“SIÊU ĐỔI MỚI” LÀ GÌ? · lượng kém và khách hàng sẽ không sẵn lòng chuyển sang sử dụng ngay, hoặc nếu có thì cũng vì giá rẻ. Nhưng đến

Khái niệm “Siêu đổi mới” (Disruptive Innovation) lần đầu được phát biểu vào năm

1995, được rất nhiều lãnh đạo từ các công ty quy mô vừa và nhỏ, đến các Giám đốc điều hành tại các tổ chức lớn trên thế giới khen ngợi và coi là ngôi sao dẫn đường cho sự đổi mới.

Một cách ngắn gọn, “siêu đổi mới” (Disruptive Innovation) là quá trình mà một công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế có thể thách thức thành công các “gã khổng lồ” đã có trên thị trường. Cụ thể, đó là khi các ông lớn chỉ tập trung vào việc cải tiến sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc khách hàng nhất định, họ đã bỏ qua một số nhu cầu khác, thì những người đi theo con đường “siêu đổi mới” sẽ nhắm vào các mục tiêu bị những người đương nhiệm bỏ sót. Từ đó tìm được chỗ đứng bằng cách cung cấp các sản phẩm có chức năng phù hợp hơn - thường với giá thấp hơn.

Và trong khi những “gã khổng lồ” đang bận rộn đuổi theo mục tiêu lợi nhuận, không chú ý rằng những người mới đến đang bắt đầu mở rộng, nâng cấp thị trường và dần cải tiến sản phẩm, cộng thêm việc vẫn duy trì được những ưu điểm ban đầu đã thúc đẩy họ thành công sớm, cuối cùng họ đã thu hút được một lượng lớn khách hàng của chính những công ty danh tiếng. Đó là khi “siêu đổi mới” xuất hiện.

Uber có phải là một ví dụ của “siêu đổi mới”?

Uber là một ứng dụng di động kết nối khách hàng có nhu cầu di chuyển và các tài xế sẵn lòng cung cấp dịch vụ.

Được thành lập vào năm 2009, công ty đã đạt được sự tăng trưởng tuyệt vời (hoạt động tại hàng trăm thành phố ở 60 quốc gia và vẫn đang mở rộng). Sự tăng trưởng tài chính đáng kinh ngạc đã kéo theo nhiều phiên bản kinh doanh tương tự. Uber rõ ràng đã tạo ra sự chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh taxi tại Hoa Kỳ. Nhưng đây có được coi là “siêu đổi mới”?

Theo lý thuyết, câu trả lời là “không”. Những thành tựu về tài chính và chiến lược của Uber không đủ điều kiện để Uber được công nhận là một “siêu đổi mới”- mặc dù rất nhiều người miêu tả công ty này theo cách đó.

Dưới đây là hai lý do tại sao tên gọi đó là không phù hợp:

1. “Siêu đổi mới” bắt nguồn từ một công ty có vị thế thấp trong thị trường hoặc sự xuất hiện của một thị trường mới.

“Siêu đổi mới” thường bắt nguồn từ một công ty / sản phẩm có vị thế thấp

trong thị trường, nghĩa là: Khi các nhà tiên phong chỉ tập trung tìm mọi cách để cải tiến sản phẩm trở nên tuyệt vời nhất có thể nhằm phục vụ các khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất. Điều này đồng thời mở ra cánh cửa cho các “siêu đổi mới”, ban đầu họ sẽ chỉ cung cấp các sản phẩm “đủ tốt” cho phân khúc khách hàng bị lãng quên.

Sự xuất hiện của một thị trường mới nghĩa là các công ty tự kiến tạo một thị trường trước nay chưa hề có, nói một cách đơn giản là họ nhảy vào một thị trường chưa có khách hàng nào.

Có thể thấy, Uber không thuộc cả hai trường hợp trên. Vì khó có thể cho rằng các hãng taxi truyền thống đã tìm cách cải tiến sản phẩm quá tốt đến nỗi bỏ quên một bộ phận khách hàng, cũng như Uber đã không tạo ra được một thị trường hoàn toàn mới. Uber ra đời ở San Francisco (một thị trường taxi nổi tiếng) và khách hàng của họ cũng thường là những người đã có thói quen thuê mướn xe để di chuyển.

Được thực hiện bởi Trường Doanh Nhân PACEwww.PACE.edu.vn

“SIÊU ĐỔI MỚI” LÀ GÌ?Theo Harvard Business Review (Được lược dịch bởi Trường PACE)

2. “Siêu đổi mới” không tiếp cận trực tiếp với khách hàng chính thống cho đến khi chất lượng của sản phẩm bắt kịp tiêu chuẩn của họ.Cần phân biệt “Đổi mới duy trì” (Sustaining Innovation) và “Siêu đổi mới” (Disruptive Innovation). Nói một cách đơn giản, nếu như “đổi mới duy trì” cải thiện sản phẩm hiện có, thì “siêu đổi mới” là làm một điều gì đó hoàn toàn mới. Ban đầu, các sản phẩm “siêu đổi mới” thường có chất lượng kém và khách hàng sẽ không sẵn lòng chuyển sang sử dụng ngay, hoặc nếu có thì cũng vì giá rẻ. Nhưng đến khi chất lượng của sản phẩm tăng lên, họ sẽ chấp nhận sản phẩm và vui vẻ với mức giá thấp đó. (Đây cũng là cách các “siêu đổi mới” khiến giá thị trường giảm xuống).Nhìn lại Uber, hầu hết các chiến lược của nó thuộc trường hợp của “Đổi mới duy trì” (Sustaining Innovation). Dịch vụ của Uber ngay từ đầu đã không kém cạnh gì taxi truyền thống, thậm chí tốt hơn nhiều. Hơn nữa, sự vượt trội này ngay lập tức khiến các hãng taxi truyền thống phản ứng. Họ triển khai các công nghệ cạnh tranh và phản đối tính hợp pháp của một số dịch vụ của Uber.Tại sao gọi tên đúng là rất quan trọng?Có thể một số độc giả nghĩ rằng tại sao phải xác định rạch ròi tên gọi, và lại còn lấy ví dụ Uber để phân tích. Chẳng phải nó cũng đã khiến ngành taxi chao đảo, gọi là “siêu đổi mới” thì đã sao? Nhưng, KHÔNG, việc hiểu được sâu sắc khái niệm là bước đi cốt lõi đầu tiên để thành công trong chiến lược thực hiện “siêu đổi mới”. Dưới đây là 4 lưu ý mọi người thường bỏ qua hoặc hiểu nhầm:

“SIÊU ĐỔI MỚI” LÀ MỘT QUÁ TRÌNH.Thuật ngữ “siêu đổi mới”(Disruptive Innovation) có thể sẽ gây hiểu nhầm là nó dùng để chỉ một sản phẩm hoặc dịch vụ cố định hơn là quá trình phát triển theo thời gian của sản phẩm hoặc dịch vụ đó.Mọi sự đổi mới đều bắt đầu từ một thử nghiệm quy mô nhỏ. Và “siêu đổi mới” thường có xu hướng tập trung vào mô hình kinh doanh, thay vì chỉ đơn thuần là sản phẩm. Khi thành công, họ di chuyển rất nhanh từ ranh giới của những kẻ ngoài cuộc, tiến vào tiếp cận đối tượng khách hàng chính và chiếm thị phần của những “gã khổng lồ” đương nhiệm. Nhưng quá trình này có thể rất mất thời gian, và nhiều khi kế hoạch phòng thủ của những người tiên phong quá xuất sắc nên không dễ gì để xảy ra “siêu đổi mới”.

Điều thú vị là, chính sự tiến triển chậm chạp của các “siêu đổi mới” lại giúp nó tránh khỏi sự phản công mạnh mẽ của những công ty đang nắm giữ thị trường. Ví dụ, Netflix ra đời năm 1997 trong khi ông lớn của thị trường cung cấp phim lúc bấy giờ là Blockbuster. Ban đầu Blockbuster đã không quan tâm đến sự đe dọa của Netflix vì đối tượng khách hàng của cả hai rất khác nhau. Tuy nhiên, khi công nghệ ngày càng phát triển, Netflix nhanh chóng nắm bắt internet để phát triển và thu hút cả những khách hàng trung thành của Blockbuster với sản phẩm chất lượng cao và giá thành thấp. Nếu ngay từ đầu Netflix đánh trực tiếp vào thị phần của Blockbuster thì hẳn rất khó khăn, từng bước tiến chậm chạp của Netflix đã khiến đế chế Blockbuster sụp đổ.

CÁC CÔNG TY “SIÊU ĐỔI MỚI” THƯỜNG XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH RẤT KHÁC SO VỚI NHỮNG ÔNG LỚN ĐƯƠNG NHIỆM.Một ví dụ điển hình là sản phẩm iPhone của Apple. Khi lần đầu ra mắt iPhone vào năm 2007, đó vẫn là một hình thức của “Đổi mới duy trì” (Sustaining Innovation) trong thị trường điện thoại. Tuy nhiên, quá trình “siêu đổi mới” đã bắt đầu khi iPhone không chỉ là “điện thoại” mà còn có thể xem như một chiếc máy tính xách tay có thể tùy ý truy cập internet. Đó không đơn thuần là cải thiện sản phẩm mà là sự chuyển đổi của mô hình kinh doanh. Apple đã xây dựng một mạng lưới kết nối các nhà phát triển ứng dụng với người dùng. Và họ đã thay đổi cuộc chơi. iPhone mở ra một thị trường mới, thậm chí còn đe dọa thị phần của những nhà sản xuất máy tính xách tay.

KHÔNG PHẢI “SIÊU ĐỔI MỚI” NÀO CŨNG THÀNH CÔNG.Nhiều người nhầm tưởng rằng mọi sự đổi mới sẽ giúp công ty ca khúc khải hoàn, nhưng sự thật là không phải mọi trường hợp đều sẽ thành công, và

không nhất thiết mọi công ty thành công đều phải thực hiện con đường “siêu đổi mới”. Phải lưu ý điều này vì nếu không, công ty sẽ gặp nguy hiểm khi phải cố gắng tìm mọi cách để khác biệt.

ĐÂY KHÔNG PHẢI CUỘC CHƠI “MỘT MẤT MỘT CÒN”.Dĩ nhiên các công ty đang dẫn đầu thị trường cần đề phòng và có chiến lược phản ứng với các nhà “siêu đổi mới”, tuy nhiên không cần phản ứng thái quá bằng cách đổi mới hoàn toàn một doanh nghiệp vẫn còn tạo ra lợi nhuận. Thay vào đó, họ nên tiếp tục tăng cường mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu bằng cách đầu tư vào “đổi mới duy trì” (Sustaining Innovation), nghĩa là tìm cách cải thiện sản phẩm hiện có. Ngoài ra, công ty có thể xây dựng một nhóm chuyên nghiên cứu và tìm ra các cơ hội tăng trưởng từ đổi mới. Đề phòng là cần thiết, chỉ cần không quá hấp tấp, cần bình tĩnh xác định con đường phù hợp cho tổ chức.Chúng ta vẫn còn rất nhiều điều phải học!Lý thuyết về “Siêu đổi mới” (Disruptive Innovations) không phải là ngôi sao duy nhất dẫn đến thành công. Còn có rất nhiều yếu tố khác trong cuộc chơi này và mỗi thành tố đều xứng đáng được nghiên cứu kĩ càng. Việc tổng hợp tất cả chúng thành một lý thuyết tổng thể xem ra là một tham vọng lớn, đây không phải việc có thể thực hiện chỉ trong “một sớm một chiều”.Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, nếu hiểu rõ về lý thuyết “siêu đổi mới” sẽ giúp chúng ta tăng tính chính xác khi đưa ra những dự đoán chiến lược để dẫn dắt các công ty non trẻ tiến đến thành công.

Theo Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald,

Tạp chí Harvard Business Review Được lược dịch bởi Trường Doanh Nhân PACE

2.

4.

3.

1.

Ở Nhật Bản vào khoảng thế kỉ 16, trên chiếc thuyền buôn đông đúc đang xuôi dòng trên hồ Biwa, có chàng kiếm sĩ nọ vừa huơ huơ thanh kiếm dài vừa thao thao về tài năng võ thuật kiệt xuất của chính mình. Mọi người hơi e sợ và ngại rắc rối nên cũng vờ như thích thú. Nhưng có một ông lão chỉ ngồi yên lặng, rõ ràng là đang thờ ơ với câu chuyện. Chà, trông kìa, ông ta còn đeo kiếm bên hông, chắc chắn là một tay samurai ngáo ngơ nào đấy rồi, anh chàng bực mình và bắt đầu cà khịa: “Này ông lão, ông có dám cho tôi biết ông thuộc trường phái kiếm thuật nào không?”

Ông lão từ tốn đáp, “Kiếm thuật của tôi khác với của anh. Nó không dùng để đánh nhau, mà là để tự vệ. Nếu anh muốn biết thì đó gọi là Mutekatsu Ryu (nghĩa là chiến đấu mà không cần tới kiếm/ không cần động thủ).”

Anh chàng nghe vậy thì tỏ vẻ khinh thường vì cho rằng đó là sự yếu đuối, anh hùng hổ thách đấu. Ông lão đồng ý và yêu cầu thuyền tấp vào một bờ đất gần đó để trận chiến không ảnh hưởng đến những người xung quanh. Khi thuyền vừa đến vùng nước nông, anh kiếm sĩ trẻ vội nhảy xuống lội vào bờ, chọn vị trí tốt nhất để thủ thế.

Có lẽ sau này anh chàng sẽ phải hối hận vì hành động này lắm, nếu biết được người mình vừa thách đấu thực sự là ai.

Ông lão đó chính là huyền thoại samurai Tsukahara Bokuden, người được mệnh danh là một trong những huyền thoại kiếm đạo tài năng nhất từng có trong lịch sử. Và nghệ thuật chiến thắng không

cần dùng kiếm của ông cũng không phải nói ngoa. Sau khi chàng samurai trẻ vội vàng lao vào khu đất, Bokuden  từ tốn cầm mái chèo đẩy thuyền ngược ra vùng nước sâu, tách xa khỏi bờ. Mắc cạn trên bờ đất nhỏ, anh chàng nhảy loi choi và la hét chửi rủa, Bokuden chỉ cười và đáp “Đây là bài học về việc chiến đấu không cần dùng kiếm dành cho anh, chàng trai ạ”.

Bài học kinh doanh:

Trong kinh doanh thường có câu “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Thế nhưng để đoán biết được tình hình của đối thủ là không hề dễ dàng. Do đó, chiến lược tấn công thị trường của doanh nghiệp đề ra phải thật cẩn trọng, chừa cho mình đường lui và đi theo từng bước nhỏ. Không nên khinh địch mà hấp tấp vội vàng đưa lời khích bác như chàng kiếm sĩ trẻ tuổi nọ. Nếu đối thủ lúc đầu không đáp trả, có thể là họ chưa muốn, chứ không phải là không thể. Đừng hiểu nhầm để rồi trở tay không kịp.

(Sưu tầm)

CÂU CHUYỆN: LỜI THÁCH ĐẤU BÊN BỜ BIWA

TIN TỨC

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là chủ đề được bàn luận sôi nổi ở mọi diễn đàn về lãnh đạo và nhân sự, nhưng cho đến nay, đó vẫn luôn là một bài toán đầy thách thức với các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự ở hầu hết các tổ chức.

Để trả lời cho câu hỏi căn cốt nhất: Tại sao có rất nhiều doanh nghiệp nỗ lực xây dựng văn hóa, nhưng lại có rất ít doanh nghiệp xây dựng văn hóa thành công?, Trường Doanh Nhân PACE và FranklinCovey - tổ chức hàng đầu thế giới trong việc giúp các đối tác trở nên tầm vóc và phát triển bền vững đã cùng phân tích, nghiên cứu tìm ra giải pháp tối ưu nhất cho mỗi doanh nghiệp. Tất cả sẽ được đúc kết và chia sẻ trong chương trình “Phương pháp Kiến tạo Văn hóa Doanh nghiệp / Building High-Performance Culture” (được gọi tắt là Chương trình “HPC”) sẽ được khai giảng vào ngày 13/12/2017 tại Tp.HCM.

Chương trình đào tạo đặc biệt này giúp đào sâu hiểu biết về văn hóa và tầm quan trọng của văn hóa đối với sự lớn mạnh bền vững của doanh nghiệp, và đặc biệt là cung cấp một phương pháp luận vững chắc (dựa trên những giá trị phổ quát và nguyên lý trường tồn) để xây dựng văn hóa doanh nghiệp bài bản và thành công; đồng thời, cũng giới thiệu tổng quan về một giải pháp cụ thể để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn sau này (nếu như doanh nghiệp muốn dùng giải pháp cụ thể rất ưu việt này để hiện thực hóa phương pháp kiến tạo văn hóa mà chương trình đã chia sẻ).

Xem thêm chi tiết chương trình và đăng ký tham dự tại đây.

KHAI GIẢNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “PHƯƠNG PHÁP KIẾN TẠO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP”

LÀM GÌ ĐỂ LẤY LẠI ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN “MẤT LỬA”?Là lãnh đạo, không ít lần Quý vị rơi vào tình huống nhân viên than phiền rằng họ chưa được đối xử công bằng hay chưa được tưởng thưởng tương xứng với năng lực của họ và từ đó “mất lửa” dần, trở thành người làm qua loa đối phó. Nhất là với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khi quỹ lương chưa dồi dào để trả lương “hào phóng” như những tập đoàn lớn thì việc thuyết phục nhân viên hãy tận tâm đóng góp để cùng phát triển lại càng khó.

Hy vọng Video Clip “NHẬN 5 LÀM 10 - KHÔN hay KHÙNG?” này sẽ giúp các lãnh đạo/nhà quản lý chia sẻ với nhân viên của mình về câu chuyện “hãy làm hết mình” một cách dễ dàng và thuyết phục hơn.

Chúng tôi cũng tin rằng Video Clip này sẽ là một tư liệu quý, một sự chia sẻ nhẹ nhàng mà sâu sắc về “tinh thần và thái độ làm việc” mà của những người làm quản lý dành có thể chia sẻ với đội ngũ nhân sự của mình.

NHẬN 5 LÀM 10

SỰ KIỆN “KỶ NIỆM 10 NĂM THÀNH LẬP IPL”

TIN TỨC

Đối mặt với thách thức quản trị doanh nghiệp trong thời đại mới, cấu trúc của hầu hết các tổ chức đứng trước nguy cơ bị phá vỡ theo cả chiều rộng và chiều sâu. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự đón đầu, dẫn dắt và kiến tạo sự thay đổi về cách thức quản lý và lãnh đạo trong toàn doanh nghiệp. Nhằm giúp cộng đồng doanh nghiệp giải quyết vấn đề này từ gốc rễ, trường Doanh Nhân PACE đã hợp tác cùng FranklinCovey - tổ chức hàng đầu thế giới trong việc giúp các đối tác trở nên tầm vóc và phát triển bền vững - đã nghiên cứu và triển khai chương trình đào tạo đặc biệt “Lãnh đạo Kiến tạo / Proactive Leadership” đã được khai giảng vào ngày 16/11/2017 tại Khách sạn Le Meridien, TP.HCM. Được tích hợp trọn vẹn những tư duy, phương pháp lãnh đạo mới nhất và tinh hoa nhất của thế giới với thời lượng đào tạo tinh gọn chỉ trong 1 ngày, các nhà lãnh đạo tham gia chương trình đã được cung cấp mô hình “Lãnh đạo kiến tạo” cùng các giải pháp cụ thể không chỉ giúp hình thành “năng lực lãnh đạo kiến tạo” cho bản thân, mà còn biết cách hình thành “tinh thần kiến tạo” ấy cho từng thành viên trong đội ngũ và cho cả tổ chức. Xem thêm chi tiết về chương trình tại đây.

KHAI GIẢNG KHÓA ĐẦU TIÊN CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “LÃNH ĐẠO KIẾN TẠO / PROACTIVE LEADERSHIP”

Sự kiện “Lễ kỷ niệm 10 năm chương trình IPL, Lễ tốt nghiệp khóa IPL2 & Lễ khai giảng khóa IPL5” và Tọa đàm về chủ đề “Lãnh đạo & Khai phóng” đã diễn ra một cách trang trọng và ấm cúng vào tối ngày 11/11/2017 tại Khách sạn REX, TP.HCM với sự tham gia của các vị khách quý, Ban Điều Hành, Ban Giáo Vụ, Ban Giảng Huấn, cộng đồng Học viên IPL, những người quan tâm tới Chương trình IPL và Giáo dục khai phóng trong suốt thời gian qua.

Trải qua 10 năm hoạt động, chính bản thân chương trình IPL cũng không ngừng trưởng thành và hoàn thiện mình. Dần nhận thấy rằng, trong quá trình đào tạo học viên hướng tới các giá trị “tự do, trách nhiệm và ưu tú”, bên cạnh câu chuyện về tinh thần thực học và năng lực lãnh đạo, không thể thiếu được giáo dục khai phóng, ngay từ khóa 3, IPL đã đưa các nội dung về khai phóng vào chương trình đào tạo của mình. IPL đã trở thành một mô hình giáo dục tiên phong về giáo dục khai phóng và phát triển lãnh đạo, tạo dựng nên một nền văn hóa, một bản sắc rất riêng, với 5 thế hệ IPLers luôn phấn đấu và nỗ lực phát triển bản thân cũng như đóng góp cho xã hội.

Chủ nhiệm chương trình IPL-Thầy Giản Tư Trung cũng nhấn mạnh, sự cấp thiết và nhu cầu của giáo dục khai phóng là yếu tố để thúc đẩy chương trình IPL trong thời gian tới. Nếu chỉ là một chương trình đào tạo lãnh đạo đơn thuần, thì IPL có lẽ không còn cần thiết nữa khi việc đào tạo lãnh đạo trẻ ngày nay không còn

quá khan hiếm và xa lạ như giai đoạn đầu thành lập. Kể từ năm 2017, theo Quyết nghị của Hội đồng Quản trị IPL, Chương trình IPL sẽ được điều hành bởi Sáng kiến OpenEdu - một “trường học khai phóng” phi lợi nhuận do Trường PACE và Viện IRED đồng sáng lập nhằm cổ vũ và tiếp sức cho hành trình tự lực khai phóng của mỗi người để trở thành con người tự do.

Trong phần phát biểu của mình, Thầy Giản Tư Trung đã chia sẻ về 3 câu chuyện trong hành trình của IPL, đó là câu chuyện thực học, câu chuyện lãnh đạo và câu chuyện khai phóng; cũng như nhắc lại định nghĩa rất riêng của IPL về IPL, đó là: IPL không chỉ là tên của một chương trình đào tạo, tên của một mô hình giáo dục (giáo dục khai phóng và phát triển lãnh đạo), mà còn là tên của một nền văn hóa - nền văn hóa ‘12 chữ’ (Thực học, Khai phóng, Chuyên sâu; Tự do, Trách nhiệm, Ưu tú), một nền văn hóa rất đặc trưng và riêng có của IPL.

Tại sự kiện, Tọa đàm chủ đề “Lãnh đạo Khai phóng” cũng đã diễn ra với các khách mời đặc biệt, bao gồm: Nhà Nghiên cứu triết học Bùi Văn Nam Sơn; Nhà Hoạt động Giáo dục Giản Tư Trung; Chuyên gia kinh tế Huỳnh Bửu Sơn. Buổi tọa đàm đã diễn ra rất thành công, bởi lẽ, 3 diễn giả với 3 lĩnh vực chuyên môn khác nhau, nhưng đã cùng chia sẻ và đối thoại về cùng một chủ đề với góc nhìn khác nhau (góc nhìn về triết học, góc nhìn giáo dục và góc nhìn kinh tế) hết sức sâu sắc và thú vị.

Học viên “tuyên thệ” trong Lễ khai giảng Chương trình IPL khóa 5

Trụ sở chính: Tòa nhà PACE341 Nguyễn Trãi, Quận 1, TP.HCMĐiện thoại: (028) 3837.0208

Văn phòng Hà Nội: International Center17 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà NộiĐiện thoại: (024) 3646.2828

[email protected]@PACE.edu.vnwww.PACE.edu.vn

Song song với các chương trình đào tạo tại Trường (Open-Enrollment Programs) nói trên, Trường PACE cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo tại Doanh nghiệp (Custom Programs), được thiết kế theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

28/11/2017

03/04/2018

26/11/2017

15/01/2018

13/03/2018

10/12/2017

13/03/2018

19/03/2018

13/12/2017

10/12/2017

10/12/2017

Phân công phân nhiệm và Ủy thác công việcEffective Assignment & Delegation

Đàm phán thương lượngSuccessful Negotiation

Kỹ năng quản lý thời gianTime Management Skills

Kỹ năng Trình bày thuyết trình & Chủ trì cuộc họpPresentation & Meeting Skills

Kỹ năng giao tiếp hiệu quảEffective Communication Skills

Tạo động lực làm việc cho nhân viênMotivating Skills

Đào tạo & Huấn luyện nhân viên hiệu quảEffective Training & Coaching Skills

Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụngInterviewing Skills

Tinh Thần TEAMWORKTeamwork Spirit

Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đềCritical Thinking & Problem Solving Skills

Năng lực Giám sát Bán hàngSales Supervisor

Kỹ năng Bán hàng chuyên nghiệpProfessional Selling Skills

Chăm sóc khách hàngCustomer Care & Customer Service

Kỹ năng quản trị & Thu hồi công nợDebt Collection & Management Skills

31/03/2018

27/01/2018

29/11/2017

26/11/2017

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TIẾP THỊ - BÁN HÀNG”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “KỸ NĂNG CHUYÊN NGHIỆP”

23/12/2017

07/04/2018

CEO - Giám Đốc Điều Hành Chief Executive Officer

Quản trị cuộc đời (LMP)Life Management Program

02/12/2017

28/11/2017

11/12/2017

27/03/2018

BỘ CHƯƠNG TRÌNH DÀNH CHO “CẤP QUẢN LÝ & LÃNH ĐẠO”

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐẶC BIỆT “ĐÀO TẠO GIÁM ĐỐC”

Tài chính dành cho lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán dành cho lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chính Chief Financial Officer

02/12/2017

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN”

Phân tích báo cáo tài chínhFinancial Statements Analysis

03/04/2018

14/12/2017

06/03/2018

20/03/2018

Tài chính dành cho lãnh đạoFinance for Leaders

Kế toán dành cho lãnh đạoAccounting for Leaders

Kiến thức thuế dành cho lãnh đạoTaxation Knowledge for Leaders

CFO - Giám đốc Tài chínhChief Financial Officer

CHRO - Giám đốc Nhân sự Chief Human Resources Officer

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trungManagement for Middle Managers (MMM)

Quản lý con ngườiManaging People

11/12/2017

13/03/2018

21/12/2017

19/03/2018

10/12/2017

Kỹ Năng Phỏng Vấn Tuyển DụngInterviewing Skills

Tinh Thần TEAMWORKTeamwork Spirit

BỘ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO “NHÂN SỰ - NHÂN LỰC”

CHRO - Giám đốc Nhân sựChief Human Resources Officer

Đào Tạo & Huấn Luyện Nhân Viên Hiệu QuảEffective Training & Coaching Skills

Quản lý con ngườiManaging People

CCO - Giám đốc Kinh doanh Chief Customer Officer

CCO - Giám đốc Kinh doanhChief Customer Officer CPO - Giám đốc Sản xuất

Chief Production Officer

03/04/2018

14/12/2017

06/03/2018

21/12/2017

14/12/2017

Khát vọng doanh trí / Con người mới cho nền kinh thương mới - Trường Doanh Nhân PACE

03/03/2018Chương trình “Lãnh Đạo Kế Nghiệp / Nextgen Leaders”

GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO ĐẲNG CẤP THẾ GIỚI DÀNH CHO NGƯỜI KẾ NGHIỆP