“PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EJECUTORA 004: PROYECTO PLAN COPESCO NACIONAL” Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Gestión Pública Presentado por Srta. Carolina Lizeth Abanto Vigo Sr. Gilmer Marcelo Flores Asesor: José Díaz Ismodes 2013
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“PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EJECUTORA 004: … · 2017-01-12 · Portafolio de inversiones a nivel de preinversión ... organismo ejecutor de los proyectos para la infraestructura
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“PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EJECUTORA 004:
PROYECTO PLAN COPESCO NACIONAL”
Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster
en Gestión Pública
Presentado por
Srta. Carolina Lizeth Abanto Vigo
Sr. Gilmer Marcelo Flores
Asesor: José Díaz Ismodes
2013
ii
Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres
por su apoyo incondicional.
iii
Agradecemos a todos nuestros profesores y en
especial al profesor José Díaz Ismodes por su
orientación, asesoramiento y dedicación.
iv
Resumen ejecutivo
El presente trabajo inicia con una descripción de los antecedentes, las funciones y las
actividades que realiza Plan COPESCO Nacional.
Antes de comenzar el análisis de los factores externos e internos de la entidad, se plantea un
marco teórico que desarrolla lo más relevante de la planificación estratégica como sus
características, su importancia, las herramientas de la planificación estratégica, los modelos de
gestión y el desarrollo del modelo de gestión administrativa.
Luego, se realizó un examen del ambiente externo e interno de la unidad de estudio, destacando
dentro de los factores externos las políticas que orientan el desarrollo sostenible del turismo en
el Perú, el entorno global del turismo y los clientes externos de la entidad, respecto de este
último factor se realizó una encuesta de percepción a diecisiete directores de las Direcciones
Regionales de Comercio Exterior y Turismo de las regiones en las que interviene Plan Copesco
Nacional, obteniendo como resultado metodológico la matriz de los factores externos (EFE).
Para el análisis interno se consideró la estructura organizacional de Plan Copesco Nacional así
como sus instrumentos de gestión, efectuándose un diagnóstico vía entrevistas de opinión a los
trabajadores de la institución, y del uso de fuentes de información secundaria elaboradas por la
entidad, dando lugar metodológicamente a la matriz de los factores internos (EFI).
Luego de haber realizado el estudio estratégico, se concluye que Plan Copesco Nacional no
aprovecha sus oportunidades ni está tomando acciones para evitar las amenazas que limitan la
eficiente y oportuna ejecución de los proyectos. Por otro lado, es una entidad débil respecto a
los factores internos, puesto que no supera las debilidades y no explota sus fortalezas.
Considerando lo descrito, corresponde formular la estrategia. Para ello, se formuló la misión, los
valores corporativos, el objetivo general y los objetivos estratégicos, la matriz FODA y el
alineamiento de estrategias con objetivos, y finalmente la descripción de la estrategia
seleccionada, a partir de la cual se arribó a planes funcionales en puntos neurálgicos
seleccionados como la gran estrategia.
Finalmente, se efectúa un análisis financiero y se observa que resulta conveniente implementar
el plan estratégico propuesto a fin de que la institución logre niveles de eficiencia en la
ejecución de proyectos de inversión pública, de manera que aporte al crecimiento del sector
turismo desarrollando infraestructura turística en los destinos turísticos del país.
v
Índice
Resumen ejecutivo ...................................................................................................................... iv
Índice de tablas ........................................................................................................................... ix
Índice de gráficos ......................................................................................................................... x
Índice de anexos ......................................................................................................................... xi
Capítulo I. Introducción .............................................................................................................. 1
1. Antecedentes de Plan Copesco Nacional ................................................................................... 1
1.1 Dinámica del sector turismo..................................................................................................... 3
1.2 Servicios que ofrece Copesco .................................................................................................. 4
2. Identificación del problema........................................................................................................ 4
2.1 Formulación y sistematización del problema ........................................................................... 5
3. Objetivos del trabajo .................................................................................................................. 5
3.1 Objetivo general ....................................................................................................................... 5
Gráfico 10. Ejecución presupuestal de Copesco (S/.) ............................................................... 46
Gráfico 11. Presupuesto asignado comparado con presupuesto ejecutado ............................... 47
Gráfico 12. PBI en el sector turismo ........................................................................................ 47
Gráfico 13. Inversión extranjera directa en el sector turismo ................................................... 48
Gráfico 14. Empleo en el sector turismo .................................................................................. 48
xi
Índice de anexos
Anexo 1. Relación de países que recibieron mayor cantidad de turistas durante el 2012 ....... 54
Anexo 2. Cuadro de asignación de personal aprobado (2007) ................................................ 56
Anexo 3. Relación de cargos actualizados de Plan Copesco Nacional ................................... 57
Anexo 4. Encuesta de percepción de Plan Copesco Nacional ................................................ 59
Anexo 5. Resultado de la encuesta de percepción clientes externos ....................................... 62
Anexo 6. Encuesta de diagnóstico interno .............................................................................. 64
Anexo 7. Resultado de la encuesta de diagnóstico interno ..................................................... 67
Anexo 8. Encuesta aplicada para hallar la misión ................................................................... 69
Anexo 9. Matriz FODA cruzado de Plan Copesco Nacional .................................................. 70
Anexo 10. Propuesta de flujogramas de procesos e identificación de cuellos de botella ......... 71
Anexo 11. Portafolio de inversiones a nivel de preinversión .................................................... 76
Anexo 12. Portafolio de inversiones a nivel de inversión – expedientes técnicos .................... 77
Capítulo I. Introducción
1. Antecedentes de Plan Copesco Nacional
El 25 de abril de 1969 mediante Decreto Supremo Nº 001-69-IC/DS, se crea la Comisión
Especial para supervigilar el Plan Turístico Cultural Perú – Unesco (Plan Copesco), estando
adscrito al Ministerio de Industria y Comercio1.
Por medio del Decreto Supremo Nº 017-72-IC/DS del 16 de mayo de 1972, la Comisión
Especial pasa a ser dirigida por una Secretaría Ejecutiva Permanente, a la cual el 16 de octubre
de 1973 con la dación del Decreto Ley Nº 20176 se le confiere la calidad de Dirección Ejecutiva
dependiendo directamente de la Alta Dirección del entonces Ministerio de Industria y Comercio
y se le otorga facultades para programar, contratar, ejecutar y administrar los recursos como
organismo ejecutor de los proyectos para la infraestructura turística establecidos en el Plan
Copesco, así como de otros proyectos prioritarios que se le encargue. Asimismo obtiene
autonomía económica y administrativa, sujetándose a las normas del sistema nacional de control
conferidas por el artículo 21º de la Ley N° 24027, Ley General del Turismo; no obstante,
mediante el Decreto Legislativo N° 570 del 5 de abril de 1990, se modifica la citada Ley,
disponiendo que los recursos humanos, financieros, contables y el acervo documentario del Plan
Copesco sean transferidos al Gobierno Regional de la Región Inka2.
Por consiguiente, en el año 1990 Plan Copesco es declarado Proyecto Especial Regional
dependiente del Gobierno Regional del Cusco según la Resolución Ejecutiva Regional Nº
096.1.P.GR1, situación que se mantuvo hasta el 23 de julio del 2002 cuando, por medio de la
Ley Nº 27790, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), Plan Copesco regresa a depender del sector Turismo ampliando su
ámbito de acción a nivel nacional, ubicándose en la estructura orgánica del MINCETUR como
Proyecto Especial Plan Copesco, como consta en el literal d) del artículo 6º de la citada ley y del
artículo 5º del Reglamento de Organización y Funciones del MINCETUR, aprobado por
Decreto Supremo Nº 005-2002-MINCETUR.
1 En la década de 1960, a solicitud del Gobierno Peruano el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) envió misiones para la evaluación de las potencialidades del país en materia de desarrollo sustentable,
resultado del cual se priorizó el valor turístico del Eje Cusco Puno para iniciar las acciones de un desarrollo sostenido
en inversiones. Sobre la base de los informes técnicos Vrioni y Rish formulados por la UNESCO y BIRF en los años
1965 y 1968 COPESCO dentro de una perspectiva de desarrollo integral implementa inicialmente sus acciones en la
zona del sur este peruano sobre el eje Machupicchu Cusco Puno Desaguadero. (sic) Plan Estratégico Institucional
del Proyecto Especial Regional Plan COPESCO 2007-2011. Pág. 2. 2 Creada mediante la Ley N° 24985, Ley Orgánica de la Región Inka, promulgada el 19 de enero de 1989,
comprendía a las provincias de: Andahuaylas, Chincheros, Aymaraes, Grau, Abancay, Antabamba, Cotabambas,
Cusco, La Convención, Tambopata, Manú y Tahuamanú. Actualmente la citada ley se encuentra derogada.
2
Posteriormente, mediante el Decreto Supremo Nº 038-2004-PCM del 11 de mayo de 2004, se
aprueba el Plan Anual de Transferencia de Competencias Sectoriales a los Gobiernos
Regionales y Locales del año 2004, incluyendo la transferencia del componente departamental
del Proyecto Especial Plan Copesco del Mincetur al Gobierno Regional del Cusco; efectuado el
22 de octubre de 2004 por medio del Decreto Supremo Nº 074-2004-PCM, generándose una
escisión del proyecto.
Actualmente, por disposición del Decreto Supremo Nº 030-2004-MINCETUR, que modifica la
denominación del Proyecto Especial Plan Copesco por Plan Copesco Nacional (Copesco)3 y se
modifica el artículo 80º del Reglamento de Organización y Funciones del MINCETUR
estableciendo que Copesco es un órgano de ejecución del Mincetur, dependiente de la Alta
Dirección, que tiene por objeto formular, coordinar, dirigir, ejecutar y supervisar proyectos de
inversión de interés turístico a nivel nacional; y prestar apoyo técnico especializado para la
ejecución de proyectos turísticos a los gobiernos regionales, gobiernos locales y otras entidades
públicas que lo requieran, suscribiendo para el efecto los convenios de cooperación
interinstitucional que corresponda. Asimismo, se le dota de una estructura orgánica básica que
comprende a la Dirección Ejecutiva y tres unidades: administración, ejecución de obras y
estudios, proyectos y supervisión.
En ese marco, Copesco desarrolla y ejecuta proyectos de inversión de interés turístico a nivel
nacional financiados a través de recursos ordinarios, entre ellos los provenientes de la Ley Nº
27889, Ley que crea el Fondo y el Impuesto Extraordinario para la Promoción y Desarrollo
Turístico Nacional; disponiendo que la administración de los recursos del fondo estará a cargo
del Mincetur y que a su vez contará con un Comité Especial4 que propone el Plan Anual de
Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, plan que deberá estar alineado con el Plan
Estratégico Nacional de Turismo – PENTUR 2008-2018 y con el Plan Estratégico Sectorial
Multianual 2012-2016 el cual ha sido elaborado en el marco de las políticas y lineamientos
establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional 2021, cuyo cumplimiento permitirá
el posicionamiento de la actividad turística como una de las actividades económicas más
importantes del país.
3 (…) por efecto de la transferencia del componente departamental Cusco al Gobierno Regional de Cusco, dispuesto
por Decreto Supremo Nº 038-2004-PCM, con el fin de distinguirlo en forma clara y precisa del componente
departamental del Plan COPESCO que ha sido transferido al Gobierno Regional Cusco. Artículo 1 del Decreto
Supremo Nº 030-2004-MINCETUR. 4 El Comité Especial del Fondo se encuentra presidido por el Ministro y es integrado por un representante del
Ministerio de Economía y Finanzas, de Relaciones Exteriores, de PROMPERU, de COPESCO, tres representantes de
los Gobiernos Regionales (uno del circuito norte-oriental, otro del circuito centro y otro del circuito sur) y cuatro
representantes del sector turístico privado. Artículo 4 de la Ley Nº 27889.
3
Para el cumplimiento de sus funciones a Copesco se le asigna presupuestalmente la
denominación de Unidad Ejecutora 045 y cuenta con un Manual de Operaciones aprobado por la
Resolución Ministerial Nº 432-2006-MINCETUR/DM del 13 de diciembre de 2006, en la cual
se definen su calidad de proyecto, visión, misión, objetivos, estructura orgánica, actividades y
recursos. Además cuenta con un Manual de Organización y Funciones certificado por la
Resolución Directoral Nº 29-2007-MINCETUR/COPESCO-DE, aprobado el 4 de julio de 2007,
y un Cuadro de Cargos autorizado por la Resolución Ministerial Nº 078-2007-MINCETUR/DM
que contempla 21 cargos funcionales.
1.1 Dinámica del sector turismo
El Turismo es una de las actividades económicas que más creció durante la última década en el
Perú6 posicionándose como una industria importante de la nación, después de la minería y la
pesca; además se presenta como una opción de desarrollo de las zonas rurales y comunidades
campesinas y nativas donde existen recursos culturales como los sitios arqueológicos –que son
más de cien mil– y ciudades coloniales; recursos naturales prestos al ecoturismo en la Amazonía
peruana, turismo gastronómico, de aventura y de playas.
De acuerdo con un estudio del gobierno peruano efectuado por la Oficina de Estadística de
Mincetur en el año 2013, el índice de satisfacción de los turistas después de visitar el Perú es de
94%. El turismo es la industria de más rápido crecimiento, pues se incrementó anualmente a un
ritmo del 25% en los últimos cinco años, siendo la tasa de crecimiento más alta en América del
Sur.
El turismo emplea al 11% de la población económicamente activa del Perú (484.000 empleos
directos y 340.000 indirectos), la mayor parte en hostelería y transporte.
Lo descrito se aprecia de manera tangible en el gráfico 1, elaborado a partir de la información
obtenida de la Oficina de Estadística del Mincetur, que muestra el incremento sostenible del
arribo de turistas extranjeros al Perú desde el año 2000 al 2012.
5 Constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades púbicas. Una Unidad Ejecutora cuenta con un nivel
de desconcentración administrativa que: a. determina y recauda ingresos; b. contrae compromisos, devenga gastos y
ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable; c. registra la información generada por las acciones y operaciones
realizadas; d. informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; e. recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de
endeudamiento; y/o f. se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda. Glosario de Términos del Tesoro
Público. Fecha de consulta: 31/03/2013. Disponible en:
<http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_glossary&letter=U&id=439&Itemid=100311>. 6 Entre el 2002 y 2007 creció sostenidamente a un ritmo de 13% anual (PENTUR) En el año 2008 participó en la
economía nacional con el 4.54 del PBI traducidos en 8,490.000 millones de soles (BADATUR 2008)6. Entre 1991 y
el 2008 su participación en el PBI varió entre 3.5% y 4.5% Se trata pues de uno de los sectores más importantes de la
economía nacional (BADATUR 2008).
4
Gráfico 1. Evolución de arribos de turistas extranjeros al Perú 2000-2012 (Miles de
personas)
Fuente: Elaboración propia 2013, a partir de datos de la Oficina de Estadística de Mincetur.
1.2 Servicios que ofrece Copesco
Acondicionamiento turístico de malecones, museos, paradores, caminos, señalización
turística.
Puesta en valor, iluminación de huacas e iglesias, proyectos de conservación e investigación
arqueológica.
2. Identificación del problema
Copesco es la unidad ejecutora del Mincetur cuyo objeto es formular, coordinar, dirigir, ejecutar
y supervisar proyectos de inversión de interés turístico a nivel nacional.
Tomando como referencia un breve diagnóstico realizado a Copesco, se ha detectado lo
siguiente:
Copesco no tiene definido un plan estratégico.
Existe retraso en la elaboración de estudios.
No hay una capacitación adecuada a los trabajadores.
La ejecución de los proyectos está retrasada.
No existe un sistema de comunicación y de manejo de información adecuada para la toma
de decisiones.
5
Si estos síntomas persisten podrían originar:
Al no contar con un plan estratégico apropiado no se aprecia claramente las acciones y
procesos que se deben desarrollar para a alcanzar los objetivos que tiene Copesco.
Si se continúa con el retraso en los estudios y la falta de capacitación de los trabajadores, los
proyectos no alcanzarán la calidad óptima, lo cual generará una desconfianza por parte de
los clientes (entidades beneficiarias).
Si continúa el retraso en la ejecución de los proyectos y no se trabaja con una comunicación
adecuada con las entidades, se corre el riesgo de que estas no se identifiquen con el proyecto
y posteriormente no le brinden sostenibilidad al mismo.
Para evitar la problemática que presenta Copesco y mejorar su gestión, se requiere organizar sus
actividades a través de un plan estratégico formulado a partir de la identificación de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los que combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que Copesco tome mejores decisiones, explotando sus
fortalezas y aprovechando las oportunidades con la finalidad de mejorar sus intervenciones
sobre los recursos turísticos y lograr su sostenibilidad.
2.1 Formulación y sistematización del problema
Formulación:
¿Cómo se puede mejorar la competitividad de Copesco?
Sistematización:
¿Cómo influye la situación interna y externa en la organización?
¿Qué factores se deben considerar para el desarrollo de los objetivos institucionales de
Copesco?
¿Qué metodologías se deben desarrollar para la elaboración del plan operativo?
3. Objetivos del trabajo
3.1 Objetivo general
Mejorar la competitividad de Copesco.
6
3.2 Objetivos Específicos
Realizar reuniones con el personal de la organización para llevar a cabo un análisis de la
situación interna y externa de Copesco basado en las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA).
Formular la misión, los valores y objetivos estratégicos sobre la base de los resultados
obtenidos del análisis institucional.
Identificar a los clientes externos.
Definir las acciones estratégicas necesarias para el logro de los objetivos estratégicos
planteados.
Proponer planes de acción.
4. Aspecto metodológico
Los aspectos metodológicos y fundamentales del presente trabajo son el descriptivo, deductivo,
análisis y síntesis. El conocimiento general se aplicará en el caso específico de Copesco.
Se efectuarán reuniones periódicas con la dirección ejecutiva, también con los jefes de unidades
y personal que labora en las diferentes áreas de Copesco, lo que permitirá obtener información
real para determinar la situación actual del ambiente interno. De igual modo, se analizará la
percepción que tienen los clientes externos sobre el trabajo y los productos que desarrolla
Copesco.
Asimismo, se utilizará información de libros relacionados con la administración estratégica, los
cuales serán una guía para la elaboración del plan estratégico de la organización. De la misma
manera, se empleará la internet como refuerzo para obtener información actualizada del sector
que será útil para el proyecto.
7
Capítulo II. Marco teórico
El crecimiento del turismo en el mundo, en especial en el Perú, y la tendencia de nuevos
destinos turísticos han generado la necesidad de poner en valor los atractivos turísticos a nivel
nacional para brindar mayor oferta y diversificar las alternativas turísticas que ofrece el país en
los diferentes departamentos y regiones. Para desarrollar esta puesta en valor del recurso
turístico de manera eficiente y oportuna orientada hacia la competitividad del sector turismo, se
busca aplicar filosofías de administración que ayuden a mejorar estas tareas de manera continua.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de Copesco, puesto que facilitará el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales.
La planeación estratégica observa la cadena de causas y efectos en la organización durante un
periodo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de
la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de los puntos fuertes, débiles y
limitaciones, tanto propias como del entorno.
Para realizar los cambios necesarios, la organización debe alentar a los funcionarios a pensar
estratégicamente para que se anticipen a los cambios y puedan mejorar sus estrategias cuando se
requiera.
1. Modelo de planeamiento estratégico
La planeación estratégica se define como “el arte de la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos”
(Fred 1997) o el “proceso de evaluar el ambiente de la organización y sus fuerzas normales para
determinar después actividades a corto y largo plazo” (Rugman 2006).
Entonces, es posible colegir que la planificación estratégica es un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio que desarrolla estrategias para alcanzar objetivos y
metas, utilizando recursos de manera eficiente y logrando calidad en sus prestaciones.
1.1 Importancia de la planificación estratégica
La planificación estratégica es importante, puesto que es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
8
cambios y a las demandas que les impone el entorno y logran el máximo de eficiencia y calidad
en los productos y servicios que ofrecen.
1.2 Herramientas de planeación estratégica
1.2.1 Matriz FODA
La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades - fuerzas (AODF) es un instrumento
de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA), como se
advierte en el gráfico 2.
Las estrategias FO utilizan las fuerzas internas de la organización para aprovechar la ventaja de
las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades explotando las
oportunidades. Las estrategias FA se valen de las fuerzas de la organización para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas, lo cual no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que procuran disminuir las debilidades y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas y debilidades podría
estar en una situación muy precaria.
Cuando una organización posee debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas
en fuerzas; cuando enfrente amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
La matriz FODA sigue ocho pasos:
Realizar una lista de las oportunidades externas clave de la organización.
Realizar una lista de las amenazas externas clave de la organización.
Realizar una lista de las fuerzas internas clave de la organización.
Realizar una lista de las debilidades internas clave de la organización.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
9
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada7.
Gráfico 2. Matriz FODA
Dejar siempre en blanco Fuerzas – F
1.
2.
3.
Debilidades – D
1.
2.
3.
Oportunidades – O
1.
2.
3.
Estrategias – FO
1.
2.
3.
Estrategias – DO
1.
2.
3.
Amenazas – A
1.
2.
3.
Estrategias – FA
1.
2.
3.
Estrategias – DA
1.
2.
3.
Fuente: Fred R. David 1997.
1.2.2 Formulación de estrategias
Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos
mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de la organización,
canalizando las acciones y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento8.
1.2.3 Plan operativo
El plan operativo es una programación en la que se describen actividades seleccionadas para
ejecutarse en el corto plazo, además detalla cuáles serán las necesidades de la organización para
que esta pueda desempeñarse exitosamente.
Es el despliegue de la planificación estratégica en programas de acción y actividades que tienen
énfasis en el día a día de la organización, para la consecución de los objetivos establecidos.
7 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997. 8 PINTO, Roberto. Planeación estratégica, Primera edición, México, 2000.
Anotar las fuerzas
Anotar las
debilidades
Anotar las
oportunidades
Anotar las
amenazas
Usar las fuerzas
para aprovechar las
oportunidades
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Usar las fuerzas
para evitar las
amenazas
Reducir las
debilidades y
evitar las amenazas
10
2. Modelos de gestión
El modelo de gestión es un conjunto de acciones orientadas al logro de objetivos de una
institución, a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo:
planear, dirigir, coordinar y controlar. La incorporación de un modelo de gestión al
procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y
consultas y por consecuencia una mayor calidad en el servicio prestado.
2.1 Objetivos de un modelo de gestión
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
Mejorar los productos o servicios que se ofrece a los clientes.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de productos
o servicio, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la
situación existente y de su evolución histórica.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.
2.2 Etapas de un modelo de gestión
El modelo de gestión administrativa involucra diversas etapas a desarrollar en la secuencia que
se describe a continuación:
Análisis de la estructura funcional. Descripción de las funciones y objetivos de cada una de
las unidades administrativas y de servicio, así como de las interrelaciones y los flujos de
información entre ellas.
Análisis de las relaciones con terceros. Identificar y caracterizar las entidades con las que
interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.
Identificación de los procesos de la institución. Establecer los circuitos funcionales de los
servicios que se prestan.
Esta primera fase requiere una intensa colaboración por parte del personal que interviene en el
proceso y permite la identificación de los puntos débiles de las etapas en que se produce un uso
excesivo de recursos. Una de las claves del éxito del modelo de gestión administrativa es el
análisis de la organización y de sus procesos.
2.3 Características y aplicación de un modelo de gestión administrativa
Partiendo de los datos obtenidos de la fase de análisis, se definen las siguientes tareas a realizar
para la implementación del modelo de gestión administrativa:
11
Homogeneización funcional. Atendiendo a criterios de cobertura de funciones similares, de
tal forma que se eviten redundancias que provoquen un uso excesivo de recursos.
Identificación de necesidades de información. Estableciendo las necesidades y requisitos
similares de las distintas unidades funcionales. El proceso nos conduce a las definiciones
que serán la base para la implementación del modelo de gestión administrativa.
Definición del modelo de negocio. Constituye el conjunto de servicio y productos que
desarrolla Copesco.
Definición de ajustes funcionales. Son las modificaciones necesarias para la implementación
de una estructura funcional más adecuada al servicio y que utilice de manera más eficaz los
recursos disponibles.
Definición de herramientas de gestión. Permiten dar cobertura a las necesidades de
información requeridas para la prestación de los servicios incorporados al modelo de
negocio. Proporcionan los medios más eficaces para el desarrollo de las tareas.
2.4 Desarrollo del modelo de gestión administrativa
Las diversas etapas que conforman el desarrollo del modelo de gestión administrativa, se ilustra
en el siguiente gráfico:
Gráfico 3. Desarrollo del modelo de gestión administrativa
Fuente: Elaboración propia, 20139.
9 Planeación Estratégica, Roberto Pinto.
Análisis de la
estructura
funcional de la
institución
Análisis de la
interacción de la
institución con
agentes externos
Identificación
de los procesos
de la institución
Homogenización
funcional y
definición del
Manual de
Organización y
Funciones
Identificación de
las necesidades
de información y
definición del
Manual de
Procedimientos
12
Capítulo III. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del ambiente externo
1.1 Política nacional del sector turismo
Las siguientes políticas orientan el desarrollo sostenible del turismo en el Perú:
El turismo sostenible se constituye como base del desarrollo integral del país, promoviendo
el uso responsable de los recursos culturales y naturales, mejorando la calidad de vida de las
poblaciones locales y fortaleciendo su desarrollo social, cultural, medioambiental y
económico.
La diversificación y ampliación de la oferta turística del país se orienta hacia el desarrollo
de productos turísticos innovadores que respondan a las exigencias de la demanda nacional
e internacional.
Perú, para convertirse en un país competitivo en materia turística, debe apostar por nuevas
fórmulas que le permitan posicionarse mejor en un entorno globalizado y cambiante. Ante
mercados turísticos cada vez más segmentados, actualmente el Perú se encuentra con ofertas
escasamente diferenciables y, por consiguiente, fácilmente intercambiables con otros países.
Sin embargo, existen dos pilares de enorme valor y con capacidad de penetración en los
mercados (naturaleza y cultura), a partir de los cuales se puede estructurar un modelo
estratégico para desarrollar destinos turísticos competitivos.
Las modalidades, productos turísticos y formas de gestión del turismo que promuevan la
incorporación económica, social, política y cultural de los grupos sociales excluidos y
vulnerables son considerados prioritarios.
La actividad turística debe operarse desde la óptica de un turismo responsable, siendo un
sector que mejore las condiciones de vida de los pobladores locales de los destinos
turísticos, incentivando la inclusión social y originando nuevas oportunidades para la
población excluida, tanto rural como urbana. Por ejemplo, Mincetur promueve programas y
proyectos orientados al desarrollo del turismo rural comunitario y de la oferta artesanal,
entre otros, como medios para incorporar las comunidades campesinas y/o nativas a los
beneficios del turismo.
13
La promoción de inversiones se realiza con una intención de eficacia. La inversión nacional
y extranjera tienen oportunidades iguales, contribuyendo a la generación de empleo, mejora
de la calidad de vida de la población anfitriona y transformación de recursos en productos
turísticos competitivos y sostenibles.
La inversión, tanto nacional como internacional, es un factor clave para el desarrollo de un
país. Dentro de un sector tan competitivo como el turismo, se evidencia una firme decisión
política dirigida a favorecer la inversión privada que origine nuevos puestos de trabajo.
El desarrollo de productos y servicios turísticos de calidad constituye la base de la
competitividad de los destinos turísticos.
La mejora continua de los productos y servicios turísticos debe convertirse en una política
clave para el sector turismo en los diferentes destinos del país. Como se define en el Plan
Nacional de Calidad Turística del Perú (CALTUR), se trata de combinar atractivos,
servicios y facilidades de tal manera que motive la decisión de viaje de los turistas
(dimensión de oferta), así como las necesidades y aspiraciones del cliente para alcanzar su
satisfacción (dimensión de demanda). Las buenas prácticas, la normalización de los
servicios turísticos y la certificación de competencias laborales son instrumentos prioritarios
en el desarrollo de los destinos turísticos.
La seguridad es un componente indispensable para el desarrollo de los productos y servicios
turísticos. La cultura de seguridad es un elemento esencial en los destinos tanto para la
calidad de vida de sus pobladores como para los turistas que lo visitan.
La gestión del turismo articula el funcionamiento del sector público y privado, buscando la
participación e integración de los gobiernos regionales, locales y de los gremios
representativos del sector turismo.
La descentralización tiene importantes retos para el sector público en el país. En materia
turística, el trabajo conjunto de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local)
busca articular las funciones inherentes a cada uno de ellos en beneficio de toda la población
y del fortalecimiento del sector turismo. La transferencia de funciones desde el gobierno
central tiene como finalidad el desarrollo integral, armónico y sostenible de los destinos del
país, mediante la coordinación e integración de los distintos niveles de gobierno.
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La participación y el compromiso de la población en general y de los actores involucrados
en la actividad turística y en la protección de los atractivos, son fundamentales y prioritarios
en el proceso de generación de condiciones que permitan el desarrollo del turismo.
Para el desarrollo de esta cultura turística, se deberá coordinar acciones de sensibilización
orientadas hacia la población en general, y al sector educación en particular. Como
estrategia básica de progreso, la incorporación del turismo en la educación es un punto clave
para el desarrollo de la conciencia turística, el fortalecimiento de la identidad y el respeto
por el patrimonio nacional.
La lucha contra la explotación sexual de niños, niñas y adolescentes es una política
prioritaria para el desarrollo de la actividad turística. Así, se pretende erradicar este peligro
mediante el trabajo conjunto con los organismos públicos y privados competentes.
La promoción se realiza sobre destinos que cuentan con la oferta turística desarrollada. De
esta manera, se apunta hacia los distintos mercados prioritarios, aprovechando los canales de
comercialización apropiados.
La capacidad temática de los destinos turísticos del Perú es diversa y tiene el valor añadido
de poseer una marca diferenciada. Los consumidores reales y potenciales de los productos
turísticos tematizados deben situar en su mente una imagen clara y concisa de los diversos
destinos turísticos del país.
1.2 Entorno económico
El Marco Macroeconómico Multianual 2014- 2016 prevé que el crecimiento económico del país
estará en torno al 6.4% impulsado por la fortaleza del mercado interno y las mejores
perspectivas económicas globales. En el sector privado, se prevé un incremento del turismo en
3.6 millones de turistas internacionales.
Tasa de crecimiento
La expectativa de crecimiento del Producto Bruto Interno PBI para los años 2014 -2016, según
el Marco Macroeconómico Multianual será de alrededor del 6.4%.
Tipo de cambio
El incremento en la tasa de interés internacional podría ocasionar una reversión abrupta de los
flujos de capitales (sudden stop) y, como consecuencia, una depreciación del tipo de cambio y
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problemas de hoja de balance. Los sectores que podrían verse afectados por la depreciación
serían aquellos endeudados en moneda extranjera y cuyos ingresos se generan en moneda
nacional.
La depreciación de tipo de cambio tendría un impacto positivo en el sector turismo.
Inflación
De acuerdo con el escenario de la economía peruana para el periodo 2014 -2016, se espera que
la inflación se mantenga dentro del rango meta y que converja gradualmente en los siguientes
meses a 2.0%. Este escenario considera que no habría mayores presiones inflacionarias
asociadas a los incrementos en los precios de commodities, y que las expectativas de inflación
se mantendrían dentro del rango meta. La proyección de inflación para los años 2013 y 2014 se
ubica en un rango de entre 1.5% y 2.5%.
Inversión extranjera
El flujo de la inversión extranjera directa ha venido presentando un crecimiento constante, lo
cual habilita un escenario económico propicio para el desarrollo de las actividades económicas
del país, entre ellas la actividad turística. En el gráfico 4 se aprecia el comportamiento de la
inversión extranjera, información extraída de una fuente oficial como el Banco Central de
Reserva del Perú (BCR).
Gráfico 4. Flujos de inversión extranjera directa (Millones de dólares)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
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Tabla 1. Stock de aportes al capital por sector turismo
Sector 2012 % %
Acumulado
Minería 5,416.96 23.89% 23.89%
Finanzas 4,185.23 18.46% 42.35%
Comunicaciones 3,929.55 17.33% 59.68%
Industria 3,109.85 13.72% 73.39%
Energía 3,061.27 13.50% 86.89%
Comercio 795.83 3.51% 90.40%
Servicios 626.07 2.76% 93.17%
Petróleo 559.13 2.47% 95.63%
Transporte 337.61 1.49% 97.12%
Construcción 334.16 1.47% 98.59%
Pesca 163.01 0.72% 99.31%
Turismo 76.55 0.34% 99.65%
Agricultura 45.23 0.20% 99.85%
Vivienda 32.65 0.14% 99.99%
Silvicultura 1.24 0.01% 100.00%
TOTAL 22,674.35 100.00%
Fuente: PROINVERSION.
La inversión en el sector turismo representa el 0.34% del total de las inversiones privadas en el
Perú.
1.3 Entorno social, cultural y demográfico
Debido a su historia, el Perú es un país rico en patrimonio a lo largo de todo su territorio. Es por
ello que la Unesco ha reconocido muchos bienes como patrimonio de la humanidad. Al ser
considerado como uno de los países con mayor patrimonio histórico-cultural del mundo, Perú
tiene un enorme potencial para ser un destino turístico10
.
El Perú cuenta con once lugares turísticos inscritos en la lista de Patrimonio de la Humanidad
Unesco11
: Parque Nacional Río Abiseo (1990), Parque Nacional Huascarán (1985), Sitio
arqueológico de Chavín (1985), Zona arqueológica de Chan Chan (1986), Centro Histórico de
Lima (1988), Santuario Histórico de Machu Picchu (1983), Ciudad de Cusco (1983), Líneas y