Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ DO MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN Recife, PE 2012
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO
A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE
AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ DO
MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN
Recife, PE 2012
Antônio Fernandes Mousinho Neto
A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ
DO MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em
Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-
Graduação em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para obtenção do
título de Mestre em Administração, sob a orientação da
Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, PE 2012
Mousinho Neto, Antônio Fernandes A Altercultura de uma empresa de transporte aéreo no Brasil e a cultura percebida por funcionários: um estudo de caso à luz do modelo cultural de Cameron e Quinn/ Antônio Fernandes Mousinho Neto. – Recife: O Autor, 2012. 85 f.; il.; 29,7 cm Orientadora: Maria Auxiliadora Diniz Inclui bibliografia. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Empresarial- MPGE) – FBV – DeVry, 2012.
1. Cultura organizacional 2. Altercultura 3. Miopia cultural I. Título. 658.3-057 CDU (2 ed.) FBV - DeVry
658.3-057 M932a
Dedico este trabalho à minha família. Aos meus dois filhos, aos meus irmãos, tios, avós, pai e em especial à minha mãe que é quem até hoje mais me incentiva e serve de mola motivacional na busca da sabedoria através do estudo e conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho é fruto de exemplos vistos durante toda minha vida em minha família.
Exemplos que não vem apenas do lado profissional ou intelectual, mais que vem do amor, do
contato, da alegria e da tristeza. A família como pilar dos meus valores me mostram exemplos
que me guiam por toda a vida e me motivam a realizar pesquisas e conquistar novas etapas na
vida. Logo não poderia deixar de agradecer a toda minha família. Não posso deixar de
agradecer à minha “vovó” Marô e “vovô” Lucilo, a meu avô a quem homenageio carregando
o mesmo nome, Antônio Mousinho e a minha avó Guiomar Fernandes de Souza que não tive
a oportunidade de conhece-la em vida, porém agradeço a ela por todo o amor, carinho
educação e valores que foram repassados a mim através de meu pai. Agradeço aos meus tios,
outros e são instrumentos importantes para o campo da pesquisa, tanto quantitativa, quanto
qualitativa. Flick (2009) ainda ressalta que para a análise de documentos devem-se levar em
conta tanto os documentos solicitados para a pesquisa quanto os documentos não solicitados
assim como, devem ser colocados em duas dimensões: a autoria de quem produziu o
documento, e o acesso aos documentos.
Para a análise dos documentos, vídeos, website e TV foi utilizado a análise de
conteúdo. Ainda sobre o tema, para Bardin (2010) a análise de conteúdo é uma importante
ferramenta para através dos documentos e textos interpretar e descrever o conteúdo, para uma
constante técnica de análise da comunicação para chegar a descrição do conteúdo existente
nas mensagens.
3.6 Processo de coleta dos dados
Os cartões foram entregues aos entrevistados para a escolha da resposta que eles mais
achavam que identificava a empresa onde eles trabalham.
Logo após a escolha da afirmação que mais se assemelha à organização pesquisada na
percepção dos entrevistados, os mesmos foram questionados sobre o porquê de ter escolhido
aquela afirmação e neste ponto o entrevistador acompanhou a coleta de dados através da
entrevista por pauta com a liberdade de no acompanhamento das respostas elaborar novas
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perguntas fora do roteiro inicial afim de buscar novos dados significantes para o objetivo da
pesquisa.
Outro dado observado na pesquisa foi o receio dos funcionários em participar da
pesquisa com o aparente “medo” de possíveis punições da administração da empresa o que
ficou notório a dificuldade encontrada para a realização da pesquisa. Os funcionários da
organiazação demontravam e verbalizavam o medo recorrente em participar da entrevista com
receio de punições. A observação teve que ser realizada de forma discreta a ponto de não
levantar suspeitas e as entrevistas em sua maioria foram realizadas na madrugada dentro do
aeroporto internacional do Recife no intervalo de trabalho dos funcionários, pois na
madrugada ficava mais fácil de realizar a entrevista sem alguém perceber. Ainda sobre este
ponto, a intenção era de gravar todas as entrevistas, porém com o “medo” latente dos
funcionários em serem punidos ou até demitidos por estarem realizando as entrevistas, três
funcionários não permitiram a gravação da entrevista.
Toda a análise dos dados coletados foi tratada qualitativamente utilizando-se a Análise
de Conteúdo já que de acordo com Bardin (2010) esta é uma técnica utilizada para identificar
o conteúdo sobre um tem. Segundo Vergara (2005) a Análise de Conteúdo extrai dos
documentos, entrevistas e textos ao serem tratados, o que foi relatado sobre os temas em
pesquisa.
3.7 Limites e limitações da pesquisa
Ao decorrer do desenvolvimento desta pesquisa identificaram-se limites e limitações a
serem informadas.
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3.7.1 Limites da Pesquisa
Um dos limites desta pesquisa diz respeito ao locus que se limitou exclusivamente a
entrevistar funcionários dessa empresa, sediados no Recife, a fim de evitar possíveis
interferências culturais.
Outro limite diz respeito a se ter escolhido fazer o diagnóstico cultural por meio de um
único Modelo, aquele de Cameron e Quinn (2011). Poder-se-ia, por exemplo, ter optado por
fazer uma análise comparativa com outro modelo cultural, a partir do resultado alcançado
sobre a cultura real e declarada, nessa empresa de transporte aéreo no Brasil.
3.7.2 Limitação da Pesquisa
Uma das limitações identificadas refere-se ao fato de que a organização escolhida para
a realização desta pesquisa, não deu permissão para tal. Isto causou um transtorno, de certa
maneira, visto que não se pode perceber detalhes sobre a sua cultura.
Ainda, não se conseguiu facilmente que os funcionários dessem entrevista; aqueles
que o fizeram, foram praticamente pessoas que se sentiram dispostas a contribuir com o
pesquisador, uma vez que estavam cientes de que os seus nomes não seriam divulgados.
Essas dificuldades também limitaram este trabalho, como por exemplo, o acesso de
documentos e observação direta nos espaços físicos internos da organização, assim como a
observação das pessoas em atividade de trabalho.
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Contudo a maior limitação da pesquisa serviu mais a frente como um dado de pesquisa
para conclusão, que foi a recusa de diversos funcionários da organização para responder ao
questionário com receio de serem punidos ou demitidos.
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4 Análise dos Dados
A análise dos dados obtidos nesta pesquisa, a qual foi realizada em uma empresa de
transporte aéreo no Brasil, estão apresentados nesta Seção.
Tem-se como objetivo, investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn
(2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no
Brasil, é percebida por seus funcionários. Para tanto, foram definidos alguns objetivos
específicos, os quais vão servir de orientação para a análise dos dados.
4.1 A cultura declarada (altercultura) pela empresa
Nesta Seção vai-se apresentar a cultura que a empresa pesquisada declara
(altercultura) para o público, como sendo a sua ‘cultura ideal’. A partir desses dados, vai-se
indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011) o
posicionamento dessa empresa pesquisada, em um ou mais quadrantes, segundo a sua
tipologia cultural.
Vale salientar que nesta etapa, os dados são provenientes de alguns documentos, tais
como: mídias impressas, revistas, boletins, website oficial e sites de relacionamento social de
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funcionários dessa empresa pesquisada. Conforme foi dito anteriormente, uma vez que não foi
autorizada a pesquisa, a análise restringiu-se apenas aqueles documentos expostos para os
clientes e o público, em geral.
No website oficial pode-se encontrar a descrição da Missão, da Visão, do histórico e
de alguns textos publicados sobre a empresa; assim, tem-se:
• Empresa com uma trajetória de sucesso e crescimento abrupto;
• Empresa como uma das maiores participações no mercado das rotas nacional e
internacional de seu segmento;
• Missão e Visão que apontam, dentre outros aspectos, tanto para o ambiente
interno quanto para o ambiente externo, sempre ressaltando temas, tais como:
fazer pessoas felizes, ser vista com alegria e criatividade;
• O Código de ética relata dentre outras coisas temas para incentivar a política de
encantar os clientes através de postura alegre no espírito de servir além de
deixar explícita a “ordem” para ser mantida uma cultura na qual a conduta e
ética sejam reconhecidas, valorizada e tomada como exemplo por todos os
membros da empresa;
Nessa etapa também se descobre a forte figura do Herói, elemento dessa cultura
organizacional. Ele é o fundador dessa empresa e os seus ensinamentos são propagados
como um diferencial para o clima e para a cultura dessa empresa. Percebe-se que o foco
está sempre voltado para bem servir ao cliente.
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No site oficial dessa empresa, foram identificadas algumas “doutrinas” desse Herói
(cf. Quadro 3).
Quadro 3 – Doutrinas do Herói fundador da empresa pesquisada
“Nós precisamos de pessoas que tomem decisões, que pequem por ação e não por omissão”.
“Esta empresa criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente é o maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos nossos funcionários: Olha, avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa. O que não podemos é quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicação, do canal que permite às pessoas saberem que podemos resolver o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que pague". "Sete Mandamentos da Empresa". Trata-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto para ele quanto para todos os seus colaboradores. Foram sempre - e são até hoje - lembradas e estimuladas no dia a dia da empresa. São eles:
1- Nada substitui o lucro; 2- Em busca do ótimo não se faz o bom; 3- Mais importante que o cliente é a segurança; 4- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5- Pense muito antes de agir; 6- A humildade é fundamental; 7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.
Fonte: Site Oficial da empresa pesquisada, 2012.
Sobre a política da Gestão de Pessoas são divulgados no site oficial, alguns
pressupostos básicos (Quadro 4):
Quadro 4 – Políticas de Gestão de Pessoas
"Na verdade, a surpresa dos passageiros com a qualidade do atendimento é apenas o reflexo da união entre os funcionários da empresa, os quais, conscientizados, sabem que na busca do ótimo não se faz o bom. Temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente". "Longe de abandonarmos a ideia do ótimo, estamos nos concentrando naquilo que, sob nosso comando, podemos e devemos perseguir para provocar a satisfação dos usuários". O enfoque deve ser: - Garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus familiares; - Atrair e reter os talentos; - Garantir a motivação; - Elevar a produtividade; - Garantir critérios definidos e visão de oportunidades Esta empresa considera seus colaboradores o seu maior patrimônio e procura estar sempre atenta aos mesmos, incentivando-os a manifestarem plenamente seus potenciais, através da participação e do envolvimento com os objetivos da Empresa. DEMISSÕES: As demissões devem ocorrer apenas nos casos em que reduções de quadro sejam necessários ou nos casos em que todas as tentativas da Chefia em orientar/treinar/desenvolver o Colaborador tenham se mostrado infrutíferas [...].
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
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Por meio da análise dos documentos, encontrou-se um pronunciamento do Presidente
dessa empresa, declarando a importância da inovação. Teve-se o cuidado para se extrair
apenas um pequeno trecho para preservar a identidade da empresa pesquisada:
“INOVAÇÃO A SEU SERVIÇO [...] Esses são exemplos de nosso esforço permanente para inovar, que acaba de ser reconhecido [...].
Ass. Presidente”
Fonte: Revista oficial da empresa pesquisada, 2012.
Nesta Seção, a análise dos dados leva a uma compreensão sobre a cultura declarada
(altercultura) pela empresa. Percebe-se claramente que dois tipos de cultura se sobressaem: a
primeira é inovativa; em segundo lugar aparece a tipologia clã (cf. Figura 4).
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A cultura inovativa aparece visivelmente nos seguintes discursos:
• “esforço permanente para inovar”;
• “crescimento abrupto”;
• “ambiente externo”;
• “visão de oportunidades”;
• “criatividade”;
• “atrair e reter os talentos”;
• “pessoas que tomem decisões”;
• “pequem por ação e não por omissão”;
• “manifestarem plenamente seus potenciais”;
• “participação e envolvimento com os objetivos da empresa”;
• “o cliente é o maior bem”;
• “relacionamento novo com o passageiro”; • “encantar os clientes”;
• “bem servir ao cliente”;
• “espírito de servir”;
• “qualidade do atendimento”; • “satisfação dos usuários”; • “credibilidade e comunicação”; • “conduta e ética”.
Constata-se pelos discursos acima, uma tendência a uma empresa com uma tipologia
cultural do tipo inovativa, isto é, com foco no ambiente externo e na flexibilidade (cf. Figura
4), segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011).
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Fica evidente, pelo primeiro grupo dos discursos, que essa empresa está alerta às
mudanças, à flexibilidade, ao crescimento, à diversificação, às oportunidades e à criatividade.
Nessa busca pela cultura inovativa, percebe-se, ainda, a ênfase que se dá aos indivíduos, na
medida em que eles se mostram talentosos e com potenciais, ativos, capazes para tomar
decisões e que se envolvam com os objetivos da empresa.
Quanto ao segundo grupo dos discursos, constata-se uma cultura que dá prioridade ao
cliente, aquele reconhecido como o maior bem dessa empresa. Tem como meta encantar os
clientes e bem servi-los! Busca-se a qualidade do atendimento e a satisfação dos usuários, sem
perder de vista a comunicação interna e externa, bem como valores referentes à credibilidade
e à ética.
Segundo Santos (2000), a cultura inovativa pressupõe mudança e flexibilidade, além
de crescimento, estímulo, diversificação e criatividade. Os líderes geralmente são
empreendedores e idealistas; apreciam correr riscos. As informações são intuitivas, inspiradas
em novas ideias e criativas; elas objetivam a inovação organizacional. As palavras de ordem
ou valores são: flexibilidade e adaptação. Esses conhecimentos vêm ratificar características da
cultura declarada por essa empresa.
Entende-se perfeitamente a estratégia dessa empresa pesquisada, em buscar manter e
declarar uma cultura inovativa e, portanto voltada para a flexibilidade e para o ambiente
externo, principalmente por ela fazer parte de um ramo de atividade em que a competitividade
entre as empresas é mais acirrada.
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O segundo tipo de cultura que se sobressai é a clã (cf. Figura 4), percebe-se nos
seguintes discursos:
• “colaboradores o seu maior patrimônio”;
• “pessoas felizes”;
• “postura alegre”;
• “união entre os funcionários”;
• “garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus
familiares”;
• “garantir a motivação”;
• “incentivo para manifestarem seus potenciais”; • “participação e envolvimento”; • “as normas de conduta são consideradas primordiais tanto para ele (o
Fundador) quanto para todos os seus colaboradores”;
• “as normas de conduta são lembradas e estimuladas”; • “demissões nos casos de redução do quadro”;
• “demissões nos casos em que todas as tentativas tenham se mostrado
infrutíferas”;
• “figura do Herói”.
Fica evidente pelos discursos acima, que a empresa declara uma cultura do tipo clã, ou
seja, que visa a flexibilidade e o ambiente interno (cf. Figura 4), segundo o modelo cultural de
Cameron e Quinn (2011).
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Verifica-se por meio da análise dos documentos, uma cultura que destaca os seus
colaboradores, sem esquecer os familiares deles. Interessante é que essa empresa declara dois
discursos diferentes, com a mesma intensidade: em um momento ela ressalta a importância do
cliente como o maior bem dessa empresa (“o cliente é o maior bem”); em outro, ela afirma
serem os seus membros (“colaboradores o seu maior patrimônio”), o que denota uma
indefinição dos valores, pelo menos como está declarado.
Parece ter, ainda, como meta a felicidade e a alegria dos seus funcionários, a união e a
satisfação entre eles, bem como o seu bem-estar e de seus familiares. Divulga garantir a
motivação deles e que as demissões somente devem ocorrer nos casos de redução do quadro
ou quando todas as tentativas em orientá-lo, treiná-los ou desenvolvê-los tenham se mostrado
sem sucesso.
Finalmente, a figura do Herói ou Fundador, aparece como aquele vencedor que desde
o início transmitiu bons valores, não somente aqueles que favoreceram o crescimento da
empresa, mas principalmente ensinamentos que até os dias atuais têm sido propagados como
importantes para manter o clima e a cultura dessa organização.
Esses resultados referentes à cultura clã vão no mesmo sentido daquilo que cita Santos
(2000): baseia-se em normas e valores associados à afiliação, enfatiza o desenvolvimento de
pessoas e valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões. Quanto aos gestores,
eles estimulam a participação, oferecem suporte e facilitam a interação entre as equipes de
trabalho. A informação é coletiva, participativa e consensual, visando envolver as pessoas no
processo organizacional. As palavras de ordem ou valores são: coesão e moral.
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Figura 4 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).
4.2 A cultura percebida pelos funcionários
Nesta Seção vão ser apresentadas as declarações dos funcionários entrevistados, a fim
de se conhecer a percepção deles sobre a cultura dessa empresa pesquisada. Como resultado
da análise, o próximo passo vai ser indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo
Cultural de Cameron e Quinn (2011) o posicionamento dessa empresa, em um ou mais
quadrantes, segundo a sua tipologia cultural percebida. Tem-se, então:
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante
formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos
existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Devido à
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atividade fim da empresa em questão (alta responsabilidade
envolvida) os membros da organização tendem a ter uma postura
mais séria e hierarquizada” (E1 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Essa afirmação é a cara desta empresa: esta instituição é um local
de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As
pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles
quase sempre orientam o trabalho [...]” (E2 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“O lema que une os membros dessa organização é: utilização de
procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do
trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante [...] toda
semana em relação [...]” (E3 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante
formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos
existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Sempre
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tem o briffing e todos tem que cumprir o MGR (manual de
procedimentos de rampa) [...]” (E3 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável
e previsível [...] Você trabalha tranquilo, mas tem que fazer sempre o
que eles mandam” (E5 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“O controle é um princípio administrativo muito estimulado e
exercido na organização [...] A organização da empresa faz com que
se mantenha o controle em todos os setores” (E6 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o
trabalho e ação administrativa [...] Processos altamente
padronizados e seriedade operacional, trazem elevados níveis de
qualidade nos resultados da operação” (E7 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável
e previsível [...] A empresa em questão atua em um mercado que
naturalmente está muito exposto as variações da economia, fazendo
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com que a mesma esteja sempre voltada para os custos, sem perder de
vista a qualidade de seus serviços. Isso fez com que ela vencesse
outros big players, se estabelecendo no mercado com sucesso” (E7
sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:
“Escolho essa afirmação: o lema que une os membros dessa
organização é: utilização de procedimentos, métodos formais e de
políticas para execução do trabalho. O cumprimento das regras é
muito importante [...] a segurança esta acima de tudo por aqui” (E8
sic.).
Constata-se pela análise do primeiro grupo das declarações dos entrevistados, que eles
percebem uma cultura do tipo hierárquica: visa o controle e o ambiente interno (cf. Figura 5),
segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011). Esse resultado mostra exatamente o
oposto (nessa estrutura) do que declara essa empresa: uma cultura inovativa.
A cultura hierárquica, segundo Santos (2000), reflete os valores e normas tal como na
burocracia. Os seus pressupostos se referem à estabilidade, à autoridade que emana de papéis
formalmente estabelecidos e às regras e regulamentos impostos; os membros aceitam
naturalmente essas condições. Os líderes em geral são conservadores e focados em problemas
técnicos. As informações são formais, por meio de documentos e regras, para se alcançar a
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continuidade da organização. As palavras de ordem ou valores são: administração da
informação e comunicação.
A análise do segundo grupo das declarações dos entrevistados indica uma cultura
racional:
O cartão escolhido foi referente à cultura racional:
“A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante
enfatizadas nesta instituição [...] Aqui sempre temos que cumprir as
tarefas” (E4 sic.).
O cartão escolhido foi referente à cultura racional:
“O lema que une os membros desta organização é ênfase na
realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos
[...] Atenção máxima na realização das tarefas faz com que o
objetivo seja atingido, evitando erros operacionais e problemas
indesejados” (E7 sic.).
Verifica-se por meio da análise dos depoimentos dos entrevistados, que eles percebem
uma cultura do tipo racional: visa o controle e o ambiente externo (cf. Figura 5). Mais uma
vez esse resultado ratifica a impressão que se teve ao se analisar as declarações anteriores,
concernentes à identificação da tipologia cultural hierárquica: verifica-se que a cultura clã,
declarada por essa empresa (altercultura) é exatamente o contrário (nessa estrutura) do que
percebem os seus funcionários: uma cultura racional.
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Parece que se priorizam a competição e a orientação para os resultados, além do
cumprimento das tarefas. Interessante, ainda observar, que há um direcionamento para se
evitar erros operacionais e problemas indesejados. Ora, se esses erros se referem à aviação,
isto é bem admissível, entretanto, fica uma reflexão, talvez para ser respondida em futuros
trabalhos, se os erros são indesejáveis em outros tipos de atividades que não envolvam a
segurança dos passageiros? Do contrário, isto vai de encontro ao que essa empresa declara no
seu site oficial: esforço para inovar, estimula-se a criatividade e pode-se pecar por ação, mas
não por omissão.
Quanto à análise dos documentos, confirma-se também uma cultura racional ou de
mercado, sobretudo nos Mandamentos dessa empresa:
• “nada substitui o lucro”;
• “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de
perder”;
• “elevar a produtividade”.
São pressupostos que indicam realização, como afirma Santos (2000): acredita-se que
as recompensas (lucros) virão, quanto maior for o desempenho. Esse tipo de cultura estimula
a produtividade, a competição e os resultados previamente estabelecidos; os líderes tendem a
ser objetivos e encorajam em todo tempo o aumento da produtividade. As informações são
individuais e busca alcançar melhores resultados para a organização. As palavras de ordem ou
valores são: planejamento e estabelecimento de objetivos.
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Figura 5 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn
Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).
De acordo com os dados obtidos na pesquisa (cf. Quadro 2) constata-se realmente que
os funcionários entrevistados reconhecem que a cultura dessa empresa estudada se aproxima
mais de um modelo hierárquico, em primeiro lugar, seguido do racional já que por 21 vezes
os cartões com a questão que indicava a cultura da empresa como hierárquica foram
escolhidos e depois de modo mais discreto por 12 vezes os cartões com afirmações referentes
a cultura racional foi escolhido. Em um segundo plano surgem as culturas inovativa e clã,
com 8 e 7 cartões com as afirmações escolhidas respectivamente.
No Quadro 2 é relatado um levantamento sobre as percepções dos entrevistados sobre
a tipologia cultural da empresa analisada através da escolha dos cartões entregues, cada um
com uma questão que indica a uma tipologia cultural do modelo de Cameron e Quinn (2011).
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Quadro 2 – As afirmações apontadas pelos entrevistados
Tipologias Culturais: CULTURA
GRUPAL ou CLÃ
CULTURA INOVATIVA
CULTURA RACIONAL ou DE MERCADO
CULTURA HIERÁRQUICA
Percepções: 1,5,9,13,17 e 21 2, 6, 10, 14, 18 e 22 3, 7, 11, 15, 19 e 23 4, 8, 12, 16, 20 e 24
n°. das afirmações escolhidas na Etapa 1 0 2 2 4
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 2 2 2 1 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 3 1 0 4 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 4 2 0 0 6
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 5 1 3 1 3
n°. de afirmações escolhidas na Etapa 6 1 1 4 2
TOTAL das afirmações escolhidas 7 8 12 21
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
4.3 Aspectos convergentes e/ou divergentes entre a cultura declarada (altercultura) e a
cultura percebida
Poucos aspectos foram evidenciados nesta pesquisa, quanto à convergência entre a
cultura declarada (altercultura) pela empresa pesquisada e a cultura percebida não somente
pelos seus funcionários, mas também pelo pesquisador, em suas observações diretas não
participantes. Isto em relação à análise dos dados tanto aqueles provenientes de documentos,
quanto por entrevistas. Eles são perceptíveis e descritos a seguir:
• “Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar”.
Essa frase mostra a dicotomia entre os vários discursos analisados, inclusive aquele do
Presidente, quando afirma que se deve fazer um “esforço permanente para inovar”.
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• “Em busca do ótimo não se faz o bom”.
Afirma ainda: “temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente”. Essas
afirmações levam a crer que essa empresa se contenta com os resultados medianos, embora
divulgue a “qualidade do atendimento” ou “longe de abandonarmos a ideia do ótimo”.
• “Mais importante que o cliente é a segurança”.
Ora, parece que a empresa ainda não se definiu quanto ao seu maior valor, entre a
segurança, os clientes e os colaboradores. As afirmações abaixo podem confirmar: “o cliente
é o maior bem”; “colaboradores o seu maior patrimônio”.
Sobre ainda a segurança, constata-se dois depoimentos antagônicos: em um deles,
parece que ela não deve ser tão importante quando se trata de funcionários. A declaração
abaixo levanta essa suspeita:
“[...] essa questão do treinamento do motor do avião, diz para calçar o avião assim
que ele chegar, só que o funcionário no treinamento é orientado para passar por trás da
turbina. Se o funcionário for inexperiente ele pode esquecer e passar pela frente com o
motor da turbina ligado que pode sugar ele, isso deveria ser mudado o motor deveria ser
desligado para depois alguém ir calçar o avião [...]” (E2 sic.).
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Em outro depoimento, reconhece-se a segurança do colaborador:
“[...] a visão dela é sempre a segurança do trabalhador os procedimentos de
segurança e qualidade, essa empresa é nota 10 [...]. Eles tão sempre preocupados demais
com isso” (E3 sic.).
• “Credibilidade e comunicação”.
Um fato curioso observado nesta pesquisa é que a Visão e a Missão dessa empresa
aparecem trocadas no próprio site oficial, isto é, onde se lê Visão é Missão e vice-versa.
Percebe-se um desleixo ao se publicar uma informação tão importante para a empresa e
para o seu público em geral.
• “Avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa”.
Enquanto a empresa declara esse discurso no seu site oficial, percebe-se que ela
persegue a redução de custos e o aumento da produtividade e do lucro: “nada substitui o
lucro”; “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder”; “elevar a
produtividade”.
• “Participação e envolvimento”.
Há uma indicação contrária à participação dos colaboradores, quanto as decisões nos
seus trabalhos, quando se lê uma declaração como essa:
“[...] já falamos isso mais eles não mudam e se fizer diferente eles cortam cabeça
por aqui” (E2 sic.).
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• “As normas de conduta são lembradas e estimuladas”.
Parece simples e que elas devem vir para dar mais ordem ao trabalho. Entretanto, o
relato abaixo não deixa bem claro isto:
[...] Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 sic.).
O Quadro 4 apresenta uma análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura)
e a cultura percebida, realizada por meio de alguns dados desta pesquisa:
Quadro 4 – Análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura
percebida
CULTURA PERCEBIDA PELOS
FUNCINÁRIOS (CULTURA REAL) X
CULTURA DECLARADA PELA
ORGANIZAÇÃO (ALTERCULTURA)
CULTURA HIERÁRQUICA
CULTURA INOVATIVA
CULTURA RACIONAL CULTURA CLÃ
Aspectos que indicam foco no ambiente Interno
≠
Aspectos que indicam foco no ambiente Externo
A maioria das afirmações escolhidas do questionário de Cameron e Quinn (2011) apontam
a tipologia cultural percebida como Cultura
Hierárquica que tem foco no ambiente Interno.
Através de documentos como a Carta do
Presidente que relata em seu título “INOVAÇÃO
A SEU SERVIÇO” em que demostra o foco no ambiente Externo com uma empresa voltada para
inovar sem aversão a riscos.
Aspectos que indicam foco no Controle ≠
Aspectos que indicam foco na Flexibilidade
Funcionários omissos a tomada de decisões diante de situações não esperadas com “medo” de
punições e até demissões.
Uma das Doutrinas da organização relata que “Nós precisamos de pessoas que tomem decisões,
que pequem por ação e não por omissão”.
Aspectos que indicam foco no Controle
=
Aspectos que indicam foco na Controle
Funcionários negando entrevistas, revelar o nome para o pesquisador com a explicita justificativa de
que seriam demitidos e que a rigidez dos processos
sempre visam o lucro da organização.
O primeiro mandamento da empresa é “Nada substitui o lucro”. E outro mandamentos é “A
maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de
perder.
Fonte: dados da pesquisa, 2012.
66
4.4 Implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito entre
a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida
Na fase da pesquisa para as entrevistas, ficou evidenciado o receio, para não dizer
“medo” das pessoas participarem dessas entrevistas. Normalmente relatavam algo sobre os
‘procedimentos da empresa’ e a consequente punição caso a administração da empresa viesse
a tomar conhecimento sobre esse fato. Além disso, vários membros da organização se
negaram a deixar gravar as suas entrevistas e divulgar seus nomes explicitamente.
Outro fato do cotidiano dessa empresa, diz respeito a funcionários que foram vistos
nas filas de atendimento, junto aos clientes, no Aeroporto de Recife (PE), nos balcões de
check-in e da loja, para venda de passagens ou pagamentos de excesso de peso das bagagens.
Observou-se que eles estavam sem jeito, sem saberem agir diante de uma situação nova.
Estavam apreensivos, com cuidado para não cometerem erros ou procedimentos fora dos
padrões.
Nesta fase da observação os membros constantemente diziam explicitamente que não
poderiam contribuir com a pesquisa, porque se não seriam demitidos. A falta de uma
comunicação mais direta e orientada faz com que o cliente da empresa ande entre os setores
de check-in, da loja e atrás de contatar supervisores para resolver problemas cotidianos que os
membros por não saberem que decisão tomar, passa a responsabilidade da decisão para outro
funcionário que quando contratado passa para outro funcionário ou pede para o cliente
encaminhar-se ao funcionário anterior.
67
Após alguns dias de observação também foi flagrado uma enorme fila para os
funcionários que viajam de uma base para outra como a tripulação das rotas domésticas e
internacionais voltarem para suas casas após levar a aeronave e seus passageiros ao destino
determinado pela empresa. Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes da
empresa que tinham que ficar horas e horas na fila de espera, para saber se embarcariam de
volta para casa, após viagens desgastantes.
Essa informação somente chegou 45 minutos antes do voo sair. Eles estavam sujeitos a
não embarcar caso as aeronaves que levariam os tripulantes para suas respectivas cidades de
moradia não tivessem vagas. Mesmo assim o espaço físico para fazer o check-in naquele local
exclusivo e destinado aos funcionários e seus parentes, fica quase na rua, onde o ambiente não
é climatizado e, portanto, tem muito calor. Mesmo a tripulação sendo obrigada a usar o
fardamento que provoca mais calor ainda como demonstrado nas imagens das Fotografias das
Imagens 1, 2 e 3 a seguir:
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Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside.
Fonte: locus da pesquisa (2012).
69
Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades onde residem
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
70
Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as cidades onde residem
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
71
Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes que contudo também
demonstravam receio em falar sobre o assunto sendo breve em suas respostas. Neste atual
momento o pesquisador e observador não participante estava presente, disfarçado como um
passageiro, parente de um funcionário e levava uma mochila nas costas, também na fila para
fazer o seu check-in. Logo o pesquisador fez alguns questionamentos ao funcionário da
organização que é um tripulante comandante da empresa como demonstra a fotografia da
Imagem 4. O diálogo está transcrito abaixo:
Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar
para cidade onde reside
“Pesquisador Pergunta:
O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: O Comandante fica algum tempo em silêncio pensa rapidamente e responde: Hum!? Pesquisador Pergunta novamente: O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: Na próxima semana vai ter alguma... Pesquisador Pergunta: Porque fizeram essa transição (do check-in) pra cá? Comandante Responde: Ordens(ou coisas) da empresa... Pesquisador Pergunta: Tem alguma coisa haver com a xxxx, não né? Comandante Responde: O Comandante balança a cabeça negativamente, respondendo ‘não!’”
Fonte: Locus da Pesquisa (2012).
72
Demonstrando receio em estar respondendo os questionamentos feitos pelo
pesquisador, esse mesmo decide encerrar as perguntas por notar a não satisfação e o temor do
comandante em responder os simples questionamentos.
Nesta análise observacional foi constatada que existe uma alta insatisfação dos
funcionários com a organização e na forma que ela os trata. Ele aparentava insatisfação, calor,
cansaço e impaciência na espera de certa forma angustiante para saber se voltariam ou não
para suas respectivas cidades onde residem. Esses mesmos funcionários demonstraram o claro
receio e/ou “medo” de relatar ou simplesmente conversar sobre o assunto com outras pessoas
que são também funcionários da própria organização ou parentes de funcionários.
Nas entrevistas e nas observações foi relevante as constantes descrições de
insatisfação dos funcionários com certas posturas da empresa para com os colaboradores e
serão demonstradas nos relatos transcritos abaixo:
“Porque aqui a inovação é sempre para o cliente... o problema para
os funcionários é que se a lei disse que é pra pagar de 1 a 10 eles
pagam sempre 1 [...] eles sempre cumprem os acordos e salários
com os funcionários mas eles só pagam o que esta dentro da lei... se
o salario mínimo baixasse por lei, e o funcionário ganhasse um
salario mínimo a empresa baixaria esse salario também, se o
sindicato apoiar eles fazem....
Por falar em sindicato o dissídio no final do ano eles já dão logo 8%
no salário na folha antecipado... se o dissídio for 7% só no outro mês
eles descontam mesmo que já tenham pago... eles nunca recompensam
com valores financeiros, apenas com jantares e festinhas...
Esse é o grande defeito daqui... e grana eles tem[...]” (E3 SIC.)
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“Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 SIC.)
• Para ser mais explicito sobre a cultura organizacional será transcrito também um dado que mostra o impacto da cultura existente na empresa e no relato feito em uma resposta via e-mail de um funcionário que nega participar da pesquisa com receio de ser demitido.
“Relutei na possibilidade de responder o questionário.[...] Não quero me expor, por motivos pessoais. Depois de ler o questionário lamento informar mas não posso te ajudar. Prefiro ficar fora dessa. Peço desculpas pela sensação de tempo perdido. [...] temo eu, pode vir a afetar meu emprego.”
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5 Conclusão e Recomendações
Esta pesquisa tem como objetivo investigar, à luz do Modelo Cultural de
Cameron e Quinn (2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de
transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários.
Inicialmente, buscou-se identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa,
à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011). Por meio da análise de documentos publicados
pela internet, constatou-se que a empresa declara ter foco tanto no ambiente externo, quanto
no interno. Ao mesmo tempo ela declara o seu foco para a flexibilidade (não o controle),
característica própria das organizações que atuam em um mercado competitivo e que visam o
sue crescimento.
Essas características são de suma importância, segundo Santos (2000), quando ela
afirma que nenhuma organização reflete, de fato, uma única cultura. Existe, sim, uma
combinação entre elas, sendo umas mais dominantes que outras. Entretanto, parece que na
visão dessa empresa, apenas dois tipos de cultura são declarados: o inovativo e o clã.
Para essa empresa, ela se apresenta tal como se define o modelo cultural inovativo:
ágil e capaz de realizar mudanças rápidas, devido a sua flexibilidade de adaptação e
concorrência no mercado. Mostra-se, ainda, com foco no seu crescimento e criatividade.
Outro tipo de cultura declarado por essa empresa é o modelo clã, que prevê afiliação,
integração e união entre os membros, apoio do gestor e participação nas decisões.
75
Entretanto, quando se buscou identificar a cultura percebida pelos funcionários dessa
empresa, também à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011) e por meio de entrevistas por
pauta, verificou-se que eles percebem duas outras tipologias culturais diferentes: o modelo
hierárquico e o modelo racional, os quais priorizam tanto o ambiente interno, quanto o
externo (respectivamente). Quanto às práticas culturais, eles percebem que essa empresa se
fixa mais no controle, em detrimento à flexibilidade. Percebe-se exatamente o oposto entre os
modelos culturais declarados (altercultura) pela empresa e o percebido pelo funcionário.
O modelo hierárquico se caracteriza pela estabilidade (oposta à flexibilidade), regras,
regulamentos e obediência à autoridade (oposta à criatividade), enquanto que o modelo
racional orienta para o lucro, aumento de produtividade e redução de custos e
competitividade (oposto às ações de apoio às pessoas).
Quanto às convergências e divergências entre a cultura declarada (altercultura) e a
cultura percebida pelos funcionários, constatam-se que elas são muitas. Enquanto a empresa
afirma ter uma cultura inovativa, os funcionários percebem que ela é hierárquica; quando se
declara ter uma cultura clã, percebe-se a cultura racional. Interessante lembrar que esses
modelos culturais. Na verdade, parece que não há um balanceamento entre as culturas, isto
pode tornar disfuncional e as forças culturais seriam evidenciadas como fraquezas (SANTOS,
2000).
Quanto às implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível
conflito entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida por funcionários,
constata-se que existe um clima tenso de um permanente clima de caça aos erros com
punições e demissões gerando insatisfação entre os funcionários que reclamam da empresa
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sobre os aspectos de recompensas e o não compartilhamento de melhores decisões a serem
tomadas. Percebe-se a cultura do “erro” na organização e isto faz com que os funcionários
sejam omissos diante de cenários e situações inesperadas. Essa insatisfação é demonstrada
principalmente nos depoimentos em que a expressão que se assemelha a filosofia de que se as
coisas não saírem de acordo com o protocolo, as demissões ocorrem.
Enfim, conclui-se que diante dos dados levantados através desta pesquisa existe uma
contrastante divergência entre a cultura real e a cultura idealizada pela organização. Segundo
E. J. Hartel e Neal M. Ashkanasy (2010), quando a cultura e o clima organizacional não
caminham em convergência, é gerado um clima organizacional negativo e deixam as pessoas
insatisfeitas, ansiosas e descomprometidas com a empresa.
Logo se pode dizer que o instrumento utilizado, à luz da metodologia de Cameron e
Quinn (2011) adaptada para o método qualitativo demonstrou-se eficaz para avaliar as
divergências diagnosticadas entre as culturas: real e idealizada ou declarada.
Diante dos resultados obtidos nesta pesquisa são descritas algumas sugestões baseadas
nos estudos realizados na referência literária, a fim de melhorar o cenário em vistas a uma
congruência entre culturas organizacionais.
• Através de uma introspecção grupal dentre os membros da equipe, buscar soluções
para uma transição da cultura real do “medo” gerado pela punição percebida pelos
funcionários.
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• Promover incentivos a inovação e novas soluções ao abrir o diálogo e oferecer
prêmios aos funcionários que agirem com responsabilidade, mesmo que errem na
tentativa de inovar na busca de uma solução a um novo problema apresentado.
• Propor uma melhor política de condição de acomodação para tripulantes e
funcionários em geral, na espera de voos para a volta às cidades onde residem.
• Melhorar o sistema de informação e diminuir o número de protocolos rigorosos
existentes e que dificultam o check-in e o movimento na loja comercial da empresa.
De acordo com a metodologia e com os dados coletados nesta pesquisa, propõe-se que
seja aplicada em diversas outras empresas dos mais diferentes segmentos, a fim de aprofundar
e estabelecer as implicações organizacionais diante da existência ou não da miopia cultural
afim de aprofundar mais sobre este tema. Fica também o registro para as futuras pesquisas do
modelo cultural de Cameron e Quinn (2011) no método qualitativo e também para a discussão
mais profunda abordado e denominado nesta pesquisa de “miopia cultural” para ser utilizada
como importante ferramenta de gestão estratégica, comunicação e liderança refletida e
orientada sobre a real cultura que existe na organização.
78
Referências
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79
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80
APÊNDICES
Apêndice A
QUESTIONÁRIO CAMERON E QUINN (2011)
Rara
men
te
Rara
men
te O
corr
e
Oca
siona
lmen
te O
corr
e
Freq
uent
emen
te O
corr
e
Sem
pre
Oco
rre
1) Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.
2) Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
3) Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
4) O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O Cumprimento das regras é muito importante.
5) Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
6) Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
7) O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
81
8) Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
9) Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
10) As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
11) O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
12) O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.
13) Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
14) Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
15) Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
16)
Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.
17) Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
18) O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.
19) Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
82
20) Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.
21) O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
22) Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
23) A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
24) Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.
83
Apêndice B
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE I
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.
Inovativa Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
Racional Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
Hierárquica O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante.
Porque?
Apêndice C
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE II
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.
Inovativa Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.
Racional O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.
Hierárquica Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.
Porque?
84
Apêndice D
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE III
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.
Inovativa As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.
Racional O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.
Hierárquica O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.
Porque?
Apêndice E
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE IV
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
Inovativa Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.
Racional Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.
Hierárquica Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.
Porque?
85
Apêndice F
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE V
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
Inovativa O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.
Racional Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
Hierárquica Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.
Porque?
Apêndice G
QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE VI
Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos
Grupal O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
Inovativa Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
Racional A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.
Hierárquica Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.