UNIVERSIDAD APEC DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN “Aplicación del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas. Caso: Importadora Camilo, Alta Gerencia.” Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785 Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales Monografía para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas. Santo Domingo, D. N. Julio, 2011.
119
Embed
“Aplicación del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las … · 2020. 8. 15. · equipo de trabajo. El coaching como herramienta de apoyo a la gestión empresarial viene
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
“Aplicación del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas.
Caso: Importadora Camilo, Alta Gerencia.”
Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785
Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales
Monografía para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.
Santo Domingo, D. N. Julio, 2011.
“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, ALTA
GERENCIA.”
INDICE
Págs.
DEDICATORIAS ................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... VI
RESUMEN............................................................................................................ X
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XI
CAPITULO I: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL COACHING
1.1 Antecedentes del Coaching .......................................................................... 01
1.2 Definición del Coaching ................................................................................ 03
1.3 Beneficios del Coaching ............................................................................... 06
1.4 Filosofía del Coaching .................................................................................. 07
1.5 Aplicaciones del Coaching............................................................................ 09
1.6 Modelos de Coaching ................................................................................... 15
CAPITULO II: CONCEPTUALIZACION Y TEORÍA DEL LIDERAZGO
2.1 ¿Qué es Liderazgo? ..................................................................................... 28
2.2 Visión del Liderazgo ..................................................................................... 31
2.3 Cualidades y Estilos de Liderazgo ................................................................ 33
2.4 Liderazgo y Coaching ................................................................................... 35
2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo ............................................. 37
2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo .............................. 38
CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS (PYMES).
3.1 Historia y Evolución de las Pymes ................................................................ 41
3.2 Importancia de las Pymes en la República Dominicana ............................... 42
3.3 Clasificación de las Pymes ........................................................................... 43
3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes ..................................... 44
CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO
DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA
4.1 Historia ......................................................................................................... 45
El liderazgo de la empresa en el mercado “Ganar todos los partidos”
Estilo de Dirección Autoritario Mediante Ejemplo
Disciplina Normas y órdenes Mediante valores y ejemplo personal
Escenario de Trabajo Oficina Terreno – Clientes
Selección de personal Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas
Entrenamiento Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo
Día – Día, con objetivos concretos para cada persona, para el grupo y orientado al desempeño
Acompañamiento al Terreno
Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes.
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.
Sistemas Motivacionales
Económicos
Económicos, sistemas de motivación de individualidades y de desarrollo de carrera
Sistemas de trabajo Individualizado Trabajo en equipo
Fuente: Salazar Triviño, Gilberto y Mauricio Molano Camacho. Coaching en acción. Mc Graw Hill. Colombia. 2000.
37
2.5 Funciones y Responsabilidades del Liderazgo
Dentro de las funciones y responsabilidades del liderazgo se pueden considerar
el hecho de generar y compartir una visión con el equipo, tanto de forma grupal
como individual, que motive a los involucrados a realizar un esfuerzo casi
imperceptible para el logro de los objetivos planteados.
Para el logro del interés por la realización de las tareas, siempre es positivo dar
empowerment a las personas involucradas de forma tal que se les permita
ejercer dentro de su radio de acción, sin afectar el trabajo de otros,
estableciendo una rutina que facilite el crecimiento tanto a nivel personal, como
organizativo de los involucrados.
Una vez el personal está motivado, se necesita facilitar las herramientas
necesarias para que el personal desarrolle las labores, funciones o tareas de
manera más efectiva y sin obstáculos.
Cabe destacar que las herramientas no solo son físicas, sino también se
requiere que el personal tenga o desarrolle las habilidades y competencias
necesarias para poder realizar las tareas propuestas.
38
En vista de que los modelos de atributos de liderazgo a la medida son más
importantes que los genéricos, pues están basados en conductas y no en teoría,
pueden ayudar a establecer rutinas que genere un crecimiento en las personas
involucradas y traducirse en un crecimiento de la organización o empresa.
Cuando los líderes encabezan un proyecto para un cambio es importante que
reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de
ellas es fundamental y que requiere una cantidad determinada de tiempo.
2.6 Las Diez Causas Principales del Fracaso del Liderazgo
1. “La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere
capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino
está jamás „demasiado ocupado‟ para hacer cualquier cosa que se le
pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en
calidad de líder o de asistente, admite que está „demasiado ocupado‟ para
cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está
admitiendo su incompetencia.
El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su
posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los
detalles a asistentes capaces.
39
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están
siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier
tipo de labor que se les pida que hagan. Que „el mejor de entre vosotros
será el sirviente de todos‟ es una verdad que todos los líderes capaces
observan y respetan.
3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que
hacen con aquello “que saben”. El mundo no paga a los hombres por lo
que „saben‟. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de
sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a
ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a
suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles
de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y
prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas
cosas al mismo tiempo.
Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga “por su habilidad para
hacer que los demás trabajen” que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un
líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo
40
de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e
inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus
seguidores.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder
no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay,
son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres
trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos,
que sólo por dinero.
7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes.
Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye
la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad. Quizá ésta causa debería encabezar la lista. El líder que no
sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por
encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho
tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está
41
en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que
se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso
en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante
el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de
impresionar a sus seguidores con su „autoridad‟ entra en la categoría del
liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará
anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía,
comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce
su trabajo.
10. Insistir en el título. El líder competente no necesita “títulos” para obtener
el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su
título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas
de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos
aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de
formalidad como de ostentación.”7
7 Daniel Cestau Liz, libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010
Capítulo 3: Generalidades de las Pequeñas y
Medianas Empresas (Pymes).
41
CAPITULO III: GENERALIDADES DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS (PYMES).
3.1 Historia y evolución de las Pymes.
En la República Dominicana se ha venido dando gran importancia a las
pequeñas y medianas empresas, ya que éstas representan la mayoría en la
economía del país, éstas tienen dos características claras que marcaron su
nacimiento y evolución, una de éstas características corresponde a empresas
propiamente dichas, que se pueden distinguir correctamente ya que son una
organización estructurada, donde existe una gestión empresarial y un trabajo
remunerado.
La otra característica básica consiste en aquellas que se desarrollaron dentro de
una familia y que su gestión se orienta más que a la productividad en sí, a la
supervivencia de la misma. Estas no detienen su atención en temas
correspondientes a costos, sino más bien en qué inversión requieren para
generar ganancias, y cuál sería la ganancia a obtener.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) han atravesado un proceso de
integración de los diferentes criterios que las mismas manejan, ya que se ha
42
visto la necesidad de integrar las informaciones procedentes de las mismas, así
como su tratamiento a nivel estadístico o para la elaboración de informes
económicos o financieros.
Cabe destacar que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) representan
una variable muy importante en la generación de empleos en el país,
representando también un gran potencial en la producción, generando que éstas
sean consideradas al momento de la planeación estratégica y todo lo
concerniente a las estrategias de desarrollo del país.
La implementación de programas de desarrollo que motivan la creación de las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) generalmente no toman en
consideración la opinión del beneficiario, haciendo que muchos de éstas solo se
limiten a existir y subsistir sin explotar el real potencial y las verdaderas
posibilidades de crecimiento de éstas.
3.2 Importancia de las pymes en la República Dominicana.
La importancia de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) radica sobre
todo en ser una unidad de desarrollo de fuentes de empleos, así como de
producción a nivel local, que sustentan parte de la economía de muchos
dominicanos.
43
El Banco Interamericano de Desarrollo plantea que tan solo al 2009 en América
Latina y el Caribe existían unas 80 millones de microempresas, que generan
casi la mitad de los empleos en el área.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) contituyen una variable
importante en el esquema productivad nacional, jugando un papel protagónico
en el desarrollo económico de casi cualquier país.
3.3 Clasificación de las Pymes
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en República Dominicana se
clasifican atendiendo a la cantidad de empleados y a los ingresos anuales que
obtiene la misma, por ejemplo una organización es considerada “pequeñas y
medianas empresas si la componen de 1 a 200 empleados y obtiene ingresos
anuales netos de RD$1,000,000,000.00 a RD$20,000,000,000.00”.8
TIPO DE EMPRESA
EMPLEADOS VENTAS ANUALES EN RD$
MICRO 2 a 9 Menos de RD$1,000,000.00
PEQUENA 10 – 50 de RD$1,000,000.00 a de
RD$7,000,000.00
MEDIANA 51 – 100 de RD$7,000,000.00 a de
RD$20,000,000.00
8 ICSD (marzo 2006), con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro, Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana.
44
3.4 Problemas que Afectan el Desarrollo de las Pymes.
Dentro de las problemáticas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas
(PYMES) se puede considerar como la mayor; la competitividad, es decir tener
un nivel que les permita no solo mantenerse, sino también desarrollarse dentro
de las nuevas tendencias que implica la globalización.
Se pueden considerar como los problemas que más afectan el desarrollo de Las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) el entorno o marco regulatorio, pues
no en todos los casos éstas cumplen a cabalidad las regulaciones que requiere
el gobierno.
También se considera el financiamiento o crédito como una parte débil para
algunas pequeñas y medianas empresas (PYMES), ya que muchas veces no
consiguen a tiempo el financiamiento o crédito que les permita continuar con su
desarrollo.
La más grande de todas las debilidades es la gestión humana, ya que muchas
veces no tienen forma de mejorar o capacitar el personal, y/o su gestión no es la
más adecuada, situación que atenta contra la sostenibilidad de la empresa.
Capítulo 4: Propuesta de Coaching Para el
Desarrollo del Liderazgo en la Alta Gerencia
45
CAPITULO IV: PROPUESTA DE COACHING PARA EL DESARROLLO
DEL LIDERAZGO EN LA ALTA GERENCIA
4.1 Historia
La Importadora Camilo, C x A., es una empresa familiar dominicana, que inicia
sus operaciones en el año 1989, con la importación de artículos variados. Luego
basándose en la rotación y rentabilidad de los artículos poco a poco va
depurando diferentes líneas para comercializar.
Ya para en el 1995 decide definir la línea con la que trabajará y se consiguen los
permisos y contratos para la representación de las líneas de mobiliario Nardi y
Baliu, concentrando así sus esfuerzos en la introducción de éstas al mercado
dominicano.
No es hasta 2000 donde se incorpora la línea Jofel dentro de su cartera de
productos, como forma de complementar los mobiliarios que ya representan.
Esta empresa dispone de una estructura solida de almacenaje, ventas y
distribución que le permiten competir con las empresas ya establecidas y
reconocidas del país.
46
4.2 Visión - Misión - Valores
Dentro de las variables administrativas se encuentra:
Visión
Conseguir y mantenernos como empresa líder en las áreas que incidimos con
base en productos de calidad, con un claro objetivo de servicios, consolidando
nuestra disciplina y cultura organizacional para beneficios de nuestros clientes,
empleados y accionistas.
Misión
Invertir constantemente en la capacitación y superación de todo el equipo
humano que conforma esta empresa, para permanecer actualizados en una
mejora continua de nuestros servicios y obtener la máxima rentabilidad para
beneficio de nuestros clientes y accionistas
Valores
Los valores que caracterizan la empresa son:
Solidaridad con nuestros empleados
Orgullo y admiración a nuestra empresa
Responsabilidad y respeto
47
Espíritu de servicio
Seguridad, Desarrollo y Progreso
4.3 Cartera de Productos
Dentro de la cartera de productos se encuentran 2 renglones básicos que son el
correspondiente a mobiliarios para hoteles y la línea de higiene.
Para la representación de estos dos renglones se tiene la representación de un
suplidor para la línea de higiene y varios para los mobiliarios.
Artículos para higiene: Artículos de higiene, dispensadores de jabón,
dispensados de papel toalla, dispensadores de papel de baño, secadores
eléctricos de manos, cambiadores para bebes, porta servilletas,
zafacones, carritos de limpieza, barras de acero inoxidable.
Mobiliarios y Complementos: dentro de estas líneas encontramos las
marcas Balliu, Reydimobel, Grosfillex, Muebles TK, Nardi, las mismas son
mobiliarios de diferentes materiales, para área de piscinas, playas,
restaurantes y bares; así como exteriores y jardines. Ver anexos
48
4.4 Organigrama
La empresa a pesar de ser considerada Pyme está bien estructurada,
permitiendo esto la aplicación del coaching de manera más efectiva, a
continuación se presenta el organigrama de la misma:
Fuente: Departamento de Recursos Humanos Importadora Camilo.
49
4.5 Análisis e Interpretación de las Entrevistas
Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los
procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar
cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.
Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la
Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los
errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a
generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que
repercute directamente en el cliente y el servicio.
Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta
Gerencia; liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las
situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado
en la gran cantidad de errores que se cometen sobre todo en el departamento
de operaciones.
Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la
consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de
servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.
50
Una vez realizadas las entrevistas al personal del área de operaciones, ventas y
servicio al cliente (recepcionista) se encontró la siguiente situación:
Los empleados de todas las áreas confían en la información y no validan
con nadie.
Nadie se siente responsable de los errores cometidos pues piensan que
la persona o área que manejó antes el caso debió darse cuenta del error.
Están conscientes de la situación, y en varias ocasiones han notificado al
gerente del área.
Los gerentes de área no toman acciones correctivas sobre los errores.
Los gerentes de un área entienden que los de la otra son responsable de
los errores que se cometen.
51
4.6 Aplicación del modelo IESEC
4.6.1 Objetivos y Metas del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo.
Dentro de los objetivos planteados se considera el de mayor relevancia el
desarrollo del liderazgo en la Alta Gerencia, esto con la finalidad de mejorar el
trabajo en equipo, creando una sinergia entre los empleados para obtener una
mejora considerable en la productividad de la empresa y lograr un clima laboral
más sano.
Dentro de los objetivos se considera que al lograr el cambio en la Alta Gerencia,
éstos mediante su liderazgo puedan percibir qué cosas motivan a sus
empleados, y así implementar mejoras continuas que corrijan los problemas que
se presentan en los procesos.
4.6.2 Situación que Originó la Necesidad del Coaching en la Empresa.
Dentro de las razones que se encontraron, y justifican la necesidad de la
implementación en la empresa objeto de estudio, se encontraron:
Falta de liderazgo en la alta gerencia: en varias ocasiones el personal
ha notificado a los gerentes las quejas que han recibido por parte de los
52
clientes, éstos no toman acciones correctivas inmediatas, y cuando la
toman nadie da seguimiento a su cumplimiento, quedando pronto en el
olvido.
Este liderazgo de la Alta Genrecia se ha perdido por diversas causas, dentro de
las cuales podemos mencionar como mas importantes; el egoismo de los
gerentes que piensan que los logros de la empresa son dados por ellos y no por
un trabajo en equipo, por el sentimiento de que son superiores pues poseen una
gran educación a nivel de carrera universitaria, post-grados y maestrías, que los
hace sentir que que deben ser premiados por sus conocimientos y que tienen
toda la potestad de exigir el trabajo de sus subalternos, sin tomar en cuenta la
motivación y estimulación de los mismos.
Muchos de estos gerentes temen que los empleados aprendan y desarrollen
habilidades que pueda comprometer su futuro en la empresa, por eso no se
preocupan por enseñarles lo que saben.
Conflictos entre los empleados: se presentan situaciones de conflicto,
no solo interno a un departamento, sino interdepartamental, generando
problemas para determinar dónde se generan los errores que afectan al
cliente.
53
Escaza o ninguna comunicación: se presentan casos de errores y no
son notificados a los involucrados, solo el departamento de ventas
percibe las quejas, pero no le notifica a despacho o almacén sobre este
problema.
4.6.3 Anticipar y Eliminar Obstáculos
Se deben considerar los obstáculos que puedan afectar el proyecto de desarrollo
de liderazgo en la alta gerencia, como forma de asegurar un mayor
aprovechamiento de ésta aplicación de coaching. Dentro de los obstáculos que
se encontraron están:
Falta de comunicación: La falta de comunicación tanto entre jefe – subalterno,
así como entre los mismos subalternos.
Deficiencia en las competencias del personal: se deben evaluar los
curriculum de los empleados, y así realizar un levantamiento en las necesidades
de cursos y entrenamientos que estos puedan necesitar para mejorar sus
competencias en el puesto.
Debilidad en los procesos de la empresa: ha quedado evidenciada la
necesidad de reasignar las responsabilidades de cada empleado, así como las
54
funciones que realizará y el empowerment que tienen para la realización de sus
funciones.
Para la eliminación de estos obstáculos que afectan no solo al proyecto, sino a
la empresa en general, se entiende pertinente la realización de las siguientes
actividades:
Taller de Integración y formación de equipos de trabajo: Antes de
poner en marcha el proyecto o propuesta se pretende realizar una
actividad de integración de todos los departamentos, y dentro de la misma
desarrollar actividades relacionadas al rechazo al cambio, como forma de
garantizar que los mismos serán acogidos de la manera más positiva
posible. Puntalizaremos sobre cómo crear equipos de trabajo efectivos y
que respondan a un interés en común
Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente: En éste reforzaremos
los conceptos de servicio al cliente, su manejo, control de los procesos
del servicio, asi como el manejo de quejas.
Revisión de los procedimientos de la empresa: En vista de que los
inconvenientes parten de la mala coordinación de los procesos de la
empresa, se entiende como importante realizar un análisis de los
55
procedimientos que se realizan en la empresa, definir quién es
responsable de qué actividad y qué acciones correctivas se tomarán para
el mejoramiento ante cualquier inconveniente, queja o reclamación del
cliente.
Actividad / Semana Sem 1 Sem 2 Sem 3
Revisión de los procedimientos de la empresa X
Taller de Integración y formación de equipos de trabajo X
Taller de Manejo de quejas y servicio al cliente X
ACTIVIDADES
4.6.4 Identificar Recursos
Según lo percibido en la empresa, los recursos con que se cuenta favorecen la
realización del coaching, ya que los recursos tanto físicos como las
competencias que se requieren del personal están disponibles y con disposición
al cambio. Los cambios respecto a las competencias del personal serán mínimos
ya que el procedimiento de selección de personal que realiza el departamento
de recursos humanos es bueno.
Para la realización del coaching se necesitará un salón de reuniones para las
sesiones tanto individuales como grupales, con pizarras y proyector. También se
necesitarán algunos libros de motivación y otros de liderazgo.
56
Se designará en cada departamento una persona para labores adjuntas, que
puedan colaborar en el día a día del proceso, y pueda llevar registros, sacar
copias, preparar informes, si así se requiriera.
La alta gerencia no solo debe facilitar al personal, así como el tiempo para la
participación, sino que debe involucrarse de manera activa ya que el principal
objetivo del coaching será desarrollar el liderazgo en la Alta Gerencia en sí.
Por ende el mayor porcentaje del logro de los objetivos planteados dependerá
de la participación de la Alta Gerencia, de su interés y puesta en práctica de las
técnicas aprendidas, de la mano de todo el personal de la empresa.
4.7 Plan de Acción
Una vez iniciado el proyecto, se entiende que los objetivos planteados deben
conseguirse, en un período estimado, para este caso 8 meses, y que deben
quedar instalados como mejora continúa en la empresa.
Cada departamento involucrado puede instalar indicadores de los niveles de
gestión alcanzados, donde puedan ver cómo va mejorando el desempeño de
sus funciones al reducir las quejas de los clientes.
57
Con la intención de realizar sesiones que permitan un efectivo desarrollo del
liderazgo en la Alta Gerencia se desarrolló el siguiente plan de acción, con la
participación de los gerentes de cada área:
Participantes:
Gerente General
Gerente de Recursos humanos
Gerente de Mercadeo
Gerente de Operaciones
Gerente Financiero
Este proceso de aplicación de coaching tendrá una duración de 8 meses, será
titulado Líder 2012, e inicia en Septiembre del año 2011. Se realizarán diferentes
talleres tantos individuales como grupales y se designarán los martes y jueves
en la tarde para que el personal involucrado asista a cualquier reunión pautada.
Sesiones:
Frecuencia y duración el proyecto líder 2011: Tendrá una duración de 8 meses a
partir de Septiembre del 2011 hasta Abril 2012.
58
Las sesiones tendrán una duración de 1 hora durante los martes y jueves
cuando sean individuales, y de 1 hora y media si es grupal, distribuidas en los
horarios de las tardes de los días designados.
Los primeros 3 meses serán martes y jueves, los siguientes 5 meses solo los
jueves, hasta agotar el tiempo designado, luego se realizarán actividades de
seguimiento mensual.
Estos horarios están sujetos a modificación según las necesidades o avances
que se vayan percibiendo en el grupo. Las sesiones serán presenciales todas,
ninguna será video conferencia a menos que suceda alguna situación donde el
coachee no pueda estar presente.
Herramientas:
Del material se entregará un programa a cada gerente involucrado en una
carpeta, así como cualquier reproducción de material que sea necesaria.
59
LIDER 2012
Este proyecto tiene como objetivo principal el desarrollo del liderazgo en la
empresa objeto de estudio, orientado sobre todo a la Alta Gerencia de la misma.
Constará de 4 módulos que se impartirán cada uno bimensual. La metodóloga
será martes y jueves horario de la tarde, los martes corresponderá a la parte
teórica y los jueves se realizarán las prácticas necesarias.
MODULOS
Modulo 1: Conociéndome y Manejando las emociones
Este modulo tiene como finalidad enseñar a los gerentes a evaluar y manejar las
emociones a través de un auto análisis. Mejorando así la reacción frente a
diferentes situaciones, para esto deben primero conocerse y reconocerse como
gerentes, así como aprender a identificar las emociones para poder manejarlas.
Dentro de los temas a desarrollar se consideran:
Autoestima
Manejo del stress
60
Manejo de conflictos
Relaciones interpersonales
Modulo 2: Análisis de la situación y Propuestas de cambio
Este modulo pretende lograr mediante el análisis de los participantes, en
relación al liderazgo y supervisión del personal, propuestas de cambio para la
empresa y el manejo de la misma. En la medida que los gerentes y
participantes involucrados reconozcan la necesidad de modificaciones, para su
posterior análisis, pueden presentar propuestas para dichas mejoras.
Dentro de los temas a desarrollar se consideran:
Gestión actual
Clima organizacional
Resistencia al cambio
Coaching - Liderazgo
61
4.8 Medidas de Control
Como mecanismo de control luego de haber aplicado Coaching en la
organización, se utilizara el FeedBack 360 grados como forma de evaluar el
desempeño y de darle seguimiento al plan de acción que la empresa se
comprometió a realizar. Así mismo conocer la opinión de todos aquellos que
participarán en el proceso.
Esta evaluación favorecerá la interacción de los gerentes con los subalternos y
por ende mejorará su comunicación y será más efectivo darse cuenta a tiempo
de problemas y conflictos que surgen con el día a día de los procesos de la
empresa
Con esta evaluación se busca que en la empresa todos logren un conocimiento
de sí mismos y la gestión de desarrollo, con el objetivo de elaborar estrategias y
planificar, así como resolver conflictos y trabajar en equipo.
Se realizan preguntas sobre las actividades desarrolladas, y el participante
deberá responder si fue capaz de cumplir las misiones asignadas.
Se tomara en cuenta las competencias de los empleados, con la finalidad de ver
qué tan cerca están de la visión y las estrategias de la organización
62
Cada control que se realice constará de tres etapas:
Primera etapa: En ésta etapa se va a distribuir el material y se darán las
instrucciones necesarias a los participantes.
Segunda etapa: Aquí se realizará la gestión de los expedientes de 360
grados.
Tercera etapa: En ésta etapa se procederá a realizar la evaluación, para
posteriormente presentar los resultados y generar las estrategias de
continuidad.
4.9 Cronograma
A continuación se presenta el cronograma del desarrollo de los módulos 1 y 2,
estos serán desarrollados la primera y tercera semana de cada mes, martes y
jueves, con una semana para que los gerentes pongan en práctica lo aprendido.
63
CRONOGRAMA LIDERES 2012
Conclusiones
XIV
CONCLUSIONES
El clima laboral es una de las variables más importantes para el desarrollo
efectivo de una organización, el orden y armonía de sus elementos es de suma
importancia, ya que de éstas depende en gran medida el desarrollo adecuado y
la consecución de los objetivos planteados.
Una sinergia de las partes involucradas viene a aportar al desarrollo tanto
individual como grupal, generando un impacto positivo, donde el Coaching como
herramienta se convierte en el principal protagonista.
El liderazgo es un factor clave que mantendrá vigente los logros obtenidos y por
obtener, generador de una cultura de cambio y mejoras continuas, tanto a nivel
personal como de la organización.
Mediante el coaching, se puede generar un impacto positivo en los recursos
humanos, para este caso los gerentes necesitaban mejorar sus habilidades de
liderazgo, haciendo evidente que esto genera falta de comunicación y una serie
de eventos que no son manejados adecuadamente pues no existe empatía de
los subordinados para con sus respectivos clientes.
XV
El coaching es la tendencia a la mejora continua, pues como herramienta puede
ayudar a todas las áreas de una organización a generar cambios no solo en la
empresa, sino en sus empleados, dejando instalada una cultura de cambio
orientada a mejorar cada acción. Siendo incluso tan efectiva que ayuda a
desarrollar habilidades gerenciales, cosa que ninguna otra herramienta lo da.
Recomendación
XVI
RECOMENDACIÓN
Se recomienda la implementación inmediata de los talleres descritos, así como
la aplicación del coaching como herramienta de mejora contínua, destacando la
importancia del liderazgo en la gerencia para mejorar el día a día de los
subalternos.
También se considera importante la evaluación de todo el personal y sus
competencias, para así detectar antes de inicar el proyecto cualquier debilidad y
poder impartir los talleres que sean necesarios, o sugerir a los empleados en
que área deben mejorar a partir de dicha evalaucion. Asimismo, es
recomendable para la empresa y su personal desarrollar cada 6 meses
actividades de integración.
La realización de reuniones mensuales con todo el personal a fin de
retroalimentarse respecto a los logros y deficiencias, ya que las opiniones
anotadas pueden convertirse en oportunidades de mejoras del área. En ésta
reunión se designa una persona responsable para el seguimiento, mejora y
cumplimiento de lo acordado en la misma. Es importante revisar periódicamente,
preparar una matriz de causa – efecto – solución, cuáles situaciones han sido
superadas, y cuáles ameritan mayor atención. La revisión de los procedimientos
y carga de responsabilidad por empleado sería un buen ejercicio que colabora a
corregir cualquier falla o debilidad.
Bibliografía
XVII
BIBLIOGRAFIA
CRA. Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por
José Manuel Benavent en los procesos de formación para coaches.
DAFT L. RICHARD. La experiencia del liderazgo. 3era Ed. Thomson.
Mexico. 2006.
CESTAU LIZ, DANIEL. libro “Reconvertir, formulas para rentabilizar a
la Pequeña y Mediana Empresa” Año 2010.
GAUTIER, B. Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill. (2001)
GOLDSMITH, MARSHALL. Coaching. La ultima palabra en desarrollo
de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2001
ICSD, con base en el anteproyecto de Ley para el Fomento a la Micro,
Pequena y Mediana empresa en la Republica Dominicana. 2006.
LUSSIER, ROBERT. N Y CHRISTOPHER F. ACHUA. Liderazgo, Teoría,
aplicación y desarrollo de habilidades. 2da Edicion. Thomson Editores.
Mexico.
XVIII
MIEDANER, T. Coaching para el Exito. Colombia: Editorial Diana. 2001.
PERTUZ MOLINA, RODRIGO. Coaching en accion.Colombia. Editorial
McGraw Hill. 2000.
RODRIGUEZ GOMEZ, R. Informe sobre coaching. Mexico: Editorial
Limusa. 1999.
SELMAN, J. Coaching y el arte de gerenciar. USA. 1989
STEPHEN, A. Coaching empresarial. Mexico: Editorial McGraw-Hill.
2001.
WHITMORE, L. Entrenando para el desempeño empresarial. España.
Editorial Paídos. 1995
Anexos
UNIVERSIDAD APEC
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
“Aportes del Coaching para el Desarrollo del Liderazgo en las Pequeñas y Medianas Empresas. Caso:
Importadora Camilo, Departamento de Operaciones.”
Presentado por: Yurys J. Camacho 2001-0045 Jorge A. Miguel 2003-0041 José R. Lorenzo 2003-0785
Asesoras Lissette Guzmán Juana Morales
Anteproyecto de Grado para Optar por el Título en: Licenciatura en Administración de Empresas.
República Dominicana, D. N. Junio, 2011
“APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.”
I. SELECCIÓN DEL TÍTULO
APORTES DEL COACHING PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN
LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. CASO: IMPORTADORA
CAMILO, DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.
DEFINICIÓN DEL TEMA.
La investigación a desarrollar tiene como propósito contribuir en el desarrollo de
las habilidades de la Alta Gerencia en la empresa objeto de estudio, esto con la
finalidad de mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la empresa. En la alta
gerencia existe siempre la necesidad de percibir resultados por parte de su
equipo de trabajo, y los recursos humanos presentan la necesidad de ser
reconocidos como parte importante de los logros.
El Coaching es el proceso mediante el cual se orienta a las personas, con éste
se les suministra las herramientas y metodologías que requieren para la
consecución de los objetivos de la empresa, dando apoyo a la gestión de la alta
gerencia, enriqueciendo su liderazgo frente al equipo, y por ende obtener
resultados más efectivos y precisos.
El liderazgo en la empresa suma a los recursos humanos orientación de hacia
dónde deben estar encaminados los esfuerzos, así como sugiere las mejores
prácticas para conseguirlos.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las constantes quejas por parte de los clientes ha generado la revisión de los
procesos y procedimientos, con fines de buscar la causa para poder así atacar
cualquier debilidad del sistema dentro de la empresa.
Cuando en la empresa los empleados se desmotivan, por diferentes causas, y la
Alta Gerencia no toma cartas en el asunto, comienzan a incrementarse los
errores en los procesos, a no cumplirse los procedimientos, y por ende a
generarse una serie de errores, que no solo afectan la empresa, sino que
repercute directamente en el cliente y el servicio.
Esta situación es un claro indicador de la necesidad de un liderazgo en la Alta
Gerencia, liderazgo que colabore de manera efectiva a contrarrestar las
situaciones que se vienen presentando en la empresa de desinterés evidenciado
en la gran cantidad de errores que se cometen en el departamento de
operaciones.
Esta falta de liderazgo en la Alta Gerencia infiere directamente en la
consecución de los objetivos de la empresa, disminuyendo los niveles de
servicio, e incluso llegando a generar pérdidas importantes para la empresa.
III. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1 Objetivo General.
Presentar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta
Gerencia.
3.2 Objetivos Específicos.
Conceptualizar la teoría del Coaching y sus aspectos más relevantes.
Conceptualizar la teoría del Liderazgo y su relación con el coaching.
Presentar las generalidades de las Pequeñas y Medianas empresas
(PYMES).
Evaluar los aportes del coaching para el desarrollo del liderazgo en la Alta
Gerencia.
IV. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Esta investigación se sustenta en las siguientes justificaciones:
Justificación teórica: La alta gerencia en la organización tiende a ser modelo
de posturas y comportamientos; Una empresa que carezca de liderazgo en su
alta gerencia puede llevar al fracaso a su equipo completo, ya que la clave del
éxito descansa sobre los hombros del líder, pues es quien brinda orientación y
marca pautas para que el equipo pueda lograr los objetivos planteados.
Un personal desmotivado, una Alta Gerencia sin liderazgo, puede ser una
combinación que atenta contra los niveles de servicios y la efectividad de la
empresa, por tal razón la Alta Gerencia en las empresas pymes necesitan
reconocer el coaching como herramienta de desarrollo del liderazgo.
El coaching como instrumento de desarrollo del liderazgo ha ido en incremento
en las empresas pymes, pues ha quedado evidenciada la mejora continua en las
empresas que ya han hecho uso de esta herramienta.
Justificación metodológica: Esta investigación sustentará un aporte mediante
el uso del instrumento de la entrevista como fuente primaria de información.
Con éstas entrevistas se obtendrán datos específicos sobre los aportes del
Coaching en el desarrollo del liderazgo.
Se entrevistarán los integrantes de la Alta Gerencia ligados al departamento de
operaciones, así como parte del personal involucrado a la problemática
detectada, y como fuente de información secundaria se utilizarán: Libros de
textos, folletos, revistas, monografías, entre otros.
Justificación práctica: La investigación propuesta ayudará como legado a las
empresas pymes, pero de manera directa a la empresa objeto de estudio, pues
viene a colaborar con la problemática encontrada.
Esta investigación dejará claro como el Coaching es una herramienta de
desarrollo de liderazgo en los niveles directivos.
V. TIPO (S) DE INVESTIGACIÓN.
La investigación a realizarse se basara en:
Investigación exploratoria: este tipo de investigación busca establecer una
relación con el caso que se va a estudiar, y permite plantear una hipótesis
ayudando así a profundizar en el tema.
Investigación descriptiva: será utilizada para identificar las características
del problema que se estudia, pudiendo así señalar las conductas y actitudes
del departamento o personal estudiado, y ayudando a establecer el
comportamiento concreto de los equipos de trabajo.
Investigación Explicativa: es la que ofrece razones del por qué de los
fenómenos o del objeto de estudio.
VI. MARCOS DE REFERENCIA
Marco teórico
En un ambiente cambiante, donde el liderazgo adquiere mayor importancia cada
vez, frente a la administración y el aprendizaje, el coaching surge como
herramienta que hace accesible la estrategia.
A pesar de que existen muchos enfoques respecto al coaching, “en esencia lo
concebimos como una actividad fundamental y relevante. El coaching ayuda a
que cada ejecutivo trace su propia ruta para conseguir sus objetivos personales
y los de la organización. Cuando se consolida la ruta, transforma a los gerentes
de hoy, en los líderes del mañana”1
“El Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas;
también comprende un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas”2
Las organizaciones ganadoras del futuro saben que su éxito a largo plazo se
basara en la capacidad y dedicación de sus empleados. Según Noel Tichy,
autor de The leadership Engine (1997):”…El recurso mas escaso en el mundo
actual son los líderes capaces de transformar continuamente las organizaciones
para ganar en el mundo de mañana”.
1 Goldsmith, Marshall (2001) Coaching. La ultima palabra en desarrollo de liderazgo. Mexico. Pearson Educacion. 2 Gautier, B. (2001) Coaching Directivo U.S.A. Editorial McGraw Hill.
Marco conceptual
Coaching: “Sistema de liderazgo integral, un conjunto de principios de
direccionamiento y movilización humana y empresarial hacia el logro de
resultados que, conjugados de una manera especial y diferenciada – con
herramientas y técnicas específicas para la identificación de talentos, técnicas
para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la productividad en el
trabajo”3.
Coach: Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Coaching Empresarial: Es una herramienta que se ofrece a toda persona que
desarrolle funciones de mando en las diferentes clases de organizaciones, con
el fin de alcanzar el máximo rendimiento en sus actividades diarias en lo
referente al manejo del personal.
Desarrollo Organizacional: Esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos
los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la
organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la
institucionalidad.
Herramienta: Son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones de
cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de una empresa.
Procesos: Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para