum processo, é interessante que seja

feita uma análise sobre como tal tarefa é gerenciada pelo PCP.

58

Ele age na maior parte do tempo apenas como um facilitador de algumas

tarefas burocráticas, principalmente relacionadas ao fornecimento de matéria-prima,

do que como efetivamente um planejador. O encarregado do setor é responsável

tanto pela escolha das escadas efetivamente montadas diariamente quanto por

providenciar que todos os materiais necessários sejam separados.

Diferentemente do cenário encontrado com os outros produtos, o gargalo se

encontra na montagem devido ao volume de escadas vendidas, que não é o

suficiente para ocupar a Pultrusão em 100%. Os fluxos dentro da área de montagem

são muito interdependentes e variados o que dificulta uma análise quantitativa da

fábrica de modo que se consiga dizer quanto tempo é realmente necessário para

produzir um determinado mix de produtos. Por exemplo, pelo histórico de montagens

obtido é possível notar que para cada funcionário adicionado na área de montagem

a produção diária cresce em, em média, 7 unidades (supondo que o gargalo não se

mova), porém a mesma análise também demonstra que a produção de muitas

escadas de modelos especiais pode fazer a produção cair para menos de um terço

do esperado e que, em modelos mais simples, pode chegar ao dobro do esperado.

Como também existe muito pouco conhecimento no PCP sobre os métodos

de montagem utilizados no setor o levantamento de métricas para fabricação

utilizadas no planejamento se torna impossível. Um estudo nesse sentido precisaria

ser feito anteriormente ao desenvolvimento de novos processos de emissão de

ordens de produção, de elaboração de um plano mestre de produção e de

planejamento de matéria-prima para entender melhor a dinâmica do trabalho feito.

4.9. PRODUÇÃO DE GRADES INJETADAS

A Produção de Grades Injetadas começa a partir da definição, junto com o

PCP, de qual a próxima Ordem de Produção a ser produzida. A partir disso é

verificada se a fôrma para esse tipo de grade já está montada em alguma das

máquinas. Se estiver deve-se começar a produção, se não estiver deve-se

desmontar alguma das formas em uma das máquinas para então fazer a montagem.

Quando o set-up for concluído é produzida a batelada de resina adequada

para o pedido selecionado. Após a sua chegada ao Setor de Grades Injetadas

começa o processo de injeção e separação das grades produzidas. Após certa

59

quantidade não determinada de grades serem produzidas elas são levadas para

serem lixadas e sofrerem acabamento e serem liberadas para o PCP. Se em algum

momento a batelada acabar é solicitado a produção de mais um barril e, se o turno,

acabar o encarregado do turno deve apontar tudo o que foi produzido, o que, como

no caso da Montagem Especial, não acontece frequentemente.

O processo está ilustrado na Figura 21, que se encontra na próxima página.


Nesse processo vemos os mesmos problemas vistos anteriormente nos

processos de Pultrusão de Perfis e na Montagem Especial. Se por um lado o

ambiente é bem menos complexo, por outro, essa facilidade de gerenciamento

refletiu em um maior desleixo do PCP em desenvolver controles adequados para o

setor, que trabalha com supervisão muito frouxa.

Nos últimos anos houve pouco interesse do PCP em desenvolver

mecanismos de controle capazes de gerar métricas de produtividade. Assim como

na Pultrusão, não há históricos que permitam dizer quantas grades conseguem ser

feitas por dia em cada uma das máquinas, muito menos uma programação

sistemática do setor. Com o espectro de produtos sendo muito menor, e o número

de máquinas também, a adaptação do controle e do sistema de planejamento

sistemático que possa vir a ser implementado na Pultrusão para a Grade Injetada

provavelmente seria fácil.

De maneira parecida com a questão da produtividade, não há movimentação

para tomar medidas de controle do consumo e da composição da resina utilizada na

produção das grades. A falta de informações a esse respeito gera um problema

bastante considerável no controle de matéria-prima, pois é impossível fazer qualquer

tipo de previsão de consumo.

60

Figura 21 - Processo de Produção de Grande Injetada


61

4.10. LIBERAÇÃO DE PEDIDOS DE PRODUTOS

Após a liberação do pedido pelo PCP a Ordem de Produção e todos os

documentos secundários relativos ao pedido são entregues ao responsável pela

inspeção dos materiais, que começa o processo de Liberação de Pedidos de

Produtos (ilustrado a seguir). Ele então emite um documento chamado “Relatório de

Inspeção Final”, que lista todos os itens do pedido, e etiquetas de identificação para

cada um deles. Com a documentação em mãos para conferência do material e as

etiquetas o colaborador então vai à área em que o material está separado para

verificar se as peças estão conformes (fatores comuns verificados são tipo de perfis

utilizados, acabamento dentro do padrão, dimensões corretas e matéria-prima

apropriada). Se o pedido não estiver totalmente conforme a Ordem de Produção

volta para o PCP que avalia as peças e toma as providências necessárias, se o

pedido estiver conforme as pelas são identificadas com a etiqueta impressa

anteriormente, um certificado é gerado e o pedido é liberado para o setor de

Expedição que embala os produtos e determina as dimensões e peso dos volumes

que serão enviados aos clientes.

Após todos os itens estarem embalados e as informações necessárias para

cotação com as transportadoras estarem prontas o pedido é liberado para o setor de

Faturamento. Eles verificam qual a modalidade de transporte contratada,Cost,

Insurance and Freight (CIF), ou Free On Board (FOB) e entram em contato com o

cliente para informar que o pedido está aguardando a coleta. Se o pedido for FOB

são feitas cotações com diferentes transportadoras e é escolhida a melhor condição

de transporte (geralmente a mais barata, mas pode ser mudada mediante ordem de

alguma gerência), se o pedido for CIF é aguardada indicação de transportadora pelo

cliente. Com a transportadora selecionada são passadas à ela as informações

necessárias e a coleta é aguardada.

Quando a transportadora chega à empresa a nota fiscal é emitida, que é

liberada para o setor de Expedição. O material então é embarcado com a Nota

Fiscal e a transportadora é liberada

62

Figura 22 - Processo de Liberação de Pedidos de Produtos


63


O processo de liberação de pedidos funciona, em geral, bem, apesar de ter

alguns problemas. A causa da maior parte dos seus problemas é consequência da

falta de integração do PCP com o ERP da empresa e de como a informação dos

pedidos se transforma e transita entre os setores.

Como já dito anteriormente, o cadastro dos produtos foi feito de maneira

incorreta no ERP e quando algum produto novo ou projeto é colocado no sistema o

seu cadastro geralmente reproduz esses erros. O último reflexo disso ocorre na

liberação do pedido, pois pode haver dificuldade em alocar qual peça produzida

pertence a qual item do pedido. Um exemplo que ocorre com frequência é haver

dois itens de algum item genérico no Pedido e eles serem, na verdade, compostos

de diversos guarda-corpos. Apesar de todos eles serem identificados

individualmente, não há um jeito de atribuir, via sistema, de qual item ele pertence.

Essa tarefa acaba ficando a cargo do responsável pela inspeção, que muitas vezes

não consegue fazer essa determinação e escolhe arbitrariamente em qual item

alocar cada um dos guarda-corpos.

Além disso, esse processo também precisa do desenvolvimento de controles

na etapa de contratação de fretes. Essa é uma pendência levantada principalmente

pela área comercial da empresa, pois, devido às características do produto, os

custos de frete geralmente são muito elevados, prejudicando a competitividade dos

produtos e chegando a impossibilitar a venda para mercados muito importantes no

Brasil, como as regiões Nordeste e Sul. Todo ano são feitas negociações com

diversas transportadoras a fim de diminuir os custos logísticos, mas, como

diagnosticado no mapeamento de processos, não é possível verificar se os acordos

estão sendo efetivamente cumpridos pelas transportadoras e nem avaliar qual é o

real custo logístico da empresa.

4.11. LIBERAÇÃO DE PEDIDOS DE ESCADAS

A Liberação dos Pedidos de Escada, ilustrado no a seguir, geralmente é feito

ao final do dia, quando o turno é finalizado e começa a partir do recebimento do

Apontamento de Produção do dia. Nele há uma relação de quantas escadas de cada

64

modelo e com quais especificações foram produzidas. O Trainee de PCP

responsável pelos processos de Escada recebe esse relatório e aloca as escadas

produzidas de acordo com os pedidos em aberto com prazo de vencimento mais

próximo. Após a alocação de toda a produção do dia é feita uma verificação para

identificar os pedidos que já estão completos e um relatório com a produção do dia

anterior é emitido para a área de Expedição, que é responsável por embalar e

separar as escadas.

Certificados de Qualidade são emitidos para os pedidos finalizados e eles

são entregues ao setor de Faturamento após a finalização da conferência e

embalagem. A Auxiliar de Faturamento entra em contato com o cliente informando a

liberação do produto. Se o pedido tiver entrega modalidade FOB ela faz cotações

com algumas transportadoras parceiras e escolhe aquela que apresentar menor

preço e se a entrega for CIF ela aguarda indicação do cliente de qual transportadora

coletará o material. Após a escolha da transportadora são passadas as informações

referentes à coleta. Com a chegada do caminhão é emitida uma Nota Fiscal, o

material é liberado para que a Expedição faça o embarque e a transportadora é

liberada.


Diferentemente do processo de Liberação de Pedidos de Produtos, este não

sofre dos mesmos problemas no que é relacionado à integração com o ERP, pois o

cadastro do pedido sempre corresponde ao que efetivamente está sendo entregue e

tem nível de detalhamento adequado. Mas, ao mesmo tempo, os erros descritos

anteriormente sobre o não registro das informações de transporte se repetem,

acarretando grande perda de informação útil para empresa e menor competitividade

para vendas fora do sudeste, que possuem uma parcela de custos logísticos muito

grandes.

65

Figura 23 - Processo de Liberação de Pedidos de Escadas


66

4.12. CONTROLE DE MATÉRIA-PRIMA

O processo de controle de estoque e matéria-prima (que está ilustrado

adiante) feito dentro do PCP é iniciado quando diariamente os níveis de estoque são

checados e são detectados que alguma MP está com saldo abaixo do ponto de

pedido. Quando isso é identificado o responsável no PCP deve fazer a solicitação da

compra de um novo lote no ERP. Nota-se que geralmente a quantidade comprada é

idêntica ao do último pedido, a não ser que se tenha o conhecimento de que ele é

insuficiente ou grande demais, e com data de necessidade que seja preferível (não

existe um controle ou método para saber lead-time dos fornecedores).

Com isso o setor de suprimentos identifica a nova solicitação, cota com os

fornecedores homologados as condições de compra, emite o pedido e envia-o para

o que melhor atender as necessidades da empresa.

Após enviar o pedido são feitas verificações periódicas sobre o andamento

do pedido com o fornecedor para antecipar possíveis atrasos e corrigir outros

problemas que possam ocorrer.

Quando o material chega à empresa o encarregado pelo almoxarifado é

responsável por receber o material e compará-lo com a nota fiscal enviada e o

pedido de compra emitido. No caso de algum erro ser identificado ele deve ser

informado ao responsável pelo pedido de compra no setor de suprimentos que

tomará as providências necessárias.

Se o material for aceito ele seguirá para armazenamento no almoxarifado e

a Nota Fiscal será enviada à Contabilidade para entrada no sistema, processo que é

feito pelo menos a cada dois dias.

67

Figura 24 - Processo de Compra de Matéria-Prima


68


A maior crítica que pode ser feita nesse caso é a de que não existe um

método para se determinar qual a quantidade de material que deve ser comprado e

com qual antecedência isso deve ser feito. Não foi identificado algum método para o

cálculo do ponto de pedido ou do estoque mínimo, sendo eles puros reflexos de

níveis passados de estoque que não estão necessariamente de acordo com a

realidade atual da empresa.

O mais preocupante é que a natureza muito variável do processo de

fabricação responsável pelo consumo de MP dificulta a criação de métricas que

possam responder essa pergunta. Os resultados teóricos informados pela área de

engenharia da empresa não são consistentes com o histórico de produção e

consumo, sendo encontrados períodos onde há um consumo muito maior que o

esperado (mais de 50%) e períodos com consumo muito menor (menos de 50%).

Isso faz com que a implementação de qualquer sistema de previsão de consumo de

MP, como metodologias de MRP II, produza resultados não confiáveis que podem

levar à uma piora da confiabilidade da disponibilidade de MP para produção e como

as principais MP são comuns à quase todos os itens produzidos isso pode levar à

paralização de toda a produção.

Não existe levantamento do lead-time dos fornecedores e nem da

confiabilidade destes, o que faz com que não seja possível um planejamento

sistemático que evite falhas durante todo o processo de compras.

Não existe troca de informação entre o setor de suprimentos e o financeiro.

Não se sabe quais pedidos são prioritários e quais não são, quais dependem de

pagamento para a liberação e quais possuem crédito junto ao fornecedor. Isso

dificulta o planejamento financeiro da empresa em momentos de dificuldade de

equalização do fluxo de caixa.

4.13. SÍNTESE DOS COMENTÁRIOS

Como explicitado no começo do estudo de caso para um melhor

entendimento de como as operações da Empresa X funcionam devemos analisar os

casos da Linha de Produtos e da Linha de Escadas separadamente. Tendo essa

69

necessidade em vista será feito abaixo uma síntese dos pontos centrais encontrados

nos processos descritos que afetam a sua operação.

4.13.1. Síntese dos Comentários para a Linha de Produtos

Resumindo os comentários apontados em todos os processos voltados à

Linha de Produtos, vemos que as principais características atuais do sistema podem

ser reunidas em poucos pontos que estão listados a seguir:

Falta de implementação do PCP com o ERP da empresa.

Utilização de muitos sistemas paralelos.

Implementação incorreta de alguns itens do ERP.

Utilização incorreta de alguns itens do ERP pelo setor comercial.

Não há ferramentas para estimar consumo de matéria-prima.

Não são feitas avaliações dos custos logísticos.

Falta de indicadores de performance.

PCP não planeja a produção.

Falta de conhecimento operacional da Pultrusão.

Falta de conhecimento operacional sobre o consumo de matéria-

prima para produção dos perfis.

Falta de conhecimento técnico sobre a estrutura de montagem dos

produtos.

Pouca comunicação entre o setor Operacional e o restante da

empresa.

Muitas ferramentas desenvolvidas internamente.

Ferramentas sem funcionalidades de análise.

Ferramentas de apontamento da produção não são usadas.

Ferramentas de apontamento de bateladas são utilizadas

erroneamente.

Estoque de perfis e produtos prontos é inadequado e desorganizado,

causando perda de peças e decisões operacionais erradas.

Falta conhecimento sobre as operações de montagem.

Layout do Almoxarifado com duas áreas separadas dificulta controle

70

apropriado de matéria-prima.

4.13.2. Síntese dos Comentários para a Linha de Escadas

Resumindo as críticas apontadas em todos os processos voltados à Linha

de Escadas, vemos que as principais características atuais do sistema podem ser

reunidas em poucos pontos que estão listados a seguir:

Falta de implementação do PCP com o ERP da empresa.

Escadas de modelos especiais são cadastradas a partir de cópias de

modelos padrão e não tem estrutura corrigida.

Não existem controles sobre a montagem de escadas.

Não há ferramentas para estimar consumo de matéria-prima.

Não são feitas avaliações dos custos logísticos.

Falta de indicadores de performance.


Falta de conhecimento operacional sobre os processos de montagem

de escada.

Inexistência de um processo formal para montagem de escadas.




erroneamente.

Falta de conhecimento técnico sobre a estrutura de montagem de

escadas especiais.


empresa.

Não há rotinas para controle de estoque de escadas prontas.




apropriado de matéria-prima.

71

4.14. DEFINIÇÃO DO TEMA ESTUDADO

Para que haja maior objetividade na proposta de melhorias à empresa a

definição de um dos problemas apresentados como o prioritário para o momento é

necessária.

Como a Divisão de Produtos é responsável pela maior parte do faturamento

da empresa, possui melhores margens, utiliza mais recursos da fábrica, tem mais

complexidade operacional e é um mercado menos saturado e os problemas

relacionados a ela foram priorizados. Isso não quer dizer que os efeitos na Divisão

de Escadas, sejam eles benéficos ou maléficos, da proposta de reformulação não

serão considerados, somente que eles não terão atenção diferenciada.

Entre os pontos levantados durante o estudo dos processos o sintoma mais

preocupante é a incapacidade de planejamento do PCP, pois este é um dos

principais motivos da sua existência. Essa deficiência prejudica diretamente a

utilização de todos os recursos da fábrica, a capacidade de dar prazos realistas, o

relacionamento com os clientes que não tem posições precisas sobre os seus

pedidos, decisões de compra de matéria-prima, entre outros aspectos.

72

5. ANÁLISE E SOLUÇÃO DO PROBLEMA

Neste capítulo o problema escolhido, a incapacidade de planejamento do

PCP, analisado de maneira mais profunda a fim de discutir as suas causas. Após um

diagnóstico preciso será proposto uma proposta de melhoria a fim de resolvê-las.

5.1. ANÁLISE DAS CAUSAS

Para analisar as causas do tema estudado foi utilizado o Diagrama de

Árvore de Falhas que está na próxima página.

Toda tentativa de planejamento realizada pela empresa tem como ponto de

partida a Pultrusão e ele pode ter duas vertentes, uma operacional e outra de

suprimento de matérias-primas, que serão analisadas em separado. Ao final de cada

uma dessas vertentes serão listadas todas as causas raiz encontradas para haver

uma melhor síntese.

5.1.1. Perspectiva de Planejamento de Operações

Começando pela perspectiva operacional, a Pultrusão é o setor que, além de

ser o mais previsível da fábrica, é o gargalo da fábrica, salvo em raras exceções, e

dita o ritmo da produção. Levando em conta que ela também é o único setor da

fábrica que não pode ter seu horário estendido por já possuir três turnos de

produção e trabalhar durante os finais de semana, o que exige o máximo

aproveitamento dos seus recursos. Possíveis ampliações de capacidade, tanto

temporárias quanto permanentes, para lidar com picos de demanda também são

soluções mais simples e baratas de serem implementadas nos setores de

montagem, que exigem baixo investimento.

73

Figura 25 - Diagrama de Árvore de Falhas


74

Além disso, como já explicitado na caracterização do setor, a montagem é

um ambiente com muitas variações de funcionamento e onde o andamento das

atividades depende muito do mix produzido e de quais montadores estão fazendo

quais atividades. Essa característica tornaria o planejamento muito difícil sem

métodos de controle robustos e muitas informações disponíveis sobre a montagem

de cada um dos itens. Ambos os cenários são incompatíveis com a realidade atual

da empresa, então o setor foi planejado para trabalhar com excesso de capacidade.

Voltando ao processo de “Programação da Pultrusão” e às críticas feitas a

ele, foi relatado que não há um processo formal de planejamento das atividades

porque o PCP não possui informações e parâmetros operacionais para realizar

qualquer tipo de previsão de como o sistema irá se comportar durante a produção

dos itens em carteira. Isso faz com que a sequência de produção possa ser pré-

determinada, porém estimativas de tempo de produção, extremamente importantes

para avaliar se ações não programadas serão necessárias para evitar atrasos, não

sejam feitas. Essas informações sempre estiveram concentradas em poucas

pessoas com grande experiência e muito conhecimento empírico acumulado que

não estão mais na empresa. Como consequência, quase a totalidade das ações

tomadas no âmbito da produção são primordialmente reativas e ocorram, na maioria

dos casos, quando atrasos não poderão ser evitados.

Essa realidade acontece basicamente, porque para se controlar o

andamento da produção e registrar todos os apontamentos feitos pelos operadores

é usado um banco de dados desenvolvido internamente em Access que foi descrito

e analisado na seção 3.2.2.1 deste trabalho. Nela é destacada que há muitos erros

de apontamento causados por uma escolha equivocada dos parâmetros requeridos

pelo sistema durante o apontamento. A substituição dos parâmetros utilizados “Hora

de Início” e “Hora de Fim” de produção pelos parâmetros “Data” e “Turno”

permitiriam um acompanhamento muito mais simples e acurado da produção e

criaria um histórico consistente com dados essenciais em nível de planejamento,

pois poderia responder à pergunta de quantos metros de perfil são produzidos por

turno.

O segundo motivo é que, mesmo com o levantamento dessas informações a

ferramenta utilizada para fazer esse sequenciamento, uma planilha desenvolvida

internamente usada também para emitir as Ordens de Pultrusão e acompanhar o

saldo de peças produzidas, não possui a funcionalidade de analisar os dados dos

75

apontamentos, determinar a velocidade média de cada perfil e utilizá-la para estimar

o tempo de produção das Ordens de Pultrusão em aberto. Além disso também seria

importante que ela pudesse avaliar se a produtividade real não está muito abaixo da

esperado para que, caso esteja, o PCP possa identificar o problema rapidamente e

tomar ações para resolvê-lo, minimizá-lo ou, em um caso extremo, reporta-lo o mais

rápido possível ao setor comercial da empresa que decidirá a estratégia apropriada

para lidar com o cliente minimizando consequências negativas ao relacionamento

com ele.

Abaixo temos um resumo das causas encontradas:

1. Conhecimento majoritariamente empírico concentrado em poucos

funcionários que deixaram a empresa.

2. Muitos erros de apontamento que contaminam os dados

3. Erro na escolha de parâmetros usados nos apontamentos

4. Dependência de extensa análise e uso de informações externas ao

controle para gerar informações de média qualidade

5. Ferramentas de planejamento não são capazes de gerar estimativas

de término de produção

5.1.2. Perspectiva de Planejamento do Suprimento de Matéria-Prima

Analisando os motivos de não haver um planejamento de suprimento de

matéria-prima nos remetemos à análise feita na seção 4.10 do trabalho, no processo

de “Controle de Matéria-Prima”. Nas críticas feitas a ele destaca-se o fato de não

haver nenhuma ferramenta ou método prático capaz de estimar o consumo de

matéria-prima ou mesmo de analisar qual é o tipo de resina e de outros

componentes mais adequados para aquisição de acordo com o que está disponível

em estoque.

Apesar da necessidade de se fazer uma estimativa do consumo de matéria-

prima ferramentas com essa funcionalidade nunca foram desenvolvidas, pois existe

muito pouco conhecimento sobre qual é o real consumo, principalmente de resina,

para os produtos utilizados. Essa previsão deveria ser feita por dois componentes,

um que analisa qual o consumo de resina, seus aditivos e fibras (engloba fibra de

76

vidro, manta e véu) para a produção dos perfis e outro que analisa quantos metros

de cada perfil serão necessários para a produção.

Pode-se fazer uma previsão teórica a partir de alguns testes de laboratório,

densidade linear do perfil e da quantidade de fibras utilizadas durante a produção,

mas esses métodos ignoram as perdas de peças inerentes ao processo de

Pultrusão, que não são controladas. Foi relatado pelos responsáveis técnicos que

dificilmente variações entre a quantidade de fibra utilizada pelos operadores e a

especificada causará erros de previsão consideráveis, pois a variação costuma ser

percentualmente pequena. O ponto de preocupação relatado por eles é que esse

comportamento poderá implicar em materiais fora de especificação e com qualidade

comprometida. Com isso o método mais realista de se conseguir dados para fazer

essa previsão seria através da implementação de um controle que meça o total de

metros de perfil produzidos por massa de batelada de resina. O controle da

quantidade de fibra utilizada através de inspeções diárias nos moldes do que foi

relatado na seção 3.2.2.2 seria importante para o controle da qualidade do processo.

Ao se cruzar esse número, que informa a metragem de peças úteis de cada

perfil feito com cada batelada de resina, e o registro dos componentes da batelada

na ferramenta descrita na seção 3.2.2.3, que possui a massa de cada componente

utilizado naquela batelada, pode-se estimar quantos quilos de resina são utilizados,

em média, para cada metro de perfil e usar esse número como referência para

cálculos utilizando a metodologia de MRP II.

Seria possível parar nesse ponto e ter algum tipo de previsão de acordo com

as Ordens de Pultrusão em aberto na carteira, mas, se for desejado que essa

integração passe a ser calculada através do ERP será necessário fazer uma

reavaliação da estrutura de todos os itens de venda cadastrados nele. Essa tarefa

seria muito complexa e demorada de ser realizada, pois poucos itens possuem

cadastro de estruturas e, quando ela existe, geralmente está incorreto ou

incompleto. Abaixo listamos os quatro motivos encontrados dessa informação não

estar registrada.

A área da empresa que desenvolvia os projetos dos produtos não

possuía uma metodologia para guardar as suas especificações de

maneira organizada. Por conta disso, muitos dos produtos não

possuem especificações formais.

77

Pela falta dessas especificações os encarregados e montadores são

os únicos que sabem a real composição deles produtos.

O número de produtos produzidos é extremamente grande, por isso

nunca houve o interesse real de se fazer esse mapeamento, pois as

ferramentas disponíveis não teriam como usar essas informações.

Muitos produtos são personalizáveis e com o ERP utilizado na

empresa não é possível criar variações na estrutura dos itens além de

um efeito multiplicador uniforme para todos os seus componentes.

Se todas essas questões forem solucionadas o trabalho do PCP boa parte

do processo de Emissão de Ordens de Produção poderia ser automatizado

eliminando todas as etapas de análise do material necessário para a produção de

cada item do Pedido de Compra.

Porém, esses não são os únicos problemas encontrados. Há também uma

grande deficiência de informações relacionadas à como substituir matérias-primas

em função de oportunidades comerciais, utilização ótima do estoque da empresa e

quaisquer adaptações necessárias na compra desta para suprir as necessidades da

fábrica. Esse problema é exclusivo dos compostos utilizados para a fabricação das

resinas utilizadas pela fábrica, pois nem todos eles podem ser substituídos sem

gerar a necessidade de adaptação da fórmula, o que já foi explicitado na seção

3.2.2.3. Isso pode causar sérios problemas, porque o Laboratório não divulga a

composição das fórmulas para o PCP e para o setor de Suprimentos, o que não

seria um problema se a gestão das fórmulas das bateladas fosse feita dentro do

ERP.

Os responsáveis pela área técnica relataram que o cadastro das resinas foi

feita da maneira mais simples possível, sem refletir a realidade intencionalmente.

Como não havia previsão para começo de utilização do módulo de PCP os

benefícios de sua utilização seriam marginais. Além disso, o controle de estoque

seria muito afetado, pois cada tipo de resina passaria a entrar no sistema com o seu

nome e características reais. Sem o apoio de um sistema robusto, isso causaria

muitos problemas ao almoxarifado, pois existem dezenas de especificações

possíveis para as resinas utilizadas que teriam que ser especificados no momento

da solicitação do material. Como o processo de solicitação é feito pelos

encarregados e operadores e eles muitas vezes não sabem exatamente o que está

78

disponível, muitos erros acabam ocorrendo, causando muito retrabalho e erros

grosseiros na contabilização do estoque. O cenário ideal seria um em que esse tipo

de solicitação é enviada pelo PCP, que teria capacidade de dizer qual o tipo de

mistura que deveria ser usada, em que quantidade e quando. A realidade atual dos

processos e das ferramentas utilizadas, porém, não possibilita tal trabalho.

A seguir temos um resumo das causas-raiz encontradas (numeração segue

a da seção anterior):

6. Somente os encarregados e alguns montadores sabem a estrutura de

montagem de vários produtos.

7. Área responsável pelos projetos não possuía método para catalogar

projetos até poucos anos atrás.

8. Número de produtos diferentes é da ordem de milhares, tornando o

levantamento muito custoso.

9. Muitos produtos são personalizáveis e o ERP não dá suporte às

modelagens necessárias.

10. Não existe controle sobre a perda de matéria-prima na Pultrusão.

11. Não existem controles sobre consumo de matéria-prima por Ordem

de Pultrusão.

12. Laboratório não divulga composição das misturas

13. Ferramentas que utilizariam informações da estrutura de resinas não

são usadas e não são prioritárias

14. Cadastro muito preciso das matérias-primas geraria uma

complexidade muito grande no controle de estoque.

5.2. RELAÇÃO DE POSSÍVEIS PROJETOS DE MELHORIA

Podemos a partir do Diagrama de Árvore de Falhas montado mostrar muitas

soluções e projetos de melhoria para os problemas em questão. Iremos agora expor

cada uma delas.

Continuaremos a estruturar o texto a partir das duas perspectivas já

mencionadas na seção anterior do trabalho para organizar melhor as atividades e

porque as soluções descritas, por mais que possam ser parecidas, possuem

79

finalidades de natureza diferentes que precisam ser expostos.

5.2.1. Perspectiva de Planejamento de Operações

A partir das causas expostas pode-se perceber que em geral elas passam

por uma dependência muito grande da experiência do indivíduo que está

executando o processo de planejamento, da falta de controles apropriados que

gerem dados acurados e precisos e da falta de ferramentas que possam analisar os

dados disponíveis e disponibilizar informações de maneira eficiente, contínua e

autônoma.

Todos esses fatores apontam principalmente para dois aspectos principais

que precisam ser atacados:

Controles inadequados para o processo em questão

Capacidade de análise de dados aquém do necessário para uma

geração eficiente de informação.

A dependência do fator humano em questão é uma causa importante dos

problemas estudados, mas que não deveria existir em um ambiente em que os

aspectos acima estão resolvidos.

As soluções para os problemas expostos acima passam necessariamente

pela modificação das ferramentas de controle da produção e de planejamento, mais

especificamente, o Sistema de Apontamento exposto na seção 3.2.2.1. deste

trabalho e da planilha utilizada para registro de todas as ordens de produção por um

sistema que, no mínimo, consiga captar os dados corretos de produção de maneira

confiável e disponibilizar informações de fácil análise. Levando em conta tudo que foi

exposto neste trabalho e, em especial, na seção 3.2.2.1. que discorre sobre o

sistema de controle atual, para fazer esse tipo de modificação na estrutura atual

temos duas possibilidades: a melhora dos sistemas atuais de controle a partir de

desenvolvimento interno, a implementação de um software para controle da

produção na fábrica. Nesse segundo caso temos duas soluções possíveis, a

implementação do módulo de produção do ERP utilizado pelo resto da empresa e a

utilização de alguma outra solução, que envolveria a substituição de todo o ERP da

80

empresa. Nesse caso seria necessária uma fase preliminar para estudar o ERP

atual da empresa e as opções que o mercado oferece para optar pela que melhor se

adequa à empresa, o que levaria alguns meses.

5.2.2. Perspectiva de Planejamento do Suprimento de Matéria-Prima

Assim como no caso do Planejamento de Operações, grande parte dos

problemas causa pela dependência de pessoas que detêm informações essenciais

ao funcionamento da empresa e de falta de sistemas de controle que gerem dados

com qualidade para análise. Mas, além desses aspectos, também há problemas

relacionados à falta de um banco de dados minimamente estruturado que gere

informações para consulta para o resto da empresa.

Convergindo para as soluções apresentadas anteriormente, as ferramentas

utilizadas atualmente conseguiriam suprir algumas das funcionalidades necessitadas

relacionadas ao registro de misturas utilizadas, ao controle da quantidade de

matéria-prima utilizada e o volume de descarte da Pultrusão. Essa solução não

resolveria os problemas mais complexos relacionados ao controle de estoques e que

englobassem outros setores da empresa, mas poderia trazer algum ganho. Essas

ações seriam:

Um período de desenvolvimento interno de melhorias para melhorar a

performance, a usabilidade, a segurança e a confiabilidade do

sistema.

Treinamento intensivo dos funcionários habilitados para produção de

bateladas

Atitude mais proativa do Laboratório e do PCP na fiscalização da

execução dos processos, fazendo no mínimo uma análise básica dos

dados apontados.

Controle de peças descartadas da produção através da pesagem de

pedaços de perfil defeituosos ao final de cada turno.

Uma proposta mais robusta seria a finalização da implementação do ERP

usado pela empresa ou a substituição deste por outro que se adeque melhor à

estrutura de negócio da empresa. A integração da produção ao ERP é de extrema

importância, pois é nela onde os recursos da empresa são efetivamente produzidos

81

e a informação de como isso está ocorrendo só consegue ser feita de maneira

realmente efetiva através das funções que ele pode vir a oferecer.

Porém, as principais funcionalidades esperadas de um sistema desses no

caso estudado softwares seria a de controlar a quantidade de matéria-prima utilizada

na realidade e de possuir estrutura de produtos parametrizável. Dessa forma, o

software deixaria de somente dizer o quanto deveria ser usado através de uma

lógica MRP II estática e pouco flexível, como geralmente ocorre. Essa

funcionalidade é extremamente importante, pois, pela natureza do produto, esse

cálculo pode ter uma variabilidade muito grande no dia-a-dia e ser baseado em uma

metodologia errada. Nesse aspecto, um sistema que não só possua parâmetros de

produção cadastrados, mas que verifique se eles estão sendo efetivamente

cumpridos e cujas dimensões sejam adaptáveis seria de grande valor para a

empresa na situação atual em que existe muito pouco conhecimento disponível.

Sobre a questão da divulgação das misturas de resina, o Laboratório

também poderia fazer um treinamento voltado aos setores de Compras e PCP, pois

estes são chaves na escolha de que matérias-primas serão compradas. Eles

precisam entender minimamente o que estão fazendo para que não acabem

adquirindo resinas, aditivos e outros componentes incompatíveis entre si, o que

paralisaria a produção.

Para a solução do problema da falta de estrutura para centenas de itens

produzidos não há soluções disponíveis que não sejam: fazer um levantamento

extensivo da real estrutura de produção dos produtos, fazer novos projetos para eles

ou parar de produzi-los. A última está fora de cogitação.

Além dessas soluções, outros pontos que não apareceram no Diagrama de

Árvores de Falhas, mas que são passíveis de causarem influência positiva no

planejamento de matérias-primas serão:

Análise e atualização de todas as informações de matérias-primas

através de um inventário minucioso.

Revisão do processo de recebimento e de entrada de matérias-primas

no ERP, com ênfase em garantir que não ocorram mais erros de

cadastro de lotes.

Uma mudança profunda do layout do Almoxarifado para que todo ele

esteja concentrado no mesmo local, evitando liberações de acesso às

matérias-primas que causam problemas de controle atualmente.

82

5.3. ANÁLISE DE FIT DOS PROJETOS

Os projetos propostos acima são todos passíveis de implementação, porém,

isso não quer dizer que todos devam ser efetivamente levados a diante. Para que a

solução final ofereça o melhor resultado possível, é importante que eles tenham uma

integração harmoniosa ou que pelo menos não haja interferência negativa. Com o

objetivo de garantir isso, será feita uma Análise de Fit preliminar, que embasará o

Plano de Ação que será feito posteriormente.

Abaixo serão listados todos os projetos mencionados anteriormente e eles

serão analisados segundo quatro pontos. A complexidade de implementação, o

tempo necessário para a conclusão do projeto, o seu custo, criticidade, a sinergia

entre eles e o responsável pela sua execução. Eles foram escolhidos, pois as

maiores dificuldades encontradas pela Empresa X hoje são a pouquíssima

disponibilidade de capital para investimento, escassez de mão-de-obra

especializada com tempo para de dedicação à projetos de melhoria e a mudança de

cenários muito rápida, o que dificulta ações de longo prazo. É evidente que outros

fatores poderiam vir a ser estudados

1. Melhoria das ferramentas de apontamento e planejamento através de

desenvolvimento interno.

o Complexidade: Alta, pois envolve utilização de diversas

ferramentas em um nível avançado e conhecimentos

específicos de banco de dados e programação.

o Tempo: Em um período de um a dois meses poderiam ser

desenvolvidas soluções que permitiriam a avaliação da

produtividade de cada máquina em tempo real, possibilitando

um planejamento da produção muito mais detalhado que o

atual, e tornariam o programa atual mais seguro, organizado e

de uso mais fácil.

o Custo: Baixo, pois seria necessário dedicar somente um

funcionário especializado para isso em tempo quase integral

durante esse período.

83

o Criticidade: Essencial para permitir a criação de um histórico

realista de produção e da implementação de um efetivo

planejamento das atividades da Pultrusão.

o Sinergia: Perderia uso após a implementação de um sistema

de controle da produção através do ERP atual ou de outro

contratado, mas diminuiria a criticidade de ambos e geraria

conhecimento sobre melhores formas de integração com o

ERP.

o Responsável: Planejamento e Controle da Produção

2. Implementação do módulo de PCP do ERP em utilização e correção

de todas as informações que possuem cadastros simplórios ou

errôneos.

o Complexidade: Muito alta, pois seria necessário estudar o

funcionamento do ERP utilizado, entender o que seria de fato

útil para a empresa, avaliar novamente a viabilidade do projeto,

recolher as informações necessárias (que não estão

organizadas ou disponíveis) e cadastrá-las. Só teria apoio da

empresa desenvolvedora do programa mediante contratação

de treinamentos e consultoria para a implementação.

o Tempo: Estimado em pelo menos seis meses estudando outras

soluções do mercado e no mínimo um ano para

implementação, duração total depende da quantidade de

recursos que poderão ser utilizados.

o Custo: Alto, pois envolve uma grande dedicação de

funcionários por um longo período de tempo. Também é

possível que se chegue ao meio do processo e ele seja

abortado.



planejamento das atividades da Pultrusão e a integração da

produção com os outros setores da empresa para um melhor

controle financeiro, contábil e de materiais.

o Sinergia: Tornaria o sistema de apontamento da produção e o

sistema de registro de bateladas obsoleto. Além de dispensar a

84

troca do ERP.

o Responsável: Planejamento e Controle da Produção e

Tecnologia da Informação

3. Troca do ERP utilizado por um que se adapte melhor à realidade

operacional da empresa.

o Complexidade: Muito alta, pois exigiria conhecimentos não só

sobre o sistema atual, como do novo e uma capacidade muito

grande de entender a melhor forma de estruturar essa nova

ferramenta de acordo com a realidade da empresa. Pelo

menos teria apoio da empresa desenvolvedora do programa.

o Tempo: Estimado em seis meses para a contratação do

software e pelo menos dois anos de implementação.

o Custo: Muito alto, pois além de envolver o tempo de diversos

funcionários de várias áreas da empresa resultaria na compra

de licença de um novo ERP para utilização conjunta com o

atual durante um período de transição. Além da possível perda

de eficiência de processos durante esse período de transição.



planejamento das atividades da Pultrusão e a integração da

produção com os outros setores da empresa para um melhor

controle financeiro, contábil e de materiais.

o Sinergia: Tornaria o sistema de apontamento da produção e o

sistema de registro de bateladas obsoleto. Além de dispensar o

ERP atual.

o Responsável: Tecnologia da Informação com apoio de todas as

outras áreas da empresa.

4. Treinamento das equipes na fábrica para adequação aos processos

de produção de batelada e efetiva utilização do Sistema de Registro

de Bateladas

o Complexidade: Baixa, pois todo o conhecimento e ferramentas

já estão disponíveis.

o Tempo: Uma semana, com início imediato.

o Custo: Muito baixo, somente o tempo dos funcionários.

85

o Criticidade: Alta, pois não a qualidade da produção não está

sendo afetada, mas informações valiosas estão sendo

perdidas.

o Sinergia: É importante que seja feito mutualmente com a

implementação de rotinas de verificação do processo de

Mistura de Bateladas.

o Responsável: Laboratório

5. Implementação de rotinas de verificação da execução do processo de

Mistura de Resinas pelo PCP e Laboratório.

o Complexidade: Baixa, pois o conhecimento já existe. Só é

preciso organizar como e quando será feito.

o Tempo: Uma semana

o Custo: Muito Baixo, equivalente ao tempo gasto pelo

responsável.

o Criticidade: Importante para garantir que a qualidade das

bateladas de resina e da informação no sistema.

o Sinergia: É importante que seja implementado em conjunto

com o treinamento dos funcionários responsáveis pela

preparação da batelada.


Laboratório

6. Melhoria dos sistemas utilizados para controle das bateladas através

de desenvolvimento interno,

o Complexidade: Alta, pois envolve utilização de diversas

ferramentas em um nível avançado e conhecimentos

específicos de banco de dados e programação.

o Tempo: Período de um a dois meses.

o Custo: Baixo, pois seria necessário dedicar somente um

funcionário especializado para isso em tempo quase integral

durante esse período.

o Criticidade: Média, pois sistema atual funciona. Seria

importante para organizar e integrar melhor com as

informações de produção.

o Sinergia: Perderia uso após a implementação de um sistema

86

de controle da produção através do ERP atual ou de outro

contratado, mas diminuiria a criticidade de ambos e poderia

gerar conhecimentos sobre a melhor forma de modelar o

sistema futuro. Tornaria a divulgação das misturas automática

através de consultas ao sistema.


Laboratório

7. Divulgação das misturas de resinas utilizadas na produção através de

treinamento e de documento interno de orientação para setores de

PCP e Compras.

o Complexidade: Baixa, pois a informação já está organizada em

sistemas. Seria necessário somente o disponibilizá-la para as

pessoas adequadas.

o Tempo: Um dia.

o Custo: Muito baixo, somente o tempo do funcionário

responsável por disponibilizar a informação.

o Criticidade: Baixa, pois erros relacionados a esse problema são

pontuais e raros.

o Sinergia: Perderia uso após organização da estrutura de

matérias-primas no ERP, após a substituição do ERP de

maneira correta ou após a melhora do Sistema de Registro de

Bateladas.

o Responsável: Laboratório

8. Levantamento extensivo da estrutura dos produtos junto aos

encarregados e montadores.

o Complexidade: Muito alta, pois envolve a modelagem de

informações complexas e dispersas em grande quantidade a

partir do conhecimento de pessoas com pouca capacidade de

comunicação que podem não estar dispostas a colaborar.

o Tempo: Pelo menos de dois a quatro anos.

o Custo: Alto, pois envolve a alocação de funcionários

qualificados durante um período grande de tempo.

o Criticidade: Baixa, pois é possível estimar o consumo de

material de maneira aproximada.

87

o Sinergia: Tornaria dispensável o desenvolvimento de novos

projetos para os produtos modelados. Impacto é limitado pela

modelagem extremamente deficiente de matérias-primas no

ERP.

o Responsável: Projetos

9. Desenvolver novos projetos para os produtos que não possuem os

seus atuais registrados.

o Complexidade: Muito alta, pois a quantidade é muito alta,

depende de ter funcionários com experiência, seria necessário

garantir compatibilidade com os produtos atuais e seria

necessário treinar novamente os montadores para que se

adequem aos novos projetos.

o Tempo: Pelo menos dois anos.

o Custo: Alto, pois envolve a alocação de funcionários

qualificados durante um período grande de tempo e período de

treinamento na montagem onde muitos erros serão esperados.

o Criticidade: Baixa, pois é possível estimar o consumo de

material de maneira aproximada.

o Sinergia: Tornaria o levantamento da estrutura de produtos

dispensável. Impacto é limitado pela modelagem

extremamente deficiente de matérias-primas no ERP.

o Responsável: Projetos

10. Melhoria de layout do almoxarifado.

o Complexidade: Muito alta, pois necessitaria da construção de

novas áreas dentro da fábrica.

o Tempo: Nove meses de planejamento e projeto. Três meses

para construção.

o Custo: Muito alto.

o Criticidade: Alta, pois a desorganização dificulta o controle de

matéria-prima.

o Sinergia: Não afeta e não é afetado pelos outros projetos.


Suprimentos

11. Revisão do processo de recebimento de matérias-primas e cadastro

88

de lotes relacionados no ERP.

o Complexidade: Baixa, pois o processo de recebimento e

cadastro é simples e envolve poucas pessoas.

o Tempo: Duas semanas a um mês.

o Custo: Baixo, relativo ao tempo gasto pelos funcionários.

o Criticidade: Baixa, pois afeta o controle dos lotes das matérias-

primas, mas poucas empresas exigem essas informações e há

alternativas.



Suprimentos

12. Inventário de matérias-primas com lotes, seguida de uma análise e

correção das informações cadastradas no ERP.

o Complexidade: Baixa, pois é um processo rotineiro, mas que

deve ser feito com maior frequência.

o Tempo: Uma semana.

o Custo: Baixo, hora-extra de alguns funcionários, pois tem que

ser feito fora do expediente.

o Criticidade: Baixa, pois afeta o controle dos lotes das matérias-

primas, mas poucas empresas exigem essas informações e há

alternativas.


o Responsável: Suprimentos

O gráfico de bolhas abaixo foi concebido para ilustrar a relação entre os

fatores Tempo (eixo X, valor ilustrativo de 0 a 10), Complexidade (eixo Y, medido em

anos) e Custo (tamanho da bolha, valor ilustrativo de 0 a 10). Apesar de ser uma

representação muito resumida, ela abrange as variáveis mais relevantes para a

empresa no contexto atual e, por isso, se torna útil para análise.

89

Figura 26 – Gráfico Custo X Tempo X Complexidade dos Projetos


Com essas informações é possível criar a tabela a seguir que sintetiza a

análise de maneira mais completa. Ela consiste numa relação de todos os projetos

propostos listados nas diferentes linhas da primeira coluna. Foi colocada uma coluna

correspondente a cada um dos fatores analisados individualmente.

Para ilustrar a Sinergia entre os projetos, foi adicionado também uma coluna

para cada um deles. Quando não há interferência, a interseção fica em branco.

Quando há, o efeito causado no projeto cujo nome está no título da coluna foi escrito

na célula.

Outro ponto a se ressaltar é que esses projetos, planejados com o objetivo

de capacitar o PCP e dar a ele as condições de planejar a produção, também

possibilitam melhorias em outros pontos listados na seção 4.13 deste trabalho. São

eles:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

0 2 4 6 8 10 12

Custo X Tempo X Complexidade dos Projetos

Melhoria de Sistema de Apontamento deProdução

Implementação do ERP Atual na Produção

Troca de ERP

Treinamento de equipe p/ produção de batelada

Rotinas de verificação do processo de mistura

Melhoria do Sistema de Registro de Bateladas

Divulgação das misturas de resina utilizadas

Levantamento da estrutura de produtos

Desenvolvimento de novos projetos de produto

Melhoria de Layout do Almoxarifado

Revisão do processo de recebimento de matéria-prima

Invetário de matérias-primas com lote

Custo

Tempo (anos)

90

Falta de implementação do PCP com o ERP da empresa

Utilização de muitos sistemas paralelos

Implementação incorreta de alguns itens do ERP

Utilização incorreta de alguns itens do ERP pelo setor comercial

Não há ferramentas para estimar consumo de matéria-prima

Falta de indicadores de performance


Falta de conhecimento operacional da Pultrusão.



Falta de conhecimento técnico sobre a estrutura de montagem dos

produtos.


empresa.




erroneamente.


apropriado de matéria-prima

91

Tabela 2 - Quadro resumido da Análise de Fit


Complexidade Tempo Custo Criticidade Responsável

Melho

ria d

e Siste

ma d

e

Apo

ntam

ento

de

Pro

dução

Implem

enta

ção

do E

RP A

tual

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ção

Troca

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ERP

Treinam

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de

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produ

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ra

Melho

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Divulgaç

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resina

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bim

ento

de m

atéria

-prim

a

Inve

tário

de

mat

érias-

prim

as

com

lote

Melhoria de Sistema de Apontamento de

ProduçãoAlta 1 a 2 meses Baixo Muito Alta PCP x Menos crítico Menos crítico

Implementação do ERP Atual na

ProduçãoMuito Alta 1 ano e meio Alto Muito Alta

PCP com apoio

do TIInutiliza x Inutiliza Inutiliza Inutiliza

Troca de ERP Muito Alta 2 anos e meio Muito Alto Muito AltaTI com apoio de

todas as áreasInutiliza Inutiliza x Inutiliza Inutiliza

Treinamento de equipe p/ produção de

bateladaBaixa 1 semana Muito Baixo Alta Laboratório x Complementar

Rotinas de verificação do processo de

misturaBaixa 1 semana Muito Baixo Alta

PCP e

LaboratórioComplementar x

Melhoria do Sistema de Registro de

BateladasAlta 1 a 2 meses Baixo Média

PCP e

LaboratórioMenos crítico Menos crítico x Inutiliza

Divulgação das misturas de resina

utilizadasBaixa 1 dia Muito Baixo Baixa Laboratório x

Levantamento da estrutura de produtos Alta 2 a 4 anos Alto Baixa Projetos x Inutiliza

Desenvolvimento de novos projetos de

produtoMuito Alta 2 a 3 anos Alto Baixa Projetos Inutiliza x

Melhoria de Layout do Almoxarifado Muito Alta 1 ano Muito Alto AltaPCP e

Suprimentosx

Revisão do processo de recebimento de

matéria-primaBaixa 2 a 4 semanas Baixo Baixa

PCP e

Suprimentosx

Invetário de matérias-primas com lote Baixa 2 a 4 semanas Baixo Baixa Suprimentos x

Legenda:

Implementação do projeto nesta linha inutiliza o projeto no título da coluna

Implementação do projeto nesta linha diminui criticidade do projeto no título da coluna

Implementação do projeto nesta linha complementa o projeto no título da coluna

92

5.4. PLANO DE AÇÃO

Os resultados da Análise de Fit indicam qual é o caminho que deve ser

seguido para que uma solução ótima para o problema se torne realidade. Esse

caminho será descrito por meio de um Plano de Ação que indicará quando cada

projeto deverá ser iniciado.

Deverá ser dada a prioridade aos projetos que possuem previsão de

finalização em um prazo muito curto, mesmo que eles não sejam necessariamente

críticos. Essa recomendação é embasada no fato de que os projetos que não são

críticos seriam de responsabilidade de setores que não possuem outros projetos

previstos.

Além disso, optaremos por fazer as melhoras nos sistemas de Apontamento

da Produção e de Registro das Bateladas através de desenvolvimento interno no

curto prazo. Eles trarão um ganho muito grande na geração de informação sobre o

processo produtivo em um prazo curto e darão insumos para que a área de

Planejamento e Controle de Produção aja com mais racionalidade e gere previsões

de médio prazo sobre a capacidade de produção, o que pode ser crítico para

decisões principalmente na área Comercial e no dimensionamento de funcionários

na fábrica que podem ser decisivas para o resultado financeiro da empresa no

médio prazo que poderão ajudar a financiar os outros projetos. Além disso, ela

gerará dados importantes e experiências que poderão ser úteis para a fase de

estudos sobre o ERP da empresa, que também deverá começar em paralelo, com

prioridade mais baixa para não atrapalhar o andamento dos outros projetos. O

resultado desse estudos culminará na escolha entre a utilização do ERP atual da

empresa ou a substituição deste.

Com isso, os projetos escolhidos para início de execução imediata serão:

Melhoria das ferramentas de apontamento e planejamento através de

desenvolvimento interno.

Treinamento das equipes na fábrica para adequação aos processos

de produção de batelada e efetiva utilização do Sistema de Registro

de Bateladas.

93

Implementação de rotinas de verificação da execução do processo de

Mistura de Resinas pelo PCP e Laboratório.

Divulgação das misturas de resinas utilizadas na produção através de

treinamento e de documento interno de orientação para setores de

PCP e Compras.

Fase preliminar de estudos sobre a Implementação do ERP.

Levantamento extensivo da estrutura dos produtos junto aos

encarregados e montadores.

Após a finalização dos primeiros projetos em uma a duas semanas, será

possível começar outros dois projetos por conta da liberação de funcionários do

PCP. Eles ocorreriam em sequência e são:

Revisão do processo de recebimento de matérias-primas e cadastro

de lotes relacionados no ERP.

Inventário de matérias-primas com lotes, seguida de uma análise e

correção das informações cadastradas no ERP.

Após a finalização das melhorias no Sistema de Apontamento da Pultrusão

poderá ser iniciada o projeto de melhorias do Sistema de Registro de Bateladas.

Eles serão feitos em sequência para garantir que a mesma pessoa seja a

responsável pelos dois projetos e consiga integrá-los minimamente.

Após a conclusão dos estudos será feita a opção por integrar o módulo de

produção do ERP atual ao PCP ou se será feita a troca do ERP de toda a empresa,

o que iniciará um dos projetos e cancelará o outro.

Por conta do custo que o projeto de melhoria do Layout do Almoxarifado terá

ele foi adiado para aproximadamente 2 anos após o início dos projetos. Esse

período de tempo também ajudará o PCP, que será um dos responsáveis por ele, a

finalizar esses outros projetos durante o período, e também possibilitará que o

mercado volte a se aquecer, o que evidenciará a demanda real do mercado e

ajudará no dimensionamento dos espaços.

O Plano de Ação apresentado derivará em um cronograma para

desenvolvimento desses projetos. Esse cronograma se encontra na próxima página.

94

Figura 27 - Cronograma de Plano de Ação


95

6. CONCLUSÃO

A partir do estudo feito foi possível contatar a efetividade na utilização das

metodologias estudadas no Capítulo 2. Além de ajudar a modelar o problema e

diagnosticar as causas-raiz dos diversos problemas relacionados às atividades do

Setor Operacional da Empresa X, elas ofereceram meios de identificar os pontos de

maior alavancagem e deram diretrizes que focaram os esforços na resolução de um

único problema, evitando a perda de objetividade das ações e ajudando no processo

de elaboração de possíveis ações que podem ser tomadas para a eliminação das

causas-raiz desses problemas.

O estudo posterior da aplicabilidade dessas ações, que gerou a Análise de

FIT, também foi essencial para a elaboração de um Plano de Ação que seja

efetivamente executável, factível e eficaz. Em momentos em que o mercado está se

recuperando de uma profunda crise os recursos, que geralmente já são limitados,

ficam ainda mais restritos e a priorização de tarefas eficiente se torna um fator tão

decisivo para a obtenção de melhores resultados quanto soluções eficientes.

Espera-se que a proposta apresentada seja levada à frente, pois são esperados

grandes benefícios.

6.1. PRÓXIMOS PASSOS

Apesar de termos confiança nos benefícios que o Plano de Ação sugerido

trará, sabemos que as circunstâncias mudam, que as ações podem não ter os

resultados esperados e que a realidade da empresa pode mudar e impossibilitar a

ações listadas no Plano de Ação. Por isso, recomenda-se a reavaliação continua

dos aspectos estudados nesse trabalho para verificar se a situação mudou e,

consequentemente, se os diagnósticos e ações sugeridos ainda são válidos.

Como destacado na Seção 5.4, que trata do Plano de Ação sugerido, alguns

dos problemas levantados pelos diagnóstico deverão ser resolvidos, ou ao menos

amenizados, pelo produto final deste trabalho. Alguns outros, porém, não serão

afetados de nenhuma forma. Portanto, para que essa informação, valiosíssima, não

seja perdida, é importante que o mesmo processo de análise e solução aplicado ao

96

problema escolhido (PCP não planeja a produção) seja repetido para todos os

outros itens listados, dando início à um Ciclo de Melhoria Contínua.

Este, então, se torna um momento propício para retornarmos aos

comentários feitos na seção 4.13 deste trabalho que acabaram não sendo

abordados por não estarem diretamente relacionados com o problema específico

estudado. Analisando-os, pode-se relacionar quatro pontos principais que merecem

atenção.

O primeiro deles é um estudo profundo da montagem de escadas. Há muito

pouca, ou quase nenhuma, informação formal sobre o processo produtivo desse

setor da empresa, que possui faturamento relevante, grande valor de mercado para

a empresa e potencial de melhora se estudado apropriadamente. Nesse sentido, é

preciso fazer um trabalho completo, partindo desde a definição e revisão de Métodos

de Trabalho e Projetos de Produto. Vale lembrar que, diferentemente do cenário do

Setor de Produtos, o gargalo de sua produção está na montagem, um ambiente

extremamente complexo e cujo estudo envolve muito mais variáveis.

É preciso que seja feito um estudo extensivo de alternativas logísticas para

entrega de produtos e que sejam desenvolvidos novos meios de controlar e avaliar

os custos incorridos neste processo. É notório que ele é um dos fatores diferenciais

para que um preço competitivo seja alcançado, pois costuma ser responsável por

uma parte relevante do preço final dos produtos e que fica claro na dificuldade que o

setor Comercial relatou em se conseguir vendas fora do Sudeste.

Apesar de ter sido dito que a Montagem Especial possui um custo de

controle muito alto e que esta possui excesso de capacidade em alguns momentos

para que o gargalo esteja na pultrusão, é extremamente importante que esta não

seja esquecida. Por maiores que sejam as dificuldades, existem momentos em que

é necessário ter controles de montagem, tanto técnicos quanto operacionais,

extremamente precisos, que podem ser usados dependendo do cenário e do pedido

de clientes. Por isso, sistemas como o desenvolvido para Apontamento de

Produção, não podem ser esquecidos e o motivo do seu desuso precisa ser

estudado.

Há uma perda muito grande com o pouco controle de peças produzidas,

tanto de escadas, quanto de perfis, grades e produtos prontos. Eles estão

diminuindo devido à diminuição vertiginosa do volume de estoque nos últimos anos,

97

mas ainda são relevantes. É preciso melhorar a estrutura de armazenamento, para

que seja possível organizá-las, torná-las mais visíveis e fáceis de serem

identificadas e contadas, além de protege-las de intemperes que, apesar de não

necessariamente causarem prejuízo às suas propriedades, deixam-nas com

aparência inapropriada e prejudicam a percepção de qualidade que os clientes da

empresa tem.

98

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