APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS Murilo da Silva Oliveira Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader Rio de Janeiro 2003
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APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM … · mostrou-se adequado para aplicação em empresas brasileiras de projeto. ... Resultados da aplicação do Questionário e enquadramento
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APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DEPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DEDESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
Murilo da Silva Oliveira
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2003
ii
APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DEPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DEDESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
Murilo da Silva Oliveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, comoparte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre emCiências (MSc).
Aprovada por:
________________________________
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
D.Sc. em Administração de Empresas – COPPEAD/UFRJ
________________________________
Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias
D.Sc. em Administração de Empresas – COPPEAD/UFRJ
________________________________
Prof. Dr. Sérgio Alfredo Rosa da Silva
Rio de Janeiro
2003
iii
Oliveira, Murilo da Silva.
Aplicabilidade de modelos de maturidade em gerência de projetos: umestudo de caso em uma empresa de desenvolvimento de empreendimentosindustriais / Murilo da Silva Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
xi, 135f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Riode Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2003.
Orientadora: Rebecca Arkader
1. Gerência de Projetos. 2. Maturidade em Gerência de Projetos. 3.Empreendimentos industriais. . I. Arkader, Rebecca (Orient.). II. UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração. III.Título.
iv
“Para chegares ao que não sabes quê.
Hás de tomar por um caminho que é o do não saber.
A fim de teres aquilo que não tens.
O caminho é perder aquilo que hoje tens.
Para chegares a ser o que não és.
Tens de ir pelo caminho de deixar de ser.
E o que não sabes é tudo quanto sabes
E o que tens é tudo o que não tens
E onde estás é onde não te achas.”
Four Quartets, T. S. Elliot
v
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Prof. Rebecca Arkader, pela compreensão, incentivo e
críticas ao longo do trabalho;
Aos Prof. Sérgio Alfredo Rosa da Silva e Prof. Donaldo de Souza Dias, pela
disponibilidade e valiosas críticas e sugestões que enriqueceram esse texto;
Ao doutorando Gustavo Bittencourt pela orientação e apoio;
À Cecília pelo amor, apoio e compreensão irrestritos;
Com orgulho aos meus pais Vicente e Virgínia, pelo incentivo, amor e
presença;
Ao José Antônio de Moraes, pelo apoio e compreensão para equilibrar o
trabalho na Promon e a pesquisa;
Aos amigos que direta ou indiretamente contribuíram para a elaboração deste
trabalho;
Ao Mestrado no Coppead/UFRJ, professores, secretaria acadêmica e áreas de
apoio, sem esquecer da Turma 99, pelos anos ricos e inesquecíveis.
vi
RESUMO
Aplicabilidade de modelos de maturidade em gerência de projetos: um estudo
de caso em uma empresa de desenvolvimento de empreendimentos
industriais.
Murilo da Silva Oliveira
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências (MSc).
A pesquisa teve por objetivo aplicar e avaliar a adequabilidade de um Modelo
de Maturidade em Gerência de Projetos a uma empresa de desenvolvimento
de empreendimentos industriais. O trabalho foi conduzido através de um
estudo de caso enfocando uma empresa brasileira, tradicional no setor. O
conceito de maturidade em gerência de projetos pressupõe a idéia de evolução
ou desenvolvimento de suas práticas e processos ao longo do tempo.
Exatamente para auxiliar na determinação dos estágios correntes e metas
futuras destas práticas e processos, foram desenvolvidos os chamados
modelos de maturidade. Tendo sido aplicado na empresa estudada o modelo
de maturidade selecionado, verificou-se sua aplicabilidade e adequação, ao
avaliar quesitos como relevância, grau de compreensão, coerência e
subjetividade, por intermédio de profissionais especializados da empresa-alvo,
envolvidos diretamente com as atividades e o dia-a-dia do gerenciamento de
projetos. Assim, apesar de ser um instrumento de origem norte-americana,
mostrou-se adequado para aplicação em empresas brasileiras de projeto.
Palavras-chave: Gerência de Projetos, Maturidade em Gerência de Projetos.
Rio de Janeiro
Março de 2003
vii
ABSTRACT
Project management maturity models applicability: an industrial enterprise
development company case study.
Murilo da Silva Oliveira
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Abstract da Dissertação de Mestrado submetida ao Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências (MSc).
The objective of this research was to use and evaluate the applicability of a
Project Management Maturity Model in a company that develops industrial
projects. The study was conducted by means of a case study focused on a
traditional Brazilian project engineering company. Underlying the concept of
maturity of maturity in project management is an idea of evolution or
development of a company’s practices and processes along time. In fact,
maturity models were developed in order to assist in the establishment of the
current stages and future goals of such practices and processes. Having been
tested in the selected company, the selected maturity model was found to be
applicable and adequate to evaluate items such as relevance, degree of
understand, coherence and subjectivity, by means of specialized professionals
belonging to the studied company and directly involved with the activities and
routines of project management. Thus, despite its origin in North America, this
maturity model showed itself to be adequate for application in a Brazilian project
Figura 1: Interfaces típicas de um projetoFigura 2: Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da
Gerência de Projetos – PMBOK 2000Figura 3: Hiatos organizacionaisFigura 4: Componentes da sobrevivência de uma empresaFigura 5: Posições Organizacionais do Escritório de ProjetoFigura 6: Organograma da Empresa
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Benefícios da gerência de projetosTabela 2: Tipos de organização de projetoTabela 3: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidadeTabela 4: Grid de maturidade em gerência da qualidadeTabela 5: Grid de maturidade em gerência de projetos SEI-CMMTabela 6: Modelo de avaliação do Nível de Maturidade CBPTabela 7: Resultados da aplicação do Questionário e enquadramento no
modelo – Alta GerênciaTabela 8: Resultados das Entrevistas - Profissionais de GerenciamentoTabela 9: Tabela consolidada dos resultados obtidosTabela 10: Questão de Controle No 1 – Relevância PercebidaTabela 11: Questão de Controle No 2 – Compreensão da questãoTabela 12: Questão de Controle No 3 – Coerência com o enunciadoTabela 13: Questão de Controle No 4 – Grau de subjetividade da questão
2.5.2 Os Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento das Práticas deGerência de Projetos...................................................................... 15
2.5.3 O PMBOK Guide ............................................................................ 16
2.5.4 O Contexto Brasileiro do PMI ......................................................... 22
2.5.5 Estruturas Organizacionais e de Projeto ........................................ 22
2.6 Maturidade em Gerência de Projetos................................................. 27
2.6.1 O conceito de Maturidade em Gerência de Projetos...................... 27
2.6.2 Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerência deProjetos .......................................................................................... 31
2.6.3 Por que Avaliar/Modelar o Nível de Maturidade em Gerência deProjetos? ........................................................................................ 34
2.6.4 Críticas aos Modelos de Maturidade .............................................. 37
2.6.5 Tipos de Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade emGerência de Projetos...................................................................... 40
2.6.6 Escolha do Modelo a ser utilizado.................................................. 41
x
2.6.7 Análise Detalhada do Modelo Selecionado - CBP ......................... 42
3.8.2 Seqüência de Passos..................................................................... 55
4 RESULTADOS E ANÁLISE.................................................................. 57
4.1 Entrevista com a Alta Gerência.......................................................... 57
4.1.1 A Entrevista .................................................................................... 57
4.1.2 Respostas ao Questionário (nível de maturidade atual) eenquadramento no modelo (nível de maturidade desejado) .......... 58
4.2 Entrevistas com os Profissionais de Gerenciamento ...................... 60
4.3 Consolidação dos Resultados ........................................................... 62
4.3.1 Determinação do Nível de Maturidade em Gerência de Projetos daEmpresa ......................................................................................... 65
5.2.1 Adequabilidade do modelo de avaliação do nível de maturidade emgerência de projetos aplicado......................................................... 82
5.2.2 Cuidados e recomendações para aplicação futura deste modelo .. 84
5.2.3 Potenciais benefícios e críticas aos modelos de maturidade ......... 85
Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade de modelos de
maturidade em gerência de projetos desenvolvidos em outros contextos em
empresas de desenvolvimento de empreendimentos industriais no Brasil.
A avaliação busca investigar as questões acerca da adequação de modelos de
maturidade utilizados mundialmente a empresas brasileiras e avançar
recomendações visando sua aplicação futura. Para tal foi realizado estudo de
caso abrangente em uma grande empresa brasileira de desenvolvimento de
empreendimentos industriais.
Também serão investigados os potenciais benefícios e críticas proporcionados
pela utilização de modelos de maturidade em gerência de projetos, à luz da
literatura existente.
1.2 Antecedentes e Relevância do Estudo
Projetos e principalmente resultados de projetos estão por toda a parte: nas
cidades onde vivemos, na energia que utilizamos, nos produtos que
consumimos. A humanidade já convive com projetos há muito tempo. As
pirâmides do Egito, cuja construção historiadores acreditam ter levado mais de
30 anos e utilizado 100.000 trabalhadores, assim como as campanhas militares
de Alexandre, O Grande, são exemplos de projetos levados a cabo em tempos
antigos e que certamente necessitaram de alguma forma de gerenciamento. O
Projeto Manhatan (criação da 1a bomba atômica) desenvolvido pelos EUA é
usualmente considerado como um marco na moderna Gerência de Projetos
(Cleland, 1999, p. 7).
2
Do enfoque inicial onde projeto, e ainda mais sua gerência, estava associado à
indústria de engenharia e construções, ou a empresas com atividade–fim em
projeto, evoluiu-se para o conceito de gerência por projetos, no qual a
metodologia clássica de gerência de projetos é aplicada em escala
organizacional, surgindo o conceito de projetos simultâneos (Dismore, 1999, p.
17-20). Para fazer face a este movimento, as estruturas das empresas
sofreram alterações, de modo a proporcionar agilidade e principalmente
flexibilidade às organizações.
Concomitantemente com o desenvolvimento das práticas e da teoria de
gerência de projetos, e participando ativamente deste, vários institutos de
pesquisa foram criados, como por exemplo o PMI – Project Management
Institute, norte-americano, com importante papel na disseminação destas
mesmas práticas, realizando ainda atividades de certificação de profissionais.
O Brasil atualmente conta com 9 capítulos do PMI. O crescimento do interesse
na matéria também pode ser demostrado pelo número de participantes em
grupos de estudos gerenciados apenas pelo capítulo mineiro do PMI,
compreendendo 636 pessoas interessadas em obter a certificação1. Outro
indicativo deste interesse é o surgimento de cursos de especialização e pós-
graduação e matérias em jornais de grande circulação2.
A partir da disseminação e adoção da teoria e das práticas de gerência de
projetos, foi percebida a possibilidade de se mapear até que ponto estas
estavam sendo praticadas pelos projetos e/ou organizações, surgindo o
conceito de maturidade em gerência de projetos. Sendo assim, foram
formulados modelos com o objetivo final de estabelecer planos de ação para, a
partir da situação corrente na empresa e do desejo da gerência executiva,
alcançar determinado nível de maturidade em gerência de projetos.
1 Informação obtida no site http://www.pmimg.org.br2 Matéria publicada no caderno Boa Chance do Jornal O Globo, de 09/03/2003
3
Intimamente ligada ao desenvolvimento do país, a indústria da engenharia atua
em diversas áreas como: a industrial, a de infra-estrutura urbana e a
habitacional. O melhor atestado da sua competência é a expressiva exportação
brasileira de serviços de engenharia. Nota-se sua presença em países das
Américas, Europa, África, Ásia e Oriente Médio3. Neste contexto se insere o
desenvolvimento das práticas de gerência de projetos nesta indústria, de forma
a elevar seu nível de competitividade para atingir níveis globais, e capacitá-la a
competir com empresas estrangeiras tanto fora quanto dentro das fronteiras do
nosso país.
A utilização de ferramentas como os modelos de avaliação do nível de
maturidade em gerência de projetos, como já vem ocorrendo nas empresas
estrangeiras, será de grande valia para as empresas brasileiras por
proporcionar o estabelecimento de planos de ação específicos para cada
empresa, no sentido de atingir determinado nível de maturidade em suas
práticas, pois estudos indicam uma relação entre a maturidade em processos
de gerência de projetos e o sucesso alcançado pelas empresas (Ibbs e Kwak,
1997).
Ao tratar da questão de maturidade em Gerência de Projetos, este trabalho
contribui para o desenvolvimento desta disciplina, ainda bastante limitada no
país. (PMI, 2002).
1.3 Organização do Estudo
O presente trabalho está organizado em 5 capítulos. O capítulo 1 apresenta o
objetivo do Estudo e a justificativa de sua relevância prática e teórica.
O capítulo 2 traz a revisão de literatura sobre o tema. A primeira parte da
revisão aborda os conceitos fundamentais ligados à Gerência de Projetos e o
conceito de Maturidade em Gerência de Projetos. É realizada então a seleção
3 Informações obtidas no site http://www.abemi.org.br
4
de determinado modelo de avaliação do nível de maturidade em Gerência de
Projetos para aplicação junto aos respondentes.
O capítulo 3 trata da metodologia adotada, trazendo ainda o método de
pesquisa, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do estudo.
O capítulo 4 apresenta os resultados das coletas de dados junto aos
respondentes e a análise dos resultados do estudo. Em seguida, são
apresentados os resultados práticos da aplicação do modelo, o enquadramento
final segundo o mesmo e também a análise de aplicabilidade.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões do trabalho assim como
recomendações para estudos futuros.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
O referencial teórico está organizado da seguinte forma: inicialmente serão
trabalhadas as definições de projeto, gerência de projetos e gerência por
projetos. Em seguida será descrita a atuação dos institutos de pesquisa e
desenvolvimento nas práticas de gerência de projetos.
De posse das informações anteriores será definido o conceito de maturidade
em gerência de projetos e de modelos para sua avaliação, analisando-se ainda
as razões para sua adoção pelas empresas.
Por último será definido o modelo de avaliação de maturidade em gerência de
projetos a ser utilizado posteriormente neste trabalho.
2.2 Projetos
A literatura fornece várias definições para projeto. Algumas partem para a
definição direta, enquanto outras utilizam seus próprios atributos no processo.
A seguir são apresentadas algumas destas definições.
O PMBOK4 (2000) define projeto como sendo um empreendimento temporário
estabelecido para criar um produto ou serviço único. Em termos gerais,
temporário significa que todo projeto tem um início e fim bem definidos. Único
significa que o produto ou o serviço tem características que os diferenciam de
outros tantos produtos ou serviços similares. Aprofundar o significado destas
duas características amplia o entendimento do que seja um projeto:
4 O PMBOK ou corpo de conhecimentos em gerência de projetos é uma publicação do ProjectManagement Institute. Sua abrangência e utilidade serão descritas posteriormente.
6
- Temporário: O final de um projeto ocorre quando seus objetivos foram
atingidos ou quando ocorre consenso de que não serão atingidos e o
projeto é considerado cancelado.
Temporário não significa ser de curta duração e sim finito. Neste sentido se
diferencia de operações contínuas tais como operações de manufatura ou
serviços repetitivos.
- Único: Um produto ou serviço resultado de um projeto poderá ser
considerado único mesmo que a categoria a qual pertença seja
genérica. Por exemplo, a construção de prédios é baseada em
processos bastante semelhantes mas cada prédio tem características
construtivas, proprietários, localização e outros tantos aspectos
diferentes uns dos outros, ou seja, a eventual presença de elementos
repetitivos não muda a característica de singularidade do
empreendimento.
O Guideline da National Competency Standards for Project Management –
NCSPM (1996), desenvolvido pela AIPM5, define projeto como sendo um
conjunto único de atividades inter-relacionadas, com início e fim definidos, com
o propósito de atingir um objetivo comum.
Ainda segundo o Guideline (1996) supracitado, projetos possuem as seguintes
características:
- Modificações e mudanças estão invariavelmente presentes;
- São compostos por várias atividades;
- Recursos múltiplos estão envolvidos;
A ênfase gerencial está em completá-lo sob restrições de tempo e custo.
5 AIPM: Australian Institute for Project Management (www.aipm.com)
7
Meredith & Mantel (1985, p. 4), propõem que projetos possuam atributos cuja
descrição colabora em sua própria definição:
- Propósito: projeto é usualmente uma atividade única, com uma
especificação de resultado final bem definido;
- Ciclo de vida: como os sistemas orgânicos, projetos têm um ciclo de
vida. De um início lento, progridem a um pico e começam a declinar.
Também como os sistemas orgânicos resistem à sua extinção;
- Inter-relacionamento na organização: Ao contrário da relação entre
setores funcionais, que ocorre de uma forma regular, projetos interagem
com a estrutura funcional da organização de forma irregular, variando a
qualidade e intensidade deste relacionamento ao longo de seu ciclo de
vida;
- Singularidade: o mesmo que único;
- Conflito: A imprevisibilidade associada à disputa de recursos entre
projetos e entre um projeto e as áreas funcionais, que normalmente
controlam aqueles recursos, gera ambiente de constante conflito.
Neste mesmo trabalho, os autores associam o surgimento do conceito de
projeto em uma organização ao reconhecimento da incapacidade de sua
estrutura funcional em lidar com determinadas necessidades, sejam essas
necessidades relacionadas a mudanças, novos produtos ou novos
investimentos. Esta idéia, que empresta uma visão de processo ao conceito,
sugere sua aplicação a atividades da empresa não necessariamente ligadas à
sua atividade fim. (Meredith & Mantel, 1985).
Uma outra forma de descrever o conceito de projeto pode ser encontrada nos
trabalhos de classificação. Crawford, et al. (2002), num estudo que investiga os
sistemas de classificação de projetos existentes na literatura, reúne diversas
classificações e as organiza segundo os critérios por elas utilizado: tamanho,
8
complexidade, familiaridade, setor da economia, importância estratégica e
outros.
2.3 Gerência de Projetos
Partindo das definições de projetos, são apresentados a seguir conceitos de
gerência de projetos.
Segundo o PMBOK (2000), gerência de projetos pode ser definida como sendo
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades de um projeto de forma a atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes interessadas no projeto (stakeholders). Atender e
superar tais necessidades e expectativas invariavelmente implica balancear
aspectos conflitantes como:
- Escopo, prazo, custo e qualidade;
- Diferentes necessidades e expectativas;
- Requisitos identificados (necessidades) e não identificados
(expectativas).
O Guideline da National Competency Standards for Project Management -
NCSPM (1996), desenvolvido pela AIPM, define Gerência de Projetos como a
integração de atividades de projeto através do ciclo de vida deste para entregar
um determinado produto ou serviço dentro de determinadas restrições de
tempo, orçamento, escopo e qualidade.
A efetiva aplicação da gerência de projetos deve levar em conta dois
condicionantes, a saber (PMBOK, 2000):
- O contexto no qual o projeto se desenvolve, onde são definidas as
relações do projeto com o meio que o cerca, sejam estas relações com a
9
empresa que o abriga, sejam com o meio ambiente em que se encontra
inserido.
- Os processos de gerenciamento que, associados aos processos
tecnológicos necessários ao desenvolvimento do produto, suportam o
desenvolvimento do projeto.
Cleland (2002, p. 7) evoca as evidências históricas que sustentam o
surgimento da gerência de projetos enquanto uma disciplina do campo da
administração:
“As origens da gerência de projetos remontam à antigüidade,
representadas nas relíquias dos períodos históricos. A gerência
de projetos de hoje é vista como fato que já é realidade. Suas
origens não são claras, mas os resultados que têm produzido
estão evidentes em projetos de construções importantes....
Hoje a evolução contínua da gerência de projetos criou uma
filosofia distinta que se reflete na literatura da disciplina.”
Os seguintes fatos corroboram esta idéia (p. 11):
- Têm surgido técnicas especializadas de planejamento, organização,
motivação, liderança e controle para apoiar a gerência de recursos de
um projeto;
- Têm surgido sociedades profissionais como o PMI, para facilitar a
transferência global de teoria e prática da gerência de projetos;
- Hoje reconhece-se que a gerência de projetos ocupa um lugar legítimo
no crescimento contínuo da disciplina da administração;
- Embora a gerência de projetos tenha surgido na indústria da construção,
ela é hoje praticada em todas as indústrias, em entidades militares e
educacionais, em organizações eclesiásticas e no domínio político;
10
- Foi desenvolvido um conjunto de conhecimentos para descrever a arte e
a ciência da gerência de projetos. Esse conjunto de conhecimentos está
alterando o modo pelo qual são administradas as organizações
contemporâneas.
2.4 Gerência por Projetos: uma Nova Mentalidade Organizacional
A evolução do conceito de gerência de projetos, impulsionada pelo crescimento
de sua aplicação, levou a disciplina a ser tratada no âmbito da estratégia
empresarial.
Dinsmore (1999, p. 17 - 20), ressalta o conceito de gerenciamento por projetos
baseado na constatação de que a maior parte da energia gerencial é gasta no
desenvolvimento, no planejamento e na implementação do portfólio de projetos
de uma organização, e não na realização de operações repetitivas e que à
medida que as pressões de mercado empurram as organizações para o mundo
de projetos, os executivos são obrigados a adotar uma nova mentalidade
organizacional, a pensar sobre os negócios de forma diferente. Com base na
observação de tais tendências, propõe o conceito de MOBP6, ou
gerenciamento de organizações por projetos, que consiste de uma forma
holística de se aplicar a metodologia clássica de gerência de projetos em uma
escala organizacional (p. 20):
“Colocado de forma simples, o gerenciamento por projetos é
uma filosofia gerencial aplicada em todos os níveis da
organização com base no princípio de que as metas da
empresa são atingíveis através de uma rede de projetos
simultâneos”.
A dimensão estratégica da gerência por projetos proposta, por Dinsmore
(1999), ganha na obra de Kerzner (2001, p. 16) uma visão de processo, de
6 MBOP: Managing Organizations by Projects
11
evolução, na qual o planejamento estratégico voltado à gerência de projetos é
o desenvolvimento de uma metodologia-padrão para o gerenciamento de
projetos, uma metodologia que possa ser utilizada repetidamente, e que
implicará uma alta probabilidade de alcance dos objetivos do projeto. Apesar
de a implementação estratégica de uma metodologia, assim como seu uso, não
garantirem o sucesso de projetos, aumentam consideravelmente esta chance.
(p. 17) A primeira vantagem do desenvolvimento e implementação de tal
metodologia reside no fato de que ela cria uma consistência de ação através da
organização. Na medida em que cresce nas organizações o inter-
relacionamento de unidades funcionais, crescem na mesma medida os
benefícios decorrentes da integração catalisada pela prática da gerência de
projetos. Para suportar a evolução de uma organização no domínio e difusão
desta metodologia, Kerzner (2001) propõe o conceito de maturidade em
gerência de projetos ou, mais especificamente, um modelo para avaliação de
maturidade nos processos de gerenciamento de projetos (p. 41):
“Todas as empresas desejam atingir maturidade e excelência
em gerência de projetos. O simples uso da metodologia,
mesmo por um extenso período, não necessariamente leva à
excelência... A base para se atingir excelência em gerência de
projetos pode ser descrita como modelo de maturidade em
gerência de projetos.”
Schlichter (1999) cita que grande número de empresas está utilizando a
gerência por projetos. Em algumas organizações, a implementação da gerência
de projetos está levando a serviços e produção mais eficientes, orçamentação
mais acurada, melhores relações entre as diversas partes interessadas nos
projetos (stakeholders) e maior lucratividade.
A abordagem do tópico gerência de projetos, através das definições
introduzidas no PMBOK (2000) e aprofundadas nos trabalhos de Cleland
(2001), Dismore (1999) e Kerzner (2001), evidencia dois aspectos relevantes:
1) o reconhecimento da difusão e utilidade da disciplina e 2) uma evolução do
12
conceito no sentido de tornar a gerência de projetos, ou mais especificamente
a gerência por projetos, assunto na agenda estratégica das organizações.
Ainda dentro da sua dimensão estratégica, Cleland (2002) sustenta que
projetos são vitais para a sobrevivência e crescimento das organizações (p. 98)
e são ainda os componentes construtivos do desenho e das estratégias das
organizações, provendo os meios para tornar realizáveis as mudanças
necessárias em produtos e serviços (p. 91) oferecidos ao mercado e com fins
estratégicos para a própria empresa, in house, como reestruturações etc., e
necessitam estar integrados com a missão, objetivos, estratégia e metas da
organização e refletindo as bases críticas da própria organização, como forças,
fraquezas, vantagens comparativas, consistência interna, oportunidades e
políticas (p. 103).
Judgev e Thomas (2002) sugerem que, apesar de a gerência de projetos ser
um recurso intangível, incluído dentro da base de conhecimento das
organizações, que deveria ser tratado como uma das fontes de vantagem
competitiva para levar a uma dominância de mercado ou vantagem estratégica,
esta evoluiu como uma ferramenta tática, valorizada no nível operacional,
dificultando sobremaneira sua percepção como um constructo estratégico.
2.5 A Moderna Gerência de Projetos
2.5.1 Evolução Histórica
Nos anos seguintes à 2a Grande Guerra Mundial foi que teve início o processo
de explicitação formal da disciplina de Gerência de Projetos. Kerzner (1998)
sugere a ocorrência de dois acontecimentos de decisiva importância naquele
momento:
- A proposição da Teoria Geral dos Sistemas em 1951 pelo biólogo
Ludwig von Bertalanffy, por encerrar princípios de integração e
13
multidisciplinariedade, que foram fundamentos do desenvolvimento da
gerência de projetos.
A figura 1 apresenta o universo de interfaces de um projeto.
Figura 1: Interfaces típicas de um projeto
Fonte: Cleland & King (1988; p. 59)
- O advento de projetos de envergadura sem precedentes na área de
defesa dos EUA, a esta época às voltas com a corrida armamentista
provocada pela guerra fria, pela emergência de suas implicações,
forçando o campo da administração a desenvolver técnicas e processos
capazes de auxiliar na gestão dos empreendimentos.
A partir destes fatos, uma série de técnicas e práticas foi sendo incorporada ao
arsenal da disciplina (Kerzner, 1998). Ao longo dos últimos 20 anos, todo este
conjunto de informações e conhecimentos começou a se formalizar nos
chamados BoKs ou corpos de conhecimento da disciplina, que pode ser
definido (PMBOK Guide, 2000, p. 3) como sendo a soma do conhecimento da
profissão de gerência de projetos. Melgrati (2002, p. 371) enfatiza esta
tendência ao abordar a questão da existência de uma teoria em gerência de
projetos e de sua interface com acadêmicos e práticos da área: a referência
obrigatória para todos os estudos neste campo são os tradicionais “Handbooks”
e os “BoKs” produzidos pelos principais profissionais e associações da área,
Alta gerênciaFornecedores Subcontratados
Outros projetos Cliente
Pessoal e treinamento O PROJETO Sistema
financeiro
Gerência de produção
Pessoal de produção
Relações c/ comunidade Suporte técnico
TI
14
que durante meio século têm ditado as regras da disciplina, como o PMI7, o
IAPM, IPMA8 e APM9, cuja atuação será descrita mais adiante na seção 2.5.2.
A moderna gerência de projetos também trouxe uma maior amplitude de visão
aos gerentes e ao próprio corpo da equipe de desenvolvimento e trabalho, na
medida em que se continuava a buscar a qualidade, porém visando
energicamente o atendimento a prazos e custos previstos, privilegiando uma
visão de negócio e não só a da qualidade técnica. (Kerzner, 2002)
Esta moderna Gerência de Projetos é tratada por Cleland (1999, p. xix) como
uma filosofia, no sentido de corpo de pensamento, que cita ainda três atributos:
- Conhecimento: familiaridade com a teoria e prática de Gerência de
Projetos aplicada a organizações contemporâneas;
- Habilidade: capacidade de aplicar o conhecimento de Gerência de
Projetos a conceitos, processos e técnicas da disciplina;
- Desenvolvimento de um conjunto de atitudes, valores e aspirações que
facilitam o trabalho entre todas as partes envolvidas no projeto
(stakeholders) em projetar e implementar estratégias para que sejam
atingidos os objetivos do projeto.
Cleland e King (1988, p. 11) chamam a atenção para uma nova cultura de
projetos, na qual o sucesso destes será julgado pelos seus resultados e não
pela sofisticação, complexidade ou nível de detalhe. Uma cultura de projetos
regida pelo pragmatismo, que tenderá a valorizar a realização e a consecução
de metas em detrimento de refinamento. A qualidade dos produtos e serviços
será intrínseca aos projetos.
7 PMI: Project Management Institute8 IPMA: International Project Management Association9 APM: Association for Project Management
15
Segundo Kerzner (2002, p. 32) as empresas que adotaram as modernas
técnicas de gerenciamento de projetos perceberam que os benefícios
potenciais eram bem maiores que os originalmente previstos. A Tabela 1 a
seguir apresenta alguns benefícios da gestão de projetos.
Tabela 1: Benefícios da gestão de projetos
Fonte: Kerzner, 2002, p. 33
2.5.2 Os Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento das Práticas deGerência de Projetos
As associações mais importantes são o PMI, a IAPM e a APM. Dentre estas, o
mais proeminente tem sido o PMI, que em 1976, quatro anos após sua
fundação, iniciou discussões acerca da conveniência de sistematização
daquele saber. Em 1983 o instituto publicava uma primeira tentativa de
sistematização dos procedimentos e conceitos necessários ao suporte da
profissão de gerência de projetos (PMBOK Guide, 2000, p. 167). O trabalho
teve prosseguimento e, em 1986, foi publicado pelo comitê de normas daquele
Visão Anterior Visão Atual
- A gestão de projetos precisará de mais pessoal e aumentará os custos gerais
- A gestão de projetos permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com redução de pessoal
- A lucratividade poderá diminuir - A lucratividade irá aumentar
- A gestão de projetos aumentará as mudanças de escopo
- A gestão de projetos proporcionará melhor controle das mudanças de escopo
- A gestão de projetos cria instabilidade na organização e aumenta os conflitos
- A gestão de projetos deixa a empresa mais eficiente e eficaz ao utilizar melhores princípios de comportamento organizacional
- A gestão de projetos é na verdade"colírio nos olhos" para agradar aos clientes
- A gestão de projetos premite que se trabalhe em maior proximidade com relação aos clientes
- A gestão de projeto irá criar problemas - A gestão de projetos proporciona uma forma de resolver problemas
- Somente grandes projetos necessitam de gestão de projetos
- Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos
- A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade
- A gestão de projetos aumenta a qualidade
- A gestão de projetos criará problemas de autoridade e poder
- A gestão de projetos reduz as disputas por fatias de poder
- A gestão de projetos põe em evidência a subotimização ao cuidar apenas do projeto
- A gestão de projetos permite que as pessoas tomem melhores decisões para a empresa
- A gestão de projetos entrega produtos a um cliente - A gestão de projetos produz soluções
- O custo da gestão de projetos pode tornar a empresa não competitiva
- A gestão de projetos fará a empresa progredir
16
instituto a primeira versão do documento que hoje é conhecido como PMBOK
Guide Project Management Body of Knowledge – ou Corpo de Conhecimento
em Gerência de Projetos. O conteúdo desses documentos é largamente
reconhecido, entre práticos e acadêmicos relacionados à área, como uma
referência. Esta idéia é corroborada mesmo por aqueles que discordam de
alguns aspectos relacionados a seu conteúdo ou mesmo à sua razão de ser.
(Melgrati e Damiani, 2002; Morris, 2000; Koskela e Howell, 2002).
Para se ter uma idéia da abrangência da atuação do PMI, o Instituto
comemorou em dezembro de 2002 a admissão do membro de número
100.00010.
Especulando sobre as razões para o interesse demonstrado por normas e
certificações, Crawford (2002) sugere que isto deve representar um estágio de
maturidade e crescimento de uma associação profissional; uma tentativa de
estabelecer alguma forma de legitimidade para os membros; a propriedade de
um certificado para propósitos de responsabilidade e legais, e a demonstração
de competência profissional.
Normas e critérios podem também ser vistos como um modo de tornar
explícitas as chamadas melhores práticas (best practices) de profissionais
experientes (practitioners) de modo a tornar mais fácil sua transferência para
iniciantes. (Crawford, 2002).
2.5.3 O PMBOK Guide
O PMBOK Guide (2000) define seu propósito como sendo o de identificar e
descrever o conjunto do chamado corpo de conhecimento que é geralmente
aceito. (p. 3)
10 Informação obtida no site http:\\www.pmi.org
17
”Geralmente aceito significa que o conhecimento e as práticas
descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na grande
maioria das vezes e que existe um consenso generalizado
sobre seu valor e utilidade. Adicionalmente, o documento pode
ser empregado como um léxico, como importante contribuição
à uniformização da nomenclatura pela disciplina”.
O documento é focado nos processos de gerenciamento do projeto e não nos
processos de desenvolvimento do produto e se estrutura com base na
definição de alguns elementos básicos, conforme mostrado a seguir nas
seções 2.5.3.1 a 2.5.3.3.
2.5.3.1 Contexto da gerência de projetos
Aqui se descrevem as características do ambiente onde ocorre o projeto de
forma a identificar as possíveis influências e interfaces (p. 11 - 21). A equipe de
projeto deve compreender este contexto mais geral. Gerenciar as atividades do
dia-a-dia é necessário mas não suficiente para se atingir sucesso no projeto.
São elementos constituintes do contexto do projeto:
- Fases e ciclo de vida do projeto: Cada fase de projeto é marcada pela
complementação de um produto ou subproduto, que aqui pode ser
definido como um resultado de trabalho que seja tangível e/ou
verificável. Estes produtos verificáveis e, portanto, suas respectivas
fases, fazem parte de uma seqüência lógica concebida para assegurar a
adequada especificação, execução e controle do projeto. O conjunto de
fases compõe o ciclo de vida de um projeto.
- Stakeholders: São as partes interessadas no projeto, indivíduos ou
instituições ativamente envolvidos no projeto e cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente influenciados pelo projeto.
18
- Influências da organização: Projetos são tipicamente parte de uma
organização que, normalmente, é maior do que o projeto. Mesmo
quando ocorre o inverso, o que é o caso de grandes empreendimentos
conjuntos, os projetos continuam sofrendo forte influência das
organizações que os cercam. As razões para esta influência podem ser
encontradas nos sistemas organizacionais, na estrutura e mesmo na
cultura da organização.
2.5.3.2 Áreas de conhecimento
Descrevem o conhecimento e prática da gerência de projetos em termos dos
processos que os compõem. Estes processos foram organizados em nove
áreas de conhecimento: gerenciamento de integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e suprimentos. O objetivo de
cada uma das áreas de conhecimento pode ser sumariamente descrito como:
- Gerenciamento de Integração: descreve os processos necessários para
que os vários elementos do projetos estejam devidamente coordenados;
- Gerenciamento de Escopo: descreve os processos necessários para
que o projeto inclua todo o trabalho requerido e tão somente este para
sua finalização;
- Gerenciamento de Tempo: descreve os processos necessários para que
todo o trabalho seja realizado no tempo previsto;
- Gerenciamento de Custo: descreve os processos necessários para que
o projeto seja realizado dentro do orçamento previsto;
- Gerenciamento de Qualidade: descreve os processos que buscam
assegurar que o resultado do projeto atenda às necessidades que
motivaram, sua realização;
19
- Gerenciamento de RH: descreve os processos necessários para que se
faça o melhor uso das pessoas envolvidas no projeto;
- Gerenciamento de Comunicação: descreve os processos necessários
para se garantir no momento correto, a devida geração, coleta,
disseminação, arquivamento e disponibilização posterior de toda a
informação relevante do projeto;
- Gerenciamento de Risco: descreve os processos necessários à
identificação, análise e resposta aos riscos que possam ameaçar os
objetivos do projeto;
- Gerenciamento do Suprimento: descreve os processos necessários para
garantir que os bens e serviços externos à organização e demandados
durante a execução do projeto sejam disponibilizados conforme
requerido.
2.5.3.3 Processos
Projetos (PMBOK, 2000, p. 28) se constituem num conjunto de processos. Um
processo se constitui numa série de ações que acarretam um resultado. Os
processos de um projeto podem ser classificados em duas categorias:
- Processos de gerenciamento do projeto: são os processos envolvidos
com a descrição e organização do trabalho a ser realizado no curso do
projeto. Estes processos são agrupados pelas áreas de conhecimento
descritas na seção 2.5.3.2;
- Processos orientados ao produto: são os processos orientados à
especificação e criação do produto ou serviço objeto do projeto. Deve-se
ressaltar que a disciplina do gerenciamento de projeto é focada nos
processos de gerenciamento voltados para o negócio (business), ambas
as classes de processos se superpõem e interagem no curso do projeto.
20
Grupos de Processos: Os processos acima descritos podem ser organizados
em cinco grupos, de um ou mais processos cada um:
- Processos de Iniciação: apontam para o reconhecimento do início do
projeto ou de uma fase;
- Processos de Planejamento: desvenda e mantém um esquema que
permite a realização e controle do trabalho necessário à execução do
projeto;
- Processos de Execução: coordena pessoas e demais recursos para
executar o planejado;
- Processos de Controle: buscam assegurar que os objetivos
especificados serão atingidos através da monitoração, controle e
correção;
- Processos de Encerramento: visam formalizar a aceitação do projeto ou
de fase deste, conduzindo tal fechamento de forma ordenada.
É apresentada a seguir a figura 2 contendo as nove áreas de gerenciamento e
respectivos processos conforme descrito no PMBOK (2000, p. 8).
21
Figura 2: Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da
Gerência de Projetos. (PMBOK 2000)
Fonte: PMBOK 2000, pg. 8.
Gerência de Projetos
Gerência da Integração do Projeto
Gerência do Escopo do Projeto do Projeto
Gerência do Tempo do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Iniciação Definição das atividades
Execução do Plano do Projeto Planejamento do Escopo Sequenciamento das atividades
Controle Integrado de Mudanças
Detalhamento do Escopo Estimativa da Duração das Atividades
Verificação do Escopo Desenvolvimento do Cronograma
Controle de Mudanças do Escopo
Controle do Cronograma
Gerência do Custo do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento dos Recursos Planejamento da Qualidade Planejamento Organizacional
Estimativa dos Custos Garantia da Qualidade Montagem da equipe
Orçamento dos Custos Controle da Qualidade Desenvolvimento da Equipe
Controle dos Custos
Gerência das Comunicações do Projeto
Gerência dos Riscos do Projeto
Gerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das Comunicações
Planejamento da Gerência de Riscos
Planejamento das Aquisições
Distribuição das Informações Identificação dos Riscos Preparação das aquisições
Relato de Desempenho Análise Qualitativa de Riscos Obtenção de Proposas
Encerramento Administrativo Análise Quantitativa de Riscos Seleção de fornecedores
Desenvolvimento de Resposta à Riscos
Administração dos Contratos
Controle e Monitoração de Riscos
Encerramento do contrato
22
2.5.4 O Contexto Brasileiro do PMI11
Atualmente, o PMI conta no Brasil com 6 capítulos estabelecidos e
reconhecidos (Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rio
Grande do Sul e São Paulo). O capítulo de São Paulo foi reconhecido em 1999,
Bahia, Pernambuco e Amazonas estão em processo de reconhecimento. Há
aproximadamente 500 profissionais certificados12.
Outro dado relevante é a atuação do Grupo de Estudo do PMBOK (SIG-
PMBOK) do PMIMG, capítulo mineiro do PMI, criado em 9 de Maio de 2001 e
que alcançou um total de 636 participantes em Março de 2003. Estes números
revelam a magnitude e a importância dada a este instituto no Brasil.
2.5.5 Estruturas Organizacionais e de Projeto
Para ilustrar a importância das estruturas organizacionais para as empresas,
em 1979 Kerzner (1979, p. 19-20) alertava que estas viam suas estruturas
organizacionais tradicionalmente funcionais se tornarem obsoletas, em função
do aumento das complexidades organizacionais, em virtude do acirramento da
competição e até da busca da sobrevivência da própria empresa.
As razões para o aumento da complexidade organizacional citadas por Kerzner
(1979, p. 19-20) incluíam:
- Acelerado avanço tecnológico;
- Cada vez maiores investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento;
- Cada vez mais informações disponíveis;
11 Informações obtidas nos sites http://www.pmimg.org.br e http://www.pmirio.org.br12 Jornal O Globo, Caderno Boa Chance, 09/03/2003
23
- Redução no ciclo de vida dos projetos, induzindo a mais e mais
mudanças.
A primeira setorização estrutural das empresas ocorre no nível corporativo: a
departamentalização, que objetiva proporcionar um arranjo adequado à
organização como um todo (Cleland, 1999, p. 214). O sistema de
departamentalização mais empregado inclui:
- Departamentalização funcional: caracterizada por unidades
organizacionais baseadas em especialidades como finanças, engenharia
e produção;
- Departamentalização por produto: organização em unidades distintas
por produtos principais ou linhas de produtos;
- Departamentalização por cliente: organização em unidades distintas por
tipos de cliente, como governamentais, privados, etc.;
- Departamentalização territorial: leva em consideração critérios
geográficos;
- Departamentalização por processo: quando a mão de obra ou produtos
são característicos de um fluxo de trabalho, como em uma refinaria de
petróleo.
Já no caso de uma organização de projeto, sua estrutura organizacional
freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais
recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações
podem apresentar um amplo espectro de formas, da funcional à projetizada. A
figura abaixo ilustra as principais características relacionadas a projetos da
maioria das organizações. PMBOK (2000, p. 19)
24
Tabela 2: Tipos de organizações de projetos
Fonte: PMBOK 2000, p. 19
Similarmente à estrutura apresentada acima, Cleland (1999, p. 216) identifica
cinco diferentes tipos de estrutura organizacional. Cada forma apresenta
características distintas, bem como vantagens e desvantagens. Nenhuma pode
ser considerada a melhor para todos os projetos ou até mesmo a melhor para
todo o ciclo de vida de um projeto específico. A essência de uma organização
voltada a projetos é a flexibilidade. A seguir são apresentados os cinco tipos de
estrutura de projetos:
- Organização funcional: O projeto é dividido e distribuído pelas áreas
funcionais, sendo coordenado pelos gerentes funcionais de alto nível;
- Matriz funcional: O gerente de projetos é investido de autoridade para
coordenar o projeto através das áreas funcionais, com os gerentes
funcionais mantendo autoridade e responsabilidade em suas respectivas
áreas de conhecimento;
- Matriz equilibrada: O gerente de projetos compartilha a autoridade e
responsabilidade com os gerentes funcionais e em esforço conjunto
Tipo de Organização
Características dos Projetos Fraca Equilibrada Forte
Pouca ou Nenhuma Limitada De baixa a
ModeradaDe moderada
a AltaDe alta a
quase Total
Virtualmente Nenhum 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral
Tempo Integral
Coordenador de
Projeto/Líder de Projeto
Coordenador de
Projeto/Líder de Projeto
Gerente de Projeto/Diretor
de Projeto
Gerente de Projeto/
Gerente de Programa
Gerente de Projeto/
Gerente de Programa
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral
Tempo Integral
Funcional ProjetizadaMatriz
Designações mais comuns para o Papel do Gerente do Projeto
Suporte Administrativo ao Gerente de Projeto
Autoridade do Gerente de Projeto
Percentual do Pessoal da Organização Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto
Alocação do Gerente do Projeto
25
estes estabelecem a direção para o projeto e compartilham o processo
decisório;
- Matriz de projeto: O gerente de projetos supervisiona o projeto e tem
autoridade e responsabilidade na finalização e completude do projeto;
- Time de projeto: O gerente de projetos é colocado à frente de um grupo
de pessoas-chave das áreas funcionais com dedicação em tempo
integral. Os gerentes funcionais não têm envolvimento formal.
Entretanto, na maioria das organizações modernas existem todos estes tipos
de estrutura e em diferentes níveis. Como exemplo, tem-se uma organização
funcional desenvolvendo projeto específico, com grupo de profissionais
organizados como uma estrutura projetizada. (PMBOK, 2000, p. 19).
Numa visão mais pragmática, que considera a influência das estruturas
funcionais nas empresas, Kerzner (1998) propõe que a gerência de projetos
busque um melhor uso dos recursos existentes, fazendo o trabalho fluir vertical
e horizontalmente, ao longo da organização. Observa ainda que esta forma de
operar não desarticula as estruturas funcionais burocráticas e tampouco o fluxo
vertical de trabalho que, por força de especialização funcional, continua sendo
necessário e de responsabilidade dos gerentes funcionais. Ao contrário, a
gerência de projetos tem a capacidade de, por conta de uma eficaz gestão do
fluxo horizontal, tornar eficiente o fluxo de trabalho vertical. Segundo o autor a
idéia da necessidade de um melhor fluxo horizontal de trabalho é suportada
pelo conceito de hiatos operacionais, os quais, incompatíveis com os novos
paradigmas industriais que demandam processos industriais rápidos e flexíveis,
seriam formados pela adição dos hiatos hierárquicos - aqueles definidos pelo
atrito do fluxo entre os níveis hierárquicos - e os hiatos funcionais – aqueles
definidos pela estanqueidade típica das estruturas organizacionais funcionais.
26
Figura 2: Hiatos organizacionais
Fonte: Kerzner, 1979, p. 20
Cleland (2000, p. 216), por sua vez, cita ainda levantamento da importância da
estrutura organizacional de projeto no sucesso de 546 projetos, onde se
observou que:
- Projetos com organização funcional ou matriz funcional tiveram menos
sucesso que outros que utilizaram matriz equilibrada, matriz de projeto
ou time de projeto;
- A matriz de projeto superou a matriz equilibrada em atendimento ao
cronograma e o time de projeto em controle de custos.
Outro ponto importante relacionado a estruturas organizacionais diz respeito ao
chamado “Project Office” ou Escritório de Projeto. Para Kerzner (2002) e White
e Yosua (2001) o Escritório de Projeto é o centro de excelência de gerência de
projetos das empresas, tendo a função de suportar os gerentes de projetos na
forma de programação, emissão de relatórios, treinamento, software, padrões
etc. (PMBOK, 2000, p. 21). O Escritório de Projeto facilita a evolução da
maturidade em gerência de projetos por ser o ponto focal da aplicação
Hiatos funcionais: Departamentalização
Hiatos gerenciais Ilhas operacionais
Pessoal: operações
Gerência: Planejamento
Supervisores: programação
Alta Gerência: Políticas
+ =
27
consistente de processos e metodologias. (White e Yosua, 2001). Sua posição
dentro da estrutura organizacional das empresas será discutida posteriormente
na seção 2.6.3.
2.6 Maturidade em Gerência de Projetos
2.6.1 O conceito de Maturidade em Gerência de Projetos
No dicionário Aurélio (1999, p. 900) encontra-se a seguinte definição para
maturidade: “Maturidade (do latim maturitate) S. f. 1. v. Madureza. 2. fisiol.
Estado em que há maturação. 3. Época desse desenvolvimento; idade madura.
4. Fig. Perfeição, excelência, primor [sua arte atingiu a maturidade]. 5. fig.
Firmeza, precisão, exatidão: [revela maturidade de estilo]. 6. fig.
Circunspecção, siso, prudência.”
No âmbito da Gestão de Projetos, várias definições de maturidade são
encontradas na literatura:
- Kerzner define como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos
que são por natureza repetitivos e garantem alta probabilidade de que
cada um deles seja um sucesso (2002, p. 46).
- Schlichter (1999) coloca que maturidade implica que capacitações
devem ser desenvolvidas de modo a produzir sucessos repetitivos em
gerência de projetos. E prossegue: maturidade também conota
entendimento e visibilidade dos motivos pelos quais sucessos ocorrem e
meios de corrigir ou prevenir problemas usuais.
Até alguns anos atrás o conceito de maturidade era raramente utilizado para
descrever o efetivo estado de uma empresa em desenvolver certas tarefas e
processos. Atualmente, o conceito de maturidade está cada vez mais sendo
utilizado para mapear caminhos lógicos de melhorar os serviços e produtos das
organizações (White e Yosua, 2001).
28
Para Kerzner (2002, p. 47), na busca da maturidade em gerência de Projetos
as empresas percorrem um caminho que pode ser caracterizado por cinco
fases de ciclo de vida, desde a embrionária até a maturidade propriamente dita,
como pode ser visto na Tabela 3 a seguir.
Tabela 3: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidade
Fonte: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidade (Kerzner, 2002, p. 47)
Segundo Kerzner (2002, p. 46), praticamente todas as empresas que
alcançaram algum grau de maturidade passaram por estas fases. A cultura da
organização e a natureza do negócio ditam o tempo gasto em cada uma delas.
As cinco fases acima apresentam características principais que serão
detalhadas a seguir:
Embrionária Aceitação pela Gerência Executiva
Aceitação pelos Gerentes de Área
Crescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visível dos executivos
Obter o apoio visível dos Gerentes de Área
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação
Reconhecer os benefícios
Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos
Conseguir o comprometimento dos Gerentes de Área
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos
Integrar o controle de custos e da programação
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores no nível executivo
Obter o comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito
Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento
Minimizar as oscilações de escopo
Definir um sistema de rastreamento do projeto
29
- A fase Embrionária pode ser caracterizada basicamente pela
necessidade de reconhecimento pela alta gerência da adoção da
gerência de projetos;
- Na fase de Aceitação pela Gerência Executiva a palavra-chave é
visibilidade, ou seja, a gerência deve deixar claro seu apoio à
implantação das práticas;
- Dependendo fortemente da etapa anterior, e fundamental para o
processo, a fase de Aceitação pelos Gerentes de Área também trata de
dar visibilidade à implantação das práticas, porém, neste caso, em nível
mais próximo dos gerentes operacionais e, consequentemente, dos
executores dos projetos;
- A fase de Crescimento pode se iniciar junto à fase Embrionária e correr
em paralelo com as três primeiras, porém só estará concluída quando
assim estiverem as anteriores. Durante a fase de crescimento, os
sistemas de gestão de projetos são desenvolvidos e refinados para
controle e padronização;
- A fase de Maturidade exige que a empresa entenda a relação de tempo
e custos e desenvolva e implemente procedimentos organizacionais de
medição de desempenho. Esta fase também pressupõe o
desenvolvimento de programa de treinamento de longo prazo com a
utilização de técnicas de captura e disseminação das chamadas “lições
assimiladas” (lessons learned) de projetos em desenvolvimento e
encerrados, retroalimentando o sistema.
A simples adoção de ferramentas e sistemas de gerenciamento não garante a
eficiência. Para Kerzner (2002, p. 61) porém, existem forças motrizes que
conduzem o gerenciamento e encaminham a organização na direção certa
rumo à maturidade. As forças motrizes mais comuns rumo à maturidade em
gestão de projetos são:
30
- Projetos estratégicos. Caso mal orçados e administrados podem
comprometer significativamente o equilíbrio financeiro de uma empresa.
- Expectativas dos clientes. O cliente não deseja mais apenas receber
produtos ou serviços com qualidade. Ele deseja também que o
fornecedor administre o contrato com práticas eficientes. Isto inclui, por
exemplo, a emissão de relatórios gerenciais eficazes, entre outros.
- Competitividade. Especialmente no caso de empresas orientadas a
projetos, cujo rendimento advém destes, a diferença entre ganhar ou
perder uma proposta pode estar no passado de sucessos ou fracassos
no gerenciamento de projetos.
- Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos. Esta força
motriz claramente busca superar problemas internos de implementação
das práticas, seja devido a gerentes que não as apoiam ou a
funcionários reativos à mudança.
- Desenvolvimento de novos produtos. Isto se dá basicamente devido à
redução nos tempos envolvidos, explorando oportunidades de mercado.
- Eficiência e eficácia. Isto envolve a velocidade com que mudanças de
práticas e costumes são implementadas. É função do tamanho da
empresa: quanto maior a empresa, mais lenta a mudança.
- Sobrevivência. Esta é sem dúvida a mais poderosa força motriz. Pode-
se dizer que ela tangencia todas as outras, como se observa na Figura
4.
31
Figura 4: Componentes da sobrevivência de uma empresa
Fonte: Kerzner, 2002, p. 75
Segundo Kerzner (2002, p. 46 - 47), uma empresa pode ser madura em gestão
de projetos e não ser excelente. A definição de excelência vai além da
definição de maturidade.
Além da questão em torno da maturidade e excelência é importante também
citar o conceito de sucesso, na ótica dos diversos stakeholders, sucesso este
que pode e deve ser definido com base em indicadores primários e
secundários, como, por exemplo, atendimento a prazos estabelecidos, dentro
do orçamento e com o nível de qualidade desejado, para os primeiros, e
aceitação pelo cliente e permissão de utilização de seu nome como referência
para o segundo. É interessante notar que estes mesmos critérios podem ser
classificados como internos e externos (Kerzner, 2002, p. 44 - 45).
2.6.2 Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerência deProjetos
Schlichter (1999, p. 1) sugere que a definição do que seja um modelo de
maturidade está relacionada à busca pelas empresas de aperfeiçoamento de
suas capacitações em gerenciamento de projetos: Organizações das mais
variadas áreas estão buscando de forma sistemática o aperfeiçoamento de
suas capacitações como forma de aumentar a consistência e o sucesso na
Sobrevivência
Projetos Estratégicos
Expectativas dos clientes
Competitividade
Eficiência e eficácia
Desenvolvimento de novos produtos
Compreensão executiva
32
finalização do projeto. O resultado de tal esforço pode ser descrito como um
modelo organizacional de maturidade em gerência de projetos.
Schlichter sustenta ainda que, de forma a se promover o sucesso sustentável
na finalização de projetos, primeiro é necessário se definir o que significa
sucesso. Essa complexa questão exige que se explorem as relações entre
desejos e necessidades percebidos, processos reais, desempenho, infra-
estrutura e fatores de contingência. Na medida em que sucesso seja melhor
entendido e sua relação com a gerência de projetos seja melhor estabelecida,
pode-se supor que uma organização não irá atingir sucesso no gerenciamento
de seus projetos de forma súbita. Um modelo define os passos necessários
para tal. (1999, p. 1)
Segundo Cleland (2002, p. 294), os modelos de maturidade em gerência de
projetos tiveram início com o modelo de Crosby, denominado de “grid de
maturidade em gerência da qualidade”, cuja finalidade teria sido a de criar uma
metodologia de avaliação do grau de evolução – maturidade - na gestão dos
diversos processos de qualidade. Na figura abaixo pode-se observar os cinco
níveis de maturidade originalmente propostos por este modelo e que
evidenciam a idéia de progressão da capacitação naquele grupamento de
processos:
Tabela 4: Grid de maturidade em gerência da qualidade
Fonte: Cleland (2002), p. 294
Por sua natureza genérica e estrutura intrínseca de evolução, o modelo de
Crosby acabou por se tornar referência para os modelos de maturidade em
gerência de projetos. Cleland (2002) sugere ainda que o modelo de Crosby
No Nível Descrição1 Incerteza Falta de compreensão e apreço pelo problema em geral2 Despertar Reconhecer o problema e o valor dos processos para o negócio
3 EsclarecimentoIniciar melhorias e aprender mais sobre novas, ou existentes, formas de promover avanços adicionais aos esforços de trabalho
4 SabedoriaParticipação pessoal nos processos e nas melhorias. Valorizar continuamente o aprimoramento do processo
5 CertezaConsiderar a gerência do processo como sendo uma parte essencial do sistema organizacional
33
teria inspirado o modelo desenvolvido e publicado em 1983 pelo Instituto de
Engenharia de Software (SEI), ligado à universidade americana Carnegie
Mellon, num projeto patrocinado pelo Departamento de Defesa Norte-
Americano (DoD) e gerenciado pelo próprio instituto. Como produto deste
projeto, foi proposto um Modelo de Maturidade de Capacitação (CMM13),
direcionado ao desenvolvimento de softwares e que, segundo White e Yosua
(2001), surgiu em decorrência da necessidade de se sistematizarem os
processos críticos de concepção e desenvolvimento de softwares que, em
decorrência de sua natureza, são considerados projetos de extrema
dependência da mão de obra envolvida e sujeitos, portanto, a variações da
eficiência e eficácia da intervenção humana. O SEI-CMM, como é denominado,
segue a lógica do modelo de Crosby, propondo uma estrutura de cinco níveis
que permitem estratificar a posição ocupada pela empresa desenvolvedora de
softwares com relação à maturidade de seus processos gerenciais. A figura
abaixo resume o conteúdo dos cinco níveis propostos pelo modelo.
Tabela 5: Grid de maturidade em gerência de projetos SEI-CMM
Fonte: SEI - CMM
A partir do SEI-CMM, uma profusão de modelos direcionados especificamente
à medição de maturidade em gerência de projetos foi desenvolvida.
Basicamente todos eles apontam para um caminho lógico de progressivo
13 CMM: Capability Maturity Model
No Nível Descrição
1 InicialO processo é caracterizado como sendo específico à sua aplicação. A estabilidade do processo é incerta e pode ser caótica. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais
2 RepetidoOs processos básicos de gerência de projetos são estabelecidos de forma a monitorar custos, tempo e funcionalidade. Faz-se necessário aplicar uma disciplina de processos, de forma que o sucesso inicial seja repetido em projetos similares
3 DefinidoO processo, tanto para as atividades de gerência quanto para atividades de engenharia de projetos, é documentado, padronizado e integrado dentro de um processo padrão de software para desenvolvimento e manutenção de sistemas
4 GerenciadoSão coletados critérios detalhados sobre o processo de software e do produto. Tanto o processo de desenvolvimento de software quanto de produto são quantitativamente compreendidos e controlados
5 Otimizado Um processo contínuo de aprimoramento é possibilitado pelo feedback quantitativo do processo e pelo emprego de idéias e tecnologias inovadoras
34
desenvolvimento da capacitação em processos gerenciais em gerência de
projetos. Para a maioria desses modelos, o importante não é somente definir
em que nível uma determinada empresa se encontra, mas sim o que deve ser
feito para assegurar sua evolução. (Bittencourt, 2002)
O PMI está atualmente desenvolvendo modelo próprio, o chamado projeto
OPM3, a ser finalizado ainda neste ano (2003). Em consulta ao site do PMI
(www.pmi.org) este fornece a seguinte definição: Modelo de Maturidade
Organizacional em Gerência de Projetos14
“A que nos referimos como Modelo de Maturidade
Organizacional em Gerência de Projetos? Primeiramente,
organizacional expande os domínios da Gerência de Projetos
para além do projeto único. O uso do termo maturidade implica
que capacitações devem ser desenvolvidas por tempo
suficiente de modo que produzam repetidos sucessos em
Gerência de Projetos. Maturidade também conota
entendimento ou visibilidade do porquê os sucessos ocorrem e
meios para se corrigir e prevenir problemas comuns. Modelo
implica em mudanças, evolução, ou estágios em um processo.”
2.6.3 Por que Avaliar/Modelar o Nível de Maturidade em Gerência deProjetos?
Por que os chamados modelos de maturidade são importantes? John
Schlichter, gerente do projeto OPM3, pelo PMI, escreve para o PMFORUM15:
"O propósito do Modelo de Maturidade Organizacional em
Gerência de Projetos é realçar/intensificar as habilidades da
organização em implementar estratégia organizacional para
14 Tradução livre do autor15 informações obtidas no site www.pmforum.org/prof/matmatrix.htm
- Modelo de Maturidade Específico: embora os modelos específicos como
o SEI-CMM tenham sido anteriores aos modelos gerais de aplicação em
gerência de projetos, sua aplicação tem utilidade restrita ao ambiente
para o qual foi desenvolvido.
- Modelo Geral de Maturidade em Gerência de Projetos: São os modelos
que, por sua característica genérica, podem ser aplicados a qualquer
ambiente de projetos ainda que sujeitos a algum tipo de adaptação.
2.6.6 Escolha do Modelo a ser utilizado
Levando-se em consideração o trabalho desenvolvido por Bittencourt (2002),
voltado para a recuperação da indústria naval do Estado do Rio de Janeiro,
com vistas aos investimentos previstos relativos à indústria de petróleo off-
shore, indústria esta caracterizada por abrigar empresas voltadas a projeto, e
sua similaridade com empresas de desenvolvimento de empreendimentos
industriais (no segmento podem ter relações de concorrência,
complementariedade e até parcerias e também os mesmos clientes), foi
considerado que as mesmas considerações quanto aos modelos seriam
aplicáveis e os mesmos modelos pré-selecionados também seriam aplicáveis.
Desta forma, a definição do modelo a ser utilizado no presente trabalho pode
tomar como base os modelos pré-selecionados naquele, sem qualquer prejuízo
de qualidade.
Os critérios utilizados levaram à seleção de três modelos classificados como
Modelos Gerais de Maturidade em Gerência de Projetos para uso no processo
de seleção final: CBP, Kerzner e Knaap & Moore.
A seguir é apresentada a análise dos modelos selecionados e a escolha final.
Em seguida, será apresentado o modelo selecionado em maiores detalhes
para melhor entendimento.
O critério para seleção de um modelo para aplicação a uma determinada
necessidade deve estar associado à natureza desta necessidade. Uma
42
comparação entre os três modelos pré-selecionados CBP, Kerzner e Knapp &
Moore sugere que:
O Modelo CBP deve ser utilizado quando se busca uma investigação e
avaliação mais pormenorizada das características dos processos de gerência
de projetos como definido pelo PMBOK Guide.
O Modelo Kerzner, com características distintas dos modelos citados,
apresenta componente dinâmica e de transformação, devendo ser utilizado na
avaliação da maturidade dos processos de evolução da empresa rumo à
excelência em gerência de projetos (contexto estratégico).
O Modelo Knapp & Moore, por não utilizar questionário estruturado, é aplicável
em estudos exploratórios, quando se almejar uma avaliação mais qualitativa
dos processos em gerência de projetos.
Para efeito especificamente deste trabalho foi adotado o modelo CBP,
basicamente por permitir uma análise bastante detalhada de seus processos e
práticas de gerenciamento e também por se basear na estrutura das nove
áreas de conhecimento, adotada pelo PMBOK Guide, metodologia também
utilizada pela empresa onde o caso será desenvolvido.
2.6.7 Análise Detalhada do Modelo Selecionado - CBP
A avaliação mais detalhada do modelo selecionado, a seguir descrita, e
realizada a partir da bibliografia citada, tem como base a descrição dos
seguintes elementos componentes dos modelos (Bittencourt, 2002; Burns e
Crawford, 2002):
a) Variáveis do Modelo
São as variáveis definidas pelos modelos e utilizadas para percepção e
captação da maturidade. Desempenham duas funções principais: a) ajudam a
definir o constructo, ou seja, a lógica na qual se baseia o modelo e b) se
43
constituem no veículo de captação da maturidade, já que esta depende do grau
de competência nem sempre evidente.
O CBP se baseia no SEI-CMM, para o modelo de maturidade, e no PMBOK
Guide para descrição dos processos. Os principais componentes do CBP são:
- Níveis de maturidade: O modelo define cinco níveis em progressão
semelhantes ao modelo original do SEI-CMM: 1) Processos iniciais; 2)
Processos estruturados e normalizados; 3) Processos normalizados e
institucionalizados por toda a organização; 4) Processos gerenciados e
5) Processos em contínua otimização.
- Áreas de conhecimento: como definidas no PMBOK Guide, acrescidas
de três componentes adicionais que os autores do modelo consideram
influentes no processo de adoção das práticas em gerência de projetos.
Estas três áreas se manifestam no modelo na forma de processos
incluídos e distribuídos por algumas das nove áreas de conhecimento
originais do PMBOK Guide. São elas: 1) o escritório de projetos (project
office); 2) acompanhamento gerencial (management oversight) e 3)
desenvolvimento profissional. Embora não explicitado na literatura de
referência, a inclusão dessas três áreas adicionais parece buscar
contemplar a dimensão de institucionalização, já identificada em
modelos anteriores.
- Escritório de projetos: constitui-se em um núcleo de recursos
disponibilizado pela organização para apoiar as atividades de projetos.
Sua existência se constitui em evidência de maturidade em gerência de
projetos.
- Acompanhamento gerencial: A intensidade e qualidade com que a
gerência supervisiona o processo de gerência de projetos influi no
resultado do processo. Portanto é considerado elemento importante na
definição de capacitação e maturidade do processo. A inclusão destas
44
duas áreas ao conjunto dos processos definidos pelas nove áreas do
PMBOK guarda semelhança com a classificação das Práticas Genéricas
do SEI-CMM (performing the work, supporting infrastructure and process
management).
- Desenvolvimento profissional: embora já contemplado nas nove áreas
básicas, este item é destacado como processo adicional mais
relacionado, como no caso anterior, à institucionalização do processo de
gerenciamento de projetos na empresa.
- Atividades: é a descrição detalhada das atividades que permite a
associação de uma determinada área de conhecimento, e de um
determinado processo, a um determinado nível de maturidade.
b) Constructo
O constructo constitui-se na arquitetura e na lógica sobre a qual o modelo é
estruturado. O elemento básico do modelo é o conjunto de atividades através
das quais o nível de maturidade é definido para um determinado processo de
uma determinada área de conhecimento. Estas atividades estão cobertas por
quarenta e duas questões.
c) Avaliação
Os elementos de avaliação utilizados constituem-se no questionário de
aquisição da informação básica e no algoritmo de totalização do grau de
maturidade.
O questionário possui um total de 43 perguntas, sendo uma na qual o
respondente é solicitado a avaliar o nível de maturidade da organização e
outras 42 referentes às práticas. A definição de maturidade é cumulativa, ou
seja, uma determinada área somente atingirá o nível n se todos os processos
avaliados naquela área atingirem o nível n. Mesmo que o nível n+1 seja
atingido em alguns processos, prevalecerá o nível mínimo atingido por todos.
45
As peças mais elementares de determinação da maturidade do CBP são
definidas por atividades diretamente relacionadas aos processos definidos pelo
PMBOK Guide. Como este corpo de conhecimento tem sido amplamente
difundido e é cada vez mais utilizado pelas empresas (Kerzner, 1998), a
utilização deste modelo e, principalmente, a utilidade e uso do resultado de sua
aplicação, deve tornar-se, por conta desta familiaridade, mais intuitivo e mesmo
fácil.
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Segundo Sekaran (1992), a natureza da pesquisa ou estudo é função do
estágio de desenvolvimento da própria área de pesquisa.
De maneira a atingir os objetivos constantes do item 1.2, a metodologia
adotada para o desenvolvimento do presente trabalho foi a de pesquisa
exploratória, quanto à finalidade, e estudo de caso, quanto aos meios de
investigação, tomando por base a classificação proposta por Vergara (1997).
A pesquisa de caráter exploratório, ainda segundo a mesma autora (Vergara,
1997, p. 45), “é realizada em área com pouco conhecimento acumulado ou
sistematizado”. Além disto, não comporta hipóteses iniciais, que eventualmente
poderão aparecer na conclusão ou no decorrer dos trabalhos.
Para Sekaran (1992), a abordagem de uma pesquisa de caráter exploratório é
a mais adequada para uma ciência aplicada, onde se enquadra a Gerência de
Projetos.
Segundo Simon (1969) o estudo de casos é o método mais adequado quando
se deseja obter uma riqueza de detalhes muito grande sobre o tema em
questão. Alguns anos mais tarde Bonoma e Wong (1983) definiram o estudo
de caso como a descrição de uma situação vivida por uma determinada
46
empresa. Uma das principais diferenças do estudo de casos para os demais
métodos de pesquisa é o fato de que um caso não é aleatoriamente escolhido.
Ao contrário, é deliberadamente selecionado de acordo com os objetivos
estabelecidos pelo pesquisador.
Yin (1989) define o estudo de casos como uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo em seu contexto real, onde a distinção entre o
fenômeno e o contexto não está totalmente definida e para a qual se utilizam
fontes de informações múltiplas.
3.2 O Caso
3.2.1 Considerações Gerais
Considerando critérios de tipicidade (Sekaran, 1992), quando o pesquisador
considera que os elementos representam a população-alvo e acessibilidade,
devido à facilidade de acesso à empresa, o trabalho foi desenvolvido em uma
empresa brasileira de desenvolvimento de empreendimentos industriais,
empresa esta tradicional em seu segmento.
3.2.2 A Empresa
A empresa objeto deste estudo de caso atua nos setores de energia, indústrias,
óleo e gás e obras civis, desenvolvendo e implementando soluções com base
em suas competências fundamentais de engenharia, gerenciamento de
empreendimentos, suprimentos, gestão de parcerias e riscos e estruturação de
negócios.
Como resposta aos requisitos atuais dos mercados brasileiro e internacional,
esta vem concentrando sua atuação em soluções integradas, enfrentando com
sucesso o desafio da implantação de empreendimentos, em contratos nas
modalidades EPC (engenharia, suprimentos e construção) ou turnkey, entre
outros.
47
A empresa possui experiência em gerenciamento de empreendimentos como
conseqüência do conhecimento acumulado com os projetos executados ao
longo dos anos. Atualmente, tem como referência os conceitos estabelecidos
pelo PMI – Project Management Institute. A atividade de gerenciamento é a
base para a integração de estudos preliminares e conceituais, seleção de
tecnologias, engenharia, suprimentos, contratação e supervisão de construção
e montagem eletromecânica, testes, comissionamento, treinamento de
operadores e assistência à partida.
Em 2002 a empresa faturou perto de R$ 300 milhões e atualmente conta com
300 funcionários.
3.2.3 Estrutura Organizacional
Tipicamente uma organização voltada a projetos a empresa apresenta
estrutura organizacional conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6: Organograma da Empresa
DIRETORIA EXECUTIVA
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS COMITÊ DIRETIVO
OPERAÇÕES & COMERCIALIZAÇÕES
Finanças ENERGIA Recursos Humanos
Administração INDÚSTRIAS Qualidade
Desenv. de Competências OBRAS CIVIS Comunicação &
Marketing
Tecnologia da Informação ÓLEO & GÁS Assessoria Jurídica
ÁREA
S D
E SU
POR
TEÁR
EAS DE SU
POR
TE
48
Com base nos critérios citados acima, no organograma da empresa e
informações obtidas junto à direção desta, foi definido que, por suas
características, as Unidades de Negócios apresentavam as condições
necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.
Deste modo, foram selecionadas as Unidades de Negócio de Indústrias e Óleo
& Gás, apresentadas em separado no organograma porém tratadas pela alta
direção como unidades-irmãs, como sendo o contexto organizacional no qual
seria aplicada a pesquisa.
3.2.4 Características Principais das Unidades de Negócio Pesquisadas
Ambas as Unidades de Negócios possuem como clientes empresas estatais e
privadas de grande porte, atuando nos diversos segmentos de
empreendimentos de engenharia, sendo que ambas operam na indústria de
petróleo, estando a Unidade de Óleo & Gás voltada para os segmentos
upstream e midstream da exploração até a chegada à refinaria e a Unidade de
Indústrias para o segmento downstream, na refinaria propriamente dita e no
processamento dos derivados.
Os serviços/produtos da empresa são principalmente projetos tipo EPC
(engenharia, suprimentos e construção), EPCM (engenharia, suprimentos e
gerenciamento da construção), turnkey (com a entrega da planta em operação)
e projetos de engenharia, entre outros, variando também as modalidades de
contratação, que podem ser a valor global (lump sum) ou por administração.
O valor dos contratos depende do tipo e da modalidade de contratação,
variando de R$ 30 a 150 milhões. A duração está usualmente na faixa de 20 a
30 meses.
O efetivo utilizado por estas unidades pertence aos quadros da empresa como
um todo, sendo alocado a cada uma conforme o projeto/necessidade.
49
3.3 Seleção dos Respondentes
Para Ibbs e Kwak (2001) idealisticamente uma pesquisa a respeito do nível de
maturidade de gerência de projetos deveria alcançar todos os envolvidos na
empresa, de modo a determinar o nível corrente de suas práticas. De modo
geral isto é impraticável, principalmente devido a limitações de tempo e
recursos.
Tendo em vista os objetivos da aplicação do modelo, voltado para a área
gerencial, selecionou-se todos os profissionais com efetiva responsabilidade
pelo desempenho dos projetos nas áreas escolhidas. Desta forma, foram
entrevistados 13 (treze) profissionais, sendo um diretor da empresa, 7 (sete)
gerentes de projeto, 2 (dois) gerentes funcionais, 1 (uma) especialista em
planejamento financeiro e 2 (dois) especialistas em planejamento das Unidades
de Negócios selecionadas.
3.4 Coleta e Tratamento dos Dados
Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais e aplicação de
questionário e modelo específicos.
Os resultados foram compilados e tabulados e sua apresentação realizada em
tabelas consolidadas. Os profissionais respondentes não foram identificados,
mantendo-se, desta forma, seu anonimato. Apenas o resultado da entrevista do
diretor foi apresentado em separado devido à própria aplicação do modelo.
Originalmente em inglês, o questionário foi traduzido por este autor para língua
portuguesa.
3.5 Limitações do Método
Qualquer pesquisa que se propõe a estudar com seriedade um determinado
tema encontrará limitações no que diz respeito ao método utilizado.
50
O estudo de casos possui as seguintes principais limitações: viés do
pesquisador e limitado grau de generalização. Como citado anteriormente, o
modelo será aplicado em duas unidades de negócio da empresa. Deste modo
é esperado que os resultados espelhem as práticas destas duas unidades e
não da empresa como um todo ou de qualquer outra empresa de projetos.
3.6 Perguntas da Pesquisa
A pergunta que norteia a presente pesquisa é:
“Até que ponto o modelo de avaliação do nível de maturidade em gerência de
projetos selecionado se mostrou aplicável a empresas de desenvolvimento de
empreendimentos industriais no Brasil?”
Desta pergunta derivam as seguintes perguntas secundárias:
1. “Como se apresentaram os potenciais benefícios e críticas da aplicação do
modelo em uma empresa brasileira de desenvolvimento de empreendimentos
industriais?”
2. “Quais seriam os cuidados e as recomendações para aplicação futura deste
modelo em empresas brasileiras?”
3.7 Critérios de Aplicabilidade
Para a avaliação da adequação e aplicabilidade do modelo selecionado foram
desenvolvidas questões de controle, questões estas submetidas aos
respondentes durante as entrevistas.
As questões de controle buscaram alcançar a opinião dos respondentes, aos
seguintes pontos principais, relativamente a cada pergunta do questionário do
modelo:
- sua relevância frente ao tema,
51
- a compreensão em relação à terminologia utilizada,
- a avaliação da coerência de cada questão em relação ao seu próprio
enunciado e ao enunciado da área de conhecimento e
- a possível subjetividade da própria pergunta.
Para estas questões foram acrescentadas caixas de resposta individuais que
foram respondidas após cada pergunta do questionário do modelo,
classificando-as em números de 1 (característica fraca) a 5 (forte).
52
Exemplo (resumido):
Questionário do modelo
5. Integração: Sistema de Informações de Projeto
Nível 1. Não existe sistema que colete, integre e organize ferramentas,
processos e procedimentos de informação relativos a projeto através das Áreas
de Conhecimento.
Nível 2. Existe sistema básico que coleta...
Nível 3. Existe sistema central que coleta...
Nível 4. Existe sistema central que coleta (...) e estão integrados ao
Escritório de Projeto
Nível 5. Processo de melhoria está implantado para melhoria contínua ...
Questões de Controle:
Relevância percebida (1 a 5)
A
m
tó
li
4
5
4
4
Compreensão da questão (1 a 5)
Coerência com o enunciado (1 a 5)
Subjetividade da questão (1 a 5)
o final da aplicação do questionário foi solicitada ainda uma análise crítica do
odelo como um todo, da sua relevância, a percepção de ausência de algum
pico considerado importante pelo respondente e também foi permitida sua
vre participação através de comentários gerais sobre a pesquisa.
53
3.8 Método de Aplicação do Modelo
3.8.1 Descrição Geral
A metodologia de aplicação do modelo envolve dois níveis de entrevistas: com
a alta gerência da empresa e com os profissionais ligados às atividades de
gerenciamento.
A alta gerência é convocada a responder ao questionário propriamente dito
(Anexo 2), analisando as práticas correntes em gerência de projetos na
empresa, segundo sua ótica, e também para estabelecer, como representante
organizacional da empresa, os objetivos ou metas a serem atingidas em termos
de níveis futuros das práticas de gerência de projetos, frente ao modelo geral,
apresentado na Tabela 6.
54
Tabela 6: Modelo de avaliação do Nível de Maturidade CBP
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
PROCESSO INICIALPROCESSOS
ESTRUTURADOS E PADRONIZADOS
PADRÕES ORGANIZACIONAIS E
PROCESSOS INSTITUCIONALIZADOS
PROCESSOS GERENCIADOS PROCESSOS OTIMIZADOS
Gerenciamento da Integração do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. Trabalho executado ad hoc.
Processo de documentação básica para planejamento e reporte. Gerência é envolvida apenas nos projetos de "maior visibilidade".
Esforço para institucionalização do projeto com procedimentos e padrões. "Project Office" começa a integrar os dados do projeto.
Processos/padrões utilizados por todos os projetos e integrados com outros processos e sistemas corporativos. Decisões baseadas na performance de métricas.
Melhorias nos procedimentos de integração de projetos são utilizadas. Lições aprendidas são regularmente examinadas e usadas para melhorar os processos de documentação.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Registro genérico dos requerimentos do projeto. Pouco ou nenhum gerenciamento de escopo e documentação. Gerenciamento com conhecimento apenas dos objetivos-chave.
Processo de gerenciamento do escopo básico. Técnicas de gerenciamento de escopo aplicada regularmente nos projetos maiores e "mais visíveis".
Documentação completa do processo de gerenciamento e utilização para a maioria dos projetos. Os acionistas participam ativamente nas decisões de escopo.
Processos de gerenciamento de projetos usados em todos os projetos. Projetos gerenciados e avaliados de acordo com outros projetos.
Eficazes e eficientes métricas direcionam as decisões de escopo de projeto pelos níveis apropriados de gerenciamento . Foco na alta utilização do valor.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Nenhum planejamento estabelecido ou padrões de cronograma. Falta de documentação dificulta a repetição de projetos bem-sucedidos.
Processos básicos existem, mas não os requeridos para planejamento e cronograma. Utilização de padrões de cronograma apenas para os projetos maiores e "mais visíveis".
Documentação dos processos de gerenciamento do tempo e utilização para a maioria dos projetos. Uma larga integração da organização inclui dependencias entre projetos.
Gerenciamento do tempo utiliza dados históricos para provisão de performance futura. Decisões de gerenciamento baseadas na eficiência e métricas efetivas.
Procedimentos de melhoria utilizados para processos de gerenciamento de tempo. Lições aprendidas são examinadas e utilizadas para melhorar os processos documentados.
Gerenciamento do Custo do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. O processo de documentação do custo é ad hoc e as equipes de projeto seguem práticas informais.
Processos existem para estimativa, registro e medida de performance de custos. Processo de gerenciamento de custos usado para os projetos maiores e "mais visíveis".
Processos de custos são padronizados pela organização e utilizados para a maioria dos projetos. Os custos são completamente integrados em uma biblioteca de recursos do projeto.
Planejamento de custos e monitoramento integrados com "Project Office", sistemas financeiro e de recursos humanos. Padrões associados aos processos corporativos.
Lições aprendidas melhoram a documentação dos processos. A Gerência usa ativamente eficazes e eficientes métricas para a tomada de decisão.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Práticas e padrões de qualidade não estabelecidos. A Gerência se questiona como deve definir "qualidade".
Políticas de organização básicas de qualidade são adotadas. Gerência encoraja a aplicação de políticas de qualidade nos projetos maiores e "mais visíveis".
Os processos de qualidade são bem documentados, de acordo com os padrões da organização. A Gerência é envolvida nos descuidos com qualidade na maioria dos projetos.
Todos os projetos utilizam padrões de processos de planejamento de qualidade. O Project Office coordena padrões de qualidade e confiança.
O processo de qualidade inclui instruções para a realimentação permantente de melhorias no processo. As métricas são chaves nas decisões de qualidade do produto.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Processos não repetitivos de planejamento e recrutamento para projetos. Equipes de projetos sâo ad hoc. Tempo e custo dos recursos humanos não são medidos.
Processos repetidos que definem como planejar e gerenciar recursos humanos. Monitoramento dos recursos apenas para os projetos "mais visíveis'.
A maioria dos projetos segue processos de gerenciamento de recursos estabelecidos. Um programa de desenvolvimento profissional estabelece os planos de carreira de gerenciamento de projetos.
Previsão de recursos utilizada para planejamento e priorização de projetos. Performance da equipe de projeto medida e integrada com o desenvolvimento profissional.
Processos que convidam a equipe a documentar as lições aprendidas nos projetos. Melhorias são incorporadas no processo de gerenciamento dos recursos humanos.
Gerenciamento da Comunicação do Projeto
Existe um processo de comunicação ad hoc nos projetos em que se espera posicionamentos informais à Gerência.
Um processo básico é estabelecido. Os projetos maiores e "mais visíveis" respeitam o processo e fornecem relatórios de progresso para três aspectos.
Envolvimento ativo da gerência no acompanhamento da performance do projeto. A maioria dos projetos possuem um plano de comunicação formal.
Plano de gerenciamento da comunicação é requerido para todos os projetos. Planos de comunicação são integrados com a estrutura de comunicação corporativa.
Existe um processo contínuo de melhoria no gerenciamento da comunicação do projeto. Lições aprendidas são capturadas e incorporadas.
Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento do Risco do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. Documentação é mínima e os resultados não são distribuidos. A resposta ao risco é reativa.
Processos são documentados e utilizados para os projetos maiores. A Gerência é consistentemente envolvida com os riscos dos projetos maiores e "visíveis'.
Processos de gerenciamento de risco são utilizados para a maioria dos projetos. Métricas são usadas para apoiar decisões de risto no projeto e nos níveis do programa.
A Gerência é ativamente engajada no gerenciamento do risco da organização. Sistemas de custos são completamente integrados com sistemas de cronograma, custos e recursos.
Processos de melhoria são utilizados para garantir que os projetos são continuamente medidos e gerenciados de acordo com métricas de performance que definem valor.
Gerenciamento da Compra/Venda do Projeto
Nenhum processo de compras. Os métodos são ad hoc. Os contratos são gerenciados no nível final de entrega.
Documentação de processo básico para compra de produtos e serviços. Processo de compra mais utilizado para os projetos maiores e ''mais visíveis".
Processos padronizados para a organização e utilizados para a maioria dos projetos. Equipe de projetos e departamento de compras integrados no processo de compra.
Decisões de desenvolver internamente/comprar são feitas sob perspectiva da organização. Vendas é integrada com os mecanismos de gerenciamento de projetos da organização.
Processos de compra revistos periodicamente. Melhoria de processos em andamento focada em eficazes e eficientes métricas de compras.
55
Tomando-se por base as respostas anteriores, ao questionário e ao
enquadramento no modelo, pode-se identificar um primeiro hiato entre as
práticas correntes e o nível em que a empresa deseja chegar no futuro, na
visão da alta gerência.
Em seguida, os selecionados respondem ao questionário, estabelecendo os
níveis praticados para cada questão.
As respostas destes são então tabuladas, identificando-se os valores mínimo,
máximo e médio para cada questão e também por área de conhecimento.
As análises dos hiatos existentes entre todas as respostas acima citadas
embasa a análise das práticas correntes e a visualização de um plano de
ações futuras.
3.8.2 Seqüência de Passos
No desenvolvimento dos trabalhos foram percorridos os seguintes passos:
a) Selecionadas as Unidades de Negócio de Indústrias e Óleo & Gás, o
questionário e o modelo escolhidos foram submetidos a um diretor da empresa
com os seguintes objetivos: avaliar o nível atual das práticas de gerência de
projetos da organização como um todo e não de um projeto específico, via
questionário e, também, utilizando o modelo selecionado, o nível de maturidade
desejado pela empresa. Além destas ligadas diretamente à aplicação formal do
modelo, o diretor também respondeu às questões de controle referentes à
aplicabilidade do modelo.
b) Os questionários foram então submetidos aos responsáveis gerenciais pelos
projetos. Todos os respondentes foram solicitados a responder as questões de
controle de aplicabilidade e a tecer comentários sobre o questionário.
c) As respostas ao questionário do modelo foram então compiladas e
analisadas. A avaliação do nível de maturidade propriamente dito percorreu os
seguintes passos:
56
i) Foi inicialmente definido o nível de maturidade em gerência de projetos
destas unidades de negócio conforme estabelece o modelo, na visão do diretor
(corrente e desejada) e dos demais profissionais (corrente).
ii) A partir da comparação das respostas buscou-se a identificação de possíveis
gaps ou hiatos entre a percepção da alta gerência (na pessoa do diretor) e as
práticas correntes.
iii) Por fim, os diversos benefícios e críticas listados no item 2.6.3 deste
trabalho foram verificados.
d) Compiladas as respostas às questões de aplicabilidade, buscou-se elaborar
uma visão crítica do questionário do modelo, identificando pontos críticos, tais
como: utilização de questionário oriundo dos EUA e aplicado no Brasil (cultura),
linguagem/clareza, perguntas pertinentes, perguntas consideradas ausentes e
também aspectos relacionados à aplicação propriamente dita do modelo, seu
tamanho e tempo de aplicação.
57
4 RESULTADOS E ANÁLISE
4.1 Entrevista com a Alta Gerência
4.1.1 A Entrevista
Para colher as informações necessárias ao estudo, referentes à visão da alta
gerência da empresa quanto ao nível de maturidade da gerência de projetos
das operações correntes e suas expectativas quanto ao futuro, o diretor da
Unidade Indústrias foi entrevistado. Os resultados estão apresentados na
Tabela 7.
Perguntado como a empresa se estrutura para as operações, o entrevistado
informou que as equipes de projeto assumem estruturas projetizadas, no
formato de força-tarefa, com profissionais alocados em tempo integral. A
alocação dos profissionais é administrada pela Diretoria de Desenvolvimento
de Competências, havendo mobilidade de profissionais entre os projetos de
cada unidade e entre as unidades da empresa.
Como citado, o escritório de projetos da empresa está em operação há
aproximadamente dois anos e está situado no nível corporativo da empresa,
sendo uma unidade virtual resultante da Unidade que conduz determinada
operação com o apoio das Diretorias Financeira e de Desenvolvimento de
Competências.
Além disto, os projetos utilizam padrões gerenciais (frames) corporativos para
processos de gerenciamento e eventos de controle ao longo do ciclo de vida
dos empreendimentos.
Ainda dentro da atuação do escritório de projetos, a alta gerência participa ativa
e sistematicamente no acompanhamento do andamento das diversas
58
operações, através de follow-up meetings estruturados segundo as nove áreas
de conhecimento do PMBOK, além de reuniões ad hoc sempre que necessário.
O diretor citou os principais motivos da adoção destas modernas práticas e do
próprio escritório de projetos pela empresa:
- Padronizar as práticas de gerência de projetos na empresa;
- Facilitar o desempenho da função do gerente de projetos e o
acompanhamento pela diretoria da empresa;
- Capacitar novos gerentes de projeto encurtando sua curva de
aprendizado;
- Tornar mais transparente a administração de projetos e facilitar a
identificação de eventuais problemas ainda em fases iniciais.
O diretor informou que o programa de implantação tem atingido seus objetivos.
4.1.2 Respostas ao Questionário (nível de maturidade atual) eenquadramento no modelo (nível de maturidade desejado)
A Tabela 7 apresenta os resultados da aplicação do questionário que avalia o
estágio atual das práticas correntes na empresa na visão do diretor. Através do
modelo este informa quais são os objetivos da empresa para cada área de
conhecimento.
59
Tabela 7: Resultados da aplicação do Questionário e enquadramento no
Respostas à questão de controle No 4Subjetividade da questão
TEMPO
CUSTO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
78
Os resultados desta pergunta se apresentaram perto de 2, na escala de 1 a 5,
acima das outras questões (lembrar que neste caso a melhor condição está no
menor valor), porém ainda indicando que os respondentes entenderam que as
questões não são subjetivas.
4.4.2.5 Análise Integrada das respostas às questões de controle
Como pode ser observado nas respostas às questões de controle, segundo a
ótica dos respondentes, o questionário do modelo apresentou:
- Alta relevância frente à matéria Gerência de Projetos;
- Alto grau de compreensibilidade de todas as questões do questionário
por profissionais do ramo;
- Coerência entre os enunciados e as questões propriamente ditas;
- Baixo grau de subjetividade das questões, explicitado tanto pelo desvio
padrão calculado quanto pela amplitude das respostas.
4.4.3 Comentários Gerais sobre a aplicação do questionário
Neste item serão apresentadas considerações e observações gerais quanto ao
modelo e sua aplicação, sendo aproveitados inclusive depoimentos dos
respondentes ao longo da aplicação das entrevistas.
A aplicação do questionário principal a todos os respondentes, sem as
questões de controle, levou entre 50 e 90 minutos, com média de 60 minutos.
Ficou evidente a familiaridade dos respondentes com a nomenclatura utilizada.
No desenvolvimento do presente trabalho buscou-se minimizar alguma
subjetividade percebida por alguns a partir de esclarecimentos individuais em
nível geral. A maior crítica quanto a este ponto reside no seguinte caso:
determinado nível indica que: “Existe sistema estabelecido e em uso...”,
79
surgindo as seguintes perguntas, por exemplo: O sistema existente é
adequado? Ele está completo? Precisaria ser melhorado? Nestes casos a
existência e utilização de sistemas foi considerada como afirmativa,
independentemente de necessitar de melhorias etc.
A pergunta que suscitou maiores comentários foi a de número 1, que solicita
uma classificação do nível de maturidade para a organização como um todo.
Todos os respondentes revelaram dificuldade em enquadrar a empresa nesta
questão.
Fato relevante citado por gerente de projeto foi a ocorrência de falência de uma
das empreiteiras contratadas para a construção e montagem. A gerência da
operação foi mobilizada e encontrou solução para o problema. Porém, o mais
importante foi o fato de que, ao se constatar que, mesmo possuindo e
utilizando procedimentos de seleção e contratação de fornecedores, este fato
ocorrera, os setores de apoio (jurídico e financeiro), junto com o escritório de
projetos, buscaram revisar rapidamente os procedimentos de modo a evitar
que se desse com outros projetos, demonstrando sua preocupação com a
melhoria contínua e assimilação de lições.
Como crítica ao modelo, determinado gerente de projeto observou a ausência
de perguntas referentes às questões ambientais, de segurança (safety) e de
qualidade de vida no trabalho. Além disto, a ausência do uso de ferramentas de
análise, como fluxo de caixa, na avaliação das práticas de gerência dos custos
do projeto (o modelo só se refere ao earned value) foi encarada como diferença
regional, na medida em que as taxas de juros praticadas no Brasil, e
consequentemente o custo de capital, são muito superiores às norte-
americanas, tornando imperativa a verificação do fluxo de caixa de qualquer
empreendimento. Nestes casos, foi considerado que os primeiros itens
estavam incluídos no tópico qualidade e para o segundo que a elaboração do
fluxo de caixa seria de qualquer forma imperativa para realização dos projetos.
80
Este gerente apresentou ainda padrões gerenciais corporativos já
customizados para determinado projeto, assim como evidências dos processos
de comunicação gerencial do projeto.
Outro comentário recebido com maior frequência citava um desnível muito
grande entre os níveis de determinadas questões, principalmente do nível 3
para o nível 4 e, em especial deste para o nível 5, que utiliza as práticas mais
elaboradas e complexas, talvez sendo esta a própria justificativa.
A relativa subjetividade do questionário foi justificada pelo seu caráter
generalista, segundo um gerente de projetos. Tal fato não impediu que este
considerasse o modelo extremamente interessante e uma ótima ferramenta
para a organização como um todo.
Este mesmo gerente sugeriu a elaboração de glossário mais detalhado para o
questionário por considerar que não houve problemas relatados a ele a
respeito de entendimento das questões, porém justificando que nem todas as
empresas possuem corpo técnico já familiarizado à terminologia como a
empresa objeto do estudo.
Outro ponto suscitado diz respeito a projetos desenvolvidos pela direção da
empresa e a que nem todos os respondentes teriam acesso. Quanto a este
ponto, considerou-se que os profissionais entrevistados compõem o corpo
gerencial da empresa e, desta forma, desconhecimentos deste tipo devem
estar representados nas respostas ao questionário e serem, possivelmente,
uma das origens do hiato de percepção entre a alta gerência e os profissionais
de gerenciamento, relativo às práticas correntes.
Talvez este seja outro ponto positivo do modelo: trabalhar diferenças de
percepção entre os profissionais envolvidos, possibilitando a busca de uma
maior homogeneidade de práticas e a necessidade de programas de
treinamento e desenvolvimento destes profissionais.
De modo geral, a participação de todos os respondentes foi extremamente
positiva e crítica fornecendo as bases para a análise do modelo.
81
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1 Resumo
Esta dissertação teve por objetivo aplicar e avaliar modelo de maturidade em
gerência de projetos em uma empresa de desenvolvimento de
empreendimentos industriais. A metodologia escolhida consistiu no estudo de
casos, desenvolvido a partir de entrevistas realizadas na empresa, através da
aplicação de modelo e questionário previamente selecionados.
Para fundamentar esta pesquisa foi desenvolvido referencial teórico que cobriu
o conceito de projetos, passando pela gerência de projetos e gerência por
projetos até chegar ao conceito de maturidade em gerência de projetos,
conceito este que traz consigo a noção de evolução e busca de aprimoramento
das práticas de gerência de projeto.
Com base nestes conceitos, foi realizada avaliação de determinado modelo de
maturidade em gerência de projetos. Este modelo foi aplicado ao corpo de
profissionais de gerenciamento das unidades de negócio selecionadas, em
número de doze pessoas, e a um diretor da empresa.
A pesquisa pretendeu responder à pergunta principal: “Até que ponto o modelo
de avaliação do nível de maturidade em gerência de projetos selecionado se
mostrou adequado à indústria de desenvolvimento de empreendimentos
industriais no Brasil?”, que foi desdobrada em perguntas secundárias: “Quais
seriam os cuidados e as recomendações para aplicação futura deste modelo
em empresas brasileiras?” e “Como se apresentaram os potenciais benefícios
e críticas da aplicação do modelo em uma empresa brasileira de
desenvolvimento de empreendimentos industriais?”.
Estas perguntas serão respondidas em seguida e serão elaboradas
considerações finais e propostas sugestões para estudos futuros.
82
5.2 Conclusões
5.2.1 Adequabilidade do modelo de avaliação do nível de maturidade emgerência de projetos aplicado
O modelo CBP foi adotado por se enquadrar na categoria de Modelo Geral de
Maturidade em Gerência de Projetos. A análise foi realizada levando-se em
consideração: variáveis do modelo, seu constructo, os elementos de avaliação
e observações gerais.
Todos os componentes do modelo citados acima e analisados à luz deste caso
mostraram alinhamento com o objetivo de avaliação do nível de maturidade em
gerência de projetos na indústria em questão, devido aos seguintes aspectos:
- A adoção de modelo de cinco níveis de maturidade, baseado no SEI-
CMM, de aceitação geral, e da utilização das nove áreas de interesse do
PMBOK somadas às três áreas influentes acrescidas pelo modelo: o
escritório de projetos, acompanhamento gerencial e desenvolvimento
profissional.
- O constructo do modelo, representado pelo questionário e modelo geral,
também atendeu às expectativas com objetividade e também
simplicidade.
- Os elementos de avaliação e a pontuação final também se mostraram
adequados, principalmente quando se deseja buscar comparações e
benchmarking frente a outras organizações e até internamente à
empresa. Para a elaboração do plano de ação deve-se buscar uma
identificação mais precisa de pontos de melhoria, utilizando-se então as
respostas efetivas ao questionário.
Quanto à adequação prática, e segundo a ótica dos profissionais ligados ao
gerenciamento de projetos, o modelo se mostrou adequado à industria em
83
questão, pelo vocabulário utilizado, relevância dos assuntos abordados e
coerência das questões, conforme apresentado no capítulo 4 deste.
A aplicação do questionário aos diversos respondentes revelou que estes
estavam totalmente à vontade para responder às questões, seja pela própria
linguagem utilizada, seja pela familiaridade com o assunto.
Uma das perguntas que suscitou maiores comentários foi a de número 1, que
solicita uma classificação do nível de maturidade para a organização/projeto
como um todo. A grande maioria dos respondentes revelou encontrar
dificuldade em enquadrar a empresa nesta questão.
O conteúdo do questionário se mostrou bastante geral, o que pode possibilitar
sua utilização em várias indústrias.
Um ponto importante em relação ao modelo, e que poderia receber atenção
especial, diz respeito às práticas de elaboração de propostas (bidding), pois no
caso de empresas que desenvolvem empreendimentos do tipo EPC e turnkey,
nos quais a empresa é responsável pela aquisição de equipamentos e sua
construção e montagem, como é o caso da empresa em questão, esta
atividade é crítica, já que erros ou equívocos podem representar significativas
perdas.
Ao final do processo de aplicação e análise dos questionários e do modelo à
empresa foi determinado o nível de maturidade desta em gerência de projetos,
atingindo Nível 2, não havendo concordância entre a percepção dos
profissionais de gerenciamento e da Alta Gerência (que chegou ao Nível 3),
pelos critérios do modelo.
Atribui-se a ocorrência deste hiato de percepção ao fato de que alguns
profissionais ainda não utlizaram os recursos disponíveis no escritório de
projetos, apesar de já terem conhecimento de várias práticas deste.
Este hiato também pode ser considerado um fruto positivo do processo de
avaliação da maturidade, na medida em que pode apresentar necessidades de
84
aprimoramento da comunicação interna da empresa e também necessidade de
treinamento de profissionais, entre outros.
Em termos práticos, os tempos de aplicação dos questionários se mostraram
bastante razoáveis, em média uma hora de duração para responder ao
questionário principal.
O modelo CBP demonstrou sua aplicabilidade pela quantidade de perguntas do
questionário (quarenta e duas), trazendo consigo uma grande simplificação no
processo de determinação de maturidade em gerência de projetos.
Além disto, como as peças mais elementares de determinação da maturidade
são definidas por atividades diretamente relacionadas aos processos definidos
pelo PMBOK Guide, e como este corpo de conhecimento tem sido amplamente
difundido e é cada vez mais utilizado pelas empresas, a utilização deste
modelo e, principalmente, a utilidade e uso do resultado de sua aplicação,
mostrou-se, por conta desta familiaridade, mais intuitivo e mesmo fácil.
5.2.2 Cuidados e recomendações para aplicação futura deste modelo
Tomando-se por base as impressões e recomendações passadas pelos
respondentes durante o processo de desenvolvimento das entrevistas, as
respostas às diversas questões de controle e também a análise aqui realizada,
foram formuladas recomendações para aplicação futura deste modelo a
empresas inseridas neste mercado.
A primeira grande constatação é a de que não há maiores problemas de
compreensão, coerência e também de reconhecimento da relevância
percebidos para o modelo em si e, especificamente, para as questões
componentes deste.
Para se reduzir ao máximo a percepção de subjetividade nas questões do
modelo, poderia ser utilizada metodologia mais robusta que, por exemplo,
85
buscasse uma equalização do entendimento prévio do grupo-alvo da pesquisa
quanto a como responder ao questionário.
Desta forma, o processo de aplicação do modelo deveria ser iniciado a partir de
reunião de apresentação aos futuros respondentes, envolvendo nivelamento de
informações, esclarecimentos de dúvidas e eventual padronização de
linguagem, caso fosse necessário.
O questionário deveria ser provido de glossário de termos mais extenso, para o
caso de os respondentes não estarem tão familiarizados à nomenclatura
técnica, o que na verdade também seria um indicador indireto do grau de
maturidade da organização frente às próprias práticas estabelecidas pela
moderna gerência de projetos.
Buscar-se-ia, então, a preservação do questionário original e, desta forma,
termos, como por exemplo, “programa ou programas”, não habituais na
indústria em questão, não necessitariam ser suprimidos pois seriam
especificamente explicados e adequadamente tratados.
Levando-se em consideração o caráter internacional do modelo, a preservação
do questionário também possibilita eventuais comparações com resultados de
pesquisas anteriores.
No caso da adoção desta metodologia mais robusta, que envolveria, por
exemplo, a realização de reunião(ões) para equalização do entendimento
prévio pelo grupo das perguntas, é de suma importância o comprometimento
da direção da empresa-alvo no sentido de demonstrar seu engajamento no
processo, inclusive participando destas reuniões.
5.2.3 Potenciais benefícios e críticas aos modelos de maturidade
Como citado anteriormente, White e Yosua (2001) destacam os seguintes
benefícios passíveis de serem auferidos pela utilização de modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos:
86
- Avaliação da empresa em termos de suas práticas em gerenciamento de
projetos: apenas a aplicação do questionário já suscita questionamentos
pelos respondentes, como “O que poderia ser feito diferente?”, “Aqui
precisa ser melhorado”, “Alguém faz isto diferente?” ou “Este
procedimento precisa ser divulgado”;
- Entendimento de suas forças e fraquezas: a própria tabela também
apresenta em detalhe estes pontos, informando as áreas que deverão
ser atacadas em primeiro lugar e também os pontos fortes já
estabelecidos pela empresa;
- Comparação de seu nível de maturidade frente a outras organizações
em bases justas: a aplicação criteriosa de determinado modelo e a
determinação do nível de maturidade, até por chegar a um índice, por si
só já pode proporcionar a comparação entre empresas (o que depende
de pesquisa externa);
- Desenvolvimento de plano de ação para sua capacitação em
desenvolver projetos de sucesso.
Das críticas à adoção de modelos de maturidade em gerência de projetos
apresentadas neste trabalho pode-se perceber que a postura adotada pela alta
gerência da empresa e do grupo de implantação do escritório de projeto pode
reduzir bastante eventuais problemas de gerenciamento do processo, de
implantação e até de limitações do próprio modelo.
Para isto, deve-se buscar a seleção do modelo mais indicado ao seu negócio,
evitando modelos não adequados (com características de inflexibilidade e falta
de praticidade), e que ainda possam detalhar melhor algumas áreas
consideradas mais críticas pela empresa.
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5.3 Considerações Finais
Cabe relembrar a colocação de Cooke-Davies (2002) que, a despeito de
acreditar, em função da própria metodologia proposta, que nem todas as
empresas necessitariam utilizar modelos de maturidade, sugere que devido a
forças como solicitações dos clientes e até a própria evolução da disciplina de
gerência de projetos, os modelos de maturidade em gerência de projetos estão
aqui para ficar.
Tendo em vista os benefícios percebidos durante o processo de avaliação do
nível de maturidade na empresa, ficou claro que as empresas de
desenvolvimento de empreendimentos industriais deverão buscar, além do
desenvolvimento das modernas práticas de gerência de projetos, utilizar
modelos de avaliação de maturidade e estabelecer planos estratégicos de
modo a, pelo menos, permanecerem competitivas no mercado nacional.
É bom lembrar que, além dos benefícios internos gerados pela adoção de um
modelo adequado, já existem países e empresas/organizações exigindo
certificação organizacional para empresas fornecedoras, como no caso
australiano, conforme citado na seção 2.6.3 deste trabalho.
5.4 Sugestão para Futuros Estudos
Como sugestão para estudos futuros, recomenda-se a aplicação do mesmo
modelo e processo de avaliação em outra unidade de negócios da mesma
empresa utilizando a metodologia proposta, mais robusta, baseada na busca
de uma maior equalização das informações do modelo e questionário
propriamente ditos, antes das suas aplicações, de modo a avaliar e verificar
eventuais reduções principalmente no grau de subjetividade percebido pelos
respondentes e variações nos desvios-padrão do questionário propriamente
dito.
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A comparação entre a aplicação do Modelo selecionado frente a outro de
mesma categoria na mesma indústria também poderia proporcionar resultado
interessante e estreitar ainda mais o estudo de modelos de maturidade.
Outra sugestão para estudos futuros seria desenvolver pesquisa junto a
clientes e stakeholders quanto aos pontos positivos e negativos percebidos nas
diversas áreas avaliadas na visão destes, comparando-se com os resultados
internos da empresa.
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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